"Takım çalışması" sadece "birlikte çalışmak" anlamına gelmez. Ekip çalışması bütün bir organizasyon felsefesidir, farklı bir düşünce biçimidir, şirketlerin son yıllarda işçiyi gerçekten şirketin hedeflerine gerçekten bağlı hale getirmek için keşfettikleri kazanan bir yoldur.
Bir organizasyondaki gerçek ekip çalışması felsefesini benimsemek ve (yönetimde çok açık ve spesifik olan) teknikleri kişisel ve kolektif performansta şirkete başarı çekerek verimliliği yüzde 40'a kadar artırabilir. çalışmalara göre sadece ilk yıl.
10 kişiniz olabilir ve bir grupla veya bir ekiple çalışabilirsiniz. Fark SYNERGY. 10 kişinin işini yapan ve 10 kişi gibi sonuçlar veren 10 kişiniz varsa, bir grubunuz vardır. 12, 14 veya daha fazla kişinin sonucunu veren 10 kişiniz varsa, bir ekibiniz var.
Sinerji, "bütünün parçaların toplamından daha büyük olduğu" anlamına gelir. Yani, 1 + 1 3'e eşittir.
Bir ekibe ulaşmak için dört temel gereklilik vardır. Bu gereksinimler, bir ekibin ne olduğu konusunda uzmanlar tarafından yaygın olarak kabul edilen aşağıdaki tanımda ifade edilmektedir: “Bu, farklı geçmişlere, yeteneklere ve yeteneklere sahip, ortak bir amaca sahip // ortak bir amaca sahip // birlikte çalışan yüksek düzeyde iletişim kuran bir gruptur // açıkça belirlenmiş hedeflere ulaşmak için.
- İlk gereklilik: İletişim.
Modern yönetimin babası Peter Drucker, “bir şirketin iletişim odaklı olarak düşünülmesi için - zorunlu olarak - en son iletişim teknolojisine sahip olması gerekmiyor: sadece her yöneticinin kendisine hangi bilgilere ihtiyaç duyacağını sormasını gerektirir, nerede ve ne zaman".
Başka bir deyişle, herkesin iyi bilgilendirildiği, patronların "bilgileri arka ceplerinde tutmadıkları". Ayrıca, çalışanın sevmediklerini söylemek için sistemde yeterince güven ve güvenliğe sahip olması ve patronların personelini dinlemeye istekli olduklarını ve en azından zaman zaman onlar.
- İkinci gereklilik: Farklı yetenekler, yetenekler ve yeteneklerle.
Bütün insanlar aynı değildir. Takım çalışması felsefesinin temel ilkesi, takımdaki her bireyin takımın kendi yeteneklerine göre başarısına ve performansına katkıda bulunmasıdır.
Antropologlara göre mağara zamanında erkekler takım olarak çalıştı. Eğer iyi gözlerin olsaydı, avın bir anını yakalamak için bekleyen uyanıktın. Eğer diğerinin iyi bir amacı olsaydı, mızrağı fırlatan oydu. Eğer bir başkasının iyi bacakları varsa, yaralı hayvanı kovalayan oydu; bir diğeri taşıdı; bir diğeri vurguladı. Kısacası, her biri kendi yeteneğine göre katkıda bulundu. Ve herkes, sonuçları paylaştı: avlanan yaban domuzunu yemek.
Böyle bir ekipte işler tam olarak böyle çalışır. Lider, her bireyin farklı yeteneğini bilir ve bu yeteneği yönlendirir. Tam olarak, çeşitliliği (homojenlik değil) ekibi harika ve güçlü kılan şeydir.
Bu yüzden bu "Ayın Çalışanı" tekniği saçmalıktır, bu da ekip çalışması felsefesine tamamen aykırıdır, çünkü tek bir değişkeni ödüllendirir ve her çalışanı, başarısına kendi değerli katkılarından dolayı ödüllendirmez ekipmanı.
- Üçüncüsü: Ortak bir amaç için.
Bunun kuruluş kodu ile ilgisi vardır. Her kuruluşun, örgütsel misyon, vizyon, değerler ve beklentilerden oluşan bir kodu vardır. Takımdaki herkes bu kodu bilmeli ve yaşamalıdır.
Ayrıca, her iyi liderin amacı, ekibin her üyesinin kurumu yansıttığı, yani içlerinde kuruluşun tam koduna sahip oldukları bir “holografik” ekibin elde edilmesi olmalıdır.
Bu, yeni çalışanın başlatılmasından, eğitim programlarına ve kodun sürekli olarak güçlendirilmesine kadar, hemen liderlik ve idare tarafından başlayan kültürleşme süreçleriyle elde edilir.
Bu kavramın bir tamamlayıcısı olarak, kuruluşların misyonu genellikle uzun, belirsiz ve belirsizdir ve ortak çalışan bunu bilmez ve bilinip anlaşılmadığını bilir. Bu yüzden her takımın kendine özgü çok özel bir misyonu olması çok uygundur. Tüm organizasyonun başarısına tam olarak nasıl katkıda bulunduğunu kim anlar.
Bir ordunun görevi savaşı kazanmak olabilir. Ancak bu ordudan 20 kişilik bir birimin görevi "o köprüyü havaya uçurmak" veya "o tepeyi kurtarmak" olabilir. Biz buna “ortak amaç” diyoruz.
- Dördüncü: Açıkça belirlenmiş hedeflerle.
Bu çok önemli. Her takımın hedefleri kesin, spesifik, ölçülebilir, ölçülebilir, zorlayıcı olmalıdır. Takım tam olarak ne kadar başarılması gerektiğini bilmelidir. Sürekli ölçüm kaynaklarına sahip olmalısınız.
Lider periyodik olarak takıma ne yaptıklarını, ne kadar başardıklarını, ne kadar eksik olduklarını hatırlatmalıdır. Eğer hedefler belirsizse ve lider “skorbord” u tutmuyorsa, maalesef ekibin işi tam olarak önemli olduğu yerde azalacaktır: üretimde ve kazanmada.
- Ekip çalışmasının kuruluşlarda uygulanması kolay değildir.
Batı dünyasında birbirimize karşı rekabet etmemiz öğretildi. Teşvik sistemleri bile aynı ekip içindeki rekabete dayanır, gerçekte uğraştığımız şey hepimizin “birlikte çalışması” dır.
Okuldan çocuk sınav notu için ortağına karşı yarışıyor. Ne kadar aldın Araştırmalar, daha yüksek üretkenlik elde etmek için sadece rekabetin değil, rekabetin olmaması gerektiğinin de şüphe götürmediğini göstermiştir.
İnsanlara birbirlerine güvenmeleri ve "yıldızım" ın parlak, kendi ışıklarının değil, ekibin kolektif başarısının tadını çıkarmaları öğretilmelidir. Takım çalışması felsefesine eğilim gösteren alışkanlıkları benimsemeye başlayan insanlar güçlendirilmeli (ödüllendirilmelidir). Ayrıca, ekip çalışmasının söz konusu olduğu yerde ciddi bir durumsal eğitim oluşturmak gerekir.
- Takım çalışmasında başarılı olmak için baştan başlamak zorundasınız: yani, işe alımcıları kolektif, açgözlü düşünmeye yönelik insan kaynaklarını işe almak ve seçmek için eğitmek. “Yalnız llanerolar” felsefeye yardımcı olmaz Bu çalışma felsefesinin kavramsal olarak yeniden düşünülmesinde ilk çaba mutlaka baştan başlamalıdır.
Üst ve orta düzey yöneticiler, yeni felsefenin ikna edici, görünür ve kararlı destekçileri haline gelmelidir. Değilse, düzlükte felsefe nüfuz etmeyecek, güvenilir olmayacak, ancak personel tarafından sadece "bir daha geçen solma" olarak kabul edilecektir.
KARAR VERME SÜRECİ
- Muhtemelen otokratik eğilimli olan geleneksel yönetim modelinde, patron her zaman kararları veren kişidir; Bu eğilim, içinde çalıştığı sistemden (şirket) öğrenilen bir kültürün ürünü olabilir veya hatta kendine güvensizliği yansıtabilir. Başka biri iyi fikirler önerirse, patron olarak kendi pozisyonunun “risk altında” olabileceğinden korkar. Ama genel olarak daha çok bir kültür, bir yönetim tarzı ile ilgilidir. Otokratik patron karar vermek için kullanılır, bunun için para ödendiğine inanır, başkalarının kriterlerine tam olarak güvenmez ve sonra "Dediğim gibi yap, patron benim, senden daha fazlasını biliyorum, sadece sen uyuyorsun Ancak bu tür otokratik patron, bu şekilde hareket etmenin yönetici olarak etkinliğini azalttığını fark etmez,Çünkü bir insanı bir projeye, bir amaca, bir eyleme gerçekten bağlı kılmanın tek yolu, bunun kendisinin verdiği bir karar olduğunu hissetmesidir. Bir sonuca vardığımda, seçenekleri analiz etme fırsatım olduğunu düşündüğümde, kendime "kendi kararımla" taahhüt ederim. Daha sonra projenin veya fikrin uygulanmasını taşımak daha kolaydır ve çeşitli karar alma düzeyleri vardır. Patronun danışmadan karar veren patron olduğu "otokratik veya bireysel" seviye vardır. Patronun ölçüt istediği danışma seviyesi vardır ve daha sonra kendi kriterlerine dayanarak ancak diğerlerinin göz önünde bulundurarak kararı verir. Ve tamamen demokratik olan bir grup karar düzeyi var,patron gruba karar verdiğinde (neredeyse oy vermek için) ve grup ne karar verirse yapsın, bu son seviye yönetim uzmanları arasında çok iyi bir görüntü elde etmiyor. Buna “komite yönetimi” denir. İyi bir patron aslında çeşitli stilleri kullanır. O kısa sürede gerekli olduğunda veya kararın ekibi doğrudan etkilemeyeceği ya da stratejik ya da gizli nedenlerle gerekli olduğu durumlarda, istişari değil, otokratik kararlar verebilir.veya stratejik veya gizli nedenlerle gerekli olduğunda.veya stratejik veya gizli nedenlerle gerekli olduğunda.
Takımın çıkarlarını veya refahını etkileyecek herhangi bir karar söz konusu olduğunda, patron kendilerine danıştığı sürece, takım patrona otokratik kararlar vermekten rahatsız olmaz.
- Geniş spektrumlu karar almanın bir başka alanı, bazen personelin personeli çok mutlu etmeyecek eylemler önereceği veya kararlar alacağıdır.
Ancak patron, ekibine danışır, ancak ekibin tavsiyelerini asla uygulamazsa veya ekibin kararlarını onaylamazsa, ekibin nihayetinde danışmanlık felsefesine inanmayacağı sonucunu çıkarmalıdır. Ahlaki, gruba danışırsanız, arada en az bir kez takımın önerisini yapmalısınız, fikri "sevmeseniz bile".
- Kararlar konusu "delegasyon" ile ilgilidir. Birçok patron "mikro yönetici" dir: her şeye girerler. Günlük işlerde çok fazla. Operatifi bırakmaktan korkuyorlar. Delege değiller.
Modern organizasyonlar en iyi fikirlerin çoğunun patrondan değil, o patrondan sorumlu personelden geldiğini bilir. Böylece patronu temsilci olmaya ve yaratıcılığı ve yeniliği artırmaya teşvik ediyorlar.
- Birçok patron, astları arasında sürekli olarak "entelektüel engelli" oluştururlar, çünkü onlar, patronlar, her şeye karar verirler ve her şeyi çözerler. Böylece çalışan her problemi olduğunda patronuna gitmeye alışır. "Patron, bir sorunum var," diyorlar. Patron onlar için problemi çözer, onlara ne yapacaklarını söyler.
Bu tür karargahlar, çalışanlara “beynini serbest bırakma”, astın değerli sinirsel kaynaklarını boşa harcaması ve sonuçta yalnızca operasyonel ve belirleyici düzeyde hareket etmeyen “özürlü aydınlarla” çalışma fırsatı vermez.
- Organizasyonlar, “geniş spektrumlu kararlar alma” felsefesini teşvik etmek için birçok tekniğe sahiptir; bunların arasında, belirli bir sorunu analiz etmeye ve çözüm aramaya odaklanan çalışanların ünlü “görev kuvvetleri” ve diğerleri kalite çevreleri olarak, Fikir üretim programları (TUI: Bir Fikrim Var) ve hiyerarşik yapıların düzleştirilmesi, böylece herkes örgütsel kafalara daha yakındır. Bir kez daha, "zihinsel yenileme" nin ana çabası, personelin kuruluşun karar alma sürecine ciddi ve sorumlu bir şekilde katılmaya “alışması” için açılması gerekenler.
KURUMSAL İLETİŞİM BÖLÜMÜ
DANIŞMAN OLARAK
- "Personel" kavramı. Daha yüksek düzeyde karar almayı kolaylaştırmak için hizmetlerini "danışman" düzeyinde sunan, insan bilgisi alanındaki "uzmanların" durumunu varsayar Kurumsal İletişim Bölümü, misyonu organizasyonlar görüntü yönetimi ve projeksiyonudur. Başka yerlerde, "Halkla İlişkiler" gibi başka isimlerle de adlandırılabilir, ancak işlevleri göz önüne alındığında, dünya çapında bilinen tipik role açıkça girer ve genellikle doğrudan yüksek hiyerarşinin altına girer. iyi bir teoride, kazandıkları stratejik önem göz önüne alındığında,Örgütlerdeki birincil iktidar kaynağına bu doğrudan bağımlılık koşulu, genellikle diğer yüksek hiyerarşik bağımlılıklarla bir miktar sürtünme ve yanlış anlama getirir, çünkü genellikle bu diğer bağımlılıklara karşı hat yetkisi olmamasına rağmen, bunların kaynağına olan etkileri İktidar, onları “çevrimiçi” olarak algılayan politikaları, eylemleri ve kararları yönlendirebilir.İletişim veya halkla ilişkiler biriminin üstünlüğün “DANIŞMANLAR” seviyesine yerleştirilip yerleştirilmeyeceğine karar vermenin teorik temeli fonksiyonlarının sahip olduğu deneyim ve yörünge, o yörüngedeki başarı düzeyi ve algılanan toplam etki alanı teoride, organizasyon pazarlama alanında (her alanda ticari, kurumsal, sosyal,siyasal) "algı gerçeklik kadar ya da daha önemlidir." Uygun düzeyde “güçlendirme” ve gelişimi için gerekli asgari kaynaklara sahip iyi bir iletişim departmanı, kuruluşun ulaştığı farklı pazar segmentleri arasında bu “algıyı” etkileyebilir ve yönetebilir. INS'nin büyüklüğü, önemi ve projeksiyonu olan bir kuruluşta, Kurumsal İletişim Departmanı'nın konumunu güçlendirmesi ve bunu Kurum için önemli bir stratejik birim olarak pekiştirmesi gerektiğini düşünmek için kanıt ve güçlü neden.Kuruluşun ulaştığı farklı pazar segmentleri arasında bu "algıyı" etkileme ve yönetme yeteneğine sahiptir.Yukarıdakiler, INS'nin boyutu, önemi ve projeksiyonu olan bir kuruluşta ihtiyaç duyulduğunu düşünmek için kanıt ve geçerli bir neden olmalıdır. Kurumsal İletişim Departmanının konumunu güçlendirmek ve Kurum için çok önemli bir stratejik birim olarak konsolide etmek.Kuruluşun ulaştığı farklı pazar segmentleri arasında bu "algıyı" etkileme ve yönetme yeteneğine sahiptir.Yukarıdakiler, INS'nin boyutu, önemi ve projeksiyonu olan bir kuruluşta ihtiyaç duyulduğunu düşünmek için kanıt ve geçerli bir neden olmalıdır. Kurumsal İletişim Departmanının konumunu güçlendirmek ve Kurum için çok önemli bir stratejik birim olarak konsolide etmek.
Olman Martínez, yalnızca Satış Yöneticilerinin ve Profesyonel Satıcıların eğitimine ve geliştirilmesine yönelik bir organizasyon olan Universidad de las Ventas'ın başkanıdır. U-Sales Web sitesini ziyaret edin veya Olman Martínez'e e-posta gönderin: [email protected]
TITLE: "TAKIM ÇALIŞMASI VE KARAR VERME HAKKINDA ÖNEMLİ NOTLAR"
Katkıda bulunan: Olman Martínez, Başkan, Las Ventas Üniversitesi www.uventas.com [email protected]
Orijinal dosyayı indirin
