Lojistik sistem analizi

özet

Lojistik zinciri TOC'a dayalı bir yaklaşımla yönetmenin önemini ve bunun hizmet şirketlerinin performansına yansımasını analiz ettikten sonra, bu çalışma, bu faktörleri oluşturan faktörlerin her biri arasındaki ilişkiyi sağlamaktan sorumludur. lojistik sisteminin yanı sıra onları geliştirmek için bir teknoloji.

Yapılan teorik analiz, lojistik sistemlerinin analizinde fiziksel kısıtlamaların yönetimi için Modelin formülasyonunun tortusudur. Herhangi bir şirketin temel temeli, üç temel alt sisteme dayanan lojistik sistemidir: Tedarik Yönetimi, Dönüşüm Yönetimi ve Dağıtım Yönetimi; girdileri çıktılara dönüştürmekten sorumlu olan, aralarında koordinasyon aşamasını oluşturan bir ilişki vardır, bununla yakından ilişkilidir, her köşesinde modern şirketlerin başarısını belirleyen ana unsurları bulan iş üçgeni: İK, pazar ve lojistik sistemi,bunların birbiriyle ilişkisi ve üst yönetimin bunlar üzerindeki etkisi, kurumların gelecekteki performansını ve dolayısıyla her birinin izleyeceği yolu garanti eder. Üst aşamada, sistem, performansını "Engelli Etki" (Abat; Caballero; Molina) koşullarını engelleyen eylemlerini (kısıtlamalarını) engelleyen iç ve dış faktörlerden etkilenecektir. hizmet düzeyinizi sahip olduğunuz olanaklara ve her bir eyleminizin ölçüsü olacak müşterilerin isteklerine göre planlayın, bu nedenle bu modelin işlevi, nerede ve ne olursa olsun müşteri memnuniyetini en üst düzeye çıkarmaktır. kısıtlama. LA META yolunda son aşama olarak iyileştirme ancak hizmet seviyesi,Sembolik olarak, şişenin üst kısmında müşteri memnuniyeti ile mükemmel uyum sağlar ve bilgi akışı önerilen hedeflere uygundur.

İşletmenin karşılık verdiği faiz gruplarının ürün / hizmetteki tüm bu değer yaratma sürecine büyük oranda dahil olacağını, darboğaz üzerinde baskı oluşturacağını veya işletmenin çıkarlarına cevap vermek için gerekli kapasiteye sahiptir, bu nedenle müşterilerle aynı özenle ele alınmalıdır, çünkü dolaylı da olsa sonunda tedavi edileceklerdir.

Fiziksel kısıtlamaları yönetme prosedürü dört temel aşamadan oluşur. Bunlar, tanımlarını, amaçlarını, görevlerini ve yöntemlerini açıklayan kısaca aşağıda yansıtılmıştır. Yanı sıra nihai hedefi gerçekleştirmek için uygulanması gereken teknikler.

Aşama I. Sistemin karakterizasyonu.

Bu aşama araştırmacıyı incelenen varlık ile tanıştırmayı amaçlamaktadır.

Hedefler:

Organizasyonun tanıtılması ve karakterizasyonu Organizasyonun uzun vadeli stratejik hedeflerinin bilinmesi Şirketin lojistik sisteminin kapsamının sınırlandırılması, analiz sınırlarının belirlenmesi.

ev işleri:

2.1 Sistemi karakterize edin.

Karakterizasyonda, sistemi oluşturan tüm parça ve bileşenler hakkında ayrıntılı bir çalışma yapılacaktır.

2.1.1 Servis biriminin karakterizasyonu.

Kuruluşun mevcut durumunun küresel bir analizi yapılacaktır; buna örgütün kısa bir tarihi incelemesi, müşterilerle olan ilişkinin yanı sıra rakipler, organizasyon yapısı ve işgücünün özellikleri de dahil edilecektir. Karakterizasyonda, aşağıdakiler gibi hususlar: diğerlerinin yanı sıra, işletmenin konumu, ulaşılan değer ve ayrımlar da ortaya çıkmalıdır.

2.1.2 Sistem sınıflandırması.

Üretim veya hizmet sistemleri türleri, Doktorlar Ana Julia ve Acevedo tarafından belirlenen kriterler dikkate alınarak, dış ve iç faktörlerin etkisiyle verilen bir dizi özellik tarafından belirlenir. Bunlar: üretici-tüketici ilişkisi, üretimi gerçekleştirme yolu ve optimize edilecek unsur.

Sistemin türüne ve üretim veya hizmet sürecinin özelliklerine bağlı olarak üretici-tüketici ilişkisi farklı sınıflandırma kriterlerine sahiptir.

Üretim, belirli bir envanter seviyesini korumak amacıyla depoya verildiğinde, tüketiciler taleplerini söz konusu rezervlerden alırken, sistem depoya karşı çalışır. Arzda herhangi bir beklenmedik durumdan kaçınmak için, envanterde bir güvenlik payı ile çalışmak gelenekseldir.

Müşteri ürün veya hizmeti önceden saklamadan doğrudan alırsa, önceden teminat olmaksızın doğrudan bir teslimat buluyoruz; Öte yandan, üretim veya hizmet teslim edilmeden önce elde edilirse, tüketiciye ulaşana kadar geçici olarak saklanması gerekir, bu durumda kapsama alanı ile doğrudan teslimat söz konusudur.

Kendi adına, üretimin gerçekleştirilme şekli, sistemin spesifik çalışmasına yol açacak bir grup faktör tarafından belirlenir.

Üretim veya hizmet yıl boyunca ritmik olarak yürütüldüğünde veya genellikle üretim veya hizmet sunumunun ritminde çok az bir etki meydana gelmesi ritimle olacaktır.

Programlanan üretimi gerçekleştirmenin yolu, talebin seviyesi ve davranışının ne olacağı konusunda kesin bilgiye bağlıdır. Bu sistem üç şekilde olabilir:

sabit miktarda programlanır: her açılışta parti boyutu aynı olduğunda, yani sabittir; sabit frekansta programlanır: başlatma frekansı sabit olduğunda, her başlatmanın parti boyutu farklı olabilir; programlanmış Düzensiz: Hem toplu iş boyutu hem de başlatma sıklığı değişiklik gösterir.

Öte yandan, talebin seviyesi veya davranışının ne olacağı hakkında kesin bir bilgi yoksa ve bu planlanan dönemin yürütülmesi sırasında gerçekleşirse ve talep, üreticiye talep veya sipariş üzerine, tüketici tarafından yapılır. üretim çalıştırmak sipariş başına olacak.

Değerlendirilecek bir başka özellik de optimize edilecek unsurdur: döngü süresi, enerji kullanımı, iş gücü kullanımı, kapasite kullanımı veya hammadde kullanımı olabilir.

Hizmet birimleri için bir başka sınıflandırma şekli de Schmenner tarafından önerilen hizmet matrisini dikkate almaktır. Bu matris, hizmetlerin bulunma şeklini gösterir. Bu dört tür servis işlemi gösterir: servis fabrikası (düşük etkileşim ve adaptasyon ve emek yoğunluğu), servis atölyesi (belirli bir adaptasyon derecesine sahip yüksek otomasyonlu hizmetler), kitle servisi (yüksek seviye işgücü ve düşük etkileşim ve adaptasyon) ve profesyonel hizmetler (yüksek düzeyde adaptasyon ve çok az otomasyon).

2.1.3 Hizmet döngüsünün açıklaması.

Tüm hizmetler bir servis döngüsü dahilinde sağlanır. Döngü, müşterinin servis dağıtım sistemiyle ilk temas ettiği noktada başlar. Müşterinin tesisteki herhangi bir kişiyle yaptığı her sonraki temasta devam eder. Bu adımların her birinde müşteri, işletmenin ihtiyaçlarını karşılayıp karşılamadığına dair bilinçli ve bilinçsiz bir izlenim bırakır.

Hizmet döngüsü, müşteri işimizle her iletişim kurduğunda etkinleştirilir. Bununla organizasyona müşterilerin gözünden bakabilir ve işi kendi bakış açılarından görebiliriz.

Bu ad, müşterinin sistemi oluşturan parçaların her birinde, varıştan işten çıkarılma anına kadar hizmeti algılama biçiminin ayrıntılı bir açıklamasını içerir.

2.1.4 Verimlilik göstergeleri.

Bir sistemin performansının değerlendirilmesinde, kalite ve üretkenlikle yakından ilişkili olan üç kriter vardır: verimlilik, etkililik ve etkinlik. Bununla birlikte, bazen yanlış yorumlanır, yanlış kullanılır veya eş anlamlı olarak kabul edilir; Bu nedenle, tanımlarını ve kalite ve üretkenlik ile ilişkilerini açıklığa kavuşturmak uygundur.

Verimlilik: kaynakların kullanımını veya faaliyetlerin iki anlamı ile yerine getirilmesini açıklamak için kullanılır; birincisi, kullanılan kaynak miktarı ile kullanılacak tahmini veya programlanan miktar arasındaki ilişki olarak; ikincisi, kullanılan kaynakların ürünlere dönüştürülme derecesi olarak kullanılır. Her iki tanım da verimliliğin bir yönüyle yakından bağlantılıdır: kaynakların kullanımıyla; bununla birlikte, daha önce de belirtildiği gibi, ürün veya hizmetin kalitesini fazla hesaba katmaz, bu nedenle üretkenliğin anlamının bir kısmını ifade eder. Verimliliğin öneminin abartılması, kaliteli kaynakların ve verimliliğin yönetimine daha fazla önem vermemizi sağlıyor. Bunlar sözde verimlilik stilleri: bütçe uyumluluğunu harcama,uygun saatlerin kullanımı, faaliyetlerin yürütülmesi, vb., verimliliğin karakteristiği olan çok yaygın ifadelerdir.

Bununla birlikte, sınırlamaları nedeniyle, verimlilik kavramı, kaynakları yaptığımız kullanım yoluyla her zaman maliyet fikrini aklımızda tutmamıza neden olmaktadır.

Etkililik: elde edilen sonuçlar ile kendimiz için belirlediğimiz sonuçlar arasındaki ilişkidir ve planladığımız hedeflerin yerine getirilme derecesini açıklar: üretilecek miktarlar, sahip olacak müşteriler, sipariş vermek için sipariş vb. Etkinliği tek kriter olarak değerlendirirken, sonuç ne olursa olsun, sonuç ne kadar önemli olursa olsun dikkat çeken stillere girer. Etkililik, daha büyük ve daha iyi ürünlerin (amaca göre) elde edilmesi üzerindeki etki yoluyla üretkenlikle bağlantılıdır, ancak kaynakların kullanımı kavramından muzdariptir.

Etkinlik: yaptığımız işin, sunduğumuz ürün veya hizmetin etkisine değer verir. Kendimizi hem miktar hem de kalite olarak belirlediğimiz hizmet veya ürünü% 100 etkililikle üretmek çok geniş değildir, ancak müşteriyi gerçekten tatmin edecek veya pazarımızı etkileyecek olanın yeterli olması gerekir. Sonuç çıkarılabileceği için, kalite (kullanım için uygunluk, müşteri memnuniyeti) olarak tanımladığımızla yakından ilişkili bir ölçüttür, ancak ikincisinde geniş anlamda (sürecin kalitesi, sistemlerin, kaynakların) kullanılması gerekir. önceki iki kriterle birlikte.

2.1.5 Finansal oranların hesaplanması.

Bu analiz, sistem tarafından para üretiminin ne ölçüde bulunduğunu ve hangi unsurların gelişimini yavaşlattığını belirlemek amacıyla gerçekleştirilir. Bunun için bilanço ve gelir tablosundan alınan verilere güvenmek gerekir. Bu bilgilerden finansal oranlar hesaplanır:

Ödeme Gücü Sebepleri

1. Ödeme gücü: değeri ikiden büyükse genellikle kabul edilebilir olarak kabul edilir, ancak kabul edilebilir bir değerin kesin olarak belirlenmesi büyük ölçüde şirketin faaliyet gösterdiği alana bağlıdır. Bir borç ödeme oranının bir hizmet şirketinde kabul edilebilir olduğu düşünülse de, bir imalat şirketinde kabul edilemez.

…(bir)

Sistem çözücü ise, işletmenin kısa vadeli kısa vadeli borçlarını ödemek için yeterli dönen varlığa sahip olduğu anlamına gelir.

2. Likidite: Bu, şirketlerin ödemelerini hemen yapmak zorunda olma ihtimalini gösterir.

…(iki)

Mevcut borçlarını oldukça kısa vadede ödemek için yeterli paraya sahip olduğunda, sistem sıvıdır. Bu ilişki birden fazla olmalıdır, aksi takdirde işletme likit olmayan kabul edilir.

3. Borç Oranı: sistemin faaliyetlerini geliştirmek için ne ölçüde yatırım yaptığını bilmenizi sağlar.

… (3)

Her sistemin gelişmek için yatırım yapması gerektiği, bu nedenle borçları daraltması gerektiği, bu yüzden bu oranın sıfıra eşit olmaması ve 0.30 - 0.60 arasında oluşturulan optimal bir aralıkta hareket etmesi gerektiği belirtiliyor. asgari miktarda borçluluk olmalıdır. Bu değerin altında, sistemin faaliyetlerinde çok az gelişme olacaktır; Üst limitin üzerinde, çok fazla borcunuz olduğu için iflas etme riskiyle karşı karşıyasınız.

Bu aralıkta hareket etmek ve yukarıdaki nedenlerle karşılaşılan zorluklar nedeniyle, işletme borçlarını ödemek için uygun koşullarda olmayacaktır, bu nedenle borçlanmaya devam etmek için dikkatli olunmalıdır.

Faaliyet nedenleri.

1. Stokların rotasyonu:

… (4)

Dönüşüm sürecinin ne ölçüde geliştirildiğini gösterir. Bu değer ne kadar yüksek olursa o kadar iyidir. Tarihsel değerleri veya ait olduğu dal ile karşılaştırılır.

2. Toplama döngüsü:

… (5)

Nerede: Toplama için TÞ terimi ayarlandı.

Bu döngünün nasıl geliştiğini gösterir: eğer bu değer belirlenen terimden daha azsa, toplama faaliyetinin iyi bir davranışını gösterir; aksi takdirde şirketin likiditesini etkileyebilecek bu faaliyetteki gecikmeleri gösterecektir.

3, ödeme döngüsü:

… (6)

Nerede: TÞ ödeme için son tarih.

Bu etkinliğin ne ölçüde davrandığını gösterir. Bu değer belirlenen süreden büyükse, ödemelerinizi gerçekleştirmek için yeterli sistem olmadığını gösterir.

Karlılık nedenleri

1. Satışların varlıklara oranı:

… (7)

Yatırım yapılan kaynaklara göre elde edilen geliri gösterir. Sisteme yatırılan ağırlığın ne kadarının girildiğinin bir ölçüsüdür. Bu değer mümkün olan en yüksek değer olmalı ve geçmiş değerleriyle karşılaştırılmalıdır.

2. Kâr marjı:

… (8)

Süreç ve diğer giderlerle ilgili maliyetler çıkarılarak elde edildikleri için kar satışların bir parçasını oluşturur, bu ilişki satışların bir kısmının kârı temsil ettiğini ve bu değerin çoğunluğu temsil etmesi gerektiğini ifade eder.

3. Yatırım getirisi:

… (9)

Yatırım yapılan kaynakların ne ölçüde geri kazanıldığını gösterir. Düşük bir değer, bu iyileşmenin yavaş olduğunu veya tam tersini gösterir.

Tüm bu nedenler, bu faaliyeti destekleyen unsurları belirlemek için ayrılmaz bir şekilde değerlenir.

Elementler	U / M	Plan	Gerçek	Sapma
Malzeme Giderleri
Maaş Giderleri
Amortisman
Diğer giderler

2.1.6 Ekonomik verimlilik göstergelerinin analizi.

Ekonomik verimlilik göstergelerinin analizi, davranışlarını bilmek ve dinamiklerini değerlendirmek amacıyla yapılır. Bunun için, sistemin ekonomik faaliyeti ile ilgili belgelerin incelenmesine güvenmek gerekir: dönemin ekonomik dengesi, ekonomik göstergelerin sonuçları, vb. Değerlendirmeleri büyüme trendleri ile plandan ve önceki dönemden sapmalar dikkate alınarak yapılır.

Bu analizi yapmak için, aşağıdaki formüle dayalı kârların hesaplanmasıyla başlayacağız:

… (10)

Bu göstergenin sonucu, gelir ve maliyetlerin davranışı ile belirlenecektir. Toplam giderlerde sapma olsaydı, bunlara şunlar neden olurdu:

üretim veya hizmet maliyetlerindeki değişiklikler, süreç dışındaki giderlerdeki değişiklikler.

Toplam giderlerin en büyük ağırlığı üretim maliyetlerine düşer, bu nedenle değerlerindeki herhangi bir sapma onlarla ilişkilendirilir. Üretim maliyeti aşağıdaki gibi analiz edilir:

üretim maliyetinin küresel davranışı: gerçek değer planla karşılaştırılır ve sapma belirlenir; unsurlara göre davranış: üretim maliyeti doğası gereği süreç unsurları (nesneler, araçlar, kuvvet) ile ilişkilendirilir bu unsurların her birinin toplam değerini ne ölçüde etkilediğine karar verilecek olan malzeme gideri, maaş gideri, amortisman ve diğer giderler:

Malzeme harcamalarındaki sapmaları analiz etmek için, aşağıdaki ifade yoluyla bir ekonomi mi yoksa masraf mı oluşturduğunu değerlendirmeye devam ediyoruz:

Nerede: ESMCP Þ ekonomi veya üretim maliyetine fazla malzeme.

ESMI Þ ekonomi veya dolaylı malzemelere ek ücret;

ESMD Þ ekonomi veya doğrudan malzeme harcamaları;

GMIR gerçek gerçek dolaylı malzeme gideri;

GMIP indir dolaylı malzeme giderini planlayın;

GMDR gerçek gerçek doğrudan malzeme harcamaları;

GMDP Þ doğrudan malzeme harcama planı;

ICP compliance plan uyumluluk endeksi.

Olumlu bir değer elde edilirse, malzeme harcamalarında fazla harcama olduğunu ve davranışının üretim maliyeti için elverişsiz olduğunu, negatif ise tasarrufları göstereceğini gösterir. Malzemelerin masrafında fazla harcama varsa, bunun nedeni şunlar olabilir:

tüketilen miktardaki değişimler (VQ); tedarik edilen miktarlardaki değişimler.

Analiz edilebilecek diğer bir unsur, amortisman davranışıdır, amortismanda herhangi bir sapma varsa, üretken sabit varlıkların değerindeki değişikliklerden kaynaklanır, bu yüzden nasıl değiştiğini analiz edeceğiz:

yapısı: hangi sabit varlıkların değiştiğini tanımlamak, bileşimi: sabit varlıkların yüzde kaçının üretken olduğunu analiz etmek.

Her iki durumda da artışın sürece ilişkin varlıklarda meydana geldiği ve en yüksek ağırlığın üretken duran varlıklar tarafından elde edildiği gözlemlenmelidir.

Verim, amortisman değerinde farklılıklar olup olmadığı analiz edilir. Üretken duran varlıkların değerindeki bir artış, getirilerindeki artışa karşılık gelmelidir. Aksi takdirde, üretim maliyeti üzerinde olumsuz bir etkisi olacak olan verimli bir destek olmadan amortisman gideri oluşacaktır.

Ayrıca, verimlilik, maaş fonu, ortalama maaş, vb. Gibi diğer göstergelerin davranışları da analiz edilebilir.

Performans dinamikleri, sürecin verimliliğini sistematik olarak artırma olasılığından başka bir şey değildir; üretkenliği karakterize edenlerin artış eğilimi göz önüne alındığında, bir önceki yılın aynı dönemine göre elde edilen ekonomik verimlilik sonuçları kontrol edilerek değerlendirilmelidir.

2.1.7 Değer Muhasebesi.

Her ne kadar Goldratt'ın TOK'da söz ettiği finansal alanın bazı yönleri yukarıdaki göstergelerde örtük olsa da, iş performansını değerlendirmek için en uygun olarak tanımladığı şeyleri vurgulamak gerekir:

Oluk, sistemin satış yoluyla para üretme hızıdır; envanter, sistemin satmayı düşündüğü şeyleri satın almak için yatırım yaptığı tüm paradır; işletme gideri, sistemin envanteri üretime dönüştürmek için harcadığı tüm paradır. Küresel göstergeler olarak şirketin net kârı, yükümlülüklerini yerine getirdikten sonra elinde tuttuğu para miktarı; YG, yatırılan para ile elde edilen para ile nakit akışı arasındaki karşılaştırma, şirketin nakit girişlerinden ve çıkışlarından düştüğü gerçek para mevcudiyeti olarak karşılaştırılır.

Üretim hacminin artması ve stokların ve işletme giderlerinin olumsuz bir şekilde değişmemesi durumunda, net kâr, yatırım yapılan sermaye getirisi ve nakit akışı artar; Aynı durum işletme giderleri azalır ve üretim hacmi ve stoklar olumsuz bir şekilde değiştirilmezse oluşur; Öte yandan, stokların düşmesi ve üretim ve işletme giderleri olumsuz bir şekilde değiştirilmiyorsa, sadece yatırım yapılan sermaye ve nakit akışının getirisi etkilenir ve net kar değişmeden kalır. Bu durumların yerine getirilmesine bakılmaksızın, şirketin Hedefe doğru gittiğini söyleyebiliriz.

2.2 Kurumun uzun vadeli hedeflerini ölçmek.

Organizasyonun uzun vadeli hedeflerini ölçmek için stratejik planlama yapmak gerekir. Misyon ifadesinin hayati önemi vardır.

Bir örgütün misyonu varlık sebebi, enerjilerini ve yeteneklerini harekete geçiren hedeftir. Bir aidiyet duygusu geliştirmek için liderlerde ve işçilerinde amaç birliği arayışının temelidir. Topluma en önemli katkısıdır. Misyonun net tanımı olmadan hiçbir kuruluş ilerleyemez.

Bir misyon bildirimi, daha büyük amacın, örgütün varlığını haklı gösteren en geniş nedenin ve ona bağlı destek, zaman ve kaynakların kısa bir açıklamasıdır. Yukarıdakilerden yola çıkarak, bir görevin amacının belirli amaçları ortaya çıkarmak değil, genel bir yön, kurumun gelişimini motive eden ve ona rehberlik eden bir felsefe vermek olduğu anlaşılmaktadır.

Her organizasyonun iki görevi vardır: biri ekonomik diğeri sosyal, mantıksal olarak, ikincisi birinci. Ekonomik misyon, kritik kârlı olma ihtiyacını ifade etse de, sosyal misyon hem istihdam yaratma ve profesyonelleri geliştirme gibi spesifik olmayan yönleri hem de sektöre ve adanmış olduğu faaliyete göre belirli yönleri ifade eder: öğretim, sağlama, vb.

Belirli özellikleri karşılaması gerekir:

Sattığı ürünü değil, kuruluşun sunduğu hizmeti ifade edin; Kuruluşun üyelerinde olumlu değerler geliştirmeye ve teşvik etmeye yöneltilmelidir; Kuruluşun dışına, genel olarak toplumun ihtiyaçlarına ve bireyler; Uzun vadeli gelecek odaklı, geçmiş olsun. Sadece değişikliklere cevap vermekle kalmaz, aynı zamanda onları teşvik etmelidirler; Hem kuruluşun bileşenleri hem de hizmeti alan kişiler için güvenilirliğe sahip olun. Herkes misyonu bilmeli, anlamalı ve paylaşmalı; basit, açık ve doğrudan olmalı. Aşırı uzun görevler, fikirlerle dolu, güzel amaçlar ve güzel kelimeler işe yaramıyor; özgünlük içeriyor. Farklı bir şey yapılmalı, daha iyi,Bizi ayıran ve gururla dolduran ve hizmet ettiğimiz insanlardan tanınırlık kazanan; Eşsiz olmak. Organizasyona onu diğerlerinden ayıran sosyal ödevi açıklığa kavuşturun, ancak onu yerine getirmemize yol açan birkaç somut ve ölçülebilir hedefe ayrılabilecek kadar geniş olmalıdır; pratik, spesifik ve ulaşılabilir sonuçlar. İnsanca mümkün olanı başarmak, ideal olarak arzu edileni elde etmeye çalışmaktan daha iyidir; en azından iki veya üç yılda bir sürekli olarak gözden geçirilmek ve gerekirse güncellenir ve yeniden tanımlanır. Hiçbir insan kurumu ebedi değildir, hepsi zamanla değişir ve misyon ebedi olsa da, belirli hedefler değişebilir.

Misyon:

Organizasyon üzerinde derin bir etkisi olacak değişiklikleri önleyin; Çalışanlara, müşterilere ve diğerlerine, büyüme birimlerinin kimliğini ve anlayışını sağlamak; Stratejik seçenekler üretmek ve projelendirmek için bir araç sağlamak; Organizasyon üyelerinde olumlu değerler geliştirmek görevlerin yerine getirilmesini kolaylaştırır.

Misyon, bir şirketin stratejik planlamasında en önemli adım olduğu için, aşağıdaki adımlardan oluşan, detaylandırılması için tasarlanan sürece sıkı bir şekilde uyulması gerekmektedir:

Üst yönetim tarafından başlatılması ve dikkat edilmesi; Yönetim ve işçi temsilcilerinin diğer düzeylerine katılım ve bağlılık; Takımın kavramsallaştırılmasında hazırlanması; Misyonun ifadesinin hazırlanması; Gözden geçirme ve geri bildirim; Onay ve taahhüt.

Kuruluşun misyonu tanımlandıktan sonra, müşterilerinizin, çalışanlarınızın, yöneticilerinizin ve diğer önemli kişilerin onu nasıl görmek istediklerinin kısa bir felsefi temsili olduğu için bir vizyon bildirimi yapmak büyük önem taşır. Şirketin geleceğine büyük ilgi duyanlara ilham vermek ve motive etmek için tasarlanmıştır.

Vizyon, bir dizi değer ve ulaşılması istenen ideal bir durumun tanımıdır. Doğru formülasyonu için bir tane yapmak gerekir:

Stratejik analizde elde edilen bilgilerin değerlendirilmesi; Vizyonun tanımı ve onaylanması; Geri bildirim ve tespit: Burada, tanımlanan misyona uygun olup olmadığı, gerçekleştirilmesine gerçekten katkıda bulunup bulunmadığı ve başarısının kurumun elinde olup olmadığı kontrol edilecektir.

Bir vizyonun belirlenmesinde ortaya çıkabilecek ana yetersizlikler:

Misyona yabancı bir vizyon tanımlayın, vizyon oluşturulduktan sonra misyonu ile uyumlu hale getirmek için gereklidir; Görünmediklerinde rakamlar üzerinde ısrar edin, temel şey nitel olabilir; Geri bildirim ve ayarlama olmadan fikir üretme süreçlerini geliştirin; Unsurlara aşırı vurgu yapın dışsal, yapabildiklerinizden istediğiniz şeye geçin, içsel ve dışsal faktörler arasındaki ilişkileri analiz etmeden bir vizyon oluşturun.

Vizyonun tanımı tamamlandıktan sonra, şirketin çevresi ile ilgili mevcut ve potansiyel durumunun birlikte değerlendirilmesini sağlayacak iki paralel analizin yapıldığı stratejik teşhis yapılır.

Kuruluşun dış stratejik konumunu tanımlamak için, onu etkileyen faktörlerin tehdit veya fırsat şeklinde ortaya çıkıp çıkmadığı belirlenirken mikro ve makro ortamın bir analizi yapılır.

Tehditler, sistemin çalışmasını etkileyen ve görevin yerine getirilmesini engelleyen veya önleyen etkileri ile önlenemeyen çevresel faktörlerdir.

Kendi açılarından, fırsatlar çevrede kendini gösteren, organizasyon için avantajları temsil eden faktörlerdir ve bu doğrultuda hareket ederek bunlardan rahatça yararlanmak mümkündür.

Bu faktörlerin tanımına dayanarak, dış faktörler değerlendirme matrisi hazırlanır.

Daha sonra örgütün iç kapasitelerini, yani ana güçlü ve zayıf yönlerini tanımlamayı ve değerlendirmeyi amaçlayan kurumun iç teşhisi yapılır.

Güçlü yönler, görevin yerine getirilmesini destekleyen kilit iç faktörlerdir, zayıf yönler de görevin yerine getirilmesini engelleyen temel iç faktörlerdir.

Bu faktörler analiz edildikten sonra, sahip oldukları yoğunluk derecesini belirlemek ve böylece örgütün iç stratejik konumunu tanımlamak için iç faktörlerin değerlendirme matrisi gerçekleştirilir.

Bu matrislerin gerçekleştirilmesi için, daha önce analiz edilen faktörler listelenmeli ve aşağıdaki kriterlere göre sınıflandırılmalıdır:

güç ve en önemli fırsat => 4 güç ve daha az önemli fırsat => 3 zayıflık ve daha az önemli tehdit> = 2 zayıflık ve daha önemli tehdit> = 1

Daha sonra toplamı 1'e eşit olması gereken bu faktörlere ağırlık verilir. Ağırlık, bu faktörlerin her birinin sınıflandırması ile çarpılır Son olarak, bu çarpımın toplamı belirlenir ve bu da dahili stratejik pozisyonla sonuçlanır. ve kuruluşun dışında. Sonuç 2,5'ten azsa, kuruluş zayıf veya tehdit edici bir durumla karşı karşıyadır; aksine, bu değerden büyükse, durum güçlü veya fırsatçıdır.

Bu analiz yapıldıktan sonra SWOT matrisi oluşturulur. MEFE ve MEFI matrislerinde 1 ve 4 puan alan tüm faktörler listelenmiş, daha sonra kadranlar ve puanları arasında bir etkileşim yapılmıştır. En yüksek puana sahip kadran, işletmenin bulunduğu çeyrek daire olacaktır.

Aşama II. Lojistik sistem analizi.

Mevcut aşamada, sunabileceği kısıtlamaları belirlemek için tüm lojistik sistemi teşhis edilir.

Hedefler:

bağlantılarının her birindeki mevcut rezervleri tespit etmek, teklif edilen hedeflere ulaşılmasını engelleyen kısıtlamaları belirlemek.

Bu aşamada, lojistik zincirindeki bağlantıların her birinin bir karakterizasyonu yapılacak ve farklı özellik ve göstergelerin kullanımından potansiyelleri belirlenecektir.

ev işleri:

2.3 Analiz edilen lojistik sistemini oluşturan alt sistemleri tanımlamak.

Lojistik, gerekli ürünlerin endüstriyel üretim ve hizmet süreçlerinde, doğru miktarlarda, doğru zamanda ve doğru yerde hareket ve tedarik ile ilgilidir. Organizasyonlarda geliştirilen beş temel fonksiyondan başlayarak: tedarik yönetimi, süreç yönetimi, fiziksel dağıtım, entegre planlama ve kalite güvencesi.

Her bir işlevin analizinde, insan kaynakları yönetiminin faaliyete dayattığı gereklilikler ve aynı zamanda bu yönetimin şu anda kuruluşlara dayattığı gereklilikler göz önüne alındığında.

Lojistik bütünleştirici ve sistemiktir. Mekanlarını açıklığa kavuşturmak ve temelleri, misyonu, bileşenleri, ortamı, entegratörleri ve değerlendiricileri belirlemek için, lojistik fonksiyonunun sistem yaklaşımının sırasına ve içeriğine göre analiz edilmesi gerekir.

Şirketlerin kendi özelliklerine sahip olduğunu ve her birinin lojistik alt sistemlerini misyonlarına göre ağırlıklandırdığını göz önünde bulundurarak, bu aşamada sistemin lojistik zincirinin bileşenlerini ve yazarların temel kabul ettiği alt sistemleri analiz etmek için araçlar sağlanır. sağlanacak hizmetin yerine getirilmesi için.

2.3.1 Lojistik Haritanın Hazırlanması

İncelenen varlığın lojistik haritası, etkileşimler kümesini ve lojistik zincirindeki bağlantılar ile bunların kuruluşun diğer işlevleri arasındaki ilişkiyi grafiksel olarak görselleştirmek için hazırlanmalıdır. Yukarıda belirtilen haritayı yürütmek için, önerilen metodolojinin daha iyi anlaşılması için şirketi ve lojistik sistemini genel bir şekilde kavramsallaştırmak uygundur.

2.4 Müşteri Analizi.

Her hizmet sürecinde müşteri temel bir unsur olarak öne çıkar, bu hizmetin ihtiyaçlarını karşılaması gerektiği anlamına gelir ve yönetim, kuruluşun başarısı için maksimum itici güç olarak kaliteyi yönetmekten sorumludur. bunun üyeleri, yöneticiden son kişiye, ezici bir felsefede, iş yapma, görevleri yerine getirme ve müşteriler tarafından algılanan iyi bir hizmet varsa, bunun lehte bir oy vereceğini akılda tutarak, sonuç alma kâr anlamına gelecek; bu nedenle, müşteri memnuniyetinin derecesini ve hangi durumda müşterilerin değerlendirilmesinde hizmet düzeyini bilmenin önemi.

2.4.1 Servis seviyesinin hesaplanması.

Bu analiz için Müşteri Memnuniyeti Derecesinin ölçülmesinin bilinmesi gerekir: Öncelikle verilen hizmetin tasarımına bağlıdır, bu değer onun değerlerine ve ikincisine uygun olmalıdır. yapılan hizmet ile tasarım şartnameleri arasında anlaşmanın olduğu Normalde, kuruluşlar müşterinin hizmetin kendi tasarımı hakkındaki görüşlerini kontrol etmeyi ve yoklamayı unutarak bu son konuya daha fazla dikkat ederler; Hizmet özellikleri karşılanmış olsa da, belirli bir memnuniyetsizlik derecesine sahip müşteriler olabilir.

Müşteri memnuniyetini hizmet tasarımından ölçmek için aşağıdaki satırlar dahil edilebilir: ürün özellikleri (içerik, renk, görünüm, koku, tat, çeşitlilik, sıcaklık, sunum vb.); teslim süresi (talep ile hizmetin sunulması veya sağlanması arasındaki süre); sunulacak veya gönderilecek parti veya minimum miktar; dikkat ve tedavi.

Bu niteliklerle (departmanlar ve hizmetler için spesifik hale getirme), bilgi ölçme ve toplama araçları, müşterinin hizmetin tasarımında veya yeniden tasarımında dikkate alınabilmesi için algı ve beklentilerini değerlendirmek üzere tasarlanmalıdır. Bu anlamda şu şekilde devam edin:

Hizmetin özniteliklerini belirleyin ve doğrulayın; Değerlenecek özniteliklerle müşterilere ağırlık verin; Müşterinin hizmetin her özelliğine değer verecek ölçeği tanımlayın; Tek bir göstergede nicelemek için her memnuniyet seviyesine sayısal bir değer atayın memnuniyet derecesi; Bu veya başka bir hizmet veya göstergedeki sorunlara veya sapmalara, sürekli iyileştirme adımlarına göre bilgileri toplamaya, işlemeye ve geliştirmeye devam edin.

Müşteri memnuniyeti analizini tamamlamak için Marcia Noda tarafından servis birimleri için tasarlanan dış müşteri memnuniyeti endeksi hesaplanmaktadır.

… (14)

Bu endeks, sunulan hizmetlerde mükemmeliyetin bir sonucu olarak müşteri memnuniyetini en üst düzeye çıkarmayı amaçlamaktadır. Bunu ölçmek için, müşterilerin kriterlerini toplamak için farklı araçlar kullanılabilir: doğrudan gözlem, görüşme, tekrar ziyaretleri ve anketler (nitel ve nicel).

Anketi kullanarak bu hesaplamayı yapmak için, bu durumda N büyüklüğünde sonlu bir popülasyon için örneklem büyüklüğünü aşağıdaki ifadeden belirlemek gerekir:

Nüfusun büyüklüğü kadar çok anket uygulanacak ve bunlardan müşteri memnuniyeti göstergesinin mevcut durumu (Ea) belirlenecek, bu da işletmenin elde etmek için belirlediği memnuniyet endeksi durumu ile karşılaştırılmalıdır.

Hizmet seviyesi lojistik sisteminin tasarımına ve çalışmasına bağlıdır.

Hizmet Seviyesi = f (lojistik sisteminin tasarımı, işleyişi lojistik sisteminin).

Müşteri hizmetlerinin bileşenleri şunlar olabilir:

ürün güvenilirliği, bulunabilirliği, tutumu, ürün kalitesi.

Hizmet seviyesi şu şekilde sınıflandırılır:

sunulan, sağlanan; algı.

Hizmet seviyesini (Ns) ifade etmenin bir başka yolu, aşağıdaki ifade ile ifade edilebilen sistem güvenilirliğidir (Fs):

… (16)

Nerede: Þ üretim;

n Þ örneklenen miktar.

2.5 Dağıtım alt sisteminin analizi.

Bu alt sistem çoğu hizmet şirketinde en önemli olmasa da, yazarlar koşullarını değerlendirmenin gerekli olduğunu düşünmektedir, çünkü işletmenin tam çalışmasını sınırlayan bazı dağıtım kanallarında kısıtlamalar bulunabilir..

Dağıtım alt sisteminin temel hedefleri olarak aşağıdakilerden bahsedilebilir:

Müşteriye zamanında ve öngörülen şekilde ulaşın Dağıtım maliyetlerini en aza indirin, kârı en üst düzeye çıkarın Daha fazla kârlılık için müşteriye teslim edilene kadar toplam fiziksel dağıtım maliyetini en aza indirin.

Birçok kuruluşta son müşteriye hizmetin çıktısı, ana aktörü olarak taşımacılığa sahiptir, ancak diğerlerinde, İnsan Kaynakları'nda bu görev aittir, bu yüzden bunlar dikkatle analiz edilmelidir.

2.6 Dönüşüm Alt Sisteminin Analizi.

Bu alt sistem, tedarik süreci yoluyla edinilen malzemelerin sonraki dağıtımları için ürünlere ve / veya hizmetlere dönüştürülmesinden sorumludur. Ana hedefleri:

Ürünleri gerekli kalite, miktar ve son teslim koşulları altında dağıtım sürecine sunmak, maksimum fayda arayan üretim maliyetini en aza indirmek, dağıtıma geçene ve maksimum kârlılık elde edene kadar toplam üretim maliyetini en aza indirmek.

2.6.1 Proses Yeteneklerinin Hesaplanması.

Kapasiteleri hesaplamak için aşağıdaki adımlar gerçekleştirilmelidir:

üretim türünü tanımlayın (homojen veya heterojen); dikkate alınacak ürünlerin isimlendirmesini tanımlayın; analiz edilecek süreçlerin tanımlanması ve her biri için ekipman parkının belirlenmesi; zaman alıcı düzenlemelerin belirlenmesi; çalışma rejiminin tanımlanması kullanılabilir zaman fonlarını belirler.

Mevcut ekipman miktarlarına, yasal çalışma rejimine ve teknolojik ve / veya organizasyonel gereksinimlere ayrılan zamana bağlı olarak, her homojen ekipman grubu için mevcut zaman fonu tanımlanır.

Toplam Verimli Zaman Fonu (FPT).

Analiz edilen dönemde çalışmak için mümkün olan maksimum saat sayısıdır. Sistemin üretim sürecinin türüne göre farklı şekillerde tanımlanır.

Sürekli proses şirketleri için 24 saat boyunca yılda 365 güne karşılık gelir.

(Günde 365 gün * günde 24 saat = günde 8760 saat). … (17)

Sürekli olmayan proses şirketleri için günde 24 saat boyunca yılın 280 gününe karşılık gelir, çalışmayan Cumartesi, Pazar ve tatil günlerinde indirimler alınır, (280 d / a * 24 sa / d = 6720 sa / a). … (18)

Teknolojik Gereksinimler Zaman Fonu (FRT).

Üretim akışının durdurulmasını gerektiren imalat sürecinin teknolojik özelliklerinin gerektirdiği faaliyetlerin geliştirilmesinde şirketin kullandığı zaman miktarıdır ve şirketin teknolojik sürecinin normal çalışmasını garanti etmek için yürütülmesi zorunludur.

Potansiyel Üretken Zaman Fonu (FPP).

Teknolojik faktörlerden dolayı kullanılamayan süreler dikkate alındıktan sonra şirket için mümkün olan azami çalışma süresidir. Bu zaman fonu, potansiyel üretken kapasite göstergesinin hesaplanmasında ve kullanımında kullanılır.

… (19)

Emek Rejimi Fonu (FRL)

Şirket tarafından kullanılmayan zamandır, çünkü şirketteki mevcut iş rejimi ile üretim sürecinin özelliklerine göre kurulan iş rejimi arasında farklılıklar vardır; toplam üretken zaman fonunun hesaplanmasında temel teşkil etmiştir. Bu zamanda yansıtılır:

Toplam üretken zaman fonunun hesaplanması için günlük çalışma saati ile günün 24 saati arasında tanımlanan zaman kullanılmadığı için zaman kullanılmaz; şirket muazzam bir tatil sisteminde çalışmadığı için zaman kullanılmaz. Bu süre bakım işi için kullanıldığında, dahil değildir; şirket toplam iş vardiyasını, yani işçilerin atıştırmalıklarında tüketilen zamanı çalışmadığı için kullanılmaz. Teknolojik süreç ve çalışma standardına dahil olmayanların hepsi felç olduğunda dikkate alınır.

Diğer Sebepler için Zaman Fonu (FOC)

Kullanılamayan diğer zamanlara dahil edilemeyen ve şirketin organizasyonel sorunlarından kaynaklanan ve işçi grubunun azalmasını etkileyemediği durumdur. Bu süre, doğru önleyici bakımın yapılmaması, elektrik enerjisi eksikliği vb.Nedeniyle ekipmanın kazara kırılmasını içerir. Hesaplanması, önceki yapımların davranışı kullanılarak istatistiksel verilerden yapılır.

Kullanılabilir Üretken Zaman Fonu (FPD).

Heterojen üretimler için mevcut üretken fon hesaplanır:

…(yirmi)

Nerede:

d per yılda iş günü;

h Þ günde çalışılan saat;

bir gün değişir;

α maintenance bakım ve diğer nedenlerden dolayı zaman kaybı.

7. kapasite hesabı.

2.6.2 Olası Üretimin Hesaplanması.

Her işlemde, işlemin çalıştığı istikrara bağlı olarak maksimum kullanım seviyesine ulaşmak mümkündür. Buna karşılık, istikrar sürecin ve mevcut rezervlerin güvenilirliği ile verilir.

Heterojen üretimler için kullanılacak ifade aşağıdaki gibidir:

…(yirmi bir)

Nerede:

CPD disponible mevcut üretim kapasitesi;

Her sürecin kırmızı kontrollü performansı.

Hizmet birimlerinde Roj = AJL.

2.7 Temel hazırlık.

Bu alt sistem çeşitli işlevlerden oluşur: Tedarikçileri değerlendirmek ve seçmekle sorumlu olan satın alma ile envanter kontrolü ve depo yönetiminden sorumlu olan satın alma ve Depolama yönetimi.

Yetkilendirme alt sisteminin izlediği hedefler şöyle özetlenebilir:

Müşterilerin ihtiyaçlarına cevap vermek için gerekli malzemelere sahip olun Maksimum fayda elde etmek için elde etme maliyetini en aza indirin Maksimum karlılığı elde etmek için entegre tedarik maliyetini (işletme giderleri) en aza indirin.

2.7.1 Depoların Analizi.

Hizmet sürecini geliştirmek için gerekli olan çok miktarda ürün ve malzeme kalıcı olarak depodadır ve daha fazla işleme, satış veya kullanım beklemektedir.

Depolara uygulanacak uygulanabilir teşhis teknikleri, bu bağlantının lojistik zincirindeki performansını değerlendiren göstergelere uygunluğun hesaplanması ve karşılaştırmalı analizine dayanmaktadır:

için. Boyut veya hacimsel kapasite (Cv). Hesaplanması aşağıdaki gibi yapılır:

… (22)

Nerede:

L = deponun uzunluğu (metre cinsinden);

A = deponun genişliği (metre cinsinden);

H = depo yüksekliği (metre cinsinden).

Yukarıdaki analizin desteğiyle, depo kapasitesinin gıda ürünleri için ton olarak ve endüstriyel ürünler için metreküp olarak belirlenmesini sağlayan bir bitki dağıtımı gerçekleştirilebilir.

b. Depo alanlarının alan, yükseklik ve hacim olarak kullanılması.

Alan kullanım katsayısı (Kat).

… (2-3)

… (24)

Nerede: Au útil kullanışlı depo alanı (koridorlar hariç depodaki raflar veya paletler tarafından işgal edilen alan m2 olarak ifade edilir);

M2 olarak ifade edilen toplam depo alanında;

Deponun uzunluğu (metre cinsinden);

Deponun genişliği (metre cinsinden).

Ülkede Kat =% 60 değeri çok iyi olarak kabul edilebilir.

Yükseklik kullanım katsayısı (Kh).

… (25)

Nerede: Ha materials malzeme, ürün ve depolama raflarının paletlerinin ortalama yüksekliği (metre cinsinden);

Deponun kullanışlı yüksekliği (varsa, vinçler tarafından işgal edilen alanları, çatı yapısını ve çatı ile paletler veya raflar arasındaki minimum ayrım olması gereken bir metre olan çıkarımları yapan deponun pervanesidir.

Ulaşılabilecek maksimum Kh değerleri% 70 civarındadır.

Hacim kullanım katsayısı (Kv).

… (26)

… (27)

Nerede:

Vu útil yararlı depolama hacmi (m3);

Vt Þ toplam depolama hacmi (m3).

Kullanılabilir kübik alanın% 30 ila 40'ının kullanımı verimli kabul edilir.

Statik depolama kapasitesi (Qec). Mevcut teknolojiye göre herhangi bir zamanda bir depoda veya depo tabanında depolanabilecek maksimum ürün miktarıdır. Statik depolama kapasitesi genellikle ton (statik yük kapasitesi) olarak ölçülür ve bazı durumlarda metreküp olarak ifade edilir.

Statik yük kapasitesi (ton olarak ölçülür) m2 başına ortalama yükün faydalı alan ile çarpılmasıyla hesaplanır.

Qec = CP * Au… (28)

Nerede:

Qec: Statik yük kapasitesidir.

CP: m2 başına ortalama yüktür.

Au: Yararlı alandır.

Metreküp olarak ölçülen statik kapasite, yararlı hacmin depolama ortamındaki kullanım ile çarpılması ve her bir depolama teknolojisi için belirli bir faydalı hacimde depolanacak olası malzeme hacmini ilişkilendiren bir katsayı ile hesaplanır.

Qev = Vu * Ama * Kv… (29)

Nerede:

Qev: Metreküp cinsinden ölçülen statik kapasitedir.

Vu: Yararlı hacim.

Ama: Ortamda depolama için kullanım katsayısıdır.

Kv: Her bir depolama teknolojisi için belirli bir yararlı hacimde depolanacak olası malzeme hacmini ilişkilendiren katsayıdır.

Dinamik Depolama Kapasitesi (Qdc). Mevcut depolama teknolojisine ve yürütülen veya planlanan rotasyon seviyesine göre, belirli bir sürede (genellikle bir yıl içinde) bir depoda veya depo tabanında depolanabilecek maksimum ürün miktarıdır.

Dinamik depolama kapasitesi genellikle ton (dinamik yük kapasitesi) olarak ölçülür ve bazı durumlarda metreküp (hacimsel dinamik kapasite) olarak ifade edilir.

Dinamik yük kapasitesi (ton olarak ölçülür) metrekare başına ortalama yükün, faydalı alanla, ürünlerin dönme sayısıyla çarpılması veya statik yük kapasitesinin dönme sayısıyla çarpılmasıyla hesaplanır. ürünler, genellikle bir yıl içinde.

Qdc = Qec * n… (30)

Nerede:

Qdc: Dinamik yük kapasitesidir.

Qec: Statik yük kapasitesidir.

n: Dönme katsayısıdır.

Metreküp cinsinden ölçülen dinamik kapasite, metreküp cinsinden ölçülen statik kapasitenin, genellikle bir yıl içinde ürünlerin dönüş sayısı ile çarpılmasıyla hesaplanır.

Qdv = Qev * n… (31)

Nerede:

Qdv: Metreküp cinsinden ölçülen dinamik kapasitedir.

Qev: Metreküp cinsinden ölçülen statik kapasitedir.

n: Dönme katsayısıdır.

Depolardaki işin verimliliğini değerlendirmemize izin veren başka göstergeler olmasına rağmen, en temsili olanlar gösterilmiştir.

2.7.1.1 Kullanılan ikmal sistemi.

İkmal, bir üretimi gerçekleştirmek veya bir hizmet sunmak için gerekli olan malzemelerin yönetiminden sorumlu işlevdir. Lojistik zinciri dışındaki birçok aktörün (müşteriler veya tüketiciler) kararları sonucunda üretilen bağımsız talep için, bunlar iki büyük gruba ayrılabilir:

Sürekli inceleme yöntemi veya sabit miktarda ikmal (Q sistemi): Q sistemleri, stok seviyesini sürekli olarak veya her ekstraksiyon gerçekleştirildiğinde, yeniden sipariş veya sipariş seviyesi olan önceden belirlenmiş seviyeye göre kontrol ederek karakterize edilir. Hisse senetleri bu seviyenin altına düştüğünde, emir derhal yerleştirilir ve bu daima aynı büyüklüktedir, yani en uygun kabul edilen periyodik gözden geçirme yöntemi veya hazır çevrim (P sistemi): Bu sistemin özellikleri, her bir öğenin durumunun düzenli aralıklarla gözden geçirilmesi ve sipariş edilecek miktarın dönemden döneme değişmesi ve hedef envanteri elde edecek kadar büyük olması gerektiğiyle sunulmaktadır. Makale inceleme aralıkları haftalık olabilir,iki haftada bir, aylık veya belki daha az sıklıkta.

JIT (Tam Zamanında) modeli de tatmin edici sonuçlarla kullanılıyor. Tam zamanında bir üretim sisteminden daha fazlası, amacının tüm israfı ortadan kaldırmak olduğu bir envanter sistemidir. Atıklar genellikle, ürünün veya hizmetin katma değerini artırmak için gereken minimum malzeme, makine ve işçilik kaynakları dışında herhangi bir şey olarak tanımlanır.

Tam Zamanında, geleneksel kaynak tedariği yöntemlerinde büyük değişiklikler yapılması gerekiyor. Küçük siparişler için özel sözleşme düzenlemeleri yapılan tedarikçiler seçilir. Bu siparişler kullanıcının tam olarak ihtiyaç duyduğu zamanlarda ve çok kısa süreler için yeterli küçük miktarlarda teslim edilir.

2.7.2 Tedarikçilerin Analizi.

Farklı tedarikçiler tarafından tedarik edilen hammaddeler ve malzemeler doğal olarak hizmetin kalitesini etkiler, ancak tedarikçilerle ilişkiler tedarik ettikleri ürünlerin kalitesinin ötesine geçer. Ekonomik istikrarı, fiyatları, teslimat sürelerini karşılama yeteneği ve diğer parametreler, genel ilişkiyi optimize eden dengeyi sağlamak için tüm ilişki setini etkiler.

Tedarikçi ilişkisinin amacı, alıcının malların kullanımında güven kazanmasını sağlamaktır. Geleneksel ürünler için bu hedef, gelen denetime, müteakip değişikliklere veya rötuşlara gerek kalmadan ürünü kabul edebilmeye dayanır. Modern ürünlere gelince, amaç tedarikçiye şirketin kendisinin bir departmanıymış gibi güvenmektir.

Çeşitli tedarik kaynakları kullanılmalıdır, çünkü sadece bir tanesini kullanmak kalite, maliyet ve hizmet açısından rekabet gücünüzü azaltabilir.

Ürün çeşidi başına tedarikçi sayısı bilgisine dayanarak, seçimleri için göstergeler tanımlanmalıdır, bunlar arasında şunlar kullanılabilir:

1. Satın alma olanakları veya finansal kapasite (ödeme imkanları).

Olumlu alıcı-tedarikçi ilişkileri ile iletişim genişler ve böylece tedarikçinin savunma duruşundan finansal borsalardaki yapıcı tekliflerin tutumuna dönüşme olasılığı artar.

2. Fiyat: Kuşkusuz, sadece fiyata katılan en iyi tedarikçi, en düşük olanıdır, ancak karşılaştırmanın bir yolu, her tedarikçi için sunulan en düşük fiyatı ve özellikle tedarikçi tarafından önerileni bölen bir gösterge hesaplamaktır.

3. Kalite: Belirli bir tedarikçiden gelen ürünlerin kalitesini ölçmenin kolay ve hızlı bir yolu, sevk edilen toplam kusurlu ürün sayısı veya toplam sevk edilen kabul edilen ürün sayısıdır.

4. Hizmet: Siparişin teslimat süresine yansıtılır ve belirli bir yönetim döneminde meydana gelen gecikme sayısı veya söz konusu dönemde zamanında teslim edilen sipariş sayısı ile ölçülür.

5. Sarf malzemelerinin zamanlaması.

Bu gösterge, tedarikçilerin tedarik malzemelerinin şirkete yeterli miktarlarda ve belirlenen hedeflere ulaşmak için doğru zamanda gelmesini garanti edip etmediğini analiz etmenizi sağlar.

… (32)

Nerede: j periyoduna ulaşması gereken Spj arz planı;

Srj j j döneminde ulaşması gereken gerçek arz;

Önceki döneme ait rezervler veya hisse senetleri.

6. Sarf malzemelerinin küresel uyumluluğu.

7. İddialara dikkat.

Bu göstergelerin her birinin, tedarikçilerin değerlendirilmesine izin veren aşağıdaki niceliksel ifadeyi önererek yüzde olarak hesaplanabileceği ve ifade edilebileceği normaldir:

… (33)

Nerede:

I: Değerlendirilecek göstergelerdir.

Pi: Aynı ağırlıktır.

2.8 İnsan Kaynaklarının Analizi.

İç müşteriler ile dış müşteriler arasında kurulan ilişki, hizmet faktörünün, dış müşterileri kendi memnuniyetini ileten insan faktörünün üstlendiği rolü nedeniyle büyük önem taşımaktadır ve bir güce sahip olmak esastır eğitimli, motive edilmiş ve yüksek bir hizmet mesleği ile, performanslarında istenen standartlardan sapmaları önleyen eylemler gerçekleştirmek için sürekli olarak izlenir. İnsan Kaynakları lojistik zincirinde temel bir bağlantıyı temsil eder ve doğru yönetimi La Meta'ya giden yolda temel bir adım oluşturur.

2.9 Mevcut bilgi sisteminin analizi.

Bu analiz, çalışmakta olan şirketin bilgi akışının rasyonel bir şekilde muamele görüp görmediğini belirlemek için yapılır, bunun içinde aşağıdaki unsurların dikkate alınması gerekir:

Siparişlerin verilmesi ve izlenmesi Bilgi Yönetimi, Planlama ve Kontrol.

Bilgi sistemlerinin temel fikirleri olarak, işlenen bilginin ilgili, zamanında, doğru ve zaman kaybından kaçınmanın ve karar verme sürecinde verimlilik sağlamanın sorumlu olduğu seviyeler arasında paylaşılması gerektiği unutulmamalıdır.

2.10 Lojistik zincirindeki mevcut sorunların belirlenmesi.

Önceki görevlerin her birinin sonunda, sistemin rezervlerini ve kısıtlamalarını oluşturan mevcut sorunların bir analizi yapılacaktır.

Aşama III. Çözüm stratejisi.

Bu aşama ve sonraki aşama, tespit edilen sorunlara verilen çözüm stratejilerini teklif etmek ve takip etmekten sorumludur.

Amaç:

İşletmenin tespit edilen kısıtlamaları ortadan kaldırmasını ve böylece hizmet kalitesini ve müşteri memnuniyetini artırmasını sağlayan bir çözüm projesi tasarlayın.

ev işleri:

İyileştirme için alternatiflerin formülasyonu: tespit edilen kısıtlamaları ortadan kaldırmak ve sistemin çalışmasını iyileştirmek için mevcut sistemde ve bileşen parçalarında değişiklik için alternatifler formüle edilmelidir; En iyi alternatifin seçimi: en iyi katkıda bulunan alternatif lojistik sisteminin amaçlarının yerine getirilmesi, aynı zamanda sistemin işleyişinin verimliliğinin sağlanması; Çözümün projeksiyonu: Sistematizasyonunu sağlamak için seçilen alternatifin ima ettiği önlemleri, yöntemleri ve prosedürleri yansıtmaya devam edeceğiz.

Aşama IV. Çözümlerin projeksiyonu.

Amaç:

Oluşturulacak koşulları ve öngörülen çözümleri uygulamak için görev sırasını tanımlayın.

ev işleri:

1. Uygulama programının hazırlanması.

Uygulama programı, şirketi gerekli koşullara sokmak için planlanan sürede düzenli bir şekilde gerçekleştirilecek görevler kümesini oluşturur. Bu programa aşağıdaki hususlar dahildir:

Projeyi uygulamak için gerekli kaynaklar: teknik araçlar, malzemeler, işgücü, vb.; Kaynak niteliklerinin değişimi: işgücünün niteliği, arzın değişimi, yeni ekipmanın kurulması, vb.; Koşulların iyileştirilmesi Şirketin organizasyonunda: Yönelimin organizasyonel yapısının, vb. tesisteki dağılımında değişiklik, Her görevin, yöneticilerinin ve yöneticilerinin yerine getirilmesi şartlarını tanımlayın.

2. Uygulama ve izleme.

Bu görev çok önemlidir, çünkü değişimin (iyileştirmenin) sistemin hedeflerini karşılamak için tespit edilen kısıtlamaların gerçekleşebileceği ve ortadan kaldırılabileceği yerdir.

Teknikler:

Bu metodolojiyi uygulamak için kısaca açıklanacak farklı tekniklerin kullanılması gerekir.

Doğrudan Gözlem: incelenecek amaç hakkında bilgi toplamak için birincil yöntemdir. Belgeleme çalışması: Şirket için dahili veya harici olabilecek, çalışma için gerekli bilgileri içeren bu belgelerin araştırılması ve elde edilmesinden oluşur. belirli bir amaç için bireylerden ve gruplardan bilgi toplamak. Röportajda, görüşmecinin konuşması, jestleri, ifadeleri, yansımaları vb. Dikkate alınacaktır. Anket: Ekonomik Analiz Teknikleri: Ekonomik analizin rolü, Üretim Sisteminin etkinliğini elde etmenin yollarını tespit etmektir. o Hizmet, çevrenin getirdiği talepler çerçevesinde daha verimli,çünkü tespit edildiğinden: Üretim veya Hizmet Sisteminin iç rezervleri, analiz edilen fenomenin sapmalarının nedenleri ve olumsuz sapmalara neden olan eksiklikleri ortadan kaldırır Sistem yaklaşımı: organizasyonun faaliyeti, niteliğindeki süreci, böyle anlaşılan bir sistem olarak düşünmeyi mümkün kıldığından, kalitesi, parçalarının mekanik toplamı olmayan birbirine bağlı elemanlar ve süreçler grubuna, grup personeli bölümleri uzman personel ile çalışmayı mümkün kılar.: Bu yöntem, seçilen her uzmandan, seçilecek özelliklerin her birine verdiği önem derecesine göre sıralama ile ilgili kriterlerini istemekten ibarettir.Genel Organizasyon Modeli, Fotoğraf, Ürün Mühendisliği.

Sonuçlar

TOK uygulaması için bunların olmaması nedeniyle önerilen model ve prosedür aşağıdaki sonuçlara yol açmaktadır:

Geliştirilen model, lojistik zincirinin işleyişini belirleyen tüm unsurları tutarlı bir şekilde bütünleştirir ve böylece bir yönetim felsefesi olarak TOK'un uygulanmasını kolaylaştırır Önerilen prosedür, sistemin bulunduğu yere bakılmaksızın sınırlarını tespit eder ve yönetir. Kuruluşun uygulanabilirliğini gösteren kademeli ve sürekli performansının sağlanmasına olanak sağlamak.

İncelenen sistemin karakterizasyonu, Üretken Kapasitelerin Hesaplanması, Fiziksel kısıtlamaların tespiti, Kısıtlamaların sürekli yükseltilmesi.

Bunlar, analiz edilen sistemlerin çalışılmasını ve genel prosedürün uygulanmasını mümkün kılar.

Bölüm boyunca önerilen mantıksal adımları izleyerek lojistik zincirini İçindekiler aracılığıyla yönetmek mümkündür.

kaynakça

Üretim Sistemleri Türlerinin Sınıflandırılması. Acevedo Suárez, José A. ve Urquiza, Ana Julia. Endüstri Mühendisliği Dergisi'nde. Havana, 1998. Cilt IX, No. 2. 184 s.Acevedo Suárez, José A… Lojistik Sistemlerinde Kapasite Yönetimi. Havana Şehri: ISPJAE Editör, 1996. 20 p.Arana Pérez, Pilar. Üretim Sistemlerinin Uygulamasını Teknik ve Ekonomik Değerlendirme Ölçütleri. İşletme Araştırmaları Dergisi'nde. İspanya, 1994. No. 85. 39 s. Arbones Malisani, Eduardo A. İşletme Lojistiği. Editoral Boxareu Marcombo, 1990. 157 s. Ballow, Ronald H. İş Lojistiği. Kontrol ve Planlama. Havana: Editoryal Científico Técnica, 1985. Conde Hernández, Natividad Lourdes. İşletme Yönetiminde Ortak Olarak Lojistik. Revista Metánica 88'de. Havana, Ocak 1998.No.3 40 s. Uygulamalı Lojistik. Küba Lojistik toplumunun dergisi. 1, Mayıs 1996. 44 s.