Üretimin dağıtım kanallarına itecek şekilde programlandığı bir yönetim biçiminden, "çekime" veya gerçek pazar talebine dayalı ürün ve hizmetler üretmeye odaklanan bir biçime geçmek, güçlü bir hem şirketi hem de üretim ve ticari süreçlerini düşünme ve görme biçiminde reform.
Stokları, satın almaları, bakım faaliyetlerini, kaliteyi, eğitimi, organizasyon ve planlamayı görmenin ve yönetmenin yeni yolu ve sürekli iyileştirme etrafında dönen disiplin, yalnızca yeniden yapılandırmayı gerektirmez. süreçler ve faaliyetler, ama ve hepsinden önemlisi düşünme tarzı.
Taylor endüstrisinin paradigmalarıyla düşünmek artık geçerli değil, tıpkı 1994'te bir mikroişlemcinin saniyede 54 milyon hesaplama yaptığına bir örnek olarak, yalnızca üç yıl sonra saniyede 100 milyon hesaplama yapmaya devam etti ve şu anda saniyede 1.000 milyon civarındadır.
1990'ların ortalarında yaptığımız gibi bugün de bir iş yürütmeyi düşünebilir miyiz? Cevap hayır. Bir işletmeyi Taylor'un 19. yüzyılın sonlarında ve 20. yüzyılın başlarında yapılandırdığı şekilde yürütmenin olanaksız olmasının bir nedeni daha var.
20. yüzyılın başında gezegenimiz 1.300 milyon nüfusa sahipti, bugün zaten 7.000 milyon civarındayız ve şu anda Çin Anakarası olan tek bir ülkede 1.300 milyon kişi yaşıyor. Geçen yüzyılın başında ağır sanayileşmiş beş ülkeden, bugün zaten yüksek endüstriyel gelişmeye sahip en az üç düzine ülke var. Kuşkusuz, işler değişti ve küçük bir şekilde değil. Bu sadece nicel bir değişim değil, aynı zamanda niteliksel bir değişim oldu.
Şirketlerin bu güçlü değişikliklere yanıt vermenin tek bir yolu vardır ve bu da yenilikçilik ve sürekli iyileştirmedir. İnovasyonla, çevredeki güçlü değişikliklerle karşı karşıya kalır ve sürekli iyileştirme ile stratejik ve rekabet avantajlarını sürdürmeyi amaçlayan sonuçları pekiştirme ve ekleme eğilimi vardır.
Sürekli iyileştirme sistemi ve felsefesi olarak Kaizen, yalnızca süreçlerin yeniden yapılandırılmasıyla elde edilen sonuçları pekiştirmek için değil, aynı zamanda hem toplam kalite yönetimini hem de toplam üretken bakım ve "tam zamanında" sistem. "U hücreleri" etrafında organize edilmiş çalışma prosedürleri oluşturun, kanban sistemini uygulayın, düzeni yeniden yapılandırın, yönetim sistemlerini ve kalite güvencesini uygulayın ve kalite çemberleri aracılığıyla ekip çalışmasını teşvik edin, düşünme, yönetme ve çalışma biçiminde yeniden bir mühendislik gerektirir.
Üretim süreçlerini yeniden yapılandırdıktan ve şirketin düşünce tarzının dayandığı kavramları değiştirdikten sonra, hem ürün ve hizmetlerde hem de bunları oluşturan süreç ve faaliyetlerde sürekli iyileştirme uygulamasına devam etmek ancak mümkündür.
Kaizen altında, mevcut süreçlere yeniden mühendislik uygulamadan sürekli iyileştirme imkanı yoktur. Ayrıca Kaizen, yeniden yapılandırma süreçlerinin bir sonucu olarak elde edilen performans seviyelerini korumaya ve iyileştirmeye hizmet etmelidir.
Bir kuruluşun faaliyetlerini ve işlerini anlama ve yönetme yolunda bir radikal reform biçimi olarak yeniden yapılandırma, tam da geleneksel bir kuruluştan oldukça rekabetçi bir kuruluşa geçiş için temel teşkil eden şeydir.
Böylece, Kaizen ve Process Reengineering birbiriyle ilişkilidir ve karşılıklı olarak kendi kendini etkiler. Yeniden yapılandırma, şirketlere yalnızca yeteneklerini kendilerinden daha iyi performans gösteren şirketlerle dengelemelerine değil, aynı zamanda bu avantajları elde etmelerine veya genişletmelerine de hizmet eder. Çevrede gittikçe hızlanan değişikliklerle karşı karşıya kalan yeniden mühendislik, hızlı ve etkili bir yanıt sağlar.
Kaizen Yeniden Yapılandırma Sistemi (SRK ©) bu nedenle, hem süreçlerin ve ürünlerin taktiksel olarak sürekli iyileştirilmesini hem de yeni ve yaratıcı yanıtların oluşturulması yoluyla stratejik olarak güçlü bir yönetim silahıdır. Güçlü bir yaratıcılık ve yenilik bileşeniyle sürekli iyileştirme, hem mutlak hem de göreceli olarak yüksek etkili avantajlar elde etmemizi sağlar.
