Günlük olarak herhangi bir kuruluşta ortaya çıkan sorunların “Sınırlama Örgüsü” nin bir tamamlayıcısı olarak ve özellikle söz konusu ağın bu şekilde çalıştığı reasüranslardan biri olarak “İç Öz-düzenleme” kavramı ortaya çıkmaktadır.
Bu, şirketin önemli süreçlerinin her birinde “ İçsel Özdenetim ” için Üst Yönetim'den yapılan araştırmanın önemini açıklamakla ilgilidir, böylece her türlü uygunsuzluğu riske atacak çatlaklar oluşmaz. Bu, çevreleme ağının kuruluş içinde birleştirilmesini gerektirir.
Başarısızlıkların veya sınırlama eksikliğinin nedenlerinin ve sorunların önlenmesinin birkaç spesifik nedeni vardır, ancak kesin kök nedenlerden biri, operasyonel karar rollerinin bir öz-düzenleme kavramıyla uyumlu olmamasıdır; Belirtilen rollerin türüne ve kuruluşun boyutuna ve biçimine bağlı olacaktır.
Genel olarak, zayıf kanatlar üreten çapraz kontrollerin kaybı ile roller ve görevlerin birleşmelerini üreten piramitlerin düzleşmesi, art arda yeniden yapılanma; % 100'ün entegre sistemlerin (ERP) teknolojisi ile yer değiştirmediği ve diğer yandan, üst yönetimden yeterli vizyonu olmayan bazı kuruluşların farklı sektörlerdeki başarısızlık ve problemler için zemin oluşturduğu için önemli büyümeler alanları. Dolayısıyla, örgütün tasarımı ile sınırlama ağında çatlaklar oluşmaması için tüm işlevler ve roller arasındaki iç özdenetim arasında maksimum dengeye ulaşmanın önemi.
"İç Öz-Düzenleme" kavramının ele alınması, kuruluşların karar vermede yaşadıkları diğer zorlukların iyileştirilmesinde de yararlıdır. Böyle bir ortamda, karar verme süreci kolaylaştırılır, çünkü neredeyse otomatik olarak herkes nasıl dahil oldukları konusunda çok açıktır ve söz konusu süreci iyileştirmeye hizmet eder.
Genel olarak, uygulama, diğer şeylerin yanı sıra, kuruluşun olgunluğuna ve kuruluş şemasının işlevselliğine bağlı olacaktır, ancak tüm durumlarda bazı ortak noktalar vardır:
1. Öz-denetim arayışının bir yolu, tüm alanlarda, bir sürecin her haritalamasının, kuruluş içindeki tedarikçi ve müşteri sektörleri arasında dahili hataların oluşmamasını sağlayan çapraz kontroller oluşturmasıdır.
2. Sorumluluk pozisyonlarında Orta Yönetim düzeyinde reasürans olarak Gerekli veya Tamamlayıcı Aktörler “VE” Yeterli veya Birincil Aktörler ile ilgili belirli durum ve sorunlarla yüzleşmek ihtiyacını doğurun.
3. Yukarıdaki rollerde, belirli durumlar ya da problemler karşısında, rolün soruna olan uzaklığına ya da somut gerçeğe bağlı olarak hızlı hareket etmesi gerekir, bu şekilde söz konusu davaya en yakın iki ya da üç rolün Uygun davran.
