Dünya değişiyor ve gittikçe daha hızlı oluyor. Hem ekonomik hem de sosyal aktiviteyi ve iç denetimin işlevlerini, amaçlarını ve sorumluluklarını değiştiren muazzam ve radikal değişiklikler meydana gelmiştir.
gelişme
1. İç denetim. Zaman içindeki evrimi.
İç denetimin gelişimindeki iki aşamayı açıkça ayırt edebiliriz. İlk aşamada, Taylor ve Fayol'un düşüncesinin idari vizyonu ile sınırlıydı. Dolayısıyla, iç düzenlemelere, süreçlere ve politikalara uyumu açıklamak net bir amacı vardı. Çeşitli düzenlemelerin varlığı göz önüne alındığında, iç denetçinin bu kurallara uygunluğunu doğrulamak için temel bir eylem alanı vardı. Ancak dış denetçi, bir şirketin finansal bilgilerinin yatırımcılar, alacaklılar, bankalar veya devlet olsun, çeşitli dış kullanıcılara doğruluğunu doğrulamayı amaçlasa da, iç denetim, sahiplerinin çıkarlarına hizmet etmeye odaklanmıştı ve açık bir şekilde odaklanacaktır. ve aynı yönetmenler.
Bu hedefleri etkili kılmak için, sadece dış düzenlemelere değil, aynı zamanda şirket dışının menfaatlerindeki sorunlardan kaçınmak ve aynı zamanda tüm bu iç normlara ve prosedürlere uyumu doğrulamak konusundaki ilgisini odakladı. örgütsel amaç ve hedeflerin uygulanması ve kuruluşun varlıklarının sahtekarlık için hayati önem taşıyan ve olması gereken çeşitli risk türlerine karşı korunması.
TKY'nin ilk örneğine varış ve yeniden yapılanma ve sürekli iyileştirmenin ardından, örgütler iç denetim alanında yeni işlevlerle yüzleşmeye neden olmuştur.
2. Çevrenin ve şirketlerin gelişimi.
İşletmenin ilk aşamasında, şirketler ürün ve hizmetlere şirketler tarafından teklif edilenlerden daha yüksek bir talep ile karşı karşıya kalmıştır, bu nedenle şirketlerin ve iç denetimlerinin ana endişesi operasyonların etkinliğini ve verimliliğini korumaktı. finansal bilgilerin güvenilirliği, yasa ve düzenlemelere uyum ve hepsinden önemlisi, şirketin fiziksel ve finansal varlıklarını korur.
İkinci aşamada, tüketici talebini aşan bir teklifle karşı karşıya kaldığında, müşteriler, kalite, memnuniyet seviyeleri ve şimdi çevre sorunları gibi varlıklarla ilgilenmek, ekolojiye önem vermek çok önemlidir.
Küçük bir değişim dönemine özgü bir denetim yöntemi, öncelikle bilgisayar süreçlerinin şirkete gelmesiyle sarsıldı ve daha sonra küresel rekabet karşısında maliyetleri düşürme, kaliteyi güçlendirme ihtiyacı nedeniyle, yukarıda belirtilen göstergelerin her birinde hizmet sunumunu iyileştirmek, müşteri memnuniyetini artırmak, yanıt sürelerini azaltmak ve performansı sürekli iyileştirmek.
İkinci Dalga'dan Alvin Tofler'ın Üçüncü Dalga olarak adlandırdığı şeye atlamak, yeni varlıkların ortaya çıkması anlamına geliyordu. Maddi olmayan varlıklar ve bilgi yönetimi giderek daha önemli ve aşkın hale gelmektedir ve bu sayede iç denetimi yeni ve daha karmaşık eylem yollarına yönlendirmektedir.
Artık sadece bir şirketin klasik varlıklarını korumak için yeterli değil, bugün tüm deneyimleriyle müşterileri, veritabanları, patentleri ve hatta personeli gibi temel bir varlığı korumak, bilgi ve verimlilik seviyeleri.
Şirketin uygun işleyişinde, ürün ve hizmetlerinin kalitesinde, müşteri ve tüketicilerin memnuniyetinde ve sürekli iyileştirmenin doğrulanması ve tanıtımında bakım ve koruma, şirketin hayatta kalmasını ve rekabetçi kapasitesini garanti eder. aynı.
Artık fiziksel envanterler ile muhasebe arasındaki korelasyonu doğrulamak yeterli değildir, bugün rekabetçi olmak kritik öneme sahiptir ve bu hedefleri sağlamak için denetim verilmektedir.
3. İç Denetimin yeni gereklilikleri.
Kalite, çevre ve güvenlik açısından yeni gereklilikler ve yükümlülükler, diğerlerinin yanı sıra, bu alanda uzmanlar gerektirse de, şirketlerde iç denetimin işlevi bu yönleri tavsiye etmekten ziyade, onlarla uyumluluk.
Üretim, satın alma, depolar, müşteri hizmetleri, satış ve finans gibi sektörlerden, verimlilik ve etkililikleri ile ilgili bilgileri doğrulamak için üçüncü bir tarafın değil, aynı zamanda atığı önleyen ve tespit eden varlıklar: müşteri ve personelin yüksek cirosu, fazla stoklarda gerçekleşen yüksek finansal ve fırsat maliyetleri, düşük müşteri ve tüketici memnuniyeti seviyeleri ve yasal olarak izin verilenlerden daha yüksek kirlilik seviyeleri.
İç denetim, yalnızca iç kontrolün anketine ve değerlendirmesine aktif olarak katılmakla kalmamalı, aynı zamanda dolandırıcılıkla mücadele sistemlerinin uygulanması ve beklenmedik durum planlarının uygulanmasında proaktif olarak hareket etmelidir.
Kalite ve çevre ile ilgili standartlar, farklı ticari blokların dış ticareti ile ilgili düzenlemeler, sürekli görünümde yeni teknolojiler, iştirakleri, tedarikçileri, müşterileri ve toplumu ile şirket arasında yeni elektronik etkileşim şekilleri, yeni risklere yol açmaktadır. Bunu denetimin yeni yükümlülüklerine bağlar.
Sürekli ve hızlı bir değişim içinde olan dünyada, iç denetim, yeni yöntemler ve araçlarla birlikte yeni yükümlülükler sunarak, yeni ve daha büyük talepler karşısında gelişmek zorunda olmaktan çok uzak olamaz.
Toplam Kalite Yönetimi'nin yanı sıra Kaizen veya sürekli iyileştirme sistemi, kuruluşların her birinin taahhüdünü ve disiplinini gerektirir. Bu, iç denetimin kendi performansını sürekli olarak iyileştirmek için olduğu kadar, aynı zamanda iç kontrol süreçlerinde sürekli iyileştirmeyi de içeren kuruluşun diğer alanlarının sürekli iyileştirilmesini doğrulamak ve tavsiyede bulunmak anlamına gelir.
4. Yeni sorumluluklar
Bu nedenle, yeni yönetim araçlarının sürekli görünümü göz önüne alındığında, iç denetim, diğer şeylerin yanı sıra, bunların uygulanmasını ve iyi kullanımını sağlamak için zorlanmaktadır. Bu kesinlikle çok güçlü bir taahhüt anlamına gelir. Denetimin daha önce sadece şirketin varlıklarını değil, aynı zamanda rekabetçi kapasitesini de sağlaması gerektiğini söyledik. İkincisinin bakımı, yeni ve iyi uygulamaların yayılması, desteklenmesi ve izlenmesi anlamına gelir. Böylece, kıyaslama kullanarak en yüksek rekabet gücünü korumak için en iyi uygulamaları doğrulayabilir ve tanıtabilirsiniz. Rekabetçi olmak, şirketin geçim ve devamlılığı mücadelesinde devam etmektir.
Fernando Gaziano'nun (Deloitte Chile) parlak bir şekilde ifade ettiği gibi, “denetçiler ve gökbilimciler bir fikri tam olarak paylaşıyor: evren genişliyor. Tıpkı “büyük patlama” dan sonra olduğu gibi, gezegen ve yıldızlardan oluşan bir evren başladı ve genişlemeye devam ediyor, aynı şekilde İç Denetçi dünyası da daha geniş. Daha önce hiç olmadığı gibi, bugün muhtemelen Kurumsal Yönetim ve organizasyonların karşılaştığı yeni risklerle uğraşmak zorunda kaldığınız mesleğinizdeki en önemli değişikliklerden biriyle karşı karşıyasınız.
5. Faaliyet ve stratejik maliyet olarak iç denetim.
Bu yeni bağlamda ve güçlü bir paradigma değişimi altında, yakın zamana kadar örgütün diğer alanları tarafından hor görülebilen ve dikkate alınan faaliyet stratejik bir faaliyet haline geldi. Stratejik kabul edilen bir faaliyet olmak ne demektir? Bu, yalnızca uyumluluğu doğrulamak ve doğrulamak amacıyla yalnızca kaynakların tüketici sektörü olmak değil, aynı zamanda bir şirketin veya kuruluşun kilit yönlerini ve varlıklarını korumak için hareket etmek ve böylece sadece önemli tasarruflara değil, aynı zamanda kaynak oluşturmak ve kaynak oluşturmak anlamına gelir. kuruluşun her süreç, alan, ürün ve göstergesinde sürekli iyileştirmenin kontrol edilmesi ve izlenmesi için destek.
Bu nedenle, iç denetim, bir kuruluşun değer katması ve faaliyetlerini iyileştirmesi için tasarlanan bağımsız ve nesnel bir güvence ve danışma faaliyeti olarak algılanır; yönetim, kontrol ve yönetişim süreçlerinin etkinliği.
Bu iş yönü bilginin güvenilirliğini ve bütünlüğünü gözden geçirir; politikalara ve düzenlemelere uyum; varlıkların korunması; kaynakların ekonomik ve verimli kullanımı ve belirlenen operasyonel amaç ve hedeflere uyum.
Akıllıca tanımlanmış iç denetim, risklerin yönetilmesine, kontroller arasındaki karmaşıklıkların ve fazlalıkların giderilmesine ve maliyetlerin düşürülmesine yardımcı olabilir ve etmelidir, böylece rekabet gücünü artırır ve şirketin hissedarlarına olan değerini korur.
Söylenenlere ilişkin olarak, 2006 yılında Arjantin'de düzenlenen Latin Amerika İç Denetim Kongresi sırasında, ABD'deki PriceWaterhouseCoopers firmasının bir üyesi olan Dr. Marisol Pantoja, “ Enron ve WorldCom, diğerlerinin yanı sıra, şirketlerin iç denetim görevlerine tahsis ettiği bütçe, genel olarak, döngüsel kontrol programları uygulayarak oldukça sınırlıydı, şimdi ise hem finansal hem de finansal olmayan riskleri bilmeyi hedefliyor. hangi şirketin maruz kaldığı. ABD'deki bu evrimi netleştirmek, onu dünyanın diğer ülkelerine yaymak ”. Ardından, Denetim Komitesinin bir simge haline geldiğini ve İç Denetim ile olan yakın ilişkisinde giderek daha fazla zemin kazandığını ekleyerek,dış denetçilerin bile şirketlerin iç denetçileri ile bağlantılarını güçlendirdiği noktaya geldi.
6. İç denetime uygulanan sürekli iyileştirme
İç denetimin bir parçası olmak için, artık sadece muhasebe, finansal, yasal, ekonomik, idari ve bilgisayar kavramlarını ele almak yeterli değildir, artık operasyon yönetimi, lojistik, finans mühendisliği, örgütsel davranış, uygulamalı istatistikler, kalite, verimlilik ve diğerleri arasında satış.
İç denetçiler yönetime rapor verir ve Denetim Komitesi ve üst yönetim ile iletişim kurar. Nitelikleri ve kapsamlı operasyon bilgisi nedeniyle, bu teknisyenler genellikle yönetime danışmanlık yaparlar.
Tüm bu nedenlerden ötürü, yaşam boyu öğrenme, bu bağlamda, sadece kuruluşun stratejik hedeflerine ulaşılmasını tehlikeye atabilecek her türlü riske karşı uyanık olması gereken uzman için bir zorunluluk değil, aynı zamanda bir iş yükümlülüğüdür. Bu işe yarıyor.
İş dünyası son elli yıldır yönetim metodolojileri, verimlilik araçları ve yönetsel terminoloji çığını yaşıyor. Değişikliklerin meydana geldiği son hız, yenilik ve teknoloji ile daha da hız kazanmıştır. Bu bilgi ve bilgi çağında, hangi araçların mevcut olduğu ve nasıl kullanılması gerektiği konusunda iyi bir anlayışa sahip olmak hayati önem taşımaktadır. Kuruluşların stratejilerin nasıl ölçüleceğini ve uygulanacağını ve hem finansal hem de finansal olmayan ölçüm araçlarından nasıl yararlanılacağını anlamaları gerekir. Bu bağlamda, iç denetim yabancı olamaz ve farklı araçların iyi kullanımını değerlendirmek, diğer hususların yanı sıra verilerin doğru kullanımını,oluşturulan farklı bilgilerin doğru hesaplanması ve kullanılması gibi.
İnternet üzerinden hem iş hem de müşteri hizmetlerinde ve ATM'lerin kullanımı yoluyla bankacılık hizmetlerinde ortaya çıkan telinformatikteki patlama, yeni risklerin ve ihtiyaçların varlığına ve bununla birlikte yeni hizmetlere ihtiyaç duyulmasına neden oldu. ve iç denetçilerin gereksinimleri.
Bugün, 21. yüzyıla kadar, Sarbanes-Oxley Yasası Amerika Birleşik Devletleri'nde yürürlüğe girmiştir, yöneticileri kontrol etmek ve Enron, WorldCom, Tyco ve diğerleri gibi şirketlerin etrafında zaten belirtilenler gibi skandallardan kaçınmak için tasarlanmıştır. Bu nedenle yöneticiler, finansal verilerinin doğruluğunu ve verilerin doğruluğunu ve doğruluğunu destekleyen dahili sistemlerin ve kontrollerin varlığını onaylamaya zorlanmaktadır. Bununla birlikte, teknolojiye yapılan önemli yatırımlar düşünüldüğünde bile, çoğu şirket hangi ürünlerin ve hangi müşterilerin faydalarını ve ne ölçüde fayda sağladığını bilmiyor.
Fortune 1000 listesindeki şirketler, süreçlerini hızlandırmak ve kontrolü gerçekleştirmek için Six Sigma'nın uygulanması amacıyla yalın üretimi aktif olarak takip ediyorlar. Birçok Scorecard girişimi de gerçekleşiyor. Şirketleri finansal olmayan ölçüm ve değerlendirme sistemleri bulmaya iten bilgi yönetimi ve diğer somut olmayan faktörler, geleneksel maliyet yönetimi ve genel kabul görmüş muhasebe ilkeleri tarafından yönlendirilen değerlendirmelerin eksikliklerinin üstesinden gelmeye yardımcı olur.
Şu anda, temel önlem CRM, müşteri ilişkileri yönetimi ve iş zekası sistemleri gibi görünmektedir. Bu araçlar, ERP sistemlerine, stratejik planlama sistemlerine ve e-ticaret teknolojisi çözümlerine ek olarak çok hızlı bir şekilde uygulanmaktadır. Sadece eBay ve Yahoo gibi şirketlerin oluşturduğu İnternet açık artırmaları fenomenine bakın. Büyük ve ciddi sorunlar yaşandı. O zaman sorun, şirketlerin bu tür sistemlerin güvenilirliğini desteklemek için temel yapıya ve iç kontrollere sahip olduklarından emin olmadan teknolojiyi uygulamaya koşmalarıydı.
Tüm bu yeni koşullar, ihtiyaçlar ve yükümlülükler çığına bakıldığında, iç denetim, üyeleri tarafından zorlanmak dışında, yeni kalite tekniklerini ve sürekli iyileştirmeyi kontrol etme ve doğrulama yolunu sürekli olarak geliştirmeye zorlanmaktadır. Bilgi ve becerilerini her geçen gün genişletmek ve mükemmelleştirmek.
Bu şekilde ve bilişim ile birlikte, COSO® raporuna göre iç kontrolün bir değerlendirmesini yapmak, riskleri değerlendirmek ve değerlendirme denetimleri yapmak için gelişmiş yazılımlar geliştirilmektedir.
Sürekli iyileştirme sürecinin temel bir aracı olarak, birbirini takip eden adımların birbiriyle ilişkisini öngören Deming İyileştirme Çemberi her zaman kullanılmalıdır; Bunlardan ilki, ardından Yürütme (Yürütme) ile Planlama, üçüncü olarak elde edilen sonuçlar değerlendirilir ve daha sonra uygulanan süreçleri düzeltmek ve standartlaştırmak için Eylem (Oyunculuk) yapılır. Süreç, daha yüksek kalite seviyeleri, verimlilikte önemli artış, maliyet azaltma, daha kısa veya daha kısa işlem süreleri ve döngüleri, daha iyi ve daha kısa tepki süreleri, daha yüksek seviyeler elde etmeyi amaçlayan sonsuz bir iyileştirme sürecinde tekrar başlar. diğerleri arasında memnuniyet.
Gerçek bir gelişme düşünülmüyor, ancak sorunların kökeni tamamen saldırıya uğradı, bunun için "Beş neden?" Bu şekilde, kendimizi sadece semptomları bulup çözmeyle değil gerçek kök nedenle sınırlandırıyoruz.
7. sürekli iyileştirme jeneratör ve denetleyici olarak Denetim
İş dünyasındaki yeni bağlamın bir ürünü olarak, sonuçları ölçmenin yeni yolları ve bununla birlikte denetlenecek yeni ihtiyaçlar ve hedefler oluşturulmuştur.
Sonuçları ölçmenin bu yeni yollarının gerçekleşmesinin üç ana nedeni vardır:
- Birincisi, geleneksel yönetim muhasebesi artık dünya standartlarında bir seviyeye ulaşmaya ya da kalmaya çalışan bir şirket için yararlı değildir ve ikinci olarak, müşteriler giderek daha yüksek kalite, performans ve esneklik standartları talep etmektedir. Ve son olarak, hem mal hem de hizmet üreten kuruluşlarda kullanılan yönetim teknikleri ve yöntemleri önemli ölçüde değişti ve değişiyor.
8. SPC'nin ve iç denetimde uygulanmasının önemi
Eğer bir şey kaliteyi düşünme biçimini değiştirmişse, İstatistiksel Süreç Kontrolünün kullanımı ve anlaşılması olmuştur. Bu araç, Deming'in faaliyetleri ve öğretileri sonucunda Juran ve Ishikawa'nın finansal oranlar, maliyetler, verimlilik ve seviyeler gibi şirketin çeşitli yönetim göstergelerinde kontrol ve sürekli iyileştirme yöntemi ve aracı olarak kullanılmaya başlanmasıdır. diğerleri arasında memnuniyet.
Fikir, üretim, kontrol, ulaştırma vb.Gibi bir sürecin her zaman çok sayıda faktör veya değişken içerdiği gerçeğinden başlar. Faktörler her zaman tam olarak aynı şekilde hareket etmediğinden, ürünün, hizmetin, sürecin özelliklerinde veya farklı ekonomik-finansal oranların seviyelerinde dalgalanmalar ortaya çıkar.
Bu varyasyonların kaçınılmaz olduğu göz önüne alındığında, süreçten sorumlu olanlar kendileri için tolere edilebilir sınırlar belirlemelidir, böylece bu sınırların dışına çıkan tüm bu ürünler, hizmetler veya oranlar uyumsuz olarak kabul edilir.
İstatistiksel Süreç Kontrolü (SPC), bu varyasyonları tahmin etmeyi, azaltmayı ve kuruluşun süreçler grubu için makul sınırlar içinde tutmayı sağlayan bir araçtır.
Tüm varyasyonlar kontrol edilemediğinden, bunları iki gruba ayırmalıyız:
- Kontrol edilebilir varyasyonlar (atanabilir nedenler) Bunlar tanımlanabilen, keşfedilmesi ve ortadan kaldırılması gereken varyasyonlardır Kontrol edilemeyen varyasyonlar (atanamayan nedenler) Bunlar, kontrol edilmesi çok zor olan rastgele tipte varyasyonlardır. Bu tür varyasyonlar sürece özgüdür ve süreç değiştirilmedikçe azaltılamaz veya ortadan kaldırılamaz.
Bir süreç sadece tahsis edilemeyen nedenlerden kaynaklanan bir dizi rastgele varyasyondan etkilendiğinde, işlemin işleminin istatistiksel kontrol altında olduğu söylenir.
Atanamayan nedenlere ek olarak, süreçte atanabilir nedenlere bağlı varyasyonlar göründüğünde, sürecin istatistiksel kontrol dışı olduğu söylenir.
SPC'nin misyonu, süreçlerde meydana gelen varyasyonları ölçmek, bu varyasyonların olası nedenlerini incelemek ve bunları düzeltmek için harekete geçmektir, böylece süreçler her zaman kontrol altındadır.
İstatistiksel Süreç Kontrolü (SPC), maliyetler, likidite ve ödeme gücü oranları, kullanıcı memnuniyeti seviyeleri, toplam döngü süreleri, saatler arasında değişen farklı göstergelerin davranışını kontrol etmek için kullanılabilir ulaşımın gelişi, stok seviyeleri, ürün devir oranları, kalite seviyeleri, hata ve eksiklik sayısı, diğerlerinin yanı sıra kötü borç oranı.
9. Klasik araçlar
Pareto grafiği. Hayati azınlığı önemsiz olanlardan ayırmaya hizmet eder. Bu araç, en büyük risk veya tehlike alanlarındaki çabaların yoğunlaşmasına yardımcı olmaktan, kontrol ve analiz açısından en iyi sonuçları veren bu faaliyetlerde veya görevlerde kaynak tahsisine kadar sayısız uygulamaya sahiptir.
Ishikawa'nın diyagramı. Hem problem çözme hem de önleme tedbirlerini analiz etmek için denetimde kullanılır.
Dispersiyon diyagramı. Yazışma derecelerini değerlendirmek için farklı faktörler arasındaki korelasyonları analiz etme amacına hizmet eder.
Histogram. Araştırma problemlerini çözebilmek ve kontrol derecelerini frekans seviyelerine göre değerlendirmek için belirli fenomenlerin veya olayların meydana gelme sıklığını bilmenizi sağlar.
Zaman içindeki evrim grafiği. Sorunların, risklerin, iyileşmenin ve tehlikelerin seviyelerini değerlendirmek için belirli davranışların veya fenomenlerin izlenmesine izin verir.
Tabakalaşma. Eylem önlemleri hakkında tavsiyelerde bulunurken, hem problemleri hem de insidans faktörlerini tespit etmeyi mümkün kılar.
Fluxograms. Örgütsel süreçleri anlamak ve / veya anlamak söz konusu olduğunda temeldir. Hem iç kontrolleri hem de risk noktalarını değerlendirmeyi sağlar.
10. Yeni araçlar
20. yüzyılın son yıllarında, önde gelen Avrupalı şirketlerin çoğu, katkılarıyla şirketlerin toplam performansını artırmak amacıyla toplam Kalite tekniklerinin uygulanmasına yönelik stratejik planlar gözlemlemiştir. hem üretimle doğrudan bağlantılı hem de bağlantılı olmayan tüm departmanlara sahip olması.
Yedi Yeni Yönetim ve Planlama Aracı, yöneticiler ve yöneticiler tarafından benzer şekilde kullanılmak üzere, hem imalat hem de hizmet sağlanması gibi kurum ve şirketlerin fonksiyonel alanlarında Toplam Kalite stratejisini desteklemektedir. klasik araçların çeşitli departmanları ve organizasyon süreçlerini nasıl desteklediği. Bu araçlar, yöneticilerin Toplam Kalite programlarına katılmalarına, kuruluşlarındaki iyileştirme fırsatlarını belirlemelerine ve iyileştirme programları uygulamalarına yardımcı olabilir.
Bu Yedi Yeni Yönetim ve Planlama Aracı, Japon Bilimciler ve Mühendisler Birliği (JUSE) bir komitesi tarafından 1970'lerde Japonya'da yapılan bir seçimle ortaya çıktı.
Seçilen set aşağıdaki araçlardan oluşur:
- Yakınlık Diyagramı İlişkiler Diyagramı Ağaç Diyagramı Önceliklendirme Matrisleri Matris Diyagramları Karar Süreci Diyagramı Ok Diyagramı
Bu araçlar yaratıcılığı teşvik eder ve ortaya çıkabilecek farklı sorunlara uyum sağlayabilir.
Yakınlık Şeması
Yakınlık diyagramı, "fikirler veya görüşler" türündeki verilerden başlar ve bu verileri ortak bir fikirle gruplara yeniden düzenlemek için kartları kullanır. Farklı kaynaklardan çok miktarda bilgiye sahip olduğunuzda çok kullanışlı bir araçtır. Örneğin, müşteri ihtiyaçları, taleplerden talepler veya talepler, garanti sorunları, iç kontrol sorunları, güvenilirlik sorunları vb. Bu verilerin analizi, hem veri türü hem de kaynakların eşitsizliği nedeniyle genellikle kolay değildir ve bu araç, bu verilerden bilgi analiz edilirken ve çıkarılırken çok yararlıdır.
İlişki Diyagramı
Afinite Diyagramı ile birlikte, genel planlamada kullanılan bir araçtır. Afinite Diyagramından farklı olarak, bu diyagram beynin mantıksal tarafını kullanır. Hangi fikrin diğeri üzerinde etkili olduğunu belirleyin, bu ilişkiyi etki yönünde bir okla temsil edin.
Bu tür oklarla birleştirilen fikirler, en fazla okun çıktığı fikirleri veya en fazla okun girdiği fikirleri tanımlayarak yorumlanabilecek bir grafik oluşturur. Afinite Diyagramı gibi amacı da temsil edilen fikirlerin gruplandırılabileceği farklı kategorileri tanımlamaktır.
Ağaç diyagramı
Fikirleri daha ayrıntılı olarak tanımlamak amacıyla bir akış şemasına benzer. Süreci tetikleyen soru şudur: Bu fikrin ana bileşeni nedir, daha sonra şu soruyu cevaplamaya devam edin: Bu fikir nasıl uygulanmalıdır?
Ağaç Diyagramı, afinite veya ilişki diyagramından önce beyin fırtınası sürecinde unutulmuş olabilecek unsurları tanımlamak için, afinite ve ilişki diyagramlarının ötesine geçen bir araçtır.
Önceliklendirme Matrisleri
Bu araç, bilinen ağırlıklandırma kriterlerine göre görevlerde, etkinliklerde veya temalarda öncelikler belirlemek için kullanılır. Bunu yapmak için, olası tekniklerin en etkili ve arzu edilenlere indirgenmesi, maruz kalan tekniklerden ikisinin, ağaç diyagramının ve matris diyagramının bir kombinasyonunu kullanır.
Matris Şeması
Matris Diyagramı belki de en yaygın kullanılan ve yedi araçtan en iyi bilinenidir. Bu araç, iki fikir setiyle yüzleşir ve aralarında bir ilişki olup olmadığına karar vermek amacıyla bunları karşılaştırır.
Karar Süreci Şeması
Bu diyagram, bir süreçte neyin yanlış gidebileceğini tespit etmek için kullanılan bir araçtır. Karar sürecinin bu diyagramı, yanlış gidebilecek her şey için karşı önlemleri açıkça listeler. Bu araç genellikle daha önce yapılmayan planlama faaliyetlerinde kullanılır. Etkinlik, yanlış gidebilecek her şeyi tanımlamak ve kaydetmek, böylece projede başarı olasılığını önemli ölçüde artırmaktır.
Ok Diyagramı
PERT veya BGBM'ye benzer bir araç olan onlarla temel farkı, çok basitleştirilmiş bir yöntem olması, organizasyondaki insanların çoğu tarafından kullanılabilmesidir. Ok diyagramı, bir etkinlik geliştirirken var olan yolları gösterir. Bu aracın amacı, bir projenin gerçekleştirilmesinde mümkün olan en düşük sürenin ne olduğunu belirlemektir, aynı anda gerçekleştirilebilecek tüm bu etkinlikleri grafiksel olarak temsil eder.
Yedi yeni araç, yukarıda özetlenen amaçlar için ayrı ayrı kullanılabilir, ancak en büyük etkilerini gösterdikleri zaman, sorunların tanımlanması ve çözümlenmesinde birlikte kullanıldığı zamandır.
Çoğu problem çözme metodolojisi aşağıdaki beş soruyu cevaplamaya dayanmaktadır:
- Sorun nedir? Sorunun nedenleri nelerdir? Sorun nasıl çözüldü? Hangi seçenekler alınmalı? Ne zaman ve nasıl davranmalı?
11. Devrimci bir araç olarak İç Kontrol Matris Sistemi.
İç Kontrol Matris Sistemi, İç Kontrol Matrisinin bilgisayarlı uygulamasının sonucudur.
Bu matris, bunun bir bankacılık kuruluşunun iç denetçisi gibi on bir yıl boyunca deneyimlerini kimin yazdığı sonucu ortaya çıktı. Bankacılık faaliyetlerinin, ürünlerinin ve hizmetlerinin her birini içeren pek çok normatif, teknik veya düzenleyici yönün, uygun bir şekilde analiz edilmeden, değerlendirilmeden ve sonuç olarak önleme, tespit ve düzeltme önlemleri alınmadan bırakılmasının önlenmesi gerektiğinden, İlk matris (bu şekilde Poka-Yoke olarak hizmet etti; yani hataya dayanıklı bir sistem) tasarlandı, bu da sayısız sütununun başlığı olarak her sektörü veya ürünü içerebilecek farklı genel kuralları vardı. - Kuruluşun hizmeti. Böylece Merkez Bankasının, Medeni ve Ticaret Kodlarının, ulusal vergilerin,il ve belediye, kurumsal, kooperatif, işçilik, borsa işlemleri ile ilgili kanun ve yönetmelikler, muhasebe, güvenlik, sigortacılıkta teknik standartlar ve diğerleri.
Satırlarla ilgili olarak, çeşitli sektörlere (muhasebe, yatırımlar, stok-finans, insan kaynakları, vergi, diğerleri arasında) ve ürün veya hizmetlere (hesapları kontrol, tasarruf bankaları, sabit terimler, transferler, mektup) karşılık gelirler. ithalat kredisi, krediler, leasing, diğerleri).
İlk amaç, bir sektörü veya ürünü etkileyen herhangi bir düzenleme olup olmadığını ve varsa, söz konusu düzenlemelere uygunluğu doğrulamak için matrisin her kesişimini kontrol etmekti.
Böylece, ilk aşamada, matris önleme ve planlama için bir yöntem ve araç olarak hizmet etmiştir.
İkinci aşamada, sorumlu sektörleri değerlendirmek, davranış kalıplarını ve eğilimleri tespit etmek amacıyla farklı kurallara, düzenlemelere veya teknik yönlere ne kadar iyi uyulduğunu incelemek için her kutuya bir puan verilmiştir. düzeltilmesi gerekir.
Bu matris, iç denetçi olarak görev yaptığım veya söz konusu faaliyetin dış kaynaklı faaliyetleri sonucunda farklı şirket ve faaliyetlerde sonradan uygulanmaya devam etmiştir. Böylece, tarımsal gıda şirketlerinde, kliniklerde ve sanatoryumlarda, inşaat ve nakliye şirketlerinde, diğerlerinin yanı sıra, sadece etkinliğinin değerlendirilmesine izin vermekle kalmadı, aynı zamanda iyileştirilmesine de izin verdi. Zaman içinde, toplam kalite yönetimi, atığın saptanması-önlenmesi ve atılması (aptal), ISO standartları ve diğer pek çok husus eklenmiştir.
Uygulanması sonucunda, eksikliklerin tespiti, önlenmesi ve giderilmesinde ve bunun sonucunda maliyet tasarrufunda önemli gelişmeler sağlanmıştır. Basketbol uzmanlarının dediği gibi "iyi bir savunmadan daha iyi bir saldırı yoktur".
İkinci aşamada ve özellikle çok sayıda şubesi olan kuruluşlar için izin verilen bir maliyetle sürekli kontrollere ihtiyaç duyulması ve İnternet ve Intranet'in ortaya çıkmasıyla sağlanan teknik olasılıklar göz önüne alındığında, Sistemin geliştirilmesini tercih ettik. İç Kontrol Matrisi.
Bu şekilde, ayrıştırılmış ve ardışık matrislerin parametreleştirilmesi yoluyla, bir şirketin farklı sektörlerinden ve şubelerinden personele ve periyodikliklerine dayanarak belirli anahtar sorumlulukları verilir;
Öte yandan, her kontrol noktasına risk ve performans seviyeleri içinde sahip olduğu özgül ağırlığa göre bir ağırlık atanır. Daha sonra, kontroller sonucunda raporlar sektör, şube, yönetmelikler ve ürün veya hizmete göre risk ve sorun dereceleriyle birlikte görünür.
Böylece, iş güvenliği standartları alanında genel bir problem tespit edilebilir veya belirli bir branşta genel problemler gözlemlenebilir veya bir ürün veya hizmete ilişkin farklı düzenlemelerin uygulanmasında problemler tespit edilebilir. Başka bir deyişle, sistem son raporunda, sorunları tespit etmek, önlemek ve çözmek için belirli analizlerin ve eylem planlarının uygulanmasını mümkün kılan tabakalı bir analize izin verir.
12. Sonuçlar
Dünya değişiyor ve gittikçe daha hızlı oluyor. Hem ekonomik hem de sosyal aktiviteyi ve iç denetimin işlevlerini, amaçlarını ve sorumluluklarını değiştiren muazzam ve radikal değişiklikler meydana gelmiştir. İç denetim bu değişikliklerden ayrılamaz. Üyeleri, hem iş hem de teknolojideki gelişmelere ayak uydurmak için değişikliği kabul etmeli ve yönetmelidir.
İşletme yönetimi ile ilgili olarak, Japon şirketlerinin kendilerinin yaptıkları, Batılı değil Deming tarafından başlatılan bitmemiş bir devrim ile karşı karşıyayız. On dört Deming noktasını farklı iş ve idari faaliyetlere uygulama ihtiyacı, farklı organizasyonlarda gözlenen farklı kusurların ve zorlukların analizini, anlayışını ve düzeltilmesini geliştirecektir.
Sürekli iyileştirme sadece endüstriyel süreçler için değil aynı zamanda idari, hizmet ve iç denetim ve kontrol faaliyetleri için de geçerlidir. Çok daha fazlası, bu yeni iş planında, İç Denetim, rekabet edebilirliği mümkün kılmak için kuruluşun her alanında, süreçlerinde, ürün ve hizmetlerinde sürekli iyileştirme sağlama konusunda büyük sorumluluğa sahiptir. pazarda.
İç Denetim, dünyanın en rekabetçi şirketleri tarafından kullanılan tüm araçları kullanmalıdır.
Yeni Ekonomi ile birlikte yeni işletmeler ortaya çıktı, yeni riskler ve tehlikeler, yeni stratejik varlıklar ve tüm bunlarla birlikte, İç Denetim'in üyeleri için yeni sorumluluklar ve sorumluluklar geldi. yeni zorluklar.
Marka, bilgi, patent, müşteri, dağıtım kanalları, herhangi bir şirket için yeni temel ve kritik varlıklardan bazılarıdır.
Bu eğilim içinde iç denetim, önleme alanında stratejik ve kilit bir faaliyet haline gelmiştir.
Bu bağlamda, KH Spencer Pickett, "tüm ülkelerde, daha fazla veya daha az ölçüde, iç denetim hizmetinin büyük değerini tanımayı kabul ederek yasa ve yönetmeliklerde bu kadar kapsanan başka bir kurumsal hizmet bulmayı zorlaştırdıklarını ve her ikisi de toplumun beklentilerinin yükünü taşıyor. ”
Önerilen kaynakça:
İç Denetim Temel Kılavuzu - KH Spencer Pickett - Management 2000 - 2007
Uluslararası Muhasebe Standartlarını Anlamak - Amat, Perramon, Carenys ve diğerleri - Gestión 2000 - 2005
Birinci Sınıf Sanayi Veri Sistemleri - Brian Maskell - Verimlilik - 1995
Yönetim Kontrol ve Muhasebesinde Yeni Eğilimler - Bağur, Ripio ve diğerleri - Deusto - 2006
* Uluslararası Kosta Rika Kongresi-2007 için hazırlanan serginin içeriği.
