Bizimki gibi ülkelerde, bir Kamu Hizmeti kurumunun 100 yıl veya daha uzun süre işlevlerinde sabit kalması biraz alışılmadık bir durumdur. Venezuela'da, bu durum istisnai bir olay olmaktan başka bir niteliği hak etmiyor.
Vargas Hastanesinin inşası 16 Ağustos 1888'de Başkan Juan Pablo Rojas Paúl tarafından kararlaştırıldı; Raimundo Andueza Palacio başkanlığı sırasında 1 Ocak 1891'de açıldı ve aynı yılın 5 Temmuzunda görevlendirildi. O zamandan beri ve yüz yıldan fazla bir sürede, yaratılış nedenini, varlığının nedenini ve bir Sağlık Kurumu olarak gerekçesini onaylayan ülkeye sayısız fayda sağladı.
Birçoğu için, Vargas Hastanesi'nin tıbbi bakım, öğretim ve araştırma alanındaki bu başarısı sadece olağanüstü değil, aynı zamanda kahramanca. Yüz altı yıl boyunca, yukarıda belirtilen başarıları elde etmek için Kurum ve adamları birden fazla olumsuz etkenle mücadele etmek zorunda kalmıştır. Son yıllarda, bu faktörler, en iyimser olanların bile geleceğe şüpheyle yaklaşacak şekilde büyütülmüştür.
Bu şekilde, Yürütmenin hizmetlerin sağlanması ile ilgili olarak paternalist ve merkeziyetçi planları kullanmaya devam etmemesi gerekir, bu yüzden bir şekilde yardımcı olacak İdari Ademi Merkeziyetçiliğe tam bir dönüş yapmak gerekir. Karakas'taki Vargas Hastanesinin yaşadığı krizi çözmek için.
Bunun için Federal Bölge Hükümeti (GDF) 'nin Sanitary District Nº 1'e ait Vargas de Caracas Hastanesi tarafından başlatılan Öz-yönetim sürecinin; GDF Sağlık İdaresi'nin ademi merkeziyet süreci ile ilgili bir pilot olarak, söz konusu Hastanede krizin yol açtığı etkilerin azaltılmasına yardımcı olacaktır; ve aynı zamanda bu modelin Federal Bölge Hükümeti Sağlık Genel Müdürlüğünü oluşturan diğer Hastane Merkezlerine uygulanabilir olup olmadığını gözlemlemeye çalışın.
MEŞRULAŞTIRMA
Devlet Reformu Komisyonu (COPRE) ve Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı (UNDP) tarafından Kamu Sektörü Ademi Merkeziyetçilik çerçevesinde yürütülen ve mevcut gerçekliğe dayanan çalışmalara göre, “en iyi yol” Merkeziyetçi Devletin idari sıkışıklığının ve bunun neden olduğu krizlerin etkilerini hafifletmek için, Devletin kendisi tarafından teşvik edilmesi gereken idari DECENTRALIZATION'dır ”.
Bu ön projede, SELF-YÖNETİM olan idari ademi merkeziyetçiliği teşvik etmek için bir teklif buluyoruz . En sıkışık olan sektörlerden biri Sağlık, bu nedenle İdari Kriz, Özyönetim ve Ademi Merkeziyetçilik kavramlarının ilişkilendirilmesine karar verildi; şu anda devam etmekte olan Ademimerkeziyet sürecinde başka bir dönüm noktasıdır.
Diyerek şöyle devam etti: "Sosyal politika net hedeflere ve bu hedeflere ulaşmaya yönelik bir yatırıma sahip olmalı, ülkenin iyiliği için bu adımı atmalıyız."
SORUN BİLDİRİMİ
1936'da Venezuela'da petrolün sömürülmesinin başlamasıyla birlikte, kırsal sektörlerden petrol ve Orta Devletlere önemli iç göçler ortaya çıktı, bu göçler ücretler açısından daha iyi yaşam koşulları arayışı tarafından yönlendirildi., eğitim ve sağlık.
Bu göçler yıllar içinde Ulus Başkentinin nüfusunun önemli ölçüde artmasına neden oldu. Bu petrol ekonomisinin gelişiyle; 1976'da Siyah Altın'ın Millileştirilmesi ile Venezüellalılar oldukça güvenilir bir şekilde bir sağlık hizmeti sunma olanağına sahip oldular.
Ancak, bu andan itibaren, Devlet, tüm Kamu Gücünü kesinlikle merkezileştirmek amacıyla tüm hizmetlerin yönetiminden sorumlu olmaya başladığında; farklı Hastanelerin Yönetimi Sağlık ve Sosyal Yardım Bakanlığının doğrudan bir parçası haline gelir; daha sonra yönetimini farklı Devlet Hükümetlerine devredebilir. "Sağlık İdaresi'nden sorumlu ve sorumlu olanlar Valilikler ve Belediye Başkanları olmalıdır, bu da Ademi Merkeziyetçiliği teşvik etmek içindir."
Bu kriz, hizmetler de dahil olmak üzere tüm seviyelere nüfuz etmeye başladı ve bu nedenle şimdi Hükümetlerin Sağlık İdarelerinden sorumlu olan Sağlık Sektörü, bu tarihin en uzun sıkıntılarından birine maruz kalmaya başlayacak ülke.
Mikel De Viana sj, 1981'de hastane krizinin bazı nedenleri olduğunu ve nedenleri çözmek için önlemler alınmazsa yıllar geçtikçe kötüleşeceğini belirtti:
Grevler, Girdi Eksikliği, Verimsizlik, Açık Bütçeleri, Yükselen para birimleri nedeniyle yüksek girdi maliyetleri, Bürokrasi, Sonsuz iş çatışmaları vb. Bu sektörü giderek daha çok dipsiz bir çukura batırdı, ancak hükümetin yardımıyla dışarı çıkacaktı, elbette yardım etmedi, neredeyse hiç gelmedi.
"Bugün, bu büyük Hastane Merkezleri… ölüyor, çöküyor. Sebepler zaten teşhis edildi: tembellik, kayırmacılık, yolsuzluk. Bu durgun ahlaksızlıklara şu anda Sabotaj, Uluslararası Para Fonu'nun önerileri kapsamında, halk sağlığı sistemini yeniden yapılandırmasını önlemek için sabotaj ile katılıyor. "
Kriz Sorununun, ülkedeki tüm Hastane Kurumlarına, özellikle de büyük kentsel alanlarda (Karakas, Maracaibo, vb.) Hastanelere yayıldığını belirtmek önemlidir.
“Ülkenin Ulusal Sağlık Sistemi artık sürdürülmüyor ve marjinallik ve şiddet nedeniyle sıkıntı içinde başkentte çökmeye başladı. Hastaneler kapılarını kapatmaya başladığında krizlerini kendi acil durumlarına zorlukla katılabilen diğer hastane merkezlerine sürüklediler. ”
SORUNUN SINIRLANDIRILMASI
Bu proje, Özyönetim Süreci olarak görülen Federal Bölge Hükümeti Sağlık İdaresi'nin Ademi Merkezileştirilmesi ile sınırlı olacaktır, bu nedenle Genel Sağlık Müdürlüğüne bağlı Hastane Hizmetinde meydana gelen en önemli değişiklikler referans olarak alınacaktır. GDF'ye bağlı Hastane ve Dispanserleri ve Sağlık ve Sosyal Yardım Bakanlığını gruplayan Federal Bölge Hükümetinin (SU SALUD DF)
Bu bağımlılık altı (6) Sağlık Bölgesine ayrılmıştır:
- Maripérez: 3 Hastaneler Catia: 4 Hastaneler Antímano: 4 Hastaneler El Valle: 3 Hastaneler Peteta: 3 Hastaneler La Guaira: 5 Hastaneler.
Proje, Federal Bölge Hükümeti Sağlık Genel Müdürlüğü'ne ait iki Hastane ile sınırlı olacaktır; birincisi, Karakas'ta adı geçen bağımlılığın 1 No'lu Sıhhi Bölgesine (Maripérez) ait olan ve Tip IV Hastane olarak sınıflandırılan Vargas Hastanesi olacak, bu kategori tüm hizmetleri sunan, mükemmel bir altyapıya ve daha büyük bir kapasiteye sahip bir Hastaneye atıfta bulunuyor 350 yatağa kadar. Bu Hastane, Hastane Özyönetimini anlatan öncü olarak seçilmiştir.
İkincisi “Leopoldo Manrique Terrero” Hastanesi veya 4 numaralı Sağlık Bölgesine (El Valle) ait olan ve III kategorisinde bulunan Araba Çevre Birimi olarak da adlandırılacak, bu,% 75'ini sağlayan orta büyüklükte bir Hastane anlamına geliyor. Tip IV bir hastanenin sunduğu hizmetler ile 100 ile 350 yatak arası kapasiteye sahip olan bu Hastane, 1994 yılının başında aynı Sağlık Genel Müdürlüğü tarafından başlatılan bir Yeniden Yapılanma Süreci olduğu için karşılaştırma yapmak üzere seçilmiştir., ilgili değişiklikleri yapmak için özel sektöre ait çok disiplinli bir ekip kiralayarak. Verimlilik artışıyla ortaya çıkan, sunulan Hizmette bir iyileşme olup olmadığını gözlemlemeye çalışacaktır.
HEDEFLER
GENEL:
Ademi merkeziyetçiliğin ne derece olduğunu belirlemek için Öz yönetim figürü ile Vargas de Caracas Hastanesi hizmetlerinin sunumundaki verimliliği etkiler.
ÖZEL :
Tanımlayın kendi kendini yöneten işlem otomatik olarak yönetilen varlık dikkat edilmesi gereken, Caracas'ta Vargas Hastanesi'ne yeterli İdari ve Hukuki Özerklik verirse.
Belirlemek için Karakas Vargas Hastanesi Öz yönetim süreci söz konusu kurumun faaliyetlerinin performansındaki verimliliğinin artırılması için kaynak ve katkı daha iyi yönetilmesini üretiyorsa.
Değerlendirmek hizmetlerinin daha iyi bir hükme ne ölçüde Hastanesi Vargas de Caracas katkıda bulunur Öz yönetimi süreci.
Hastane Öz Yönetim sürecinin Ulusal Hükümet tarafından yürütülen İdari Ademi Merkeziyetçiliğe katkıda bulunup bulunmadığını değerlendirin.
HİPOTEZ
Yerel yönetim, Karakas'taki Vargas Hastanesinde geliştirilen Öz-yönetim figürü sayesinde, mevcut Ekonomik Kaynakların daha iyi yönetilmesini sağlar, bu da daha iyi çalışma ve daha fazla verimlilik ile daha fazla verimliliğe dönüşür. sunulan hizmetlerin kalitesinde artış.
DEĞİŞKENLER
Bağımlı değişkenler:
Verimlilik.
Bağımsız değişkenler:
Öz yönetim
Araya Giren Değişkenler:
Şişirme.
Yeni Değişim Politikalarının uygulanması.
Yeni Sosyal Politikaların uygulanması.
Devletlerin Anayasal Yerleşimlerinin Arttırılması.
GDF'den Bütçe
M ARCO TEORİK
COĞRAFİ-NÜFUS DURUMU
Federal Bölge'nin ulusal toprakların% 0.2'sini temsil eden 1930 km 2'lik bir alanı vardır; 1990 için DF'nin nüfusu. o km başına 1,173.97 nüfuslu bir nüfus yoğunluğuna sahip, yaklaşık 2.265.768 nüfusu toplamın% 11.7 denk ulaşmıştır 2.
1997'de nüfus (OCEI projeksiyonlarına göre) 2.279.676'ya ulaşacak ve bunların 2.255.838'i kentsel nüfustur. Bu miktarın% 86,81'ini temsil eden Özerk Libertador Belediyesi'nde 1.974.572 kişi yaşıyor.
Vargas de Caracas Hastanesi, 1995'te 63.665 nüfuslu (% 3.22) nüfusuyla Parroquia San José'de bulunmaktadır; Yakındaki veya komşu cemaatler: 45.830 nüfuslu Altagracia (% 2.32); 4.516 nüfuslu katedral (% 0.22); 132.912 nüfuslu Santa Rosalía (% 6.73) ve 35.029 (% 1.77) ile Santa Teresa.
Bu, toplam 281.952 kişiye (% 14.97) eşdeğerdir, bu sayı Caracas'taki Vargas Hastanesinin potansiyel hastalarını temsil eder; Karakas'taki bu 5 cemaatte nüfusun çoğunluğunun C, D ve E sosyal sınıfları arasında bölündüğüne dikkat edilmelidir. Buna Sağlık Bölgeleri 2, 3'e ait hastane merkezlerinden aktarılan nüfus da eklenmelidir. 4 ve 5. "Yeni açılan hastanelerde (Magallanes, Pérez Carreño) sigortalı olmayan acil hastalar Karakas'ta hala çalışabilecek diğer hastanelere (Vargas ve Coche) sevk edilecektir."
Buna ek olarak, burası oldukça tuhaf bir alandır çünkü şehrin Tarihi Merkezi ve Ülkenin Siyasi Güç Merkezleri: Miraflores Sarayı, Cumhuriyet Kongresi, Yüksek Adalet Divanı, bazı Bakanlıklar, Federal Bölge Hükümeti, Belediye Başkanı Karakas'tan diğerleri arasında; çok faaliyet gösteren ticari bir sektör olmasının dışında.
TEMEL KURALLAR
Bu araştırmayı yapabilmek için teorik temeli için gerekli olan belli sayıda temel terimin kullanılması gerekiyordu. Bunların arasında Özyönetim, kriz, ademi merkeziyetçilik ve etkinlik ve verimlilik kriterlerine sahibiz.
Öz yönetim
Öz yönetim, örgütlü bir işletmenin kendini yönetme olasılığı ve kapasitesidir. Öz-yönetim, örgütün dışındaki dış makamlar tarafından denetlenmesine veya denetlenmesine gerek kalmadan, kuruluşun çalışanlarını ve çalışanlarını içerir. Öz yönetim, özellikle yürütülmesi daha zor olan kuruluşlarda, kamu kurumlarının işletilmesi için ciddiye alınabiliyorsa son derece elverişli bir şeydir. Daha fazla sayıda çalışanı ve özellikle kendi gelir kaynaklarına sahip olan daha büyük bir bütçeyi idare eden varlıklar, kendi kendini yöneterek, merkezi yönetimi daha büyük sorunlardan kurtararak, topluma daha iyi hizmete döndüren kurumlardır. Diğer yandan,Şirketlerin ve kamu kuruluşlarının öz yönetimi, nüfusun bu tür kuruluşların performansına daha fazla katılımını sağlar.
Özyönetimi gerçekleştirmek için belirli gereksinimler gereklidir. Bunlar arasında, işçilerin bir kuruluşun karar alma süreçlerine (kuruluşun genel amaçlarına kabul edilebilir bir olgunluk ve bağlılığın gerekli olduğu) bir sektör olarak dahil edilmesini, bütçenin ve gelirin etkin yönetimini anlatabiliriz. alınan kararlara uyulmasını sağlamak için iç makamların atanması ve atanması. Öz-yönetimin başarısının temel temelleri olarak üç faktör tanımlayabiliriz: ilgili tüm aktörlerin organize katılımı, davanın özelliklerine uygun bir Öz-yönetim sistemi veya modelinin benimsenmesi ve tarafların aşağıdaki gibi amaçlara ulaşma taahhüdü topluluk.
Kriz
Genel olarak, krizi, dengesizliklere ve istikrarsızlığa neden olan derin ve önemli değişikliklerle karakterize edilen, bir şeyin gelişimi, gelişimi veya evriminde belirli bir dönem olarak anlıyoruz. Bizi ilgilendiren alanda hastane sektörünün maruz kaldığı krize, siyasi, ekonomik, örgütsel ve yönetsel yönleri içeren bir krize değineceğiz.
Petrol kaynaklarındaki düşüşün ardından, Venezüella kamu aygıtının tamamı kesilen veya yetersiz bütçelerden etkilendi ve sağlık sektörü de istisna değildi. Ancak, hastanelerin bozulmasının tek nedeni bu değildir; dahası, ana olan olmayabilir. Diğer analistlere göre, yeterli bir yönetim sisteminin yokluğu, kötü yönetim veya yolsuzluk gibi faktörler kaynak eksikliğinden bile daha önemli olabilir (eğer gerçekten olmuşsa). Benzer şekilde, tıbbi-sağlık kurumlarının bozulmasında dikkate alınması gereken faktörlerden biri de şüphesiz birçok doktorun etik kaybını içerebilir.Eski Carabobo Valisi Henrique Salas Römer, "hastane krizinin temel nedeninin yönetimsel yetersizlik ve tıbbi bakım kurumunun ahlaki çöküşü" olduğuna ve bunun "yolsuzluk sorunlarından daha fazla olduğuna" dikkat çektiğinde tüm bu duruma işaret ediyor. kaynak sorunları ”.
Kısacası, hastane krizinin ana nedenlerini tanımlayabiliriz (1) merkezi idare tarafından kaynak yetersizliği ve sağlıkta aşırı sayıda yetkinliğin yoğunlaşması, (2) örgütsel sistemlerin verimsizliği ve yönetim ve (3) idari yolsuzluk.
Yerinden
Yasal olarak, ademi merkeziyetçilik yetkilerin bir tüzel kişiden diğerine, özellikle kamu kurumları alanında aktarılmasıdır.
Sağlık alanında, ademi merkeziyetçilik temel bir rol oynamaktadır, çünkü tıbbi sağlık kurumları, merkezi yönetim kurumları için yönetilmesi ve yönetilmesi çok zor olan çok büyük miktarda kaynağı ve uzman personeli hak etmektedir. 1989'da ademi merkeziyet sürecinin başlangıcından bu yana, sağlık alanında, özellikle devlet düzeyinde yeterliliklerin transferi için çeşitli anlaşmalar yapılmıştır.
Carabobo devleti bu süreçte öncü olmuştur ve diğer eyaletlerdeki diğer hastaneler bu devletin gerçekleştirdiği yeterliliklerin aktarım modelini takip etmeye çalışmıştır. Carabobo örneğinde, bölgesel sağlık sistemi kurum ve hizmetlerinin planlaması, organizasyonu ve idaresi, MSAS tarafından tanımlanan sağlık sektöründe ulusal plan ve politikalara uygun olarak, yönetim organının rolü ve ulusal sağlık politikalarının planlanması ve tanımlanması, tüm programlarda teknik standartların oluşturulması ve hizmetin denetimi ve kontrolü gibi kurumsal yetkileri saklı tutar. Şimdiye kadar, sağlık ademi merkeziyet sürecine katılan devletler Anzoátegui, Aragua, Bolívar, Falcón, Lara,Mérida, Miranda, Monagas, Sucre, Táchira, Trujillo ve Zulia.
Verimlilik ve etkililik
Bunlar, herhangi bir kuruluşun temel gereksinimlerinden ikisini ifade eden iki kavramdır. Bu gereksinimleri karşılamayan bir organizasyonun ve yönetim planının başarılı olması pek olası değildir.
Etkililik, hedeflere, bunun için gerekli maliyete bakılmaksızın ulaşılmasıdır. Verimlilik, belirlenen maksimum hedeflere ulaşmak veya minimum kaynakları kullanarak faydaları en üst düzeye çıkarmaktır. Her iki kavram da ilişkilidir, ancak bunların uygulanması farklı amaçlara ve yönergelere yanıt verir. Bazen bu kriterlerden birinin kullanımı, davanın koşullarına bağlı olarak diğerinden daha başarılıdır. Zaman, para, personel vb. Faktörleri dikkate almak gerekir.
Katz ve Kahn'a göre, idari verimlilik konusunda en kabul gören ilkelerden bazıları şunlardır:
- Grubun unsurları arasında görevlerin uzmanlaşmasıyla artar, grup üyelerini belirlenmiş bir yetki hiyerarşisinde düzenleyerek artar.
- Hiyerarşinin herhangi bir noktasında kontrol kapsamı küçük bir sayıya düşürülerek artırılır.
- İşçilerin kontrolleri için amaç, süreç, müşteri ve yere göre gruplandırılarak artırılır.
SAĞLIĞIN KORUNMASI
Venezuela'da sağlık hizmeti veren kurumlar çok sayıda, çoğunlukla bağımsız ve birbirinden bağımsız. 1936 yılında kurulan Sağlık ve Sosyal Yardım Bakanlığı (MSAS), ülkedeki sağlıkla ilgili konularda en fazla müdahaleye sahip kurumdur. Başlangıcından, Ulusal Sağlık Sistemi'nin (SNS) yürürlüğe girdiği 1987 yılına kadar, normatif merkezileşme politikası ve idari yoğunlaştırma girişimleri politikasına yönelmiştir.
Bir yandan, kurumları ve hizmetleri bölgesel ve ulusal düzeylere entegre etme ve sağlık hizmetleri işlevlerini ve faaliyetlerini merkezileştirme eğilimindedir. Öte yandan, ülkenin çeşitli kuruluşlarındaki sağlık hizmetlerinin diğer idari işlevlerini ve faaliyetlerini merkezden uzaklaştırmaya çalışmıştır. Bunun bir örneği olarak, sağlık programlarının idari olarak ademi merkezileştirilmeye çalışıldığı sağlık bölgelerinin 1945 yılında yaratıldığını görüyoruz; 1961'de sosyal hizmetler ve devlet sağlığı bütçelerinin MSAS kapsamında birleştirileceği kooperatif sağlık hizmetlerinin oluşturulması; güç ve gücün yerel olarak aktarılacağı 1982 yılında sağlık bölgesi.Sağlık bölgelerinin, merkezden uzaklaştırma sürecinin bir sonucu olarak ortaya çıkan Sağlık Bakanlığı teşkilatı içinde operasyonel bir gerçeklik olmasına rağmen, bunların varlığı, ademi merkeziyet sürecinin başarısını garanti etmemiştir (ve garanti edememiştir).
Ülkede sağlık sorunlarının ele alınış biçimi son 30 yıl boyunca öyle olmuştur, sözde ademi merkeziyetçi kuruluşların sayısız yasal rejime ve önemli bir koordinasyon eksikliğine sahip düzensiz bir büyüme olmuştur. ve faaliyetler.
Venezuela'daki sağlık yönetimi, 1940'lardan başlayarak dört farklı tarihsel dönemi sınırlandırarak incelenebilir:
Birincisi, endemiklerle mücadele ve kırsal sağlık önlemleri ile karakterize edilen yaklaşık ilk 30 yılı kapsar.
İkincisi, Venezüella Devleti için ulusal önleyici ve iyileştirici hizmetler ağının geliştirilmesi ile ilişkili olarak 1970'lerin başına kadar kaplar.
Üçüncüsü, sağlıkla ilgili sosyal harcamaların yavaşladığı, özel sektörün güçlendirildiği, Venezüella Sosyal Sigorta Enstitüsü'nün (IVSS) kapsamının genişletildiği ve Ulusal Hizmetin Harcamaları rasyonelleştirmek ve üretkenliğinizi artırmak için sağlık. Benzer şekilde, birinci sınıf hizmetler, düşük maliyetle büyük talebi karşılamayı amaçladığı marjinal kentsel alanlarda hizmet modüllerinin oluşturulmasıyla basitleştirilmekte ve daha ucuz hale getirilmektedir. Aynı şekilde, bu dönem için doğum kontrol programlarının kapsamında bir artış gözlenmiştir. Bu aşamanın temel eğilimi, devletin vatandaşların sağlığı konusundaki sorumluluğunu özel sektöre ve aile gruplarına devretmeye çalışmaktır,hizmetlerin sosyal tabakalandırılmasının vurgulanmasıyla ortaya çıkan gerçek, her sosyal sınıfa göre bir dikkat türüne karşılık gelir.
Son olarak, en göze çarpan özellikleri arasında yer alan dördüncü dönem: bu sektöre tahsis edilen ulusal bütçenin, özellikle de MSAS'ın ve sağlık üzerindeki kişi başına harcamaların sabit fiyatlarla sistematik olarak azaltılması; 1987 yılının ortalarında, tek bir sağlık sistemi oluşturma hedefine uygulamada ulaşılamayan Ulusal Sağlık Sistemi Organik Kanunu'nun (LOSNS) onayı. Bu Yasa, 1989'da yayımlanan Organik Yerinden Yönetim, Sınırlandırma ve Yeterliliklerin Devri (LOD) ile çarpışmaktadır; bazı hükümetler tarafından, özellikle sağlık ve eğitim alanlarında, ülkenin adem-i merkeziyetçiliğe işaret eden politik durumuna dayanarak hizmet aktarımı taleplerinin oluşturulması.
DEKENTRALİZASYON HUKUKUNA TASLAK BAŞKANLIK TALİMATI.
Bu yasal araç, ademi merkeziyette ilerlemek için gerekli olan çerçevede sunulmaktadır, önceki görevi sırasında Cumhurbaşkanı Carlos Andrés Pérez tarafından dikte edilmiştir, özellikle bu projeye eklenmiştir, sunulan Hizmet Devletlerine Transfer Talimatları Ulusal Güç tarafından. XI. Bölüm özellikle Sağlık sektörü ile ilgilidir:
28. hüküm. Sağlık konularında hizmetlerin devri ile ilgili anlaşmalar, Ulusal Güç ve Devletler arasındaki yetkilerin dağıtımına saygı göstermelidir. Bu hususlar, Organik Yetkisiz Yönetim, Sınırlandırma ve Kamu İktidarının Yetkilerinin Devri Kanunu'nun 4. maddesine göre, aşağıdaki makalelerde kurulmuştur:
HASTANE KENDİ KENDİNE YÖNETİM PROJESİ
Projeye yol açan temel nedenler, krizin çok faktörlü doğasında ve devlet hastanesi yönetim modelinin başarısızlığında özetlenebilir. Teklifin temel yönleri, idari özerkliğe ve hastane topluluğu, mahalle topluluğu, Venezuela Merkez Üniversitesi, Sağlık ve Sosyal Yardım Bakanlığı ve Hükümetin temsil edileceği Yürütme Konseyinden bağımsız bir Yönetim Konseyinin yapılandırılmasına dayanmaktadır. Federal Bölge.
Projenin genel hedefleri: hastane hizmetlerinin etkinliğini ve verimliliğini artırmak, Hastanenin mali durumunu iyileştirmek, birinci basamak sağlık hizmetlerini artırmak, hastane personelini ahlaki ve ekonomik olarak teşvik etmek ve prestijli profesyonellerin uçuşunu azaltmak özel sektöre.
Diğer taraftan, belirli hedefler adil bütçeler oluşturmayı, öz yönetim yoluyla ek gelir elde etmeyi, mahalle topluluğunun aktif katılımını teşvik etmeyi, verimliliklerini ve etkililiğini artırmak için hizmetleri yeniden organize etmeyi, Kurum personelini dahil ederek pahalı hastane bakımını azaltmayı amaçlamaktadır. ayakta tedavi, ayakta tedavi planını arttırmak ve kalış süresini azaltmak, tüm hastane personelini adil ve yeterli bir şekilde seçmek, eğitmek, teşvik etmek ve ücretlendirmek ve Kurumun gelir ve taşınır varlıklarının kullanım ve varış yerleri ile iç ve dış denetimlerini kontrol etmek.
Bu nedenle projenin kendisi Hastayı kesin olarak önleme, bakım, öğretim ve modern tıbbi araştırmalara yönlendirmeyi amaçlayan bir değişim önerisidir. "Bir insan, geçmiş ihtişamlarının şarkısıyla ya da sadece bir sistem olarak suçlamayla ya da yerine getirme sorumlulukları ve görevleri ile ihanete ihanet edenlerin davranışlarının yol açtığı hayal kırıklığına yanıt olarak ilgisizlikle gelişmez. Zorunlu ve zorunlu cevap, bizi istenen sonuca götüren akıllı, mantıklı, bilimsel, sürekli eylemdir «.
KENDİ KENDİNE YÖNETİM VAKALARI
Venezuela'daki kamu sağlığı hizmetlerinin bozulması, mevcut kurumsal çerçeveler ve işletme kısıtlamaları dahilinde iyileştirme veya dönüşüm için hiçbir çıkışın olmadığı noktaya ulaşmış görünmektedir. Bu nedenle, halk sağlığı merkezlerinin hizmet kalitesini artırmak için alternatif organizasyon yolları aranmaktadır, bu ASCARDIO, ASOCORAZÓN vb.
ASCARDIO deneyimi
Orta Batı Kardiyovasküler Derneği (ASCARDIO), hastanın ödeme kabiliyetinin tahminlerine göre ve hizmetleri esas alan hizmetler için ücret alan Barquisimeto'daki MSAS Bölgesel Kardiyovasküler Merkezinin tıbbi bakım hizmetlerini yöneten kar amacı gütmeyen özel bir Kuruluştur. hükümet, özel sektör ve toplum arasındaki işbirliği mekanizmalarında
Ascardio, sağlık alanında yönetim konularında yenilikler yaptığı için kendi kendine yönetim rakamıyla yüksek kaliteli hizmetler yaratmayı başardı, modelinin temel özellikleri şunlardır:
Daha sonra, organizasyonel ve idari sistemleri geliştirmeye çalışmak için personel ile farklı toplantılar yapıldı. Son olarak, ekonomik kaynaklar gelir, sağlayıcılarla biriken borçlar çözülür. Bununla birlikte, 'kronik kriz' devam ediyor, tıbbi ve cerrahi malzemeler eksik.
METODOLOJİK ÇERÇEVE
Bir öz yönetim verimlilik modelinin uygulanmasında önemli bir unsur, belirli bir performans göstergeleri kapasitesine sahip olmaktır. Hastane Özyönetimi durumunda, farklı hastane faaliyet ve işlevlerinin performansının ölçüm ve değerlendirmelerinin yapılması, böylece çalışmanın, hizmet sunumunun verimliliğinde bir karşılık olarak ne ölçüde bir gelişme olduğu doğrulanabilir. ne de olsa reformun nihai hedefi bu. Sonunda, incelenen iki hastane biriminin performansının karşılaştırılması, üstlenilen öz yönetim sürecinin etkinliği hakkında çok şey söylemelidir.
Açıkçası, hastane faaliyetlerinin performansında bir verimlilik çalışması, incelenen her bir göstergeyi eşit olarak değerlendiremez. Başka bir deyişle, verimlilik göstergeleri her gösterge için sıklıkla yapılır, ancak bazılarının birincil önemi ve diğerlerinin ikincil önemi nadiren fark edilir. Bir hastanenin yönetiminin gerçek bir analizini yapmak için, bir önceliğin göstergeleri ile ikincil bir emrin diğer göstergeleri arasında ayrım yapmak ve birincisinin yönetim çalışmasında alaka düzeyini öne sürmek gerekir. Aynı şekilde, her bir sektörde hastanenin operasyonu hakkında küresel bir fikir verdikleri için, aynı konuyla ilgili olan benzer göstergeleri birlikte incelemek ve değerlendirmek uygundur.
Bu çalışmada, bu iki faktörün analize (göstergelerin farklı değerlemesi ve birbiriyle ilişkili olanların değerlemesinin) araştırmaya farklı ve yeni bir bakış açısının dahil edilmesi amacıyla dahil edilmesi uygun görülmüştür. hastane alanında yönetim.
Bunun için aşağıdaki göstergeler (SU SALUD GDF tarafından kullanılan verimlilik endeksinin yapımında aynı ağırlık ve ağırlığa sahip olan):
- - Yıl başında mevcudiyet - Hasta Gelirleri - Tıbbi Taburculuklar - Ölümler - Yıl sonunda mevcudiyet - Mevcut Kapasite - İşgal Oranı - Ortalama Kalma - Dış Danışmanlık - Acil Durum - Ortalama Danışma. Dış - Ortalama Acil Durum - Büyük Operasyonlar - Küçük Operasyonlar - Kan Transfüzyonları - Laboratuvar.
Bunlar dört kategoriye ayrılacak:
- Hastaneye Yatış Servisi: aşağıdaki göstergeleri gruplandırır: 1.- Yıl başında mevcudiyet. 2.- Hasta Gelirleri. 3.- Tıbbi Deşarjlar. 4.- Ölümler ve 5.- Yıl sonunda mevcudiyet. Bu gruplama, bu göstergelerin her yıl hastaneye yatış alanını yöneten kişilerin hacmiyle, kaç kişinin girdiği, kaç kişinin öldüğü vb. Hastanede yatış alanının İşletme Kapasitesi: aşağıdaki göstergeleri gruplandırır: 6.- Mevcut Kapasite. 7.- Doluluk Yüzdesi ve 8.- Ortalama Kalma. Bu grup Hastanenin gerçek bakım kapasitesine, kaç yatağın meşgul olduğuna ve ne kadar süre (ortalama) kaldıklarına bağlıdır.
- Harici Danışma ve Acil Servis: aşağıdaki göstergeleri gruplandırır: 9.- Harici Danışma. 10- Acil durum. 11- Ortalama Dış Danışmanlık. ve 12- Acil Durum Ortalaması. Bu kategori Ayaktan Konsültasyon ve Hastane Acil Durumuna katılan hastaların sayısı ile ilgilidir.
- Cerrahi ve Laboratuvar Hizmeti: aşağıdaki göstergeleri gruplandırır: 13.- Büyük Operasyonlar. 14.- Küçük İşlemler. - Kan Transfüzyonları ve 16.- Laboratuvar. Bu gruplama her yıl Hastanede yapılan Büyük ve Küçük Cerrahi Operasyonlar, Transfüzyonlar ve Laboratuvar tetkiklerinin hacminden kaynaklanmaktadır.
Bu kategorilerden ilki, aşağıdaki nedenlerle daha önemli olarak kabul edildi: hastaneye yatış servisi en kritik vakaları, doğası gereği daha uzun, daha pahalı ve özel bir tedavi gerektiren rahatsızlıkları yoğunlaştırmaktadır. Bu, malzeme, gıda, uzman personel (doktorlar, hemşireler, beslenme uzmanları, işçiler, idari personel, vb.) Hastaneye yatırma konusunda daha önce acil veya poliklinik konsültasyonundan geçmeniz gerekir. Ayrıca, hastaneye yatış sırasında, hastaneye yatış hizmetinin sık kullanımı önemlidir.
Verimliliğin evrimi, 1991'den 1996'ya kadar 4 sektör veya kategorinin her birinde, Vargas de Hastanesi'nde Özyönetimden önce (91-93) ve sonrasında (94-96) ayrılmıştır. Karakas ve yeniden yapılanma öncesi ve sonrası Hospital de Coche'de (aynı yıl). Daha sonra, hangi sürecin daha verimli olduğunu belirlemek için her iki hastane karşılaştırıldı.
Endekse ilişkin bu bilgi Karakas'taki Vargas Hastanesi Sağlık İstatistikleri Bölümü tarafından sağlandı, söz konusu endeks Öz Yönetim Süreci sırasında söz konusu Hastanenin Yönetim Kurulu tarafından kullanıldı. Hastane Araç İndeksi, GDF Birleşik Sağlık Hizmeti (SAĞLIĞINIZ GDF) İstatistik Departmanı Personelinin endikasyonlarına göre oluşturuldu. Aşağıda dört kategori oluşturulmuştur:
- Göstergenin Adı: İki Hastanede Göstergenin Simgesi Göstergenin ölçtüğünün teorik açıklaması İki Hastanede Göstergenin 1991-1996 Verileri İki Hastanede Gösterge için Verimlilik İndeksi. iki hastanenin verileri.
KATEGORİ I: HASTANE HİZMETİ
- Yıl başında mevcudiyet: İdari yılın başında yatan hasta sayısı.
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | 87 | 87 | 46 | 70 | 59 | 65 |
| Vargas | 146 | 38 | 111 | 182 | 156 | 99 |
| 1 (- verimlilik) | 2 (+/- verimlilik) | 3 (+ verimlilik) | |
| araba | 80'den fazla | 61-79 | 60'tan az |
| Vargas | 180'den fazla | 101-179 | 100'den az |
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | bir | bir | 3 | iki | 3 | iki |
| Vargas | iki | 3 | iki | bir | iki | 3 |
- Hasta Kabulleri: İdari yıl içinde kabul edilen hasta sayısı.
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | 3759 | 3352 | 3147 | 2991 | 3173 | 3.500 |
| Vargas | 5565 | 5202 | 6430 | 6042 | 7311 | 7908 |
| 1 (- verimlilik) | 2 (+/- verimlilik) | 3 (+ verimlilik) | |
| araba | 3000'den az | 3001-3500 | 3501'den fazla |
| Vargas | 4000'den az | 4001-6000 | 6001'den fazla |
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | 3 | iki | iki | bir | iki | iki |
| Vargas | iki | iki | 3 | 3 | 3 | 3 |
- Tıbbi Deşarjlar: Hastalıkları iyileştikten sonra taburcu edilen hasta sayısı.
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | 3535 | 3125 | 2924 | 2800 | 2939 | 3349 |
| Vargas | 5325 | 4741 | 5892 | 5793 | 6843 | 7503 |
| 1 (- verimlilik) | 2 (+/- verimlilik) | 3 (+ verimlilik) | |
| araba | 2800'den az | 2801-3200 | 3201'den fazla |
| Vargas | 3500'den az | 3501-5000 | 5000'den fazla |
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | 3 | iki | iki | bir | iki | 3 |
| Vargas | iki | iki | 3 | 3 | 3 | 3 |
- Ölümler: Yıl boyunca doğal nedenlerle (hastalıklarla), kazalarla, hırsızlığa bağlı olarak acil duruma giren hasta sayısı vb.
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | 129 | 130 | 90 | 95 | 101 | 151 |
| Vargas | 348 | 388 | 429 | 486 | 463 | 405 |
| 1 (- verimlilik) | 2 (+/- verimlilik) | 3 (+ verimlilik) | |
| araba | 120'den fazla | 100-119 | 99'dan az |
| Vargas | 450'den fazla | 351-450 | 350'den az |
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | bir | bir | 3 | 3 | iki | bir |
| Vargas | 3 | iki | iki | bir | bir | iki |
- Yıl sonu mevcudiyeti: İdari yılın sonunda hastaneye yatırılan hasta sayısı.
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | 87 | 46 | 70 | 59 | 78 | 82 |
| Vargas | 38 | 111 | 182 | 156 | 190 | 95 |
| 1 (- verimlilik) | 2 (+/- verimlilik) | 3 (+ verimlilik) | |
| araba | 80'den fazla | 61-79 | 60'tan az |
| Vargas | 180'den fazla | 101-179 | 100'den az |
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | bir | 3 | iki | iki | iki | bir |
| Vargas | 3 | iki | bir | iki | bir | 3 |
KATEGORİ II: KONAKLAMA ALANININ OPERASYONEL KAPASİTESİ
- Mevcut Kapasite: Hastaneye yatış alanında mevcut yatak sayısı.
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | 151 | 151 | 151 | 151 | 147 | 131 |
| Vargas | 514 | 514 | 514 | 514 | 498 | 521 |
| 1 (- verimlilik) | 2 (+/- verimlilik) | 3 (+ verimlilik) | |
| araba | 140'tan az | 141-145 | 146'dan fazla |
| Vargas | 489'dan az | 490-509 | 510'dan fazla |
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | bir |
| Vargas | 3 | 3 | 3 | 3 | iki | 3 |
- Doluluk Yüzdesi: Yönetim yılında yatak doluluk yüzdesi.
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | 63.74% | 63.28% | % 60.5 | 58.17% | 58.86% | 56.12% |
| Vargas | 57.46% | 52.45% | 64.09% | 57.95% | 61.96% | 70.85% |
| 1 (- verimlilik) | 2 (+/- verimlilik) | 3 (+ verimlilik) | ||||||||
| araba | % 55'den az | % 55,01 -% 60 | % 60.01'den fazla | |||||||
| Vargas | % 55'den az | % 55,01 -% 60 | % 60.01'den fazla | |||||||
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |||||
| araba | 3 | 3 | 3 | iki | iki | iki | ||||
| Vargas | iki | bir | 3 | iki | 3 | 3 | ||||
- Ortalama Kalış: Hastaneye yatırılan bir hastanın kaldığı ortalama gün sayısı.
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | 9 | 10 | on bir | on bir | 10 | on bir |
| Vargas | 19 | 19 | 19 | 18 | 16 | onbeş |
| 1 (- verimlilik) | 2 (+/- verimlilik) | 3 (+ verimlilik) | |
| araba | 13'ten fazla | 10-12 | 9'dan az |
| Vargas | 20'den fazla | 16-19 | 15'ten az |
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | 3 | iki | iki | iki | iki | iki |
| Vargas | iki | iki | iki | iki | iki | 3 |
KATEGORİ III: DIŞ MÜŞAVİRLİK VE ACİL SERVİSLER
- 9. Dış İstişare: İdari yıl boyunca farklı bağımlılıkların Dış İstişareye katılan hasta sayısı.
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | 30299 | 23894 | 12866 | 16034 | 13565 | 14097 |
| Vargas | 142205 | 117167 | 85185 | 83871 | 79935 | 89355 |
| 1 (- verimlilik) | 2 (+/- verimlilik) | 3 (+ verimlilik) | |
| araba | 13000'den az | 13001-18000 | 18001'den fazla |
| Vargas | 80.000'den az | 80001-120000 | 120001'den fazla |
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | 3 | 3 | bir | iki | iki | iki |
| Vargas | 3 | iki | iki | iki | bir | iki |
- Acil Durum: Yıl boyunca acil servise katılan hasta sayısı.
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | 137086 | 115262 | 72854 | 72837 | 78948 | 75497 |
| Vargas | 37077 | 29791 | 64483 | 46112 | 77074 | 80940 |
| 1 (- verimlilik) | 2 (+/- verimlilik) | 3 (+ verimlilik) | |
| araba | 30000'den az | 30001-50000 | 50001'den fazla |
| Vargas | 40.000'den az | 40001-60000 | 60001'den fazla |
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| Vargas | bir | bir | 3 | iki | 3 | 3 |
- Ortalama Dış Konsültasyon: Günlük katılan hastaların ortalaması.
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | 121 | 95 | 51 | 64 | 54 | 60 |
| Vargas | 569 | 465 | 329 | 335 | 320 | 387 |
| 1 (- verimlilik) | 2 (+/- verimlilik) | 3 (+ verimlilik) | |
| araba | 70'den az | 71-100 | 101'den fazla |
| Vargas | 315'den az | 316-416 | 417'den fazla |
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | 3 | iki | bir | bir | bir | bir |
| Vargas | 3 | 3 | iki | iki | iki | iki |
- Ortalama Acil Durum: Günlük acil servise katılan ortalama hasta sayısı.
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | 376 | 315 | 197 | 200 | 216 | 219 |
| Vargas | 102 | 81 | 177 | 126 | 211 | 225 |
| 1 (- verimlilik) | 2 (+/- verimlilik) | 3 (+ verimlilik) | |
| araba | 100'den az | 101-200 | 201'den fazla |
| Vargas | 100'den az | 101-200 | 201'den fazla |
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | 3 | 3 | 3 | iki | 3 | 3 |
| Vargas | iki | iki | iki | iki | 3 | 3 |
KATEGORİ IV: CERRAHİ VE LABORATUVAR HİZMETİ
- Büyük Operasyonlar: Hastanın hastaneye yatırılması gereken ameliyathanede yapılan cerrahi operasyon sayısı.
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | 1311 | 1191 | 1031 | 984 | 1196 | 1015 |
| Vargas | 2562 | 3079 | 3629 | 3377 | 4038 | 4125 |
| 1 (- verimlilik) | 2 (+/- verimlilik) | 3 (+ verimlilik) | |
| araba | 1000'den az | 1001-1100 | 1101'den fazla |
| Vargas | 3000'den az | 3001-3500 | 3501'den fazla |
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | 3 | 3 | iki | bir | 3 | iki |
| Vargas | bir | iki | 3 | iki | 3 | 3 |
- Küçük Operasyonlar: Hastanede hastaneye yatmayı gerektirmeyen ofislerde veya küçük ameliyathanelerde yapılan cerrahi operasyon sayısı (Ayakta).
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | 5677 | 6423 | 4527 | 3975 | 4497 | 4656 |
| Vargas | 9805 | 2601 | 6356 | 9550 | 12935 | 8952 |
| 1 (- verimlilik) | 2 (+/- verimlilik) | 3 (+ verimlilik) | |
| araba | 3500'den az | 3501-4000 | 4001'den fazla |
| Vargas | 5000'den az | 5001-9000 | 9001'den fazla |
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | 3 | 3 | 3 | iki | 3 | 3 |
| Vargas | 3 | bir | iki | 3 | 3 | iki |
- Kan Transfüzyonları: İdari yıl içinde yapılan kan nakli sayısı.
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | 2057 | 1549 | 741 | 2001 | 2299 | 2015 |
| Vargas | 17746 | 10974 | 12037 | 13922 | 15140 | 18365 |
| 1 (- verimlilik) | 2 (+/- verimlilik) | 3 (+ verimlilik) | |
| araba | 1000'den az | 1001-2000 | 2001'den fazla |
| Vargas | 10.000'den az | 10001-15000 | 15001'den fazla |
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | 3 | iki | bir | 3 | 3 | 3 |
| Vargas | 3 | iki | iki | iki | 3 | 3 |
- Laboratuvar: İdari yıl içinde yapılan laboratuvar testlerinin sayısı.
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | 165130 | 157120 | 163771 | 372063 | 361352 | 370995 |
| Vargas | 655940 | 505758 | 611196 | 596880 | 786554 | 803945 |
| 1 (- verimlilik) | 2 (+/- verimlilik) | 3 (+ verimlilik) | |
| araba | 200000'den az | 200001-300000 | 300001 den fazla |
| Vargas | 550.000'den az | 550001-600000 | 600 001'den fazla |
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | bir | bir | bir | 3 | 3 | 3 |
| Vargas | 3 | bir | 3 | iki | 3 | 3 |
VERİM GÖSTERGELERİNİN HESAPLANMASI.
I Kategorisi, 91-93, Vargas Hastanesi Özyönetiminden önce:
| 1991 | 1992 | 1993 | |
| bir | iki | 3 | iki |
| iki | iki | iki | iki |
| 3 | 3 | iki | 3 |
| 4 | 3 | iki | iki |
| 5 | 3 | iki | bir |
| X = | 2 + 2 + 3 + 3 + 3 + 3 + 2 + 2 + 2 + 2 + 2 + 3 + 3 + 2 + 1 = | 35 | = | 2.33 |
| onbeş | onbeş |
I kategorisi, 94-96, Vargas Hastanesinin Özyönetiminden sonra:
| 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| bir | bir | iki | 3 |
| iki | 3 | 3 | 3 |
| 3 | 3 | 3 | 3 |
| 4 | bir | bir | iki |
| 5 | iki | bir | 3 |
| X = | 1 + 3 + 3 + 1 + 2 + 2 + 3 + 3 + 1 + 1 + 3 + 3 + 3 + 2 + 3 = | 3. 4 | = | 2.26 |
| onbeş | onbeş |
Kategori II, yıl 91-93, Vargas Hastanesinin Özyönetiminden önce.
| 1991 | 1992 | 1993 | |
| 6 | 3 | 3 | 3 |
| 7 | iki | bir | 3 |
| 8 | bir | bir | bir |
| X = | 3 + 2 + 1 + 3 + 1 + 1 + 3 + 3 + 1 = | 18 | = | iki |
| 9 | 9 |
II. Kategori, 94-96, Vargas Hastanesinin Özyönetiminden sonra:
| 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| 6 | 3 | iki | 3 |
| 7 | iki | 3 | 3 |
| 8 | iki | iki | 3 |
| X = | 3 + 2 + 2 + 2 + 3 + 2 + 3 + 3 + 3 = | 2. 3 | = | 2.55 |
| 9 | 9 |
Kategori III, yıl 91-93, Vargas Vargas'ın Özyönetiminden önce:
| 1991 | 1992 | 1993 | |
| 9 | 3 | iki | iki |
| 10 | bir | bir | 3 |
| on bir | 3 | 3 | iki |
| 12 | iki | bir | iki |
| X = | 3 + 2 + 2 + 1 + 1 + 3 + 3 + 3 + 2 + 2 + 1 + 2 = | 38 | = | 2.08 |
| 12 | 12 |
III. Kategori, 94-96 yaşlarında, Vargas Hastanesinin Özyönetiminden sonra:
| 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| 9 | iki | bir | iki |
| 10 | iki | 3 | 3 |
| on bir | iki | iki | iki |
| 12 | iki | 3 | 3 |
| X = | 2 + 1 + 2 + 2 + 3 + 3 + 2 + 2 + 2 + 2 + 3 + 3 = | 27 | = | 2.25 |
| 12 | 12 |
Kategori IV yıl 91-93, Vargas Hastanesinin Özyönetiminden önce:
| 1991 | 1992 | 1993 | |
| 13 | bir | iki | 3 |
| 14 | 3 | bir | iki |
| onbeş | 3 | iki | iki |
| 16 | 3 | bir | 3 |
| X = | 1 + 2 + 3 + 3 + 1 + 2 + 3 + 2 + 2 + 3 + 1 + 3 = | 26 | = | 2.16 |
| 12 | 12 |
Kategori IV, 94-96 yıl, Vargas Hastanesinin Özyönetiminden sonra:
| 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| 13 | iki | 3 | 3 |
| 14 | 3 | 3 | iki |
| onbeş | iki | 3 | 3 |
| 16 | iki | 3 | 3 |
| X = | 2 + 3 + 3 + 3 + 3 + 2 + 2 + 3 + 3 + 2 + 3 + 3 = | 32 | = | 2.66 |
| 12 | 12 |
Kategori I, 91-93 yılları, Hospital de Coche'nin yeniden yapılandırılmasından önce:
| 1991 | 1992 | 1993 | |
| bir | bir | bir | 3 |
| iki | 3 | iki | iki |
| 3 | 3 | iki | iki |
| 4 | bir | bir | 3 |
| 5 | bir | 3 | iki |
| X = | 1 + 1 + 3 + 2 + 2 + 3 + 2 + 2 + 1 + 1 + 3 + 1 + 3 + 2 = | 30 | = | iki |
| onbeş | onbeş |
Kategori I, 94-96 yılları, Hospital de Coche'nin yeniden yapılandırılmasından sonra:
| 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| bir | iki | 3 | iki |
| iki | bir | iki | iki |
| 3 | bir | iki | 3 |
| 4 | 3 | iki | bir |
| 5 | 3 | iki | bir |
| X = | 2 + 3 + 2 + 1 + 2 + 2 + 1 + 2 + 3 + 3 + 2 + 1 + 3 + 2 + 1 = | 30 | = | iki |
| onbeş | onbeş |
Kategori II, 91-93 yılları, Hospital de Coche'nin yeniden yapılandırılmasından önce:
| 1991 | 1992 | 1993 | |
| 6 | 3 | 3 | 3 |
| 7 | 3 | 3 | 3 |
| 8 | 3 | 3 | iki |
| X = | 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 2 = | 18 | = | 2.88 |
| 9 | 9 |
Kategori II, 94-96 yılları, Hospital de Coche'nin yeniden yapılandırılmasından sonra:
| 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| 6 | 3 | 3 | bir |
| 7 | iki | iki | iki |
| 8 | iki | 3 | iki |
| X = | 3 + 3 + 1 + 2 + 2 + 2 + 2 + 3 + 2 = | yirmi | = | 2.22 |
| 9 | 9 |
Kategori III, 91-93 yılları, Hospital de Coche'nin yeniden yapılandırılmasından önce:
| 1991 | 1992 | 1993 | |
| 9 | 3 | 3 | bir |
| 10 | iki | bir | 3 |
| on bir | 3 | 3 | bir |
| 12 | 3 | 3 | iki |
| X = | 3 + 3 + 1 + 2 + 1 + 3 + 3 + 3 + 1 + 3 + 3 + 2 = | 28 | = | 2.33 |
| 12 | 12 |
Kategori III, 94-96 yılları, Hospital de Coche'nin yeniden yapılandırılmasından sonra:
| 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| 9 | iki | iki | iki |
| 10 | iki | 3 | 3 |
| on bir | bir | bir | bir |
| 12 | iki | 3 | 3 |
| X = | 2 + 2 + 2 + 2 + 3 + 3 + 1 + 1 + 1 + 2 + 3 + 3 = | 25 | = | 2.08 |
| 12 | 12 |
Kategori IV yıl 91-93, Hospital de Coche'nin yeniden yapılandırılmasından önce:
| 1991 | 1992 | 1993 | |
| 13 | 3 | 3 | iki |
| 14 | 3 | 3 | 3 |
| onbeş | 3 | iki | bir |
| 16 | bir | bir | bir |
| X = | 3 + 3 + 2 + 3 + 3 + 3 + 3 + 2 + 1 + 1 + 1 + 1 = | 26 | = | 2.16 |
| 12 | 12 |
Kategori IV, 94-96 yılları, Hospital de Coche'nin yeniden yapılandırılmasından sonra:
| 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| 13 | bir | 3 | iki |
| 14 | iki | 3 | 3 |
| onbeş | 3 | 3 | 3 |
| 16 | 3 | 3 | 3 |
| X = | 1 + 3 + 3 + 2 + 2 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 = | 32 | = | 2.66 |
| 12 | 12 |
Hastane Verimlilik Endeksleri Vargas de Caracas (Öz-yönetim):
| Önce | Sonra | |
| Kategori I | 2.33 | 2.26 |
| Kategori II | 2.00 | 2.55 |
| Kategori III | 2.08 | 2.25 |
| Kategori IV | 2.16 | 2.66 |
Araba Hastane Verimlilik Endeksleri (Yeniden Yapılandırma):
| Önce | Sonra | |
| Kategori I | 2.00 | 2.00 |
| Kategori II | 2.88 | 2.22 |
| Kategori III | 2.33 | 2.08 |
| Kategori IV | 2.16 | 2.66 |
SONUÇLARIN ANALİZİ
Elde edilen sonuçlara göre, Caracas'taki Vargas Hastanesi için bu kategorideki verimlilik 2,33'ten 2,26'ya kadar olan endeksten çok küçük bir düşüş olduğunu, neredeyse önemsiz olduğunu gösterdi. Bununla birlikte, bu endekslerin orta-yüksek olarak kabul edebileceğimiz kabul edilebilir seviyenin üzerinde bir verimlilik seviyesini yansıttığına dikkat çekmek gerekir.
Aynı kategoride Hospital de Coche 2.00 verimlilik endeksini korumuştur. Bu sonuçlara göre, Yeniden Yapılanma süreci Hastanenin etkinliğini önemli ölçüde etkilememiştir.
O zaman Öz yönetimin bu durumda verimlilikteki varyasyonda belirleyici bir faktör olmadığını görebiliriz; daha ziyade hafif bir düşüş yaşadı. Hospital de Coche gibi farklı bir deneyimle karşılaştırıldığında, biz de bir değişiklik görmüyoruz; Öz-yönetim dışında bir süreç bunu gerçekten aşmadı.
Bununla birlikte, Karakas'taki Vargas Hastanesinde verimlilik seviyesi, Hospital de Coche'ninkinden daha yüksek olmaya devam ediyor, ancak bu öz yönetimden değil, bizim bilmediğimiz diğer faktörlerden kaynaklanıyor.
Bu kategoride, Vargas Hastanesi 2.00 (orta) endeksten 2.55 (yüksek) endekse kadar verimlilikte önemli bir artış yaşadı.
Hospital de Coche'de bunun tam tersi oldu, çünkü 2.88 (yüksek) verimlilik seviyesinden 2.22 (orta yüksek) seviyesine yükseldi. Verimlilikteki düşüş gerçekten önemliydi, yarım noktadan fazla ifade edildi.
Öz-yönetim, hem Vargas Hastanesi'nin daha önce sahip olduğu parametrelerle hem de Hospital de Coche gibi verimlilikte önemli bir düşüşün yaşandığı farklı bir deneyim ile ilgili olarak gerçekten başarılıydı. Vargas Hastanesi'nin etkinliği Hospital de Coche'den daha yüksek olmaya devam ediyor.
Bu durumda, kategori II'dekilere benzer bir şey oldu, ancak daha fazla oldu. Caracas'taki Vargas Hastanesinin etkinliği 2,08'den 2,25'e yükseldi, bu olumlu bir değişiklik ancak büyük oranda değil.
Hospital de Coche'de verimlilik azaldı, ancak büyük oranda değil, 2.33'ten 2.08'e geçti. Öz-yönetim, hem Vargas Hastanesi'nin değerleri hem de Hospital de Coche'nin deneyimi ile ilgili olarak yine tatmin edicidir. Verimlilik endekslerinin nihai değerleri her iki hastanede de hemen hemen aynıdır.
Karakas'taki Vargas Hastanesi için bu kategorideki verimlilik yarım puan artarak 2.16'dan 2.66'ya yükseltildi ve böylece yüksek bir verimlilik seviyesi elde edildi. Aynı şey, endekslerin hem önceki hem de sonraki dönemlerde (2.16 ila 2.66) aynı olduğu Hospital de Coche'de de meydana geldi.
Öz-yönetim, Vargas Hastanesi'nde yararlıydı, önceki endekslere göre verimliliği önemli ölçüde artırdı, ancak Hospital de Coche'nin deneyimiyle ilgili olarak, bu önemli bir ayırt edici unsur değildi. Bunun nedeni, Öz-yönetim ve yeniden yapılandırma süreçlerinden (sırasıyla Hospital Vargas ve Hospital de Coche) endekslerin aynı olmasıdır (2.66).
Karakas'taki Vargas Hastanesinin II ve III kategorilerindeki verimliliğin, hem önceki endekslerle hem de Hastane Hastanesi deneyimindekilerle ilgili olarak, Öz-yönetim deneyiminden sonra önemli ölçüde artmasına rağmen, kategori IV sadece arttı. önceki boyutla ilgili olarak, ancak Vargas-Araba boyutunda farklılık göstermedi.
Bununla birlikte, Metodolojik Çerçeve'de belirtilenlere dayanarak, kategori I'yi en önemli olarak düşünmeliyiz. Ve bu sektörde, öz-yönetim ne başarılı ne de önemliydi, çünkü verimlilik seviyeleri neredeyse aynı kaldı.
SINIRLAMA
GDF tarafından 09/20/93 tarihinde yayınlanan kararname ile mevcut anlar arasında geçen kısa süre nedeniyle, Sürecin sonuçlarıyla ilgili birkaç yayınla birlikte, bu kadar kısa bir sürede elde edilen başarıları belirlemek zordur. Öz yönetim
Şu anda burada, Sağlık Sektörüyle ilgili olmayan diğer alanlardan bilgiyi uygulamamıza yol açan Hastane alanında Özyönetim, Ademi Merkeziyetçilik ve Özerklik gibi konular hakkında çok az kaynakça bulunmaktadır.
Federal Bölge Hükümeti yetkilileri tarafından bilgiye erişim konusunda sınırlamalar vardı.
Ayrıca, araştırma ekibinin hiçbir üyesinin Sağlık alanı hakkında kapsamlı operasyonel bilgiye sahip olmadığını vurgulamak gerekir, bu da bu çalışma sırasında kullanılan bazı unsurları anlamayı zorlaştırmıştır.
SONUÇLAR
Yürütülen çalışmada dayanarak, Genel Amaç ilişkin, şu sonuca varabiliriz: belirlemek için Ademi, Öz-yönetim figürü aracılığıyla, Karakas de Hastanesi Vargas'ın üzerine hizmet sunumunda etkinlik etkiler derecesini; Kendi kendini yöneten bir sürecin Hastane tarafından sunulan farklı hizmetlerin sunumunu etkilediği söylenebilir; Bu, kategori II, III ve IV için verimlilikte bir artışa, ancak bu çalışmanın sonunda daha önemli olarak kabul edilen kategori I'de bir azalmaya (çok önemli olmamasına rağmen) dönüşmektedir.
Buna karşılık, bu durumda hizmet veren araba hastanesi, bir model karşılaştırma yapmak için (Öz-yönetim ve Yeniden Yapılandırma), kategori II ve II'de bir azalma, kategori IV ve kategori I'de bir artış gösterdi., değişkenlik yoktu; Bu, hizmet sunumunun iyileştirilmesine yardımcı olmak yerine (artan verimlilik oranlarına çevrilmiş) Yeniden Yapılandırma sürecinin bir azalmayla sonuçlandığı sonucuna varmamıza neden olmaktadır.
Özel hedeflere gelince; Hedef 1: Özyönetim sürecinin Karakas'taki Vargas Hastanesine özyönetimli bir varlık olarak kabul edilmek için yeterli İdari ve Hukuki Özerklik sağlayıp sağlamadığını tespit etmek; Yapılan soruşturmaya dayanarak, hem idari hem de yasal özerkliğe sahip olduğu için Karakas'taki Vargas Hastanesinin kendi kendini yöneten bir kuruluş olduğu sonucuna varılabilir.
Objektif # 2: belirleyin Karakas Vargas Hastanesi Öz yönetim süreci söz konusu kurumun faaliyetlerinin performansındaki verimliliğinin artırılması için kaynak ve katkı daha iyi yönetimi üretiyorsa; Daha iyi bir kaynak yönetimi olduğunu gösterebildik, ancak bu gelişme sadece kategori II (Hastaneye Yatırma alanının işletme kapasitesi, III (Dış Danışma ve Acil servis)) ve IV (Cerrahi ve ancak diğer üç kategoriden daha önemli olduğu düşünülen I. kategoride (hastaneye yatış servisi) verimin artmasına yol açmamaktadır.
Objektif 3. ilgili olarak: Değerlendirmek için ne ölçüde hizmetlerinin daha iyi sağlanmasına Karakas katkıda içinde Vargas Hastanesi Öz yönetim süreci; Öz-yönetim süreci sadece daha iyi cerrahi, laboratuvar, poliklinik ve acil servislerin sağlanmasına izin vermiştir, ancak (daha önemli olan) hastane hizmetine izin vermemiştir.
Hedef # 4: Hastane Öz Yönetim sürecinin Ulusal Hükümet tarafından yürütülen İdari Ademi Merkeziyetçiliğe katkıda bulunup bulunmadığını değerlendirin; Öz-yönetim sürecinin İdari Ademi Merkeziyetçiliğe katkıda bulunduğu sonucuna varmamızı sağlar ve bu olumlama, öz-yönetim sürecinin, verimliliğin düşme eğiliminde olduğu Hospital de Coche'de gerçekleştirilen Yeniden Yapılandırma süreciyle karşılaştırılması ile güçlendirilir.
Ek olarak, önerilen hipotez ile ilgili söylenebilir: Ademimerkeziyetçilik, Vargas de Caracas Hastanesinde geliştirilen Öz-yönetim figürü aracılığıyla, mevcut Ekonomik Kaynakların daha iyi yönetilmesine izin verir, bu da bir artışa dönüşür daha iyi çalışma ve sağlanan hizmetlerin kalitesinin artırılması yoluyla verimlilik; verimlilikteki bu artışın toplam değil, 4 kategoriden 3'ünün, ancak artık kategorinin en önemlisi olduğu, bu nedenle belki de Öz-yönetimin iyi yönetilmediği veya başkalarının bile mevcut olduğu söylenebilir. öz yönetim sürecinin gelişimini ve dolayısıyla kategori I'in verimliliğindeki artışı etkileyen (bilmediğimiz) faktörler; fakat,Vargas de Caracas Hastanesinin Özyönetiminin verimliliğin artması veya azalması üzerindeki toplam etkilerini belirlemek için henüz çok erken.
EK VERİ
Karakas'taki Vargas Hastanesini çevreleyen Cemaatlerin nüfusu.
| nüfus | |
| Yüksek zarafet | 45830 |
| Aziz Joseph | 63655 |
| Katedral | 4516 |
| Santa Rosalia | 132912 |
| Santa Teresa | 35029 |
- DF Sağlık Sistemine ait personel
| 1985 | 1989 | 1994 | |
| Doktorlar | 7196 | 10072 | 11171 |
| Kayıtlı Hemşireler | 4065 | 4065 | 4109 |
| Hemşirelik yardımcıları | 10706 | 10706 | 11706 |
- Çalışmadaki Hastanelerin Bütçe Dağılımı (milyonlarca Bolívares cinsinden).
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | 127.3 | 151.5 | 207,1 | 378,4 | 645,5 | 1046,3 |
| Vargas | 412.5 | 490,9 | 670,8 | 1225,8 | 2091,1 | 3389,1 |
- Dolar cinsinden bütçe tahsisi.
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| araba | 2226206 | 2226206 | 2226206 | 2226206 | 2226206 | 2226206 |
| Vargas | 7211034 | 7211034 | 7211034 | 7211034 | 7211034 | 7211034 |
- Dolar Fiyatı.
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | bindokuzyüz doksan beş | bin dokuz yüz doksan altı | |
| Bs./ $ parite | 57.21 | 68.08 | 93,03 | 170 | 290 | 470 |
KAYNAKÇA REFERANSLAR
AGUIRRE, M.
| 1996/06/09 | Hastane Krizi kritik anda El Universal, 1-28, Karakas. |
| 1996/05/05 | 14 program bir sosyal politika oluşturmaz. El Nacional, D-1, Karakas. |
| 1987 | Kamu Yönetiminin Temelleri. Venezuela Yasal Editörlüğü. Karakas. |
| bindokuzyüz doksan beş | Varguista Chronicle, Hastane Arşivi Vargas, Cilt 37. No. 1-2. Karakas, s. 91-95. |
| 1992 | Devlet Hastanelerinin Bakımı, IESA Vaka Çalışmaları. IESA sürümleri. Karakas. |
| 1992 | Yerinden. Yönetim. Demokrasi. Copre-UNDP. Karakas. |
| bindokuzyüz doksan beş | Verimlilik Güzergahı. Sosyal Hizmetlerin Ademi Merkezileşmesi. IESA sürümleri. Karakas. |
LATİN AMERİKA VE KARAYİPON EKONOMİK KOMİSYONU
| bin dokuz yüz doksan altı | Latin Amerika ve Karayipler için İstatistik Yıllığı, BM, New York. Şubat. |
| 1993 | Küçük Resimli Larousse, Larousse, Madrid. |
| 1994 | Bülten, Yıl 1, Sayı 1. |
| 1992 | Sağlığın merkezsizleştirilmesi: kaliteli bakım için. Editoryal Nueva Sociedad. Karakas. |
| 1991 | Örgütlerin Sosyal Psikolojisi. Editoryal Triller. Meksika. |
| 1996/06/26 | İki hastane yarı açık, El Universal, 2-22, Karakas. |
| 1992 | Yerinden yönetimin geliştirilmesi için yasal araçlar. Editoryal Nueva Sociedad. Karakas. |
| 12/1981 | Kendi Kendini Yöneten Tıp Merkezine Doğru, SIC, Centro Gumilla, Yıl XLIV, No. 440, Karakas. |
| bindokuzyüz doksan beş | Sağlık Yönetimi, Yenilikçi Bir Model. , IESA Editions / Antonio Cisneros Bermúdez Vakfı, Karakas. |
| 1996/06/30 | "Büyük müdahaleler" hastanelere başlar. Evrensel. 1-26. Karakas. |
| 1993 | MSAS ve bağlı kuruluşlar tarafından sağlanan sağlık hizmetlerinin Carabobo eyaletine transfer anlaşması. Karakas. |
| 1994 | Venezuela İstatistik Yıllığı, Cumhurbaşkanlığı, Karakas. |
| 1990 | Sağlık Sektöründe Hastane Sağlık Kurumları Sayımı. Cumhurbaşkanlığı, Karakas. |
| 1990 | Federal Bölgenin sağlık durumu. Cumhurbaşkanlığı, Karakas. |
| 1988 | Belge CD33 / 14, Yürütme Komitesi'nin XV-XXX sayılı Kararı. Washington DC |
| 1994/09/20 | Kararnamesi 315, Vargas Hastanesi Tüzüğü, Venezuela Cumhuriyeti Resmi Gazetesi, No. 35,550, Karakas. |
| 1993 | Organik Yetkisiz Yönetim, Kamu Gücünün Yetkilerinin Sınırlandırılması ve Devri ve 1 Nolu Kısmi Tüzüğü. Dabosan CA Karakas. |
| 1987 | Ulusal Sağlık Sisteminin Organik Kanunu. Eduven. Karakas. |
| 1972/09/20 | 1096 Sayılı KHK, Hastaneye Yatış Klinikleri, Hastaneler, Sağlık Evleri, Sanatoryumlar, Revirler ve benzerleri Hakkında Yönetmelik , Venezuela Cumhuriyeti Resmi Gazetesinde, Karakas. |
| 1993 | Sağlık Sistemlerinin Merkezsizleştirilmesi. Kavramlar, Boyutlar ve Ulusal deneyimler, Amanecer, Karakas. |
| 1993 | Sağlık Merkezsizliği, COPRE-PNUD, Karakas. |
| 1996/06/02 | Avukat Caldera'yı ve bakanlarını sağlık krizi, El Nacional, D-1, Caracas için yargılamalıdır. |
| 1991 | Caracas Vargas Hastanesi. Kısmi İstatistik Dönemi: Aralık 1989-Kasım 1990. Hastane Arşivi Vargas, Cilt 33. Sayı 3-4, s-125-134. Karakas. |
| 1992 | Hastane Yeniden Düzenleme Projesi Vargas de Caracas, Hastane Arşivi Vargas, Cilt 34, Sayı 1-2, ss-15-20. Karakas. |
| 12/1981 | Salud y Democracia Burguesa, SIC, Centro Gumilla, Yıl XLIV, No. 440, Karakas. |
Salcedo, Pablo. El Nacional, 06/02/1996.
Rondo, Roberto, s. 7. 1993.
Altimari, Carlos. Ulusal 05/05/1996.
Salcedo, Pablo. Ibid.
De Viana, Mikel, Aralık 1981.
Altimari, Carlos. Ibid.
Pan Amerikan Sağlık Örgütü. 1988'de tarif edilmiştir.
Aguirre, Marta. El Universal, 06/09/1996.
İdem.
İdem.
Kaynaklar: OCEI: Venezuela 1994 İstatistik Yıllığı. Sağlık Sektörünün Hastane Sağlık Hizmetleri Sayımı 1990. Federal Bölge Sağlık Durumu 1990.
Kaynak Sandra. Evrensel. 1996/06/26.
De la Cruz, Rafael. bindokuzyüz doksan beş.
İdem.
Brewer-Carías, Allan. 1987.
Kaynak: MRI, MSAS ve Carabobo Hükümeti, 1993.
Kaynak: MRI, Bölgesel Kalkınma Sektörel Müdürlüğü, Mayıs 1997
Linares, Gustavo. P. 115-116. 1992.
“Gerçekten aranan şeyin verimliliği artırmak olduğu görülebilir ve bu amaçla ekonomik ve altyapı iyileştirmeleri yapmak, insan kaynaklarını daha iyi yönetmek için bütçenin arttırılması gerekecektir. öz yönetim süreci ”. Salcedo, Pablo. Ulusal. 1996/06/02.
Coronil, Fernando cp Vargas-Arenas, Rafael. 1992.
Malavé, José. Sayfa 17. 1995.
Caracas Vargas Hastanesi. Bilgi Bülteni No. 1. 1994.
NOT: Bu tekliflerin KKG tarafından zaten kabul edildiğini ve zaten Hastanede uygulandığını belirtmek önemlidir.
Vargas-Arenas, Rafael. 1992.
Aguirre, Marta. Evrensel. 1996/06/09.
Sánchez, William cp Chacín, Luis. bindokuzyüz doksan beş.
Bkz. Sayfa 41 ve 42.
Kaynak: Venezuela Merkez Bankası.
Orijinal dosyayı indirin
