Onu oluşturan insanların örgütsel projeye dahil olmadıkları ve ortak bir felsefesi olmayan bir örgüt genellikle verimsizliğin ve iş memnuniyetsizliğinin kurbanıdır ve muhtemelen başarısızlığa mahkumdur.İnsanlar etkileşim meyvesidir. inançlar, değerler, arzular, ihtiyaçlar ve motivasyonlar ve bunların hepsi bir davranışla, gerçekliği algılamanın ve ona uyum sağlamanın bir yoluyla sonuçlanır.
Yavaş yavaş, çeşitli yönetim biçimleri daha profesyonel hale geldi ve baskı uygulamayan ve örgüt üyeleri tarafından toplu karar almaya yol açan noktaya dönüştü.
İnsan Kaynakları yönetimi üç temel unsurun etkileşiminin sonucudur: ortamlar, kuruluşlar ve kuruluşun kendileri.
Yaklaşım yönetsel niteliktedir. Değişen emek çerçevesi içinde üretkenliği artırmak, verimliliği artırmak, şirket kültürü oluşturmak ve sosyal ve iş hedeflerine ulaşmak için tam bağlılık sağlamak için adil, esnek ve entegre çalışma ilişkileri arayışı bulunmaktadır. Personelin amacı kişinin ve örgütün entegrasyonudur.
Başarılı olmayan bir kuruluşu başarılı olmayan bir organizasyondan ayıran şey, her şeyden önce insanlar, coşkuları, yaratıcılıklarıdır. Diğer her şey satın alınabilir, öğrenilebilir veya kopyalanabilir.
Mevcut örgütsel yönetim modellerinin ortak bir paydaları vardır: hepsi insan kaynakları ve örgütsel yönetim arasında uyum arayışındadır, her biri kendi yaklaşımlarını, hedeflerini ve stratejilerini yönetir.
Stratejik uyumla ne anlayabiliriz?
Bunlar, insan kaynaklarını, örgütün ulaşmak istediği birleşik stratejik hedefler kümesi olarak yönlendirmemize izin veren kurumsal yönetim eylemleridir. Etkili olabilmesi için iletişim kurması gerekir.
Strateji öğretiyor, şirketin neyi temsil ettiği hakkında konuşuyorlar ve çalışanlara, tedarikçilere ve diğerlerinin eylemlerini bununla ilişkilendirmesine yardımcı oluyorlar.
Stratejik hizalamaya sahip bu yeni yönetim yaklaşımı, işletmenin hemen hemen tüm yönlerini kapsar, yani bir bütün olarak insan kaynakları, iş hedeflerinin ve çalışma süreçlerinin planlanmasını yaratan ve uygulayan temel aktörlerdir ve herkes için olumlu sonuçlar: hissedarlar, müşteriler, ortak çalışanlar, pazar vb.
Yetenek yönetimi
Danışmanlığa Göre Yetenek Yönetimi Hay Group, İspanya (2001) - hedefi hissedar, müşteri, meslek ve toplum için maksimum değer yaratmayı amaçlayan stratejik bir yönetim yaklaşımıdır. Yetenek yönetimi danışmana göre bireysel yetenek ve örgütsel yetenekleri yakalar, geliştirir ve saklar.
Yeteneği çekmek ve elde tutmak için bu kolaylaştırıcılar şunları içerir:
Önümüzdeki on yıl içinde başarılı olacak şirketler, değer yaratmaya yönelik faaliyetlere kaynaklarını daha kararlı bir şekilde odaklayacak şirketler olacak. Şirketi oluşturan insanlar hissedar değeri yaratmaya nasıl katkıda bulunduklarını açıkça anlamalıdır.
İnsan kaynakları yönetiminde değişim yaratan alanlar
İnsan Kaynakları İdaresi'nde değişim yaratan alanlar şunlardır: teknolojik, sosyolojik, ticari, politik ve ekonomik.
- Teknolojik kapsam:
Yeni teknolojilerin keşfi ve uygulanması, yeni ve çeşitli ürünlere yol açan ve şirketlerin yönetim sistemlerinde derin bir revizyona yol açan toplumun derin bir dönüşümüne olanak sağlamıştır.
- Sosyolojik kapsam:
Yeni mesleklerin ve kariyerlerin ortaya çıkışı, şimdiye kadar çok az veya hiç dikkate alınmamış ve uygulama alanı çok sınırlı olan başkalarının sahip olduğu güçlü gelişme, iletişimin geniş anlamda iyileştirilmesi ve bu fenomenin üzerindeki etkisi şirket-işçi ilişkileri, daha yüksek bir bilgi düzeyine, daha iyi bilgi akışkanlığına ve geleceği tahmin etmede kullanılan yöntemlerin daha doğru olmasına ve yönetim ve yönetimde erken karar verilmesine olanak sağlamıştır. iş.
- Ticari kapsam:
Teknolojik değişiklikler, şirketleri ve günümüz toplumunun davranışlarını büyük ölçüde etkileyen yeni ürünler elde etmeyi başaran esnek üretim ve / veya hizmet sistemlerini kolaylaştırdı.
- Siyasi kapsam:
Benzer ideolojilere sahip partilerde yarattığı karışıklık ile Doğu Avrupa ülkelerinin siyasi sisteminin çöküşü toplumda mutasyonlar üretmektedir.
Dünya çapında meydana gelen değişimler, şirketlerdeki insan kaynaklarının yönetimi, özellikle de personelin kalitesi ve profesyonelliği üzerinde büyük bir etkiye sahiptir.
- Ekonomik kapsam:
Dünya ekonomisinin yaşadığı kriz, kısmen finansal krizin bir sonucudur.
Bütün bunlar, işverenlerin yararlarında ve sonuç olarak, işgücü piyasalarındaki dengesizliklerde gözle görülür bir azalmaya yol açarak, işsizlik oranlarını sadece 1920'lerin kriz dönemiyle karşılaştırılabilir olarak kaydeder.
Kendi adına şirketler, ulusal ve uluslararası pazardaki konumlarını iyileştirmek için profesyonel olarak daha rekabetçi olmayı hedefleyerek yeni ürünleri ve / veya hizmetleri ve organizasyon biçimlerini bulmaya çalışıyorlar; bu da onları stratejileri, hedefleri, yeni, çalışma yolları ve daha fazla esneklik.
Bu önemli hedefe sadece sözde yeni teknolojilerin dahil edilmesi ile ulaşılamaz, ancak farklı sorumlulukları anlayabilen ve uygulayabilen yeterli, motive ve eğitimli insan sermayesine sahip olmak gerekir; bu nedenle ve artan bir vurgu ile, yeni şirketin ihtiyaç duyduğu insan sermayesini eğitme ve aşma ihtiyacı, sadece bilgisini güncellemek için değil, aynı zamanda, personelin eğitimi ve gelişimi için yeni teknolojiler.
İnsan faktörü, işletme yönetimi uygulamasının temel ve stratejik bir unsurudur. Temeldir, çünkü ayrıntılı planların doğru şekilde uygulanması, etkin yönetimine bağlıdır. Stratejiktir çünkü organizasyonel değişiklikler, bunları gerçekleştirmek zorunda olan insanların yardımı olmadan mantıklı bir şekilde gerçekleştirilemez.
Bu anlamda şirketlerde İKY'nin dinamik bir perspektifi önerilmektedir; işçilerin şirketin misyonunu, vizyonunu ve hedeflerini yerine getirmesine katılımın bir yolu olarak değişimin yönetimi, İKY üç temel unsuru ele almaktadır:
- Her şeyden önce, kişi. Kişi, kendi memnuniyetini yorumlama, karar verme ve arama kapasitesine sahip, şirketin çalışma kaynağı ve tazminatı için bir “kaynaktır”. İnsanların yürütmeleri gereken katkılar ve performanslarına uygun olarak yaptıkları işin ödülü olacaktır.
Bu anlamda, insan kaynakları yönetimi iki yöne bakan bir işlevdir:
- İnsanları farklı konumlar ve ihtiyaç duydukları iş ihtiyaçları ile ilişkilendirmeyi, insanları yeterlilik ve motivasyon kriterlerine göre ilişkilendirmeyi amaçlamaktadır.
Burada tazminat koşulları müdahale ediyor. Personelin görevlendirilmesi (iş boşluklarının doldurulması) ve personelin entegre edilmesi (insanları pozisyonlarda kabul etmek) uygulamasının insanları çalışma planları ve hedefleriyle ilişkilendirmek için bir araç olduğu belirtilmektedir.
Bu nedenle İKY stratejik bir işlevdir: misyonu yetkin ve motive olmuş insanları gerekli zaman ve yere yerleştirmektir.
- Üçüncüsü, şirketin insan kaynakları yönetim sistemine (SGRH). Modern İKY, etkili çalışması için sonuçlarını kontrol etmek ve tekniklerini güncellemek için uygulamalara ve kriterlere tabi olması gereken sistemlere göre gerçekleştirilir.
Başka bir deyişle İK işlevi, insan yeteneğini şirketin organizasyonel bölümünün kültürel çerçevelerine atama ve entegre etme görevine sahiptir.
Entegrasyon işlevi, SGRH içindeki kültür politikasına karşılık gelir, bu nedenle hedefleri şunları yapabilmelidir:
a) Şirkete pozisyon ve organizasyonel sektöre göre gerekli yetkinliği ve taahhüdü sağlamak.
b) Bireysel tatminleri ve beklenen toplu faydaları sağlayabilmesi için şirketin kolektif bilişsel yapısını korumak.
İşin özünden başlayarak, işçinin şirkete fiziksel ve duygusal olarak bağlı olduğu yeni yüzyılda şirketler, personelinin ilk eğitimini ve gerçekleştirdikleri faaliyete, kültüre özel adaptasyonunu üstlenmelidir. ve kuruluşun kendi değerleri.
Bu eğitim, hem işte hem de iş dışında gerçekleştirilir ve sadece gerçekleştirdiği belirli göreve yönelik değildir, ancak multidisipliner bir karaktere sahiptir.
Takım nedir
Takım konseptinin teması temanın spor versiyonundadır.
Ancak bu spor görüşü yüzyılın ortalarında örgütsel alana dahil edilmiştir.
Takımları tanımlamak ve farklılaştırmak için başlangıç noktası, bütüne eklemlenen insanlar kavramıdır.
Bu yüzden önce insanların dahil edilmesini vurguluyorum.
Açık değiller, takımın anlayışının özü. İnsanlar olmadan takım kavramı yoktur.
Bu insanlar ayrık değiller. Kişilerarası bağlantılar, örgütsel komuta zinciri, bağlam, bireysel tarih vb. İçeren karmaşık bir ilişki ağında ifade edilirler.
Bu örgütsel yapı, her üyenin işlevi ve rolü ile dokunur.
Sonuç, önceden belirlenmiş hedeflerin bir fonksiyonudur. Gerçekleştirilen amaç budur. Ekibin merkezinde sonuç arayışı var. İnsanlar bir araya gelir, katılır, rekabet eder vb. sonuç almak için. Ve bunlar ölçülebilir olmalıdır.
Slayt
Planlanan değişim süreci
Proaktif bir vizyona sahip kuruluşlar, ilgili kişilerin davranışları üzerindeki değişiklikleri ve etkilerini algılama ve anlama yeteneğine sahiptir.
Bir insan sisteminde değişim sağlamak için her bir aşamada gerçekleşmesi gereken süreçler.
Buz çözme (Geçersiz Kılma): bu aşamada değişim güçleri üretilir ve birleştirilir.
Bilişsel Yeniden Yapılanma Yoluyla Değişim: Planlanan değişiklikler, kuruluşun kabul etmesi en kolay olandan başlayarak yavaş yavaş daha büyük karmaşıklık ve kapsam değişikliklerine geçilir.
Yeni Dondurma (Değişim Konsolidasyonu): bu aşama yönetimin yeni bakış açılarını birleştirmesine yardımcı olur, yani elde edilen değişikliklerin ortadan kalkmamasını sağlamak için gerekli koşullar ve garantiler yaratılır.
Değişimin dahil edilmesine örgütsel tepki
Değişimin etkileri otomatik değildir veya beklenenlere eşdeğer değildir.
Sonuç olarak, örgütsel insan üç boyutunun karşılaşmasından ayrılmaz gelişimini arayan bir varlık olarak algılanır: entelektüel, duygusal ve sosyal; örgütler insanın gelişmesini sağlayacak yaşamsal alan olarak konuşulur; ve bu gelişmenin gerçekleşmesi için değişime muhtaç bir kuruluş olması gerekir.
Örgütler, bunu oluşturan insanların ortak inşasının bir ürünü olan iletişim ve yansıma alanları haline gelmelidir. Dahası, kültür değişimini insanı bir örgütün gelişiminin merkezi olarak çerçeveleyen sürekli bir öğrenme süreci olarak düşünün.
Önceden planlama yapılmadan hiçbir değişiklik başarılı olamaz; Dahası, bunların gerçekten değişim ihtiyacını hissedenler tarafından başlatılması gerekip gerekmediğini belirleyin.
Durum ne olursa olsun, şirket değişim sürecinde olduğu zaman, kültürel normlar, yönetim sistemini, yani çoklu yönetim süreçlerini, organizasyon yapısını ve şirketi yönlendiren yönetim tarzını değiştirerek yeniden yönlendirilmelidir.
Rekabetçilik, girişimciliği sürekli öğrenme yeteneği ile birleştirmekten kaynaklanan bir stratejidir. Genel anlamda bunun bir tutum ve yetenek olduğu söylenebilir.
Değişiklikler adaptasyon aracı olarak olmuştur. Hemen hemen hepsi, örgütlerin bir misyon ve stratejisi krizi ve adapte olma ihtiyacı nedeniyle, iç organizasyonun kendisini değiştirme niyetinden daha fazladır.
Daha fazla rekabet gücü için örgütsel değişim
Kuruluşların tabi olduğu yeni senaryo, çevrelerinin taleplerine yüksek esneklik ve uyarlanabilirlik gerektiren aceleci değişikliklerdir.
Kültür değişikliğinin kabulü için anahtar unsur iletişimdir. Etkili iletişim süreçleri ile değerlerin, inançların aktarılması.
Birçok örgüt için örgütsel değişim yönetimi aynı zamanda bürokratik, motivasyon tarzları ile güç ve bağlılık değerlerinin ve uyum ortamının hakim olduğu geleneksel bir kültürden hareket etmek anlamına gelir; yeni fikirlere katkıda bulunmanın mümkün olduğu bir performans kültürüne; İnsanlar hesaplanmış riskler alabilir ve liyakat ve mükemmel sonuçların tanınması yoluyla zorlu hedefler koymaya teşvik edilir.
Değişim süreçlerinde küreselleşme
İnsandaki değişim süreçlerinden bireyden kurumsal seviyelere geçmek için, örgütü gerçek bir dönüşüme yönlendiren bilişsel, duygusal ve davranışsal yönleri dikkate alan liderlik gereklidir.
Son olarak, liderin imajı ve düşüncesi, değişim sürecine yön vermek, insan ekibinde tutarlılık ve kararlarda tutarlılık sağlamak için, bir organizasyonu herkesin sahip olması gereken bir piyasa ekonomisinde daha rekabetçi hale getirecek şekilde gereklidir. aynı fırsatlar ve aynı riskler.
Örgütsel değişim nasıl yönetilir
Öte yandan, gerçek durumunu takdir etmek ve hem gerçek misyonunu hem de ona rehberlik etmesi gereken stratejik yönergeleri tanımlamak için kuruluşun daha önceki bir teşhisini yapmak ve aynı zamanda olumsuz bir etkisi olabilecek çevresel değişkenlerin tanımlanmasını kolaylaştırmak gerekir. veya potansiyel olarak, potansiyellerin kendilerine ek olarak, potansiyel engellerin, zayıflıkların ve tehditlerin öngörüldüğü ana yönetim alanlarında olumlu bir şekilde.
Yanıt kapasitemiz rekabette olduğundan daha mı iyi? Ortamda değişikliklerle yüzleşmeye ve gerçekleĢmeye hazır mıyız?
Örgütsel değişim sürecinin lideri olarak yöneticinin rolü
Örgütsel değişim veya tutumların yeniden dönüştürülmesi süreci karşısında yöneticinin rolü, değişimin kendisini yönlendirmek, vizyon sahibi, stratejist ve mükemmel bir iletişimci ve örgütün gelişimini içeren tüm yönlere ilham vermek olmalıdır. yeni teknolojiler ve sözde "bilgi devrimi" nin artan patlaması, organizasyonel yapılarda hızlandırılmış değişikliklere yol açarken, aynı zamanda ana kişisel özelliklerinin daha fazla içermesi gereken yönetici için yeni bir küresel profil şartlandırıyor değerlendirme evrensel olan etik, dürüstlük ve adalet gibi temel ilkelere sahip olmanın yanı sıra yeni koşullara, uluslararası bir zihniyete ve öğrenme ve iletişim için mükemmel koşullara uyum sağlama becerisi.
Kuruluşun tüm süreçlerini anlama ve yönetme yeteneği etkili liderlik geliştirmek için hayati önem taşımasına rağmen, modern yönetici sadece bir bütün olarak teknik, lojistik, stratejik ve finansal yönlere hakim olmamalıdır.
Sonuç
Personelin eğitimine ve güncellenmesine yatırım yapılması, onu dönüşüm süreçlerinin ekseni ve motoru haline getirmek için özel bir önem taşımaktadır.
İş için çalışmak bugün verimsizliğin bir işaretidir. Daha rekabetçi olabilmek için gereken, dinamizm, yani hedeflerin gerçekleştirilmesine yönelik enerji.
Birçok kuruluştaki değişim çabalarının başarısızlığı, retorik ötesinde, personeli dönüşümün merkezi olarak dikkate almamaktan ve adaptasyonları ile süreçlerdeki değişiklikler arasında yeterli bir denge kurmamaktan kaynaklanmaktadır.
İnsan kaynakları yöneticisi, organizasyonel başarıya ulaşmak için stratejik bir araç olarak düşünerek değişimi destekleyebilmelidir.
