Bu makalenin genel amacı vardır: PDVSA'nın Bakım Yönetimi modeline dayalı Bakım Yönetimi Denetimi için bir model tasarlayın. Bu model, yönetimin, olgunluğun derecesinin belirlenmesine, değişkenlerin etkisine ve bağımlılığına göre önceliklerin tanımlanmasına ve bakım organizasyonunun potansiyel iyileştirilmesi için alanların tanımlanmasına, Yönetimin almasına izin veren bir yönetim aracı tasarlama vizyonunu ortaya koymuştur. operasyonel sürekliliği ve kaynakların verimli kullanımını garanti ederek, Dünya Standartlarında Bakımın en iyi uygulamalarına yönelik yönetimi yönlendiren, teklif stratejileri ve kuruluşun performansını optimize etmek ve hedeflerine ulaşmak için bir eylem planı sunan kararlar. Deming'in Sürekli Gelişim Felsefesine odaklanmıştır.Uygulanabilir araştırma projesinin türü ve modeli uygularken, seviyelerin yürütülmesini gerektiren doğrulayıcıdır: keşif, tanımlayıcı, açıklayıcı ve projektif, bakım organizasyonunun yönetim personeli ile yapılan süreçlerin, görüşmelerin ve anketlerin gözlemlenmesi. Sonuç olarak: PDVSA'daki Bakım Yönetimi süreci üç seviyeden oluşmaktadır: stratejik, taktik ve operasyonel. PDVSA, denetim süreçlerini yürütmek için COSO metodolojisini kullanır. Tasarlanan model Deming'in dört adımına dayanıyor ve Da Vinci Pentagramı tarafından temsil ediliyor, herhangi bir bakım organizasyonu için dinamik, esnek ve uyarlanabilir bir model. PDVSA düzenlemelerinde uyumluluğu değerlendirmeyi sağlayan PDVSA'da bakım yönetimini denetlemek için tasarlanmış bir model,örgütün Dünya Standartları Bakımının en iyi uygulamalarına göre olgunluk derecesi ve çalışma değişkenleri arasındaki etki ve bağımlılığa dayalı öncelikler belirleme.
1. Giriş
Petróleos de Venezuela SA (PDVSA), onu oluşturan kuruluşların riske maruz kalmasını bilmek amacıyla, yıllık denetim planını oluşturmak amacıyla Kurumsal İç Denetim Yönetimi aracılığıyla risk analizi gerçekleştirmektedir. Bu analiz, Yönetim'in en önemli riski temsil eden kuruluşlardan biri ile sonuçlanarak yönetimini Kurum için kritik bir işlev haline getirmiştir.
Bu nedenle, organizasyonun mükemmellik derecesini ve her bir departmanının nasıl yönetileceğini belirlemek için Bakım Yönetimi'ni sistematik bir şekilde analiz etmek, bir sınıf yönetimi olması gerekenler için kılavuzlar belirlemek için iyileştirme noktalarını belirlemek gerekir. dünya çapında ve buna karşılık sürekli izleme ve iyileştirme için bir geri bildirim sistemi vardır.
Bu modelin benimsenmesi, organizasyonun sürekli öğrenilmesini, bir felsefenin izlenmesini ima eden gelecekteki uygulanabilirliğini sağlayan mevcut boşlukları kapatmak için mevcut Bakım Yönetiminin Mevcut Durumunu sürekli olarak belirlemeyi teklif eder. tüm personelin yönetimi ve aktif katılımı.
2. Model Tasarımı
Bu makalede, Yönetimin PDVSA Bakım Yönetim Modelini dikkate alarak ve Vásquez (2011) tarafından tasarlanan bakım yönetimi denetim metodolojisine dayanarak Yönetimin değerlendirilmesine izin veren Bakım Yönetimi Denetim Modelinin tasarımı üzerinde durulmaktadır.
2.1. Modelin Beklenen Vizyonu
Modelin beklenen vizyonu şu şekildedir: “Bakım yönetiminin mevcut durumunun belirlenmesine ve potansiyel iyileştirme alanlarının belirlenmesine olanak tanıyan, Yönetimin kuruluşun performansını optimize etmeye ve başarılmasına yol açan kararlar vermesine izin veren bir yönetim aracı olmak hedefleri, operasyonel sürekliliği ve kaynakların verimli kullanımını garanti eder ”.
2.2. Modelin Amacı
Bakım Yönetiminin performansını artırmak için hangi işlemler yapabileceği hakkında bilgi sağlayan, bakım yönetimi politikalarını ve kontrollerini destekleyen etkili ve güvenilir bir araca sahip olmak.
2.3 Modelin Amaçları
Bakım Yönetimi Denetim Modelinin amaçları:
• Birinci Sınıf Bakım faktörlerinde yer alan, incelenecek değişkenleri kavramsallaştırmak.
• Mevcut bakım yönetimi teşhisini PDVSA Standardı MM-01-01-00 ile gerçekleştirin.
• Boşlukları analiz edin ve çalışma önceliklerini tanımlayın.
• Boşlukları kapatmak için stratejiler ve bir eylem planı hazırlayın.
• Eylem planının kontrolü ve izlenmesi için yönetim göstergelerini tanımlayın.
2.4. Modelin Aşamaları
Model, Şekil N ° 1'de gösterildiği gibi, Deming Circle veya Sürekli İyileştirme Circle'ın Plan, Yap, Doğrula ve Hareket Et gibi dört (4) aşamasına uygundur:
• Plan yapmak:
Değişkenler (V): Bu aşamada, incelenecek değişkenler tanımlanır ve kavramsallaştırılır.
• Yapmak:
Araştırma + Teşhis (Ar-Ge): Bakım yönetiminin mevcut durumunu teşhis etmeye ilişkin tüm faaliyetler, PDVSA Standardına göre bakım yönetimini denetlemek için tasarlanmış ölçüm cihazı kullanılarak gerçekleştirilir.
• Kontrol:
Boşluklar + Öncelikler (B + P): Bu aşamada, bakım yönetiminin mevcut durumu ile Dünya Standartlarında Bakım Yönetimine dayanan ideal durum arasındaki boşluklar, Olgunluk Derecesini belirleyerek öncelikleri belirleyerek analiz edilir. ders çalışma.
• Davranmak:
Stratejiler + Eylem Planı (E + A): Bu aşamada, gerçekleştirilecek faaliyetleri, kaynakları, zamanı ve sorumlu olanları belirten Gantt biçiminde, boşlukları kapatmak için gerekli stratejiler ve eylem planı hazırlanır.
Kontrol + İzleme (C + S): Hedeflere ulaşmak için zaman içinde uyumluluk, yeniden atama gibi faydalar elde edilmesine dayalı olarak eylem planının uygulanmasını sürekli olarak izlemek için yönetim göstergeleri tanımlanır ve / veya yeni kaynaklar elde ederek.
2.5. Model Tasarımı
Modele Da Vinci Modeli denir, çünkü Da Vinci beş köşeli yıldızla temsil edilir. Da Vinci için, yukarı doğru nokta insanı temsil eder, bu etkili ve verimli bakım yönetimi elde etmek için en önemli faktördür ve diğer dört nokta da doğanın Ateş, Hava, Su ve Toprak olmak üzere dört elementini temsil eder. Şekil N ° 2'de gösterildiği gibi Fiziksel Varlık Yönetimini etkileyen faktörlerin her birinde temsil edilen öğelerdir.
Bakım Yönetimi Denetimi için tasarlanan model şekil N ° 3'te gösterilmektedir. Bu şekil, modelin girişinin Bakım Kuruluşunun Mevcut Yönetimi olduğunu, temel sürecin açıklanan modelin aşamaları olduğunu göstermektedir. bir önceki nokta, bir Dünya Sınıfı Bakım Yönetimi çıktısı elde etmek, tüm bunlar on iki (12) Dünya Sınıfı Bakım faktörü tarafından desteklenmektedir.
Modelin her aşamasının ayrıntılı açıklaması aşağıdadır:
2.5.1. - Değişkenler (V)
Bu denetim modelinin tasarımı için, temel olarak bakım yönetiminin teşhis edilmesine izin veren değişkenleri tanımlamak gerekir.
Küresel düzeyde, bu tip tanı için farklı değişkenler tanımlayan farklı yazarlar vardır, bu çalışma PDVSA bakım organizasyonlarındaki iş deneyimlerinden kaynaklanan ve her ikisinin de Bakım Sınıfı faktörlerini kapsayan on iki (12) değişkenin analizini tasarlamıştır. PDVSA ve COVENIN standartlarında olduğu gibi, yönetim için de İngiliz Standartları Enstitüsü (BSi) PAS 55-2: 2008, Varlık Yönetimi, (Halka Açık Şartname: Halka Açık Özellikler) gerekliliklerinde fiziksel varlıklar için optimize edilmiş ve özellikleri, tüm fiziksel varlık türleri için yaşam döngüsü boyunca entegre ve optimize edilmiş bir yönetim sistemi kurmak ve denetlemek için yirmi sekiz (28) gereklilik sunmaktadır.
Bu 12 faktör yukarıda belirtilenlere dahil edildiğinde bile, bu faktörlere veya değişkenlere uyum sadece iyi uygulamalar olarak kabul edilmesi gereken, ancak en iyi uygulamaları temsil etmeyen minimum bir standardı temsil edecektir çünkü her kuruluşun ihtiyaçlarına göre değişebilir.
2.5.2. - Araştırma + Teşhis (Ar-Ge)
Bu aşama, denetlenen kurumun mevcut durumunun, önceki aşamada tanımlanan değişkenler ve temel ilkeler açısından tanımlanmasına olanak tanıyan bir araştırma, tanı ve / veya çalışma ile başlar.
Bu tanıyı gerçekleştirmek için, diğerlerinin yanı sıra PDVSA standardının yönlerini değerlendiren bir ölçüm aracı tasarlanmıştır: MM-01-01-00 "Bakım Yönetim Modeli" ve tarafından tasarlanan bakım yönetimini denetlemek için metodolojiyi kullanan Vásquez (2011), COVENIN Standardı 2500-93 "Endüstride Bakım Sistemlerini Değerlendirme El Kitabı" biçimini temel alarak, mevcut durumun yerini belirlemek için ideal durumdan başlamamızı sağlayan bakım yönetimi.
Tanımlanan zorluklar, ihmal veya olumsuz insidansla, temel prensiplerin etkinliğinin tamamlanmamasına neden olan ve söz konusu prensibin toplam puanını düşüren kusurlardır. Bu kusurların ağırlığı, her temel ilke gibi, yazarın deneyimine ve bilgisine ve çeşitli PDVSA Bakım kuruluşlarına yapılan ziyaretlerde yapılan gözlemlere dayanmaktadır, bu nedenle diğer herhangi bir süreç için değiştirilebilirler. denetim.
PDVSA standardına uygunluğu doğrulamak için, bu cihaz on iki (12) Dünya Sınıfı Bakım faktörünün veya değişkeninin dağıtıldığı stratejik, taktiksel ve operasyonel üç seviyeye odaklanmış bakım yönetimini değerlendirir.
Her bir kararın niteliğini tamamlamak için, Puerto La Cruz Rafinerisi Bakım Yönetimi'nin Yönetim / İdari personeli ile görüşmeler ve anketler yapılarak ve Vásquez (2011) tarafından hazırlanan MES ve MQS anketlerine dayanarak bir iç analiz gerçekleştirilmiştir. Bu araçla, yönetim davranışını grafiklendirmenin yanı sıra, Vásquez (2011) tarafından tanımlanan vade ölçeğine göre bakım yönetiminin olgunluk derecesini ölçen bir yüzde değeri belirlenmiştir.
Ek olarak, her değişken, mevcut durum ile ideal durum arasındaki tutarsızlıkları görsel olarak gösterebileceğimiz bir Radar veya Örümcek Diyagramı üzerine çizilir.
2.5.3. - Boşluklar + Öncelikler (B + P)
Toplanan verileri analiz etmek için, enstrüman "Boşluk Endeksi" ni belirler, yani ideal durum (% 81) olarak tanımlanan durum ile mevcut durum (değerlendirmenin sonucu) arasındaki yüzde farkını gösterir.
Her bir değişkenin Temel Prensipleri için bu boşluk indeksi belirlendikten sonra, Matris Tabanlı Değişken Önceliklendirme Yöntemi kullanılarak bir öncelik analizi gerçekleştirilir.
Bu yöntemle, çalışma nesnesinin değişkenleri (Temel İlkeler), her bir elementin karşılıklı bağımlılık ilişkisine sahip olduğu bir sistem olarak analiz edilir. Bu yöntem kantitatif bir teknik olarak kabul edilebilir, çünkü değişkenlerin etkisini veya bağımlılık değerini elde etmek için istatistiksel indeksler veya matrislerin potansiyelindeki yükselmeyi kullanır. Bu nedenle, bu değişkenler veya temel ilkeler hangilerinin tespiti ile tüm sistemi etkilediğini tespit etmek ve elde edilen sonuçlara dayanarak, modifikasyonları için bazı stratejiler gerçekleştirebilmeleri için çok yararlı bir tekniktir. diğerlerini değiştirir.
Kullanılacak her değişkenin temel ilkeleri oluşturulduktan ve tanımlandıktan sonra, bunlar hem satırlar hem de matristeki sütunlar tarafından dağıtılır. Satırların yerini alan değişkenler etkileyici olarak, sütunlardayken de bağımlı olarak işlenir.
Daha sonra, sıfır (0), bir (1) ve iki (2) değerleri diğerlerine etki edip etmediğine bağlı olarak değişkenlere veya temel ilkelere atanır. 0 değeri boş bir etki için, 1 küçük bir etki için ve 2 büyük bir etki için ayarlanır. Böyle bir sayısal değer ataması yapmanın nedeni hem satırların hem de sütunların toplamını oluşturabilmektir. Satır başına sayıların toplamı, değişkenlerin her birinin geri kalanını etkilediği süreleri gösterir. Sütun başına sayıların toplamı, her bir değişkenin diğerlerinden kaç kez etkilendiğini gösterir. Şekil 4, ilgili matrisi göstermektedir.
Matris oluşturulduktan sonra, her bir temel ilkenin sütunlarının toplamından, etki değerlerinin toplamının toplamı ile etki ortalaması, ilkelerin toplamı. Bağımlılık ortalaması için, bu, her bir temel ilkenin, ilkelerin toplamı arasındaki satırlarının toplamından elde edilir.
Önceki bilgiler elde edildikten sonra, ne tür değişkenler olduğunu belirlemek için, etki endekslerinin her birini Kartezyen bir düzlemdeki bağımlılık endekslerinin her biri ile ilişkilendirmeye devam ediyoruz. Y ekseni nüfuz ve X ekseni bağımlılığıdır; burada her bölge arasındaki sınır her bir endeksin maksimum ve minimumudur.
Temel ilke, ortalamanın üstünde olduğunda yüksek etki indeksine ve yüzdesi ortalamanın altında olduğunda düşük etki indeksine sahip olduğu düşünülmektedir. Aynı şey bağımlılık endeksi için de geçerlidir. Böylece, endekslerin her biri Şekil N ° 5'te gösterildiği gibi grafiklendikten sonra, değişkenlerin her birinin kapladığı yer gözlemlenebilir, bu da onların etkisiyle tüm sistemi etkileyenleri belirlememizi sağlayacaktır. Bu tekniği kullanmak, etkili temel ilkeler sırasıyla I ve II çeyreklerde, yani Güç Bölgesi ve Çatışma Bölgesi'nde bulunduğunda, bunları değiştirmek için bazı stratejiler uygulanabilir, çünkü üzerlerindeki herhangi bir eylem değişecektir. diğerleri.
Her etki ve bağımlılık bölgesi aşağıda açıklanmaktadır:
• Güç Bölgesi: Şekilde kırmızı renkle temsil edilen, en yüksek etkiye ve en düşük bağımlılığa sahip temel ilkelerdir. Bu nedenle, en önemlisidir, çünkü gerisini en çok etkileyen ve diğerlerine daha az bağımlı olanlardır. Bunlarda meydana gelen değişikliklerin sistem genelinde yankıları vardır, bu nedenle çözümlerine en fazla dikkat etmeleri gerekir.
• Çatışma Bölgesi: Yüksek etki ve yüksek bağımlılığın temel ilkeleri sarı renkte gösterilmiştir. Etkileri için önemlidirler, ancak geri kalanına da çok bağlıdırlar. Etkilendikçe etkilenirler ve içlerinde meydana gelen varyasyonlar sistem genelinde yankılara neden olur. Güç bölgesinin temel ilkelerinden sonra dikkat edilmesi gerekenlerdir, çünkü güç bölgesi ve geri kalanı arasında bir bağlantı görevi görürler, çünkü sonuçları çıkış bölgesinin temel ilkelerine yansıtılacaktır. önceki.
• Çıkış alanı: Bunlar mavi kadranda gösterilenlerdir. Düşük etkileri nedeniyle daha az önemlidirler. Geri kalanlara yüksek bağımlılıkları nedeniyle, bunlar tutarlı bir şekilde çözülecek ve güç ve çatışma alanındaki katılımcılara katıldıktan sonra ele alınmalıdır.
• Yalıtılmış Bölge: Sonuna katılmaları ve yeşil olarak temsil edilmesi gereken bölgelerdir, çünkü geri kalanlardan çok az bağımlılığı veya etkisi olmayan veya bu nedenle yalıtılmış olarak adlandırılırlar.
Her bir temel ilkenin hem Olgunluk Derecesi hem de Etki / Bağımlılık Endeksi elde edildikten sonra, bunları daha sonra çoğaltmak için Tablo N ° 1'de gösterildiği gibi her birine bir puan verilecektir ve sonuçta ortaya çıkan temel ilkeler en yüksek değere sahip olanlar, özellikle değişken ağırlık matrisinin Güç Bölgeleri ve Çatışma Bölgesinde bulunan ve Vade Derecesi esas olarak Masumiyet ve Bilinçlilik aşamasında olan analiz edilmeye öncelik verilecek olanlar olacaktır, yani, önceliği seksen (80) veya daha yüksek bir puana sahip olanlar olacaktır.
2.5.4. - Stratejiler + Eylem Planı (E + A)
Temel ilkelere öncelik verildikten sonra, mevcut durum ile ideal durum arasındaki boşlukları kapatmak için stratejiler tasarlanır. Bu stratejileri oluşturmak için, ölçüm aracında tanımlanan her temel ilkenin sınırları elbette elde edilen en yüksek yeterliliğe sahip olanlar dikkate alınarak bir referans olarak kullanılır.
Analiz sonuçları ve tanımlanan stratejiler dikkate alındığında, bakım yönetiminin etkinliğini ve verimliliğini artıracak bir eylem planı oluşturulur. Eylem planı, Şekil N ° 6'da gösterildiği gibi her bir değişkenin temel ilkelerini kapsayabilmesi için gerçekleştirilecek stratejiler, yapılacak faaliyetler, gerekli kaynaklar, yürütme süresi ve sorumlulardan oluşacaktır.
2.5.5. - Kontrol + İzleme (C + S)
Eylem planının kontrolü ve izlenmesi için PDVSA Standardı MM-01-01-02: Yönetim Göstergeleri göstergeleri bir referans noktası olarak kullanılır ve izlemeye izin verecek yönetim göstergelerini tanımlamak için her stratejiyle ilgilidir. teklif edilen eylem planının yerine getirilmesi ve dolayısıyla belirlenen stratejilerin gerçekleştirilmesi.
3. Sonuçlar
Tasarlanan bakım yönetimi denetim modeli, Deming çemberinin dört (4) adımına dayanmaktadır: Sürekli İyileştirme felsefesine odaklanmayı ve kuruluşun sürekli olarak Bakım Planı, PDVSA düzenlemelerine ve Dünya Standartlarında Bakım en iyi uygulamalarına uygundur.
Model, Da Vinci beş köşeli yıldız aracılığıyla temsil edilir, öyle ki insan yukarı doğru nokta ile tanımlanır, bu, bakımın etkili ve verimli bir şekilde yönetilmesini sağlayan birincil faktördür ve diğer dört nokta, Doğa, Ateş, Hava, Su ve Toprak, Fiziksel Varlıkların Yönetimini etkileyen faktörlerin her birinde temsil edilen unsurlardır.
Formüle edilen bakım yönetimi denetim modeli, dinamik, etkileşimli ve değişikliklere cevap vermesi gereken bakım organizasyonlarının gerçekliğine uyum sağlayan esnek ve uygulandığı bağlama uyarlanabilir.
Bakım yönetimi denetim modeli, aşağıdakileri gerçekleştirmek için kurumsal iyileştirme fırsatlarını yakalamanızı sağlayan bir yönetim vizyonu elde etmek için tasarlanmıştır:
• Güvenilirlik, üretim miktarı ve kalitesi, işletme maliyetleri, güvenlik ve çevre gereklilikleri dahilinde, Operasyonel Tesislerin azami maliyetle en düşük maliyetle temin edilmesi.
• Kritik ekipman arızaları arasındaki süreyi artırın.
• Önleyici Bakımı artırın ve Düzeltici Bakımı azaltın.
• Varlıkların yararlı ömrünü uzatmak.
• Bakım Veritabanının yapılandırmasını Yönetim raporlarının oluşturulması için uyarlamak.
• Verimliliği en üst düzeye çıkarın.
4. Kaynaklar
Amendola, Luis. (2004). "Bakım yönetiminde Dengeli Puan Kartı". Www.mantenimientomundial.com'da yayınlanan makale.
İngiliz Standartları Enstitüsü (BSi). (2008). PAS 55-2: 2008 (Halka Açık Şartname): "Varlık Yönetimi". Britanya.
Cano A. ve Cano Jorge. (2010). "Çapraz Bakım Denetimi Modeli". CIER Magazine Nº 55 - 2010'da belirtilmiştir. II Uluslararası Seminer: Elektrik Sistemlerinde Bakım (SIMSE 2009). Bogota Kolombiya.
Venezuela Endüstriyel Standartlar Komisyonu (COVENIN). (1993). Venezuela Standardı.
COVENIN 2500-93: "Bakım Sistemlerinin Değerlendirilmesi Kılavuzu". Karakas, Venezuela.
Venezuela Endüstriyel Standartlar Komisyonu (COVENIN). (bindokuzyüz doksan beş). Venezuela Standardı COVENIN 2270-95: “Endüstriyel Hijyen ve Güvenlik Komiteleri. Entegrasyon ve Operasyon ”. Karakas, Venezuela.
Hernández M., Ederlys. (2010). Doktora tez projesinin araştırma hattı: "Muhasebe ve Denetim Prosedürleri Kılavuzları", Corporación Copextel SA Küba.
Hernández M., Viña R. ve Hernández S. (2007) "İç Denetimde Riskleri Yönetmek için Model Tasarımı". Erişim: http://www.gestiopolis.com/modelo-para-administrar-riesgos-en-auditoria-interna/ Auditoría.htm.
Holmes, Arthur W. (1952). "Denetim: ilke ve prosedürler". Hispanoamerica Yayınevi. Meksika.1952.
Ladino, Enrique. (2006). "İç kontrol - Coso Raporu". Erişim:
Lam, Elsa. Saha çalışması. (2002): "COSO Modeline Göre İç Kontrolün Değerlendirilmesi". Guatemala.
Leonard, William P. (1989). "İdari denetim". Meksika. Editoryal Diana.
Millán, Danis (2010). "TAYUKAI Konsorsiyumu şirketinin bakım yönetiminin, dünya standartlarında bakımın en iyi uygulamalarına ve iyileştirme planı önerisine dayanarak değerlendirilmesi". UNEXPO, Puerto Ordaz - Venezuela'da Endüstri Mühendisliği Yüksek Lisansı unvanına başvurmak için bir gereklilik olarak sunulan çalışma.
Uluslararası Tarımsal Sağlık Örgütü (OIRSA). (2005). "Teknik denetim ve toplam kalite yönetimi kılavuzu".
Petróleos de Venezuela SA PDVSA. (2004). "İç Denetçi için Pratik Kılavuz". Karakas, Venezuela.
Petróleos de Venezuela SA PDVSA. (2004). Msgstr "İç Kontrol Sistemini Değerlendirme Kılavuzu". Karakas, Venezuela.
Petróleos de Venezuela SA PDVSA. (2010). PDVSA Standart MM-01-01-00: "Bakım Yönetim Modeli". Karakas, Venezuela.
Petróleos de Venezuela SA PDVSA. (2010). PDVSA Standardı MM-01-01-02: "Bakım Süreci Yönetim Göstergeleri". Karakas, Venezuela.
Petróleos de Venezuela SA PDVSA. (2011). PDVSA Standardı MM-02-02-03: "Sıradan Bakım için Sipariş Yönetimi". Karakas, Venezuela.
Petróleos de Venezuela SA PDVSA. (2011). PDVSA Standardı MM-01-01-01: "Bakım ve Güvenilirlik Tanımları". Karakas.
Rodríguez, Joaquín. (1997). "İdari Denetimin Konusu". Meksika. Editoryal Triller.
Tavares, Lourival. (1998). "Modern Bakım Yönetimi". Bölüm 6: TPM - TOPLAM VERİMLİ BAKIM. İkinci baskı.
Tavares, Lourival. (2007). "Bakım Denetimleri". Uruguay Kongresi. Mevcut olduğu yerler: Mantenimiento-Lourival-Tavares.
Vásquez G., Emiro J. (2011). “PDVSA'nın Bakım Yönetimini denetleme yöntemi. Durum: San Roque Rafinerisi ”. YAPARSIN. İdari Bilimlerde Master Scientiarum unvanına başvurmak için sunulan bir gereklilik, Genel Yönetimden bahseder. Anzoátegui, Venezuela.
Villamizar, Sallik. (2007). “Sanayi Dışı Varlıklara Hizmet Yaklaşımı Altında Yönetim Modeli. Vaka: Endüstriyel Olmayan Tesislerin Bakımının Üstünlüğü. Lojistik Hizmetleri Yönetimi PDVSA - PLC'nin Rafine Edilmesi ”. UDO - UNEFA Anlaşması. Bakım Yönetiminde Master Scientiarum unvanına başvurmak için bir gereklilik olarak sunulan çalışma. Anzoátegui, Venezuela.
