Sokrates'in düşüncesinde kehanet ve iyi mevcut olan Apollo'ya atfedilen delphic maxim, iş dünyasında da geçerlidir; hem bireysel düzeyde (yeterli bir özeleştiri dozu ile yeteneklerimizin sürekli iyileştirilmesine katılmak için) hem de şirket olarak bir grup olarak (rekabet gücünü artırmak için).
Bununla birlikte, şirket için kaçınılmaz olan bu titiz bilginin elde edilmesi kolay değildir. Her organizasyonda bu konuda çok farklı bakış açıları vardır ve sentez zordur; Çoğu zaman, her şey ekonomik göstergelere düşer: rakamlar iyi giderse, her şey yolunda gidiyor.
Rakamlar şirket boyunca tartışmasız önemli, temel ve hatta hayati önem taşıyor. Gerçekçiliği sürdürün. Üst Yönetimin günlük kaygısı ve büyük ölçüde tüm yöneticilerin ve çalışanların kaygısıdır. Şirket yönetiminde «zor» olurlar. Sayılar yanlış gittiğinde, yumuşakla başa çıkmak için her zaman yeterli huzur yoktur (gelecekteki vizyon, süreç iyileştirme, ekip çalışması, iç iletişim, çalışanların gelişimi ve mesleki memnuniyeti, güçlendirme…).
Ancak rakamlar iyileşirken veya iyi bir performans gösterdiğinde, korumamızı hayal kırıklığına uğratmaya cazip gelebiliriz. Her şeyi makul bir şekilde iyi yapıyor ve iyi sonuçlar elde etsek de, belki de organizasyonun kaslarını germek, ona daha fazla çeviklik ve verimlilik sağlamak, olası hastalıklarını iyileştirmek ve önlemek ve durumdan yararlanmak için durumdan faydalanmak daha akıl almazdır. gittikçe opaktır ve gittikçe daha fazla değişikliği zorlar. Bütün bunlarda kelimelerden fazlası vardır: anlam vardır.
Sadece şirketlerin iş mükemmelliği modellerinin ortaya çıkan postülalarına göre periyodik olarak kendi kendilerini değerlendirmeleri değil; Bu kuşkusuz sağlıklıdır, ancak diğerlerinin yanı sıra, her şeyi tekrar sayılarda bırakma riski vardır. Bizim için tavsiye edilen derinlemesine bilgi, kendi içinde bir son gibi görünecektir; ancak her şeyden önce şirketlerin pazardaki varlıklarını titizlikle tanımlamasını amaçlayan bir araçtır; gerçeklikleri, konumları, potansiyelleri, kaynakları, amaçlarının uygulanabilirliği hakkında yeterli bilince sahip olmak… Belli bir büyüklükte şirkete kadar, birçok yönetici güçlü ve zayıf yönleri hakkında yeterli fikre sahiptir. Ancak, bazıları her zaman mevcut olmadıklarını itiraf ediyor.
Büyük şirketlerde yöneticilerin bunlardan edinebilecekleri bilgiler mantıksal olarak derinlemesine sınırlıdır. Üst Yönetim, bir sonraki hiyerarşik düzeyde yöneticiler tarafından kendilerine iletilen bilgileri alır ve departmanlarının verimliliğini ve katkısını her zaman dikkatli tutar. Ancak, iyileştirme ve değişiklik yapma söz konusu olduğunda, - diğer şeylerin yanı sıra ve yeterli ayrıntıyla - nereden başladığınızı ve hangi zorluklarla karşılaşacağınızı bilmek gerekir. (Ve nereye gitmek istersin).
Olduğumuz gibi mi?
Kendi imkanlarımızla neler yapabiliriz? Peki ya dış yardımla? Müşterilerimiz bizi ne düşünüyor? Bize ne diyorlar? "Kalite" ile neyi anlıyoruz? Yöneticilerde hangi değerler ve nitelikler teşvik edilir? Ya işçilerde? Çalışanlarımızın çalışma sürelerinin yüzde kaçı, kendileri veya başkaları tarafından kötü bir şekilde yapılan şeyleri tekrarlamak için harcanmaktadır? Hangi faaliyetler veya aracılıklar verilebilir? Zorunlu olmadan hangi önemli görevler yapılır? Konsantrasyon gerektiren görevler kaç kez kesintiye uğrar? İnsanların kapasiteleri veya yetenekleri ne ölçüde kullanılıyor? Teklifler üzerinden siparişlerden yüzde kaçı alınır? İyileştirmenin anahtarları nerede?
Devam edelim: Yorgunluktan dolayı yüzde kaç karar verilir veya geri alınır? Kaç yönetim problemi ayrıştırılamaz? Burada stresin aptallık yarattığı doğru mu? Otorite nasıl kullanılır? Kurumsal özeleştiri uygulanıyor mu? Kritik bir çalışanın geleceği nedir? Rakiplerimiz gerçekten kim? Bizi en çok harekete geçiren şey: iyi yapılmış bir iş mi yoksa patronla iyi görünmek mi? Müşterilerimiz neden bizi seçiyor? Deneyimlerimizden öğreniyor muyuz? İyi veritabanlarımız var mı? Bilgiler iyi akıyor mu? Başka bir mola.
Devam edelim: Veranda (çalışma ortamı) nasıl? Tedarikçi ilişkilerimiz nasıl? Virüsler yerel ağa nasıl ulaşır? Neden iki pesetaya daha az mal olsalar bile yazmayan kalemler satın alıyorsunuz? Neden bu kadar çok toplantımız var? Sorumluluklar neden sulandırılmış ve kimse hiçbir şeyden suçlu değil? İşçi için en yaygın olan nedir: boyun eğme veya sadakat? Geri bildirim iyi uygulanmış mı? Vuruş iyi yapılıyor mu? Mentorluk? Karşılaştırma? Antrenörlük?
Ama devam edin, devam edebiliriz: Pamfillizm, pusillanimity, hareketsizlik, yavaşlık veya başka bir klasik organizasyon hastalığı var mı? Kültürel çelişkiler var mı? Ölümcül günahlar ve kardinal erdemlerle nasıl yürüyoruz? Bu şirkette patronlara nasıl ulaşırsınız? Dostum prosedürel formalitelerden kaçınmak için çok çalışıyor mu? İç iletişim planları ne için? Kurumsal haber bültenini kim okuyor? Kraliçe arılar kimdir?… Genel olarak yöneticiler ve yöneticiler, tüm bu sorulara ve burada olmayan daha derin sorulara cevap veriyor mu?
VE?
Cevaplar mevcutsa, bunları üretkenliği ve rekabetçiliği artırmayı amaçlayan doğru sonuçlara çevirmek her zaman kolay değildir. Çünkü hepsi bununla ilgilidir: üretkenliği ve rekabetçiliği geliştirmek, aynı zamanda insanların mesleki memnuniyetine katılmak ve çevik, çok yönlü, esnek ve uyumlu bir organizasyona sahip olmak. Herkesin kim olduğunu kimin bildiğini, neyi başarması gerektiğini bilmesini ve bunu başarmak için ne yapması gerektiğini bilmesini sağlayın: cevaplar konjonktürlere bağlı olarak periyodik olarak değişse bile.
Hizmetleri, çeşitli taksonomi ve kapsam tanılarını içeren birkaç iş danışmanlığı şirketi zaten var. Çalışma ortamı çalışmaları (on yılın başında daha sık) uzman danışmanlar tarafından yaptırıldığı gibi, mükemmellik teşhisleri, iyileştirme alanlarını, diziyi tanımlayabilen veya tanımlayabilen uzmanlar tarafından yaptırılırsa daha titiz olabilir. ilgili planın, gözlemlenecek özel dikkatin, olası geri bildirimlerin, ilerleme göstergelerinin… Fakat dış yardımla veya dış yardım olmadan, her kuruluşun kendisini bilmesi gerekir; nerede olduğunuzu ve nereye gitmek istediğinizi öğrenin.
Bir kriz organizasyonunun teşhisi kolay olduğunda (problemler iyi görülebildiğinden), çözümün uygulanması genellikle zordur. Ancak kuruluşun sağlığı düzenli olarak izleniyorsa, tavsiye edilen düzeltici veya önleyici tedbirler daha kolay uygulanabilir. Genellikle, şirketlerdeki değişikliklerden bahsederken, inşa etmek için yok etmeniz gerektiği vurgulanır.
Tabii ki, kusurlu bağlantıları geri almak ve direnci etkisiz hale getirmek için kuruluşların sarsılması gerektiği anlaşılıyor; Ancak her ikisi de dikkatli ve kısıtlayıcı bir şekilde yapılmalıdır - yıkın ve inşa edin: istenen yönde değişiklikler her zaman meydana gelmemiştir. Örneğin, bazı maliyet azaltma kararlarının aceleyle alındığı ve daha sonra bunlarda artışlar veya şirket imajında gözle görülür bir bozulma meydana geldiği durumlar vardır.
Sonuç
Yöneticiler genellikle stratejilerinin tanımına büyük önem verirler ve bunu genellikle tüm ajanların memnuniyetine yaparlar: hissedarlar, müşteriler, çalışanlar… Ama bu taktikle her zaman başarılı olmaz ve bazı durumlarda kendilerini büyük veya küçük taahhüt ettiklerinde Gündelik hatalar, bunların genellikle karar vericiler açısından örgütün bilgisindeki yetersizliklerle ilgisi vardır. Delphic mandala katılalım: birbirimizi bireyler ve organize bir kolektif olarak daha iyi tanıyalım.
