Örgütsel bağlamların karmaşıklığı, bizi boğan bilgi tsunamisi, yenilik yapma ihtiyacı ve ortamda meydana gelen sürekli değişiklikler, geleneksel olanlardan daha yüksek düzeyde analiz ve karar verme araçları gerektirir. Bu nedenle, izole birey için ezici olan bu karmaşıklığı idare edebilecek entelektüel kaynakları kullanmak gereklidir. O halde eylem, gerekli nitel sıçramayı üretebilecek grup sinerjisine dayanmalıdır.
Beynimizin dışarıya tek bir organ olarak ortaya çıkan çok sayıda işlevsel alanın birbirine bağlanması yoluyla fikir üretmesi gibi , ekip de kapasitelerini optimize eden çalışma metodolojileri aracılığıyla zihinlerini birleştirmeye çağrılır. Bunlar aracılığıyla, disiplin engellerinde ihlalleri açmak, egoları yumuşatmak ve bireysel konumların savunmasını ortak hedefe açık bir şekilde ulaşmak için takas etmek mümkündür.
Uzun süredir grup düşüncesini inşa etmeye uygun tekniklere sahibiz. Bunlar, bilginin, bireysel katkıların yol boyunca algılanamaz dönüşümlere uğrayacağı ve sonunda kimsenin yazarlık atamaya cesaret edemediği daha büyük büyüklükte kolektif bir fikir haline geleceği şekilde işlenmesine izin veren iyi bilinen ancak az kullanılan araçlardır. kesin. Belki de bu nedenle, genellikle herkes bunu isteyerek kabul etmeye isteklidir.
İşin komik tarafı, bu araçların sezgisel olarak çalışacak şekilde tasarlanması, katılımcıların yaratıcılığını ve yenilikçiliğini aşikar görünenin ötesinde geliştirmesi. Çünkü bilinç kapasitemizi rasyonalitemizin sınırlayıcı kapsamı dışında genişletmek, etrafımızı saran karmaşıklıkla etkili bir şekilde başa çıkmak ancak oradan mümkündür. Sezgi bize rehberlik eder ve adım adım ayrıntılandırmayı başka hiçbir zihinsel aracın başaramayacağı şekilde doğrular.
Elbette, sezgisel olan, rasyonel olanın zıttı olarak görülüyor ve sonuç olarak, neredeyse sadece sayıları ele alması öğretilen yönetim seviyelerinde büyük bir güvensizlik yaratma eğiliminde. Onlar için bu dinamiklerin uygulanması bir zaman kaybı olarak algılanıyor. İki beyin yarıküremiz tarafından temsil edilen her iki dünyanın en iyilerini birleştirme konusunda eğitim alamıyoruz ve bu prosedürü organizasyonlarımızda atma eğilimindeyiz çünkü önemini anlayamıyoruz.
Algunas de las más valiosas herramientas de ese tipo son simples mecanismos de estimación “al tanteo”, que se utilizan para canalizar sensaciones individuales que, por sí solas, no podrían tener una expresión precisa: el diagrama de causas y efectos (Ishikawa), la tormenta de cerebros, el diagrama de afinidad, las técnicas de multivoto, la transferencia de ideas, los diagramas matriciales, la “casa de la calidad” de la técnica QFD (Quality Function Deployment) y tantas otras que, en todo o en parte, no hacen más que guiar la intuición del equipo a lo largo de senderos capaces de aportar soluciones innovadoras para aprovechar nuestras mejores oportunidades.
Özellikle, bu araçların neredeyse tamamı, insanın belirli değerlerin kolayca atanabileceği belirli bir değişkenlik aralığı içindeki oranları takdir etme yeteneğine dayanır (örneğin, Vilfredo Pareto'nun ünlü "80-20" si). Bu değerlerle, belirli bir "nesnellik" derecesi ile geçici sonuçlar elde etmek için rahat bir şekilde çalışabiliriz.
Bu tür enstrümanların önemini en aza indirmek ciddi bir hatadır, ancak en ciddi hata, sadece anlamlarını anlama ve insanları uygun teknikler konusunda eğitme zahmetine girmediğimiz için bunu yapmaktır.
Bu tekniklerin dayandığı nöropsikolojik ilkelerin uygulanması, hedeflerimizi yükseltmeye devam edebilmemiz sayesinde farklı amaçlar için düzinelerce yeni ve faydalı uygulama geliştirmemize yardımcı olabilir. Amaçlara sadık kaldığımız ve onları takip etme konusunda profesyonel olduğumuz sürece, uyguladıkları motivasyon etkisi harika. Bu araçlarla donanmış bir ekip kaybedemez.
Liderler olarak, bu gerçekleri tam anlamıyla anlamanız gerekir. Bir kolektifin zorlu zihinleri, onları nasıl uyumlu hale getireceğinizi bilirseniz ve enerjinizi odaklayabilirseniz , en yüksek kalitede bilgi üretebilir. Neden bu serveti küçümsüyorsun? Motive olmuş bir ekip içinde paylaşılan bilgiler, mümkün olan en iyi bilgiye dönüştürülür ve bu da etik bir çerçeve içinde etkili eyleme götürür. Başka herhangi bir şey toplumumuzda görmeye alıştığımız durumlara yol açar ve gelecek nesillerin alkışlamaya istekli olacağı bir tutum gibi görünmemektedir.
Ancak, bir ekibin üyelerinde, kolektif yönlerin inşasında zihinlerini birbirine bağlamak için gerekli tutumu nasıl oluşturabiliriz? Klasik bireysel performansın kurallarını, gerçek takım çalışması sayesinde zihinsel sinerjiye, iradelerin hizalanmasına ve örgütsel öğrenmeye olanak tanıyan, açıkça karşı çıkan başkalarıyla değiştirmek muazzam bir zorluktur.
Bu, çekingen bir niyetten veya yeni bir iyileştirme projesini duyuran bir konuşmadan daha fazlasını gerektirir, çünkü alışkanlıklara dönüşen paradigmalar ne kadar parlak olursa olsun entelektüelden dönüştürülmez. Paradigmaların ikame edilmesi ancak somut eylemden kaynaklanabilir, çünkü kabul edilmeleri ve hücresel belleğimize kaydedilmeleri için değişikliklere uğraması gereken tüm organizmamızdır.
Bu nedenle, ekip içinde kolektif bir zekanın yaratılması, ancak onu oluşturan zihinlerin birleşik faaliyetinin bir sonucu olarak, iki lider gerekli kültürel değişimi sağlam bir şekilde yönlendirmek için kendisini önüne koyabildiği sürece mümkün olacaktır.
