İşin karmaşıklığı, şirketleri, Tedarik Zinciri Yönetimi (SCM) adı verilen Tedarik Zincirindeki yeni yapıları değerlendirmeye yöneltiyor. AVM'nin farklı bölümlerinin bilgi alışverişi ve entegrasyonu ihtiyacı artmaktadır.
SCM, satın alma, üretim, depo ve dağıtım aşamalarının senkronizasyonunu savunur.
Bu, varsayanlar için bir rekabet avantajıdır. Şirketler, Bilgi Teknolojisine güvenerek SCM aracılığıyla sorunlarına kapsamlı bir çözüm ararlar.
SC'ye entegrasyon, artan ürün kalitesi, ürün kullanılabilirliği ve iyileştirilmiş müşteri hizmetleri aracılığıyla kâr artışı sağlayabilir.
Günümüzde var olan farklı eğilimleri incelerken, Bilgi Teknolojisinin (BT) SC'deki farklı ihtiyaçları karşılayan bilgi sistemlerini yönetmedeki önemi çok önemlidir. En büyük sorun, uyumlaştırılması gereken farklı ulusal standartlardadır.
SCM'nin son zamanlarda lojistik şirketlerini yeni stratejiler düşündüren bazı E-Ticaret gereksinimlerine sahip olduğu da gözlemlenmektedir. E-Ticarette rekabet edebilmek için şirketlerin iş süreçlerini standartlaştırması gerekiyor. Her bir iştirakin işlerini yerel kurumsal kültür standartlarına uygun olarak yürütmesine izin vermek oldukça maliyetli ve verimsizdir.
Geleneksel olarak CS entegrasyonu, bir şirketin farklı işlevleri arasında bilgi ve materyal alışverişini içeriyordu. Bugün, yeni teknolojilerle, şirketler arasında yeni bağlantılar ortaya çıkıyor ve entegrasyondan, bir SC'deki ortaklar arasında bilgi alışverişi olarak bahsedilebilir.
Kararları ayrı ayrı almak yerine kararlar ortaklaşa alınacaktır. Entegrasyona ulaşmanın anahtarı, BT yatırımlarının uygulanma biçiminde yatmaktadır. Optimal uygulama, yeni teknolojinin tanıtıldığı, aynı zamanda şirketin SC'deki stratejisini geliştirdiği, organizasyonel kapasitesini gözden geçirdiği ve değişikliği uyguladığı uygulamadır.
Başka bir deyişle, yeni fikirleri uygulamaya koymayı mümkün kılacak yeni zihniyet ve BT'nin eşzamanlı uygulaması veya aynı şey, BT çözümlerinin ve iş çözümlerinin paralel olarak uygulanması. Bu, organizasyonun tüm üyelerinden büyük bir koordinasyon ve işbirliği gerektirir. İlgili taraflar bunları en iyi şekilde nasıl kullanacaklarını bilmiyorlarsa, SC'nin yönetiminde devrim niteliğinde uygulamalar kurmak faydasızdır.
Analiz ettiğim tüm cephelerden, tedarik zincirinin bilgi teknolojileri ile olan bu ilişkisi, işletmenin gelişiminde temel rekabet avantajları sağlamanın bir yolu olarak güçlendirildi.
Çoğu çalışmada, en başarılı kuruluşların eski merkezi yapılardan uzaklaşarak dahili bir işbirliği kültürü oluşturduğu kavramı aşikardır.
Şirketlerin yeteneklerini gözden geçirmesi ve bu mevcut yetenekler ile sahip olmaları gereken yetenekler arasında var olan farklılıkları belirlemesi gerekir. Bunlar temelde dörttür:
- YK'nın kendi stratejilerinin eksiksiz iş stratejisiyle uyumlu hale getirilmesi Teknolojik yetkinlik İşlevsel sahalardaki işlemlerden uzaklaşma yeteneği Değişimi kurumsallaştırma becerisiyle birlikte gerçek bir süreç yönelimi ve değişim kapasitesi benimseyin.
Şirketler, bir tedarik zinciri entegrasyon stratejisi benimseyerek.
Bir CS entegrasyon stratejisi sekiz temel ilkeyi birleştirmelidir:
- Müşterileri hizmet ihtiyaçlarına göre segmentlere ayırın.
Bu şekilde, şirketler hizmet seviyelerinin maliyetini kontrol edebilir ve her müşteri grubunun faydalarını öngörebilir (BT'nin büyük önemi).
- Pazar talep sinyallerine göre planlama yapın ve müşteriyi daima göz önünde bulundurarak Farklılaştırın. Standart ürün ve hizmetler sunmak artık avantajlı değil, pazar taleplerine göre farklılaşmaya izin veren ürün ve süreçlerin tasarımında esneklik Müşteri ile bağlantılı üretim Stratejik tedarik. Geleneksel olarak, en düşük maliyetli tedarikler, ölçek ekonomisi arayışında aranıyordu. Bugün hızlı yanıtlar ve daha yüksek kalite arıyorlar Lojistik ağını tüketiciye uyarlayın.
Lojistik ağlar, müşteri segmentlerine fayda sağlayacak şekilde hizmetin ihtiyaçlarına uyum sağlamalıdır. Bu, belirli segmentlere hizmet sunan birçok düzeyde ağlar oluşturur.
- Tüm SC için Teknolojik Strateji.
Geleneksel sistemler, aralarında herhangi bir ilişki olmaksızın, işlevlerin her biri için bağımsızdı.
- Tüm SC için koordineli eylem önlemleri.
YK genelinde hizmetlerin dış kaynak kullanımı temel bir karakter kazanır; Uluslararasılaşma ile karşı karşıya kalan şirketler, ürünlerinin dağıtımı için ittifaklar kurmaktadır. Prensip olarak, Üçüncü Taraf Lojistik (3PL) ile ittifak kurmaya hazır olduklarını iddia ediyorlar, ancak küreselleşme ihtiyaçlarını ulusal sınırların ötesinde geniş bir hizmet yelpazesi sunarak karşılayan güçlü lojistik şirketleri olmadığından şikayet ediyorlar. 3PL'lerin genelleştirilmiş gelişimi, bir hizmette katma değer ve yüksek kalite standartları yaratma perspektifiyle ilişkileri güçlendirmenin, onlarla konuşmanın ve onlarla çalışmanın önemli olduğu potansiyel müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerinin tanımlanmasından geçer. çok farklı. Yukarıdakilerin tümü için, son derece projem 3PL'ye dayanıyor, çünkü bugün,Lojistik sağlayıcılarıyla yapılan sözleşmeler çoğunlukla nakliye ve depolama faaliyetleriyle sınırlıdır, ancak AVM entegrasyonuna duyulan ihtiyaç, bu sağlayıcıları iş yapılarını değiştirmeye zorlar ve bu bakış açısından Üçüncü Taraf Lojistiği temel bir parça.
Bununla birlikte, tüm araştırma akışlarında, bir dış kaynak kullanımı stratejisinin benimsenmesinin bir dizi sonuca neden olduğu belirtilmektedir.
Bunlar arasında, yeni ortaklar tarafından sağlanan hizmetlerin kalite kontrol gerekliliği stratejik bir zorunluluk olarak kabul edilmektedir.
Ürüne eklenen montajlar veya bileşenler maliyetini, kalitesini ve faydasını etkiler ve aynı şey tasarım, dönüşüm ve diğer mühendislik süreçleri aracılığıyla katma değerli faaliyetler için de söylenebilir.
Bir kuruluşun, tedarikçileri veya distribütörleri aynı yönde hareket etmiyorsa, katma değerli ve yüksek kalite standartlarına sahip ürünler yaratmaya çalışması pek işe yaramaz. Son tüketiciye ulaşan ürünün imajı, sürecin herhangi bir aşamasında kontrol eksikliği nedeniyle bozulacaktır. Sonuç olarak, bu gerçek, YK katılımcıları arasında her düzeyde koordinasyon ihtiyacının bir kez daha altını çizmektedir.
Tedarikçiler, üretim kapasiteleri göz önüne alındığında, sürecin en verimli ve etkili şekilde gerçekleştirilebilecek kısımlarını belirlemek için alıcılarla birlikte çalışmalıdır.
Alıcılar, tedarikçilerinin kendilerine sunduğu kaliteyi sürekli olarak izlemek, sertifikaları genişletmek, ödüller sunmak, agresif iyileştirme hedefleri belirlemek, yeteneklerini geliştirmeye yardımcı olmak ve onları üretim sürecine dahil etmekle ilgilenmelidir.
Bu uygulama henüz yaygınlaşmamış olsa da, bazı önde gelen şirketler tek bir tedarikçiyle "Tek Kaynak" adı verilen dış kaynak sözleşmeleri imzalamaktadır.
Dış kaynak kullanımı süreci üzerinde daha fazla kontrol ve kuruluşun tüm enerjilerini genel yetkinliklerine yoğunlaştırma olasılığı gibi diğer avantajların yanı sıra maliyet ve zaman tasarrufu dikkate değerdir. Şirketin rekabetçi bir tedarikçi bulmak için pazara gittiği bir dış kaynak kullanım sürecinde, genellikle hem insan hem de parasal kaynaklarda büyük bir harcama ve onu buna adamak için değerli bir zaman kaybı ile bir RFP (Teklif Talebi) gerçekleştirilir. kendi etkinliği. Bir şirket Tek Kaynak Kullanımı stratejisini benimsediğinde, önemli tasarruflarla prosedürleri basitleştiren ve sürecin gizli bir şekilde yürütülebilmesi avantajını sağlayan bir RFI veya Bilgi Talebi hazırlanır.
RFI, şirketlerin ideal adayı bulana kadar satıcıları teknoloji, yetenekler, süreçler ve kıyaslamalara göre karşılaştırmasına olanak tanır. Bu tek tedarikçiyle, her iki ortak için ortak bir gelecek vizyonu ile ilişki daha da derinleşiyor.
YK'nın entegrasyonu stratejik dış kaynak kullanımı kavramını ortaya çıkarır ve bununla birlikte organizasyon içinde yeni bir figür ortaya çıkar: işi dış kaynak kullanımını yönetmek olan Baş Kaynak Sorumlusu (CRO).
Bir dış kaynak kullanımı stratejisinin benimsenmesi, liderlik becerilerine sahip bir birey veya grup tarafından aktif olarak yönetilmesi gereken şaşırtıcı sayıda hizmet, sözleşme, ilişki ve küresel risk ve faydayı temsil eder. CRO, tüm strateji, uygulama ve alt sözleşmeli ortaklarla ilişkilerin yönetimi arasındaki bağlantı noktası olarak yapılandırılmıştır. İşlevinin doğası gereği, CRO aşağıdaki gibi bir dizi kapasiteye sahip olmalıdır: farklı işleri yönetme deneyimi; maliyetleri, projeleri, sözleşme görüşmelerini yönetme deneyimi; siyasi ve kültürel farkındalık; hayal gücü ve değişikliklere nasıl rahatça uyum sağlayacağını bilmek. CRO, tüm süresi boyunca onu kontrol edip koordine edeceği için, bir dış kaynak kullanımı ilişkisinin başarısının anahtarı haline gelir.CRO'ya başka bir rol de verilmiştir: şirketinizin girmek istediği pazarlarda yeni ortaklar ve anlaşmalar bulmak.
Depolama, üretim / dağıtım zincirinde genelleştirilmiştir: bir yandan erteleme stratejileri, müşterinin siparişi alınana kadar ürünlerin üretiminde, montajında veya tasarımında gecikmeye neden olur. Bu süreçlerin verimli bir şekilde yürütülmesi için, CS'nin küresel bir perspektifine sahip olmak gerekli olacaktır.
Bu stratejinin incelenmesinde, bu süreyi daha da kısaltabilecek yeni bir strateji çalışılırsa tüm sürecin iyileştirilebileceği anlamında bir araştırma alanı olabileceğini düşünüyorum.
Tedarik Zinciri Yönetimi aynı zamanda JIT sistemini genelleştirir ve stratejiler, sistemin çalışması için uyarlanır. Bunlardan biri, farklı üreticilerden gelen malların taşınmasını birleştiren üçüncü şahısların elinde Konsolidasyon Merkezlerinin kurulması. Malların sürekli hareketi, envanter ve depo maliyetlerini azaltır.
Yeni SCM'nin temel bir parçası, CMR veya Müşteri İlişkileri Yönetimidir. Amaç, her düzeyde müşteriyle toplam etkileşimdir. CMR tarafından sağlanan bilgiler, ihtiyaçlarınızı daha iyi anlamanıza ve bunları tatmin edecek uygun ürün ve hizmetler oluşturmanıza yardımcı olacaktır. Müşteri böylece SC'ye entegre edilir ve bunun temel bir parçası olur. SC, yalnızca tek yönlü değil, çift yönlü bir yapı elde eder: bilgi akışı, SC boyunca yukarı doğru bir yönde dolaşmalıdır.
SCM tarafından savunulan SC'nin senkronizasyonunu ve entegrasyonunu sağlamak için önemli bir müttefik vardır: Bir şirketin farklı bölümlerinin ve bu şirketin tedarikçileri ve distribütörleri ile bilgi paylaşmasına izin veren ERP (Kurumsal Kaynak Planlaması) çözümleri.
Bir ERP'nin rolü, işlem verilerini yönetmek ve bu verilerin göründüğü dosyaları korumaktır.
Bu uygulamalarla ilgili temel sorun, odaklarının açıkça içsel olmasıdır: bir kuruluşun iç işlemlerine odaklanırlar. Tüm SC ortaklarıyla entegrasyonu kolaylaştıran araçlar ararken bu yetersizdir.
Modern bir ERP çözümünün başarı faktörleri şunlardır: son kullanıcıların motivasyonu ve eğitimi yoluyla yönetimin katılımı ve desteği; sistemin bunları karşılayabilmesi için şirketin özel ihtiyaçlarının belirlenmesi; minimum implantasyon süreleri ve sürekli adaptasyon. İyi bir ERP sisteminin üretim yürütme sistemleri, SCM ve gelişmiş planlama sistemleri, ürün veri yönetimi ve satış yapılandırma sistemleri, gelişmiş arama sistemleri ve CRM sistemleriyle bağlantılara sahip olması gerekir. SAP gibi şirketler, yazılım paketlerini bir miktar başarıyla tedarik ediyor. Bu şirket, önemli çok uluslu şirketlerle özel sözleşmeler alıyor. Sunduğu hizmetlerden biri de İnternet portalı üzerinden bir ERP uygulaması olan “mySAP.com” dur.
Her kullanıcının gerçekleştirdiği işleve göre uyarlanmış bir ana sayfası vardır ve "en iyi uygulama" veya en iyi uygulama olarak tanımladıkları şeye uygun olarak yalnızca işaret ettiği adımları izlemeleri gerekir.
E-Ticaret ile bağlantılı yepyeni bir terminoloji giderek artan bir güçle ortaya çıkıyor: B2B veya işletmeden işletmeye, şirketten şirkete yürütülen işi ifade etmek için; ve B2C veya işletmeden tüketiciye, yani son tüketici ile gerçekleştirilen işlem.
Her iki işletmenin gereksinimleri çok farklı. B2C, B2B'den daha yüksek bir uygulama düzeyindedir. İkincisi, CS'nin entegrasyonunda oynayacağı önemli bir role sahiptir. Ticari işlemlerini iyileştirmek amacıyla çeşitli şirketler arasında B2B ticaret portallarının girişimleri bulunmaktadır. Bu portallar tarafından sağlanan hizmetler, ürün sunma, satın alma, satış, çevrimiçi sipariş yönetimi, işbirliği, finansal hizmetler vb. Transora.com bu portalların bir örneğidir ve elli büyük gıda, içecek ve tüketim malları şirketi tarafından yaratılmıştır.
Yukarıda belirtilenler, BT'nin tedarik zincirinin yönetiminde kazandığı önemin ve SCM ile E-Ticaret arasındaki mevcut sinerjilerin bir başka örneğidir.
Bugünün iş çevrelerinde ortaya çıkmaya başlayan yeni kavramdan da bahsetmeliyim: Dördüncü Parti Lojistik veya 4PL.
Şirketler ve tedarikçiler yeni bir tür ilişki veya ittifak oluşturur. 4PL, SC'nin bir entegratörüdür: kendi deneyimini tamamlayıcı hizmet sağlayıcıların deneyimiyle birleştirerek küresel çözümler tavsiye eder, tasarlar, inşa eder ve yürütür. 4PL, tüm organizasyon için geçerli çözümler oluşturmak üzere 3PL'lerin, teknoloji hizmet sağlayıcılarının ve iş süreci yöneticilerinin yeteneklerini birleştiren SCM'nin evrimini temsil eder.
4PL kavramı, geleneksel dış kaynak kullanımı konseptinden iki yönden farklıdır: bir yandan küresel bir çözüm sunar; Öte yandan, AVM'nin tamamını etkileme kabiliyeti sayesinde ölçülebilir ve sürdürülebilir değer sunar. Geleneksel olarak, 3PL'ler uygulama ve yürütme gibi operasyonel konulara odaklanırken, yöneticiler ve danışmanlar SC çözümlerinin stratejik sonuna odaklanmıştır.
Ancak 4PL, SC'deki dört çalışma düzeyini koordine ederek küresel çözümler sunabilir:
- Buluş: SC aracılığıyla çözümlerin planlanması ve yürütülmesinin senkronizasyonu, katılımcıları arasında işbirliğine izin verir. Dönüşüm: satış, operasyon planlaması ve dağıtım yönetimi gibi belirli işlevlere odaklanma. Uygulama: tüm iş sürecinin yeniden düzenlenmesi, teknoloji entegrasyonu ve operasyonların 4PL'ye aktarılması. Yürütme: 4PL, SC'nin çoklu işlevleri ve süreçleri için operasyonel görevlerini üstlenir.
Tüm bunlarla birlikte 4PL, kurumu entegrasyona yaklaştırır ve kar artışı, işletme maliyetlerinin azaltılması, daha düşük işletme sermayesi ve sabit varlıkların azaltılması yoluyla hissedar değeri gibi bunun getirdiği faydaları elde eder.
4PL'ler kimlerdir? Çok sayıda danışmanlık firması, SCM işlerini kendi başlarına yapamayacaklarından, kiralayıcılar veya 3PL'ler kategorisine giremeyeceklerini iddia ediyor. Yalnızca 4PL olarak hareket eden danışmanlar kaynakları, teknolojileri ve süreçleri yönetmek için gerekli deneyime sahiptir.
3PL'ler, SC'de istenen verimlilikleri ve tasarrufları elde edemezler çünkü optimum teknoloji, depo yetenekleri ve nakliye hizmetleri kombinasyonundan yoksundurlar ve 4PL, farklı lojistik hizmetlerini entegre etmek için en iyi konumdadır.
Bu ifadeler, lojistik firmaları arasında tartışma yaratmaktadır. Danışmanların kendilerini 4PL konseptinin ne anlama geldiğine yaklaştıran görevler geliştirdikleri doğru olsa da, 3PL'ler tarafların teknolojiyi seçmesi ve uygulaması gerektiğini onaylıyor. Danışmanların henüz üstlenmedikleri tek rol, lojistik sağlayıcıları ve YK'nın kendisinin işleyişini yönetmektir. Soru şudur: 3PL'leri ve SC işlevini kim daha iyi düzenleyebilir: kuruluşların danışmanları mı yoksa yöneticileri mi? Bu sorunun muhtemelen birden fazla cevabı vardır. Her halükarda, yeni 4PL modellerinin oluşturulması, bugün üzerinde çok az araştırma olduğundan, bir araştırma alanı olarak ilginç olabilir.
