Organizasyonel değişim projeleri

GİRİŞ

İş, amacı tüketime yönelik hizmet ve mal üretmek olan insan çabası olarak kabul edilir, düşünce en eski teknoloji olarak kabul edilebilir ve bu nedenle insan faktörünü dikkate almaya çalışmak esastır; Bu insan faktörü, inançların, değerlerin, arzuların, ihtiyaçların ve motivasyonların etkileşiminin sonucudur ve bunların tümü bir davranışla, gerçekliği algılamanın ve ona uyum sağlamanın bir yolu olarak son bulur.

Sanayi devrimi zamanından bu yana, yavaş yavaş, insan faktörünü yönetmenin çeşitli yolları, giderek daha profesyonel bir düzeyde değişiyor ve baskı yapmama ve kolektif karar almaya yol açma noktasına ulaştı. örgütün üyelerinin.

Bu değişiklikler, kuruluşun yeni tutumları, yeni teknolojileri ve yeni iş yapma yöntemlerini başarılı bir şekilde benimsemesine yardımcı olmayı amaçlayan faaliyetleri içeren süreçler aracılığıyla başarılmıştır. Etkili değişim yönetimi, stratejinin, süreçlerin, teknolojinin ve insanların dönüşümüne, organizasyonun hedeflerine ulaşmasına, performansını en üst düzeye çıkarmasına ve sürekli değişen bir iş ortamında sürekli iyileştirme sağlamasına olanak tanır.

Herkesin bağlı olduğu bir değişim süreci çok verimli bir şekilde gerçekleşir. Bu arada, insanların kendilerini taahhüt etmeleri için, sanki kendilerinden uzak bir şeymiş gibi süreç tarafından "ezilemezler", çünkü değiller. Gerçekte değişim insanlar aracılığıyla olur. İnsanların değişim sürecinin bir parçası olarak görülmesi için de değerlerini, inançlarını, davranışlarını bilmek gerekir.

İçinde yer alan kuruluşlar ve insanlar sürekli değişiyor. Organizasyonlarda, ortaya çıkan fırsatlar nedeniyle bazı değişiklikler meydana gelirken diğerleri öngörülmektedir. Geliştirme terimi, değişiklik kasıtlı olduğunda ve öngörüldüğünde uygulanır.

1. TEORİK ÇERÇEVE

SÜRECİ DEĞİŞTİR

Bir kuruluşun geçmişte olduğundan farklı hale geldiği süreç. Tüm kuruluşlar değişir, ancak yöneticilerin ve genel olarak kuruluştaki herkesin karşılaştığı zorluk, örgütsel değişimin kuruluşun hedeflerini ilgilendiren yönde gerçekleşmesidir. Bu nedenle değişim yönetimi, değişimin aracıları, değişim için müdahale, değişime direnç vb. Hakkında konuşuyoruz.

Bir değişim sürecini gerçekleştirmek istediğinizde, insanların yeni durumun kendilerine öncekiyle aynı güvenliği sağlamasını istedikleri dikkate alınmalıdır. Süreç büyük zorluklar olmadan ilerlerken, değişim devam eder, ancak aksaklıklar olur olmaz, insanlar hızlı bir şekilde önceki duruma dönme eğilimindedir ve bu nedenle, büyük oranda değişim süreci uygulandıktan kısa bir süre sonra başarısız olur.

Bir değişim sürecinin başarılı bir şekilde uygulanması ve zaman içinde sürdürülebilmesi için insan faktörünün hesaba katılması esastır. Değişim hem kişisel hem de kurumsal düzeyde çok zor bir süreç olduğu için insanlar güvenmeli, motive olmalı ve eğitilmelidir.

Değişime liderlik eden kişi, insanların işi daha iyi, daha az çabayla ve daha fazla memnuniyetle yapmasını sağlamalıdır.

Güven, hoş ve işbirliğine dayalı bir çalışma ortamı için temel bir gerekliliktir. Hiçbir şeyin güvenli görünmediği bu küreselleşmiş ve aşırı rekabetçi dünyada, güvenin çalışma ortamından neredeyse tamamen yok olması şaşırtıcı değil.

Güvensiz çalışanlar, güvenenlere göre daha az bağlı ve etkilidir. Çalışanlarına güvenmeyen yöneticiler, zamanlarını kontrol ederek boşa harcarlar ve özel görev ve sorumluluklarına odaklanmazlar.

İnsan kaynaklarının motivasyonu, hem organizasyonun hem de onu oluşturan kişilerin hedefleri dikkate alındığında, değişim sürecini kolaylaştıran gerçek bir enerji yaratıldığında elde edilir.

Şirketin değişim gerçeğine adaptasyonu, gerçekte ve etkili bir şekilde meydana gelen bir süreç aracılığıyla gerçekleşmelidir. Değişiklik otoriter olmamalı, çünkü bunu başarmak çok zor, tüm personelin küçük ama tutarlı gruplar aracılığıyla katılımıyla sürecin ilerlemesine izin verecek şekilde esnek olmalıdır.

Değişim sağlamak için gruplar korkuyu kaybetmelidir. Her grubun ulaştığı ilk başarılarla üyeler, kendilerinin önerdiği sonuçların memnuniyetini yaşarlar ve o andan itibaren değişecek atalet bozulur.

Başarılı bir değişim sürecini yürütmek için, organizasyon yöneticilerinin kendine inanması ve personelin değişim ihtiyacı konusundaki farkındalığı temel bir öncüldür.

DEĞİŞİM SÜRECİNİN AŞAMALARI.

Herhangi bir dönüşüm sürecinin geçmesi gereken üç ana aşama vardır ve bunların hepsi amansız bir şekilde yerine getirilir.

Birincisi, Sorgulama, Zorlu Durum, Hedef Belirleme ve Tasarım dönemidir. Öyle ya da böyle, bunları yapmanın şu anki yolunun

İkinci aşama Değişim, Netleştirme, Güçlendirme dönemidir. Değişimin gerçek ağır kaldırımını burada yapıyoruz. Yapılar yaratır, yeni sistemler geliştiririz ve yeni tavırlar ve çalışma yolları geliştirmeye başlarız.

Üçüncü aşama, Konsolidasyon, Kurumsallaşma ve Değerlendirme dönemidir. Bu, değişimi kalıcı hale getirdiğimiz aşamadır. Halkımızın bunun bir başka "Ayın Programı" olduğunu değil, Organizasyonda sürecek bir şey olduğunu düşünmesini sağlıyoruz.

Hepimiz bu üç aşamadan geçeceğiz, ancak bu sırayla olması şart değil.

ORGANİZASYONEL DEĞİŞİM

Kelime değişimi, çok çeşitli organizasyonlarda tanıdık hale geldi ve ticari faaliyetlerin bir kahramanı haline geldi. Bugün paradigma, "değişime uyum sağlamayan yol boyunca ölecek" gibi görünüyor.

Değişimin güçlü bir şekilde etkilediği, aslında tutunması gereken tek sağlam şey, bugün ne olursa olsun, ertesi gün değişeceğine dair kesinlik olduğuna dair bir fikir birliği var.

Kuruluşları çevreleyen genel ortam sürekli hareket halindedir ve dinamiktir ve hayatta kalma adaptasyonu için yüksek kapasite gerektirir. İstikrarsız, sürekli değişen bir ortamla yüzleşmek zorundadırlar. Bu yüzden hayatta kalmak ve rekabet etmek için değişime hızlı ve verimli bir şekilde uyum sağlamalısınız. Yapılan değişiklik, organizasyon içindeki güç ilişkilerini, rol istikrarını ve bireysel memnuniyeti bir dereceye kadar etkileyecektir.

Değişikliklerin etkilerini tahmin etmek çok zor olsa da, bu süreç bilinçli olarak gerçekleştirilebilir; bunu kolaylaştıran yönü net bir şekilde seçmek mümkündür.

İyi yönetilen bir değişim süreci, kişiyi daha uyanık, daha esnek hale getiren kişisel bir dönüşümü gerçekleştirmeyi ifade eder ve bu nedenle sık sık bir iç inceleme ve kendini tanıma analizi başlatmak zorunda kalır. Bu değişimde, bir yaşam boyu öğrenme süreci olarak, müdahale kapasitemizin üst yönetimi dahil edilmelidir.

Dikkate alınması gereken önemli bir husus, insanların değişime direnme konusundaki doğal eğilimidir. Değişime açık bir tutum ve zihniyet, iyi girişimlerin hoş karşılanmasına ve kötü olanların atılmasına izin veren bir kültür yaratmalı ve geliştirmelisiniz.

Örgütsel değişiklikler şansa bırakılmamalı, alışkanlığın ataletine bırakılmamalı, doğaçlama yapılmamalı, uygun şekilde planlanmalıdır.

DEĞİŞİM SÜRECİ

Değişim süreci temelde üç aşamadan oluşur.

Veri toplama: gerekli verilerin niteliği ve kullanılabilirliğinin ve organizasyon içinde toplanması için kullanılabilir yöntemlerin belirlenmesi. Örgütsel sistemi, unsurları arasındaki ilişkileri ve daha önemli sorunları ve sorunları belirleme yollarını tanımlamak için teknikler ve yöntemler içerir.

Örgütsel teşhis: Alınan verilerin analizinden yorumlanmasına ve teşhisine geçilir. Endişeleri, sorunları, sonuçlarını belirlemek, öncelikleri ve hedefleri belirlemekle ilgilidir.

Müdahale eylemi: Belirli bir organizasyonel sorunu çözmek için en uygun müdahale seçilir. Sürekli olduğu ve süreci devamlılık temelinde kolaylaştırabilecek bir aşama olduğu için bu, değişim sürecinin son aşaması değildir.

DEĞİŞİM İÇİN BAŞLANGIÇ NOKTASI

Günümüzde organizasyonel değişim, organizasyonların sürekli gelişiminin temel taşıdır. Değişim, geleceğin hayatımızı istila ettiği olgudur ve onu yaşayan, nefes alan ve deneyimleyen bireylerin avantajlı bakış açısından dikkatle gözlemlemek uygundur.

İnsanlar hayatlarını bir şeylerin değişmesini, çevrelerindeki insanların değişmesini ve her şeyin kendi olma ve düşünce tarzlarına uyum sağlamasını bekleyerek geçirirler. Ancak çalışanlar, bir değişim sürecinde liderlerin rolünü üstlenebilir ve değişim sürecinde organizasyonu ve insan kaynaklarını harekete geçiren ortak bir vizyon yaratabilir. Sürekli kendi kendine eğitimin bir parçası olan değişim kapasitesi oluşturma misyonu, öğrenmek ve öğrenmek ve başkalarının öğrenmesine yardımcı olmak. Öğrenme değişimdir ve başlangıç ​​noktası eğitimdir.

Bilgi, rekabetçi olmanın anahtarıdır. Günümüzde kuruluşlar her zamankinden daha fazla bilgi birikiminden yararlanmalarına olanak tanıyan öğrenme yetenekleri geliştirmelidir.

İşçinin kendi gelişimi için daha fazla sorumluluk alması, öğrenme sürecinde bir aktör olması ve işin gereksinimlerine göre kendi ihtiyaçlarını belirlemeye gayret etmesi gerekir.

Etkinliği artırmanın iyi bir yolu, işleri geleneksel yoldan farklı şekilde yapmak, böylece değişimi organizasyonel işleyişte bir sabit olarak dahil etmektir.

Bugün iş için çalışmak verimsizliğin bir işaretidir. Daha rekabetçi olabilmek için gerekli olan dinamizm, yani hedeflere ulaşmaya yönelik enerjidir.

Ortam değişiyor ve şirketler, çabaların entegrasyonu, paylaşılan fayda, takım çalışması, sürekli öğrenme ve değişme isteği, süreçlerle organizasyonlar, organizasyonel yapıların düzleşmesi, azaltma gibi yeni kurallara uyum sağlıyorlar. hiyerarşik seviyeler ve kontrol noktaları, engellerin yıkılması, iletişim ihtiyacı, kendini yönetme ve değişimin temel unsurları olarak kendini geliştirme.

Kişisel gelişim, insanların yeni öğrenme planları oluşturmasına olanak tanır.

Özyönetim, her çalışanın, üstlerinin Şirketin iyiliği için yapılması gerektiğini bildikleri şeyleri onlara söylemesini beklemek zorunda kalmadan kendi işlerini planlayabilmelerini, yapabilmelerini ve değerlendirebilmelerini sağlar.

Öz yönetim şu anlama gelir:

• Çok az denetim gerektiren veya hiç denetim gerektirmeyen ekipler halinde çalışmak Çalışanların iyi fikir ve öneriler sağlamasını sağlamak Şirketi sürekli öğrenen bir kuruluş yapmak Çalışanların yaptıklarına sahip olduklarını hissettirmek Daha iyi bir yönetim için yönetimi sağlamak İşin kontrolü Her çalışanının yaratıcı ve kendini motive eden bir girişimci olarak hareket etmesi, Şirketin hoş bir iş yeri olması ve müşterilere pazarda kalıcılıklarını sağlayan mükemmel ürün ve hizmetler sunması.

Şirkette yapılan işi isteyerek, organizasyonlarda ele alınan tüm kin, profesyonel kıskançlık ve kıskançlıkları zihninizden silerek başlamalısınız. İşin kişinin hayatta sahip olduğu misyonun bir parçası olduğunu ve bunun başkalarına hizmet etmek için en iyi fırsat olduğunu düşünmeliyiz.

KÜLTÜR VE ORGANİZASYONEL DEĞİŞİM

Çağdaş dünyanın gelişimine yön veren eğilimler, ekonominin küreselleşmesi, çevre bilinci, özelleştirmelerin hızlanması, stratejik ittifaklar ve teknolojik ilerleme gibi şirketlerdeki değişiklikleri yani yeni tutumları belirlemektedir. kuruluşları etkileyen kaçınılmaz bir dizi koşul oluştururlar. Böylesine karmaşık ve değişen bir çevrenin taleplerine verilecek yanıtları en iyi yorumlayan strateji, rekabet gücü olarak özetlenmiştir.

ORGANİZASYON KÜLTÜRÜNDEKİ DEĞİŞİMİN NİTELİĞİ

Organizasyonların doğası gereği zamanla değişirler ve bu nedenle yöneticiler, tanımı gereği proaktif bir vizyonla değişimi yönetmeye çalışmak zorundadır.

Yukarıdakilere göre, bir organizasyonun hayatta kalması, kültürü hızla değişen bir ortama nasıl adapte ettiğine bağlı olabilir. Bu öncüle dayanarak, rekabetçi olmak isteyen kuruluşlar, çevreye ayak uydurmalarına olanak tanıyan yeni bilgiler edinerek mükemmellik arayışına devam eder ve karşılığında dereceyi bilme taahhüdünü üstlenir. yeterli bir ürün ve / veya hizmet portföyü yapılandırmalarına olanak tanıyan araçları kullanabilmeleri için yeterliliklerin entegrasyonu ve çeşitlendirilmesi.

Yukarıda açıklanan çerçeve içinde, bunlar, kuruluşun vizyonu tarafından önceden belirlenmiş yönelimlere göre, belirlenen hedeflere ulaşmada başarıya ulaşmak için tüm yönetimin benimsemesi gereken stratejilerdir.

KÜLTÜR DEĞİŞİMİNİN ÖNEMLERİ

Kültürün değişmesi, bir durumun, koşulun veya durumun değiştirilmesini ifade eder. Karakteristik bir dönüşüm, boyutların değişmesi veya az ya da çok önemli yönler. Mevcut organizasyon panoraması radikal değişikliklerle dolu ve insanlık tarihinde görülmemiş bir oranda.

Değişiklikler kalıcı ve hızlandırılmış bir faktör haline geldikçe, organizasyonel bireyin bu tür değişikliklere uyum sağlaması, herhangi bir şirketin hayatta kalmasını giderek daha fazla belirlemektedir.

Yukarıdakileri bir sabit olarak kabul edersek, gerçeklik şu sonuca varmamızı sağlar: kuruluşlar zorluklar ortaya koyar ve şimdiki zamanın yeni gerçekliklere daha agresif bir şekilde uyum sağlayanlara ait olduğunu, modern yönetim bilimlerinin doğru uygulandığında mantıklı olduğunu gösterdiler. Değişen bir ortamda yeniliğin rolünün farkına vardığınızda geleceğin zorluklarının üstesinden gelinemez.

Organizasyonlar değişime meydan okurken, yönetimin bireylerin becerilerini ve yeteneklerini geliştirmek için yeni teknolojiler geliştirmesi kritik olacaktır.

Üst yönetimin özü, bir organizasyonun çabalarının nereye yönlendirilmesi gerektiğini doğru bir şekilde görselleştirmek ve onu en düşük maliyetle hareket ettirmektir. Bununla birlikte, bunu yapmak kolay değildir, çünkü öngörülemeyen olaylar ve o kadar çok benzersiz sınırlama olasılığı vardır ki, bunlarla katı şemalarla yüzleşmek zordur - ancak değişikliği yeni yaklaşımlarla gerçekleştirmek, bir şekilde değişimin ortaya çıkan bir fenomen olduğunu gösterir. benzeri görülmemiş bir meydan okuma.

DEĞİŞİM YÖNETİMİNE İLİŞKİN ÜÇ TEMEL FİKİR.

Birincisi: üst yönetimin değişiklikleri yönetmede sahip olması gereken kapasiteden oluşur, çünkü bunlar organizasyonda maliyetler, riskler, geçici verimsizlikler ve belirli bir doz travma ve türbülans anlamına gelir. Ek olarak, üst yönetimi zaman ve çaba harcamaya ve şirket için diğer önemli konuları görmezden gelmeye zorlayabilir.

İkincisi: Değişim başladığında, onu kimin desteklediğinden veya yönlendirdiğinden bağımsız olarak kendi dinamiklerini edinir, yani en başarılı değişim durumlarının bazılarında elde edilen sonuçlar başlangıçta planlananla tutarlı olabilir. Bazı durumlarda planlanan ve elde edilenler tam olarak örtüşmedi. Bu fenomen, diğer şeylerin yanı sıra, değişim süreci tetiklendiğinde, süreci yönetenler tarafından pek tahmin edilemeyen ve tamamen kontrol edilebilen bir dizi olay, eylem, reaksiyon, sonuç ve etkinin meydana gelmesi gerçeğiyle motive edilir. değişiklik.

Üçüncüsü: Bir şirketteki değişim, normalde az çok ortak aşamalarda gerçekleşen yavaş, maliyetli, kafa karıştırıcı ve çelişkili bir süreçtir.

Bu nedenle, sadece istenen gelecek durumunu tasarlamak ve planlamak değil, aynı zamanda kuruluşun istenen hedefe doğru ilerlemesi için gerekli geçiş durumunu derinlemesine analiz etmek de önemlidir.

Değişimin, yeni duruma ulaşmak için yüksek düzeyde bir taahhüt, yatırım ve adanmışlık gerektirdiğinin altını çizmek önemlidir; Şirkette karar verme yetkisine sahip olanların aktif katılımı ve desteği olmadan, değişimin başarılı olamayacağının veya yarım kalacağının, bu da organizasyona zarar verebileceğinin çok yüksek olduğunu söylüyor.

Dolayısıyla değişiklikler, organizasyonların geliştirdikleri planlar açısından, faaliyetlerinin çeşitlendirilmesi, faaliyetlerinin uzmanlaşması, departmanlarının liderliği ve faaliyet gösterdikleri ve rekabet ettikleri pazarın özellikleri ile büyümesinin bir sonucudur.

PLANLI DEĞİŞİM SÜRECİ

Proaktif vizyona sahip kuruluşlar, değişiklikleri ve bunların dahil olanların davranışları üzerindeki etkisini algılama ve anlama becerisine sahiptir.

BİR İNSAN SİSTEMİNDE DEĞİŞİMİ SAĞLAMAK İÇİN HER AŞAMADA OLUŞMASI GEREKEN SÜREÇLER.

Çözülme (Geçersiz Kılma): Bu aşamada değişim lehine olan kuvvetler üretilir ve konsolide edilir. Bu, mevcut durumdan memnuniyetsizliğin, onu değiştirme kararı vermek için yeterli düzeye ulaştığı aşamadır. Kaygı, endişe ve motivasyon, bir değişikliğin maliyetini haklı çıkarmak için yeterince yüksek olmalıdır. Bu aşamada, mevcut durumun yetersizliklerinin, onu değiştirme ihtiyacının ve ulaşılacak gelecekteki durumun özelliklerinin bilinmesini sağlayan bilgilerin yayılmasıyla değişime karşı direnci azaltmak için en fazla sayıda fırsat sunulur.. Katılım genellikle örgütsel direnişin en iyi panzehiridir.

Bilişsel Yeniden Yapılandırma Yoluyla Değişim: Planlanan değişiklikler, kuruluşun kabul etmesi daha kolay olanlardan başlayarak, ardından kademeli olarak daha karmaşık ve kapsamdaki değişikliklere geçerek tanıtılır. Genellikle en uzun ve en pahalı olan bu dönemde üst yönetimin en çok özveri ve yeteneğini gerektiren sorunlar ve tehlikeler ortaya çıkar.

Yeni Dondurma (Değişikliğin Konsolidasyonu): Bu aşama, yönetimin yeni bakış açısını birleştirmesine yardımcı olur, yani, elde edilen değişikliklerin ortadan kalkmamasını sağlamak için gerekli koşullar ve garantiler oluşturulur. Üst yönetimin dürtüsü bu aşamada hayati önem taşımaya devam ediyor ve bu desteğe sahip olmama gerçeği değişim sürecinde bir aksamaya yol açabilir ve hatta sürecin kesin başarısızlığına neden olabilir.

Kalıcı değişimler tesis etmek, kilitleri açarak veya mevcut sosyal sistemi çözerek başlamak anlamına gelir; bu, belki de bir tür yüzleşme veya yeniden eğitim süreci anlamına gelebilir. Dahası, davranışsal ilerleme, yeniden yapılanmada olduğu gibi, istenen bir tür değişikliktir. Son olarak, yeni davranış durumunun nispeten kalıcı olmasını sağlamak için uyanık olmaları ve uygun önlemleri almaları gerekir.

Her değişiklik, en azından bir süreliğine, ek bir çalışma ve endişe kaynağı olan yeni durumla yeterince başa çıkmayı öğrenmek için ek çaba gerektirir.

ORGANİZASYONUN DEĞİŞİKLİĞİN ORTAK OLMASINA TEPKİSİ

Değişimin etkileri otomatik değildir veya beklenenin aynısı değildir. İnsanlarda değişim yoluyla işler; sonuçlarınızı kontrol edenler onlardır. İlgili kişilerin değişimle ilgili duyguları ve değerlendirmeleri, tepkilerini büyük ölçüde belirlemektedir.

Sonuç olarak, örgütsel insan üç boyutunun buluşmasından bütünsel gelişimini arayan bir varlık olarak düşünülür: entelektüel, duygusal ve sosyal; İnsanın gelişmesine imkan vermesi gereken yaşamsal alan gibi organizasyonlardan söz ediliyor; Ve bu gelişimin gerçekleşmesi için değişime ihtiyacı olan bir organizasyon olması gerekir.

Örgütler, onu oluşturan insanların ortak inşasının bir ürünü olan iletişim ve yansıma alanları haline gelmelidir. Ek olarak, kültür değişimini, insanı bir organizasyonun gelişiminin merkezi olarak çerçeveleyen sürekli bir öğrenme süreci olarak düşünün.

Eğitim süreci, örgütün mevcut kültürünün sürdürülmesini sağlayan bir kültür ve / veya bilgi paylaşımı süreci olarak düşünülebilir.

Önceden planlama yapılmadan hiçbir değişiklik başarılı olamaz; dahası, bunların gerçekten değişim ihtiyacı hissedenler tarafından başlatılıp başlatılmayacağını belirleyin. Liderliğin etkisinin, özellikle üst yönetimin operasyonel düzeyde yönetimin işlevlerinden çok uzak olduğu büyük şirketlerde sınırları olabilir.

Durum ne olursa olsun, şirket değişim sürecindeyken, kültürel normlar, yönetim sistemini, yani çoklu yönetim süreçlerini, organizasyon yapısını ve şirketi yönlendiren yönetim tarzını değiştirerek yeniden yönlendirilmelidir.

Bu durum, üst yönetim için yeni zorluklar yaratmıştır; ancak aynı zamanda, kuruluşların iş dünyasında yetkin hale gelmesine yol açacak enerji ve yeterli girişimlerin açığa çıkmasına izin verdi.

Rekabetçilik, girişimciliği sürekli öğrenme yeteneği ile birleştirmekten kaynaklanan bir stratejidir. Genel anlamda bir tavır ve yetenek olduğu söylenebilir. Fırsatların görselleştirilmesine ve tehditlerin kontrolüne yönelik bir tutumdur. Müşterilerin sunduğu mal veya hizmetlere yönelik tercihlerini sürdürmeye ve artırmaya imkan veren bir yetenektir.

Farklı bir şekilde, yönetim ve değişim arasında karşılıklı bir bağımlılık algılanır: bir kez daha, yönetimin değişimle eşanlamlı olduğu söylenebilir. Konvansiyonel kuruluşlar, bir istikrar ve denge durumuna ulaşmak için değişiklik projeleri önerdiler. Şu anda, değişim huzur ve sükunet aramıyor; tersine, daha büyük bir değişim kapasitesine sahip olacak şekilde değiştirilir. Şimdi değişim, organizasyonların geliştiği doğal yol olarak yorumlanıyor.

Değişiklikler, adaptasyon araçları gibiydi. Neredeyse tamamı kuruluşların misyonu ve stratejisi krizinden ve iç organizasyonun kendisinin herhangi bir değişim niyetinden çok uyum sağlama ihtiyacından kaynaklanıyor. Bu bakış açısı, organizasyonlardaki değişimin bazen bir liderin veya liderliğin dönüşüm süreci olarak tanımlandığını ve daha sonra şirket genelinde iletildiğini yansıtır.

Yukarıdaki önermeler, girişimcilik ve bilginin kuruluşların başarısını belirleyen en önemli iki faktör olduğu tezinin ifadesine izin verir.

DAHA FAZLA REKABETÇİLİK İÇİN ORGANİZASYONEL DEĞİŞİM

Kuruluşların maruz kaldığı yeni senaryo, yüksek esneklik ve çevrelerinin taleplerine uyum sağlama yeteneği gerektiren aceleci değişikliklerdir. Bu anlamda, değişiklikler bir organizasyonun başarısızlığını veya başarısını garanti altına alabilecek kalıcı zorluklar olarak anlaşılmalıdır.

Dolayısıyla, şirketlerin değişikliklerle karşı karşıya kaldıklarında sahip oldukları olgunluk ve eğilim derecesini bilmeleri büyük önem taşımaktadır. Çalışanlar tarafından yeni politikaların kabulünü, yeniliğe karşı olumlu bir tutumu ve önceki süreçlerde elde edilen başarıyı yansıttığı zaman olumlu bir deneyim yaşanır.

Kültür değişikliğinin kabulü için anahtar unsur iletişimdir. Etkili iletişim süreçleri aracılığıyla değerlerin, inançların aktarılması.

Beklentilerin netliği, konu ile ilgili olarak organizasyonun tüm seviyelerinde iletişimsel açıklık ve uygulanacak değişim süreci ile ilgili ve zamanında bilgi ile ilgilidir.

Pek çok kuruluş için, bir örgütsel değişim yönetimi aynı zamanda güç ve bağlılık için bürokratik, motivasyonel tarzların ve değerlerin hakim olduğu geleneksel bir kültürden ve bir uygunluk ikliminden hareket anlamına gelir; yeni fikirlere katkıda bulunmanın mümkün olduğu bir performans kültürüne; insanlar hesaplanmış riskler alabilir ve liyakat ve mükemmel sonuçların tanınması yoluyla zorlu hedefler koymaya teşvik edilir.

Değişim sürecinin insan tarafı daha rekabetçi bir ortama uyum sağlamak için analiz edilirse, organizasyonel eğilimin, insan ekibinin ve değişim uygulama sürecinin temelde bir işi daha iyi ve daha iyi yapmaya yönelik kişisel özellikler talep edeceği düşünülebilir. üretkenliği ve organizasyonel etkinliği artırmaya izin veren mükemmellik standartları ile.

Diğer bir deyişle, daha fazla rekabet gücünü garanti altına almak için, insanların ilgili sorumluluk alanlarında mükemmellikle doğrudan ilişkili bir dizi yetkinliğe sahip olması esastır.

BİR DEĞİŞİM SÜRECİ OLARAK İLETİŞİM TEKNOLOJİSİNİN GELİŞİMİ

“Değişim, geleceğin hayatlarımızı istila ettiği olgudur ve ona yaşayan, nefes alan ve deneyimleyen bireylerin bakış açısından dikkatle bakmak uygundur.

DEĞİŞİM SÜREÇLERİNDE KÜRESELLEŞME

Küreselleşme, maliyetleri düşürmek ve ürünleri geliştirmek için bir değişim süreci olarak görülmekte, dış ve iç pazarlarda daha fazla rekabet gücü oluşturmaktadır. Küreselleşme, istihdam, kalkınma ve yönetim ilkelerine yönelik ulusal yaklaşımda dramatik bir değişiklik gerektirir.

Küreselleşme, endüstriyel holdingler arasındaki stratejik birliklerle karakterize edilir ve yöneticilerin işe alırken, hazır insanları seçerken, örgütü hedeflerine ulaşmasını sağlayan güç olan, buna ek olarak uyanık olmalarından oluşur. başarı üreten inisiyatif, kararlılık ve bağlılığı kuruma getirir.

Günümüzde kuruluşlar, bilgiden yararlanmalarına olanak tanıyan kapasiteleri eğitmek ve geliştirmek için her zamankinden daha fazla öğrenme üreteci olmalıdır. Bu öncül, son zamanlarda organizasyonun son derece değişen bir ortamda hayatta kalmasıyla birlikte bir rekabet avantajı haline geldi.

Piyasaların küreselleşmesi, artan rekabet gücü, hızlı ve büyüyen teknolojik gelişme ve işgücünün demografik eğilimleri ve talepleri, kuruluşları yeni perspektifler, insani gelişme altında yeniden düşünmeye ve yeniden düşünmeye zorlamaktadır.

Bireyden kurumsal seviyelere kadar insandaki değişim süreçlerinin yer alması için örgütü gerçek bir dönüşüme götüren bilişsel, duygusal ve davranışsal yönleri dikkate alan liderlik gereklidir.

Son olarak, liderin imajı ve düşüncesi, değişim sürecine yön vermek, insan ekibinde tutarlılığı sağlamak ve kararlarda tutarlılığı sağlamak için gereklidir; bu, bir kuruluşu herkesin sahip olması gereken bir piyasa ekonomisinde daha rekabetçi hale getirecektir. aynı fırsatlar ve aynı riskler.

ORGANİZASYONEL DEĞİŞİM NASIL YÖNETİLİR

Değişim yönetimi terimi, işletme yönetiminin küreselleşme sürecinin en ilgili yönlerinden birini oluşturur, çünkü hem yönetici hem de organizasyon, çevrelerinde dağınık bir şekilde ele alınmaması gereken karmaşık değişim durumlarıyla yüzleşmeye başlar. ancak organizasyonda başarılı bir şekilde değişiklik sağlayan minimum bir platform gerektirir.

Bununla birlikte, bir değişiklik yönetimi sürecini üstlenmek, dahil olan çok sayıda unsur nedeniyle ilk başta düşünüldüğü kadar kolay değildir, bunun için organizasyonun değişiklikleri özümseyebileceğinden tamamen emin olmamız gerektiği gerçeğine ek olarak, çok özel olarak, insan kaynaklarının önemini anladığı ve aslında performansına bağlı olduğu, bunun geçici bir şey olarak değil, bu şekilde ele alınması gereken sürekli bir süreç olduğunu akılda tutarak.

Öte yandan, kuruluşun gerçek durumunu takdir etmesine ve hem gerçek misyonunu hem de ona rehberlik etmesi gereken stratejik yönergeleri tanımlamasına olanak tanıyan, aynı zamanda olumsuz etkisi olabilecek çevresel değişkenlerin tanımlanmasını kolaylaştıran önceki bir teşhisini yapmak gerekir. veya olumlu olarak, kendi potansiyellerine ek olarak olası engellerin, zayıflıkların ve tehditlerin öngörülebileceği ana yönetim alanlarında.

Bu teşhis, organizasyonun yönetimiyle ilgili bazı temel soruların formüle edilmesine dayanmalıdır ve bu, organizasyonun işleyişini etkileyen yönler üzerinde düşünmemize izin verir: İşleri iyi yapıyor muyuz, daha iyi yapabilir miyiz? Rekabetten daha iyi mi? Ortamdaki değişikliklerle yüzleşmeye ve bunları varsaymaya gerçekten hazır mıyız?

ORGANİZASYON DEĞİŞİM SÜRECİNİN BİR LİDERİ OLARAK YÖNETİCİNİN ROLÜ

Bir örgütsel değişim veya tutumların yeniden dönüşümü süreciyle karşı karşıya kalan yöneticinin rolü, değişime liderlik etmek, vizyon sahibi olmak, stratejist olmak ve mükemmel bir iletişimci ve her seferinde organizasyonu ilgilendiren tüm bu yönlerin ilham kaynağı olmak olmalıdır. Bu süreç, büyüklüğü nedeniyle, yalnızca yönetim ekibinin ve bir bütün olarak tüm organizasyonun taahhüdü ile başarılır; istekli bir ekipten sorumluysa, önce yöneticiyi yeniden dönüştürmeyi düşünmek giderek daha önemli hale gelir. değişmek ve kendini ona bağlı hissetmemek, söz konusu değişim pasif direnişin bir sonucu olarak gerçekleşmeyecektir (kelime değişikliklerinin desteklendiği, ancak bunlara katılmayan bir değişiklik.

Tüm bu nedenlerden ötürü, çevrenin yeni gerçeklikleri, geleneksel, katı örgütler fikrini bir kenara bırakıyor ve bugün, daha az hiyerarşik seviyeye sahip daha katılımcı, daha düz bir yönetim gerektiriyor, burada herkes arasında daha büyük bir yakınlaşma var. tüm yönetim ekibinin karar alma sürecine çok daha aktif katılımıyla ve iş alanlarına göre işlevsel yapılara dayanan karar verme ekiplerine çok özel bir vurgu ile entegre ediyorlar.

Öte yandan, yeni teknolojilerin gelişimi ve sözde "bilgi devrimi" nin artan yükselişi, organizasyonel yapılarda hızlanan değişikliklere yol açarken, aynı zamanda yönetici için yeni bir küresel profili koşullandırıyor. Temel kişisel özellikler, değeri evrensel olan etik, dürüstlük ve adalet gibi temel ilkelere sahip olmanın yanı sıra yeni koşullara daha fazla uyum sağlama kapasitesi, uluslararası bir zihniyet ve mükemmel öğrenme ve iletişim koşullarını içermelidir.

ORGANİZASYON DEĞİŞİM SÜRECİNDE YÖNETİCİ VE İLETİŞİM

Bir organizasyonun değişim yönetimi veya tutumların yeniden dönüştürülmesi süreçlerini üstlenen her yöneticisi, yukarı doğru iletişimin hedeflere ulaşmak için aşağı doğru iletişimden çok daha zor ve daha az verimli olduğunu hesaba katmalıdır, bu nedenle gereklidir. Gerçek tek yönlü iletişimin olamayacağını hatırlayarak organizasyonun iç kanallarını iyileştirmek.

Organizasyonun tüm süreçlerini anlama ve yönetme yeteneği, etkili liderlik geliştirmek için hayati öneme sahip olsa da, modern yönetici sadece teknik, lojistik, stratejik ve finansal yönleri bir bütün olarak yönetmemeli, aynı zamanda ona çok özel bir önem vermelidir. şirketin insan kaynaklarına. Lider yönetici, çalışanlarıyla etkili bir şekilde iletişim kurmalı, aynı zamanda şirketin imajını yansıtmalı ve personelinin kendi kurumsal kimliklerini özümsemelerini daha da kolaylaştırmak için neye ihtiyaç duyduğunu objektif olarak değerlendirmelidir.

Modern yönetici, lider olarak performansının organizasyondaki ve dışındaki herkes tarafından dikkatle gözlemlendiğinin ve şirketin kurumsal imajına tam olarak onun davranışları, tutumları ve kişiliğiyle nüfuz etmeye başladığının farkında olmalıdır.

Öte yandan, yönetici her zaman organizasyonu sadece daha önce yöneticilerinden oluşan ekip (kuruluşun "personeli" olarak adlandırılan) tarafından filtrelenen bilgiler aracılığıyla tanıması gerektiğini değil, aynı zamanda herkesle daha fazla ilgilenmesi ve ilgilenmesi gerektiğini akılda tutmalıdır. Kuruluşun yönleri, davranışları ve iç seviyeleri, bu mutlaka söz konusu takıma sorunları ve durumları analiz etme, kaynakları yönetme ve sorumluluğu altındaki personelin ihtiyaçlarını destekleme sorumlulukları devretmemesi gerektiği anlamına gelmez.

TAKIM ÇALIŞMASI

Takım konseptinin kökeni, temanın spor versiyonunda yer alır. Ancak, spordan gelen bu görüş, geçen yüzyılın ortalarında örgütsel alana dahil edildi.

Ekip çalışmasına bir değişiklik aşılamak için, öncelikle insanların açık olmadığı, ancak yaratıldığı hedeflerin ötesinde ekip anlayışının özü olduğu dikkate alınmalıdır; insanlar olmadan bir takım kavramı yoktur.

İkincisi, ekipleri tanımlamanın ve farklılaştırmanın başlangıç ​​noktası, bir bütün olarak ifade edilen insanlar kavramıdır. Kişilerarası bağlantılar, örgütsel komuta zinciri, bağlam, bireysel tarih vb. İçeren karmaşık bir ilişki ağında ifade edilirler. Bu örgütsel yapı, her üyenin işlevi ve rolü ile dokunur. Sonuç, önceden belirlenmiş hedeflerin bir fonksiyonudur. Gerçekleştirilen amaç budur. Ekibin merkezinde sonuç arayışı var. İnsanlar bir araya gelir, katılır, rekabet eder vb. sonuç almak için. Ve bunlar ölçülebilir olmalıdır.

ORGANİZASYON YÖNETİMİ

İnsan Kaynakları aracılığıyla kuruluşların geleceği:

İnsanlar zamanlarının çoğunu çalışmaya adarlar ve çalışarak başkalarıyla ilişki kurar, öğrenir ve becerilerini geliştirirler. İşin birçok tanımı vardır, ancak belki de kuruluşlarda mevcut olan, çalışmayı, amacı tüketim için hizmet ve mal üretmek olan insan çabası olarak gören bir tanımdır. Bu, fikirlerin, araçların ve makinelerin kullanılması ve uygulanmasıyla elde edilir; dolayısıyla düşünme en eski teknoloji olarak düşünülebilir ve bu nedenle insan faktörünü dikkate almaya çalışmak çok önemlidir.

Organizasyonlarda insan faktörünü anlamanın yolu gelişti: Başlangıçta üretken bir faktör olarak kabul edildi, bugün organizasyonlarda stratejik bir unsur olarak nitelendiriliyor.

Onu oluşturan insanların örgütsel projeye dahil olmadığı ve ortak bir felsefesi olmayan bir organizasyon, genellikle verimsizliğin ve iş tatminsizliğinin kurbanıdır ve muhtemelen başarısızlığa mahkumdur. Bu nedenle, İNSAN YÖNETİMİ endişesi geçici bir heves olmamalı, ancak herhangi bir organizasyonun geliştirilmesinde hayati bir bölüm olmalıdır, bu şekilde organizasyon işgücü refahını ve işte yaşam kalitesini sağlar.

Organizasyonda çalışan insanları anlamak, takdir edilenden daha karmaşıktır. İnsan bilimleri, mühendislik ve fiziğin kullandığı kural ve tekniklerin ötesine geçer, organizasyonlarda evrensel kurallar yoktur. İnsan, inançların, değerlerin, arzuların, ihtiyaçların ve motivasyonların etkileşiminin sonucudur ve bunların tümü, gerçekliği algılamanın ve ona uyum sağlamanın bir yolu olan davranışla sonuçlanır.

İnsanlara her zaman organizasyonlarda faaliyet göstermeleri için baskı yapıldı. Yavaş yavaş, çeşitli yönetim biçimleri daha profesyonel hale geldi ve baskı uygulamama ve örgüt üyeleri tarafından toplu karar alma süreçlerine yol açacak şekilde değişti. İnsan Kaynakları yönetimi, temel olarak üç unsurun etkileşiminin sonucudur: çevreler, kuruluşlar ve kuruluşun üyeleri. Son yıllarda insan kaynakları yönetimi hem kavramsal hem de pratik düzeyde bir dizi değişikliğe uğramıştır. Bu değişikliğe, organizasyon üyelerinin hem birlikte çalışırken hem de çalıştıkları organizasyondaki tutumları neden olmuştur.ve kuruluşun hedeflerine ulaşma olasılığını etkileyen önemli bir değişken oluşturur.

Yaklaşım yönetsel niteliktedir. Değişen emek çerçevesi içinde üretkenliği artırmak, verimliliği artırmak, şirket kültürü oluşturmak ve sosyal ve iş hedeflerine ulaşmak için tam bağlılık sağlamak için adil, esnek ve entegre çalışma ilişkileri arayışı bulunmaktadır. Personelin amacı kişinin ve örgütün entegrasyonudur.

İnsan Kaynaklarının işlevi, disiplin ve düzenleyici pozisyonlardan daha teknik bir aşamadan geçerek, organizasyon üyelerinin bütünsel kalkınma politikalarının önceliklendirildiği günümüze doğru gelişmiştir.

Sürekli değişikliklere hızla adapte olma ihtiyacı, insan faktörünün artan önemi fikrini güçlendirir. Başarılı olmayan bir kuruluşu başarılı olmayan bir organizasyondan ayıran şey, her şeyden önce insanlar, coşkuları, yaratıcılıklarıdır. Diğer her şey satın alınabilir, öğrenilebilir veya kopyalanabilir.

Mevcut örgütsel yönetim modellerinin ortak bir paydaları vardır: hepsi insan kaynakları ve örgütsel yönetim arasında uyum arayışındadır, her biri kendi yaklaşımlarını, hedeflerini ve stratejilerini yönetir.

Bu ortak payda, bu uyumu sağlama ihtiyacının, kuruluşun hem iç yönetiminde hem de dış müzakerelerinde başarıya ulaşmak için aradığı anahtar faktör haline geldiğini yansıtmaktadır.

Stratejik uyumla ne anlayabiliriz?

Bunlar, insan kaynaklarını, örgütün ulaşmak istediği birleşik stratejik hedefler kümesi olarak yönlendirmemize izin veren kurumsal yönetim eylemleridir. Tek kelimeyle, stratejik hedefe doğru tek yönlü olmaları amaçlanmaktadır.

Stratejinin özü, tüm çalışanların aynı yönde çalışmasıdır. Etkili olabilmesi için iletişim kurması gerekir. Eskiden gizli tutulurdu, ama bu bir hata. Şirketteki herhangi bir profesyonel, temel stratejiyi anlamalıdır. Bunu iletmek CEO için temel bir roldür. En iyi CEO'lar öğretmenlerdir. Strateji öğretiyor, şirketin neyi temsil ettiği hakkında konuşuyorlar ve çalışanlara, tedarikçilere ve diğerlerinin eylemlerini bununla ilişkilendirmesine yardımcı oluyorlar.

Hem şirketlerin hem de danışmanların yönetmek ve elde etmek istediği bu tek yönlülük, çeşitli fayda varsayımlarına dayanmaktadır.

Hepsinden önemlisi ve diğerlerinin pratik olarak birbirinden kopuk olduğu nokta, organizasyona değer üretebilecek tek kişinin insanlar olmasıdır. Bir değer üreticisi olarak insan kaynakları, Michael Porter'ın strateji ve değer üretimi konusundaki kavramlarını 1980'lerin başında formüle etmesinden bu yana, neredeyse tüm yönetim sürecinde empoze edilen bir kavramdır.

Doğru yolda olduğumuzu söyleyebiliriz, çünkü organizasyonun stratejisinin ancak tüm insan kaynaklarının bilip anladığında yerine getirildiğini ve bu strateji doğrultusunda kendimizi bir araya getirme sürecinin başarının anahtarı olduğunu keşfetmeyi başardık. organizasyonel.

Sonuç olarak, stratejik değerlere bağlılık konusu da önemli hale gelmiştir; bu, kuruluşun stratejik hedefe ulaşmayı başardığı en iyi uygulamaları anlamak, değerlendirmek ve uygulamaya koymaktan başka bir şey değildir.

Stratejik hizalamaya sahip bu yeni yönetim yaklaşımı, işletmenin hemen hemen tüm yönlerini kapsar, yani bir bütün olarak insan kaynakları, iş hedeflerinin ve çalışma süreçlerinin planlanmasını yaratan ve uygulayan temel aktörlerdir ve herkes için olumlu sonuçlar: hissedarlar, müşteriler, ortak çalışanlar, pazar vb.

model	Yönetim hedefi	odak	Giriş	Yararları
1. Stratejik planlama	Vizyonunuz ve misyonunuzla uyumlu organizasyonel eylemleri planlayın	Plan	Organizasyonel planlama	Stratejik hedeflere ulaşmayı sağlayan bir planlamaya sahip olmak
2. Gösterge Tablosu	Dengeli bir stratejik yönetim gerçekleştirin	Plan, Süreç, Sonuç	Etkili yönetimsel liderlik	Dengeli yönetime dayalı finansal sonuçları iyileştirin
3. Bilgi Yönetimi	Kaynakları optimize edin ve süreçlere ve sonuçlara yenilik ekleyin	Plan, Süreç, Sonuç	Bilgi sarmalı oluşturma	Bilgiyi değere dönüştürün
4. Yetenek Yönetimi	Pazara liderlik edin	Plan, Süreç, sonuç	En iyi yeteneklerin çekilmesi ve elde tutulması	Yaratıcılık ve yenilik üretin
5. Beceri yönetimi	Organizasyonu başarıya taşıyın	Plan, Süreç, Sonuç	Daha fazla kurumsal rekabet gücü elde edin	Organizasyonel başarı kılavuzu
6. Kalite Yönetimi: Malcolm Baldridge Ödülü	Küresel pazarlarda rekabet edin	süreç	Yönetim süreçlerini mükemmellik standartlarına göre gerçekleştirin	Küresel rekabet gücü elde edin
7. Entelektüel Sermaye Yönetimi	Beşeri sermaye beklentilerini hesaba katmak ve onlardan yararlanmak.	Sonuç	Varlık tabanını maddi olmayan varlıklarla genişletin	Kuruluşun finansal değerini artırın

BİLGİ YÖNETİMİ

Nonaka-Takeuchi Modeli (1999) şu anda bilgi yönetimini gerçekleştirmek için en eksiksiz modeldir. Merkezden yukarıdan aşağıya yönetim adını verdikleri yeni bir yönetim tarzı önerirler ve bu, geleneksel modellerden daha organizasyonel bilgi oluşturmak için daha uygundur. Yeni modelde, orta düzey yöneticiler, üst düzey çalışanların yanı sıra yöneticileri örgütsel basamakta "yukarı" çekmek için inisiyatif alarak bilgi yaratma sürecini yönetmede merkezi bir rol oynarlar. organizasyonda "aşağı" olan çizgi.

Yeni organizasyon tasarımlarıyla, orta düzey yöneticilerin organizasyonda kendi seviyeleri olarak en çok seyreltilen veya ortadan kaybolan kişiler olduğunu kabul etseler de, bilgi yaklaşımı, hem organizasyon yapısındaki pozisyonda hem de daha çok oynadıkları rolde olduğu gibi durum

Orta düzey yöneticiler tarafından geliştirilen kavramsal çerçeve, şirketin gitmesi gereken yönü sağlayan üst düzey yöneticiler tarafından geliştirilenlerden oldukça farklıdır. Merkezden aşağıya modelinde, yöneticiler bir vizyon veya rüya üretirken, orta düzey yöneticiler, ön saflardaki çalışanların anlayabileceği ve uygulayabileceği daha somut kavramlar geliştirir. Orta düzey yöneticiler, üst düzey yöneticilerin yaratmak istedikleri ile gerçek dünyada var olan arasındaki çelişkiyi çözmeye çalışır. Başka bir deyişle, üst düzey yöneticilerin rolü harika bir teori oluşturmaktır.orta düzey yöneticiler ise bunu yorumlayan ve şirket içinde ön saflardaki çalışanlarla deneysel olarak test edebilecekleri orta düzey bir teori ararlar.

Bu nedenle onlar için, hizalamayı başarmak, konumlarını uzlaştırabilen üç gruptan oluşacaktır, ancak bu süreç karmaşık olabileceğinden, stratejilerin önerilmesine ve birlikte çalışılmasına, bunları organizasyonun tamamına yaymasına ve bunu başarmasına olanak tanıyan bir bilgi yönetimi modeli tasarladılar. hem kişisel hem de organizasyonel bilgi haline gelir.

YETENEK YÖNETİMİ

Danışmanlığa Göre Yetenek Yönetimi Hay Group, İspanya (2001) - hedefi hissedar, müşteri, meslek ve toplum için maksimum değer yaratmayı amaçlayan stratejik bir yönetim yaklaşımıdır. Yetenek yönetimi danışmana göre bireysel yetenek ve örgütsel yetenekleri yakalar, geliştirir ve saklar.

Bu yetenek, kendisini stratejinin, müşterilerin, pazarın ve çevrenin hizmetine sunarak hizalanan beceridir.

Mevcut ve gelecekteki ortamda rekabet edebilmek için gerekli sonuçları elde etmek için her zaman kapasite, taahhüt ve eylem düzeyine sahip olmayı hedefleyen bir dizi eylem yoluyla gerçekleştirilir.

Yeteneklerin işe alınması veya elde tutulması, her şirketin stratejisine bağlı olacaktır ve istenmeyen rotasyon ve profesyonellerden gelen değerin katkısı ile ölçülebilir.

Şirketin bireysel yeteneklerin kendisine değer katabilmesi için net bir strateji sunmasının yanı sıra, şirketin bu yeteneğin tanınmasına, kararlı olmasına ve stratejiye etkin bir şekilde yönlendirilmesine olanak tanıyan bir dizi kolaylaştırıcı sağlaması da gereklidir.

Bu kolaylaştırıcılar, bireysel yeteneklerin örgütsel yetenek haline gelmesine de izin verecektir. Bu olmazsa, yetenek motivasyonunu ve bağlılığını kaybeder ve onu konuşlandırabileceği başka bir şirkete gider.

Yeteneğin çekilmesi ve elde tutulması için bu kolaylaştırıcılar arasında şunlar yer alır: Örgütsel iklim, örgütsel liderlik, kültür, yönetim sistemleri, ilişki sistemleri ve tazminat.

YETKİNLİK YÖNETİMİ

Mark Scott (1999), yeniden gözden geçirilen temel yetkinlikler üzerine yaptığı çalışmasında, önümüzdeki on yılda zenginleşecek şirketlerin, kaynaklarını en kararlı şekilde değer yaratımına yön veren faaliyetlere odaklayanlar olacağını söylüyor. Bunu pratikte gerçekleştirmek için, şirketteki herkes hissedar değeri yaratmaya nasıl katkıda bulunduklarını açıkça anlamalıdır. Şirketin tüm fonksiyonlarının koordinasyonu ve temel yetkinliklerinin tanınması, en rekabetçi sektörlerde bile hissedar için sürdürülebilir faydalar sunmayı sağlayacaktır.

Şirkette Değer Yaratma Süreci adlı kitabında, her düzeydeki yöneticilerin, kuruluşun nasıl değer yarattığını ve bu süreci nasıl etkileyebileceklerini tam olarak anlamalarını sağlamak için yararlı bir araç sunuyor. Scott ayrıca, yöneticilerin rekabet ettikleri pazarların çekici olup olmadığına karar vermeden önce şirketin temel yeteneklerini ve yetkinliklerini iyi bir şekilde anlama ihtiyacını da vurguluyor.

Pablo Cardona ve Mª Nuria Chinchilla'ya (1999) göre - yönetim becerileri, yeni küresel ekonomide şirketlerin rekabet edebilirliğini sağlamak için temel bir araçtır. Her şirket, kendine özgü yetkinliğini geliştirmek ve misyonunu yerine getirmek için gerekli gördüğü yetkinlikleri tanımlamalıdır. Yetkinlikler tanımlandıktan sonra, şirket, yöneticilerinin eksikliklerinin ve gelişim ihtiyaçlarının tespit edilmesini sağlayan bir değerlendirme sistemi tasarlamalıdır.

Yetkinlik geliştirme süreci, dinamik olarak etkileşime giren ve uygun bir bağlam gerektiren iç ve dış unsurlardan oluşur. Yöneticilerinin yetkinliklerini değerlendirmeyi ve geliştirmeyi öğrenen şirketler, çevrenin sunduğu sürekli zorluklarla daha iyi yüzleşebilecektir.

Yönetsel yetkinlikleri üç gruba ayırırlar: bir yöneticinin şirketin dış ortamıyla ilişki kurma becerisine atıfta bulunan stratejik yetkinlikler. Bunlar arasında iş vizyonu, problem çözme, kaynak yönetimi, müşteri odaklılık, etkili ilişki ağı ve müzakere yer alır.

Stratejik içi yetkinlikler, organizasyonun iç ortamını yönetmekle ilgilidir ve aralarında iletişim, organizasyon, empati, yetkilendirme, koçluk ve takım çalışmasıdır.

Son olarak, proaktivite, özyönetim, kişisel yönetim ve kişisel gelişim gibi bir kişinin çevresiyle olan alışkanlıklarına atıfta bulunan kişisel yeterlik becerileri.

Mitrani'nin (1992) işaret ettiği gibi, bir örgütün kadrosunda yetkinlikleri geliştirmiş ve farklılaştırmış olması, şirketin örgütsel rekabet gücüne ulaşmasının tek garantisidir.

Kalite Yönetimi. Malcolm Baldridge Mükemmellik Ödülü Versiyonu

Bu mükemmellik modeli, organizasyonun süreçlerinin stratejik organizasyonel hedefe yönelik olmasını amaçlamaktadır. Örgütsel sonuç, süreçlerinin uyumluluğuna bağlıdır. Özetle, bir kuruluş aşağıdaki durumlarda mükemmel bir yönetime sahiptir:

• Tüm süreçlerinizi yönetin: liderlik, müşteriler, insanlar, planlama vb. verimli ve etkili bir şekilde. Bu süreçler, organizasyonel hedeflerle uyumlu olmalıdır ve organizasyonun süreçlerini yönetmek için verimli yöntemlerin uygulanmasına dayalı olarak kapsamlı sonuçlar (finansal, müşteriler, insanlar, hissedarlar vb.) Üretebilir.

Yönetim mükemmelliği modelleri, bir kuruluşun süreçlerinin kalitesini ve bu süreçlerle elde edilen sonuçları değerlendirmeye çalışır. Model, yönetimde mükemmelliği değerlendirmek için yedi kriter kullanır. Bu kriterlere veri ve gerçekler eşlik etmelidir. Nicel ve nitel veri yoksa kriterdeki değerlendirme sıfır olacaktır.

Bu kriterler şunlardır: Liderlik, Stratejik Planlama, Müşteri ve Pazar Odaklılık, Bilgi ve Analiz, Personel Oryantasyonu, Süreç ve Sonuç Yönetimi. Ödüle hak kazanmak için şirketler, maksimum puanı 1000 olan bir kriter değerlendirme tablosuna uymalıdır.

Personel oryantasyon kriterinde, ödül, organizasyonun aşağıdakileri yönetme şeklini inceler:

• Personelin potansiyelinin geliştirilmesi ve kullanılması Çalışma ortamı Çalışana destek Performansta mükemmellik Katılım

Hatta insanlara organizasyonda sonuç üretmede merkezi bir rol atar ve bu sonuçları üretenlerin faaliyetlerini gerçekleştirdikleri süreçlerin her birinde insanlar olduğunu belirtir.

FİKRİ SERMAYE YÖNETİMİ

Skandia, entelektüel sermaye yönetiminde dünyanın öncü şirketidir.

Skandia, Leif Edvinsson önderliğinde yaklaşık dört yıldır entelektüel sermaye üzerine çalışıyordu.

Edvinsson'a göre Skandia modelinin (1994) temelinde, bir şirketin performansının gerçek değerinin, bir iş vizyonu ve bunun sonucunda ortaya çıkan stratejisini takip ederek sürdürülebilir değer yaratma kabiliyetinde yattığı fikri yatmaktadır.

Bu stratejiye dayanarak, maksimize edilmesi gereken belirli başarı faktörleri belirlenebilir. Bu faktörler sırayla dört farklı odak alanına ayrılabilir:

• Financial.Clients.Process.

Yenileme ve geliştirme, diğerlerinde ortak olan beşinci bir alandakiyle aynı.

• İnsan

Son olarak, bu beş alanın her birinde birçok anahtar performans göstergesi belirlenebilir.

Edvinsson (1997) bize, entelektüel sermayenin, uygulama ve kapitalizasyonun ikinci çağında olduğumuzu garanti eder. Uygulama, çünkü mevcut on yılın geri kalanında ve bundan sonra, dünyanın dört bir yanındaki büyük ve küçük yüzbinlerce şirket, işlerinin gerçek değerini ölçmenin, görselleştirmenin ve sunmanın bu yeni yolunu benimseyecek.

Bunu yapacaklar çünkü entelektüel sermaye muhasebesi hızlı hareket eden, bilgi-yoğun şirketlerin modern ekonomisinde neyin önemli olduğunu tek başına kabul ediyor.

- Ağ bağlantılı ortaklıklar içinde güçlü ve kalıcı iş ilişkileri.

- Dayanıklı müşteri sadakati.

- Şirketin geleceği bilgi ve yetkinliklerine bağlı olan kilit çalışanların rolü.

- Şirketin ve çalışanlarının zaman içinde kendilerini öğrenme ve yenileme taahhüdü.

- Ve bir şirketin tüm karakter ve değerlerinin ötesinde, yatırımcılar ve yöneticiler için birleşmeler, satın almalar, ittifaklar, personel alımı ve ortaklıklar üzerinde çalışırken çok önemli bir araç.

- Skandia Navigator ve dayandığı entelektüel sermaye bileşenlerinin muhasebe değer şeması, bu faktörleri keşfetmeye ve metrik sistemini kurmak için temel göstergeleri belirlemeye yönelik ilk sistematik çabadır.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE DEĞİŞİM YARATAN ALANLAR

İnsan Kaynakları İdaresi'nde değişim yaratan alanlar şunlardır: teknolojik, sosyolojik, ticari, politik ve ekonomik.

1. Teknolojik kapsam:

Yeni teknolojilerin keşfi ve uygulanması, toplumu derinden dönüştürmeyi mümkün kılmıştır. Bilişim, ofis otomasyonu, telekomünikasyon, biyoteknoloji vb. Şirketlerdeki yeni ve çeşitli ürünlere ve yönetim sistemlerinde derin bir revizyona yol açmıştır.

2. Sosyolojik kapsam:

Yeni mesleklerin ve kariyerlerin ortaya çıkması, şimdiye kadar çok az veya hiç dikkate alınmamış ve uygulama alanı çok sınırlı olan başkalarının sahip olduğu güçlü gelişme, geniş anlamda iletişimin gelişmesi ve bu olgunun yarattığı etki Şirket-işçi ilişkileri, uzmanlar arasındaki temasların artmasının bir sonucu olarak daha yüksek bir bilgi düzeyine yol açmış, daha geniş bir uzmanlığa, bilgide daha iyi bir akışkanlığa ve kullanılan yöntemlerin daha fazla doğruluğuna olanak sağlamıştır. Geleceğin tahmini, iş idaresi ve yönetiminde önceden karar vermeye izin verir.

3. Ticari kapsam:

Teknolojik değişimler, günümüz toplumunun sahip olduğu gerçek veya bireysel yeni ihtiyaçların karşılanmasını sağlayan, hem toplu tüketim hem de özelleşmiş yeni ürünler elde etmeyi başaran esnek üretim ve / veya hizmet sistemlerini kolaylaştırmıştır. Ürünlerin veya hizmetlerin bilgisayar yoluyla satın alınması ve elektronik sistemlerle yapılan satın alımların ödenmesi dahil olmak üzere planlanan eskime, modern pazarlama stratejileri veya yeni satın alma sistemleri, ticari alanda büyük ölçüde etkileyen gerçek bir devrime neden olmuştur. şirketler ve günümüz toplumunun davranışları.

4. Siyasi kapsam:

Doğu Avrupa ülkelerinin siyasal sisteminin bazı milletlerde benzer ideolojilere sahip partilerde yarattığı kafa karışıklığı ile çöküşü, toplumda etkileri kısa vadede tahmin edilmesi zor mutasyonlar üretiyor. Bu, 21. yüzyıl toplumunun politik ve belki de sendikal anlayışını değiştirecek ideolojik konumların yeniden tanımlanması anlamına gelebilir. Dünya çapında meydana gelen değişiklikler, şirketlerdeki insan kaynaklarının yönetiminde, özellikle de personelin kalitesi ve profesyonelliği üzerinde büyük bir etkiye sahip olmuştur.

5. Ekonomik kapsam:

Dünya ekonomisinin kısmen mali krizin bir sonucu olarak içinden geçtiği kriz, dünyadaki tüm uluslar için pratik olarak benzer olan yüksek enflasyon oranlarıyla birlikte gelişmekte olan ülkelerdeki ağır borçlulukla karakterizedir. Üçüncü dünya. Bu, borç ödemelerinde yüksek açıklara neden olur ve bu da "kuyruğunu ısıran bir mezgit" gibi büyük finansman ihtiyaçları yaratır; iş sektöründe, hatta bazı ülkelerde son zamanlarda gelirlerinde düşüşlere neden oluyor.

Tüm bunların, işverenlerin kârlarında önemli bir düşüşe ve bunun bir sonucu olarak, işgücü piyasalarındaki dengesizliklere, yalnızca 1920'lerdeki kriz dönemlerindekilerle karşılaştırılabilir işsizlik oranları kaydetmede yansımaları var.

Günümüzde pazarda rekabet edebilecek yeni ürünlerin geliştirilme hızı artmaktadır. Şirketler, ulusal ve uluslararası pazardaki konumlarını iyileştirmek için profesyonel olarak daha rekabetçi olmayı arzuluyor, yeni ürünler ve / veya hizmetler ve organizasyon biçimleri bulmaya çalışıyorlar, bu da onları stratejileri, hedefleri, yeni çalışma yolları ve daha fazla esneklik. Bu önemli hedefe, yalnızca sözde yeni teknolojileri dahil ederek ulaşılamaz, ancak farklı sorumlulukları anlama ve yerine getirme yeteneğine sahip, yeterli, motive edilmiş ve eğitilmiş insan sermayesine sahip olmak gereklidir; bu nedenle ve artan bir vurguyla,Yeni şirketin ihtiyaç duyduğu insan sermayesini eğitme ve üstesinden gelme ihtiyacı, yalnızca bilgilerini güncellemek için değil, aynı zamanda eğitim ve personel gelişimine yeni teknolojilerin uygulanmasına dayalı öğrenme yöntemlerini iyileştirmek için de kabul edilmektedir..

Bu ihtiyacın farkında olarak ve iş idaresi alanlarında artan bilgi talebi göz önüne alındığında, yeni teknolojiler, multimedya ve telematik tekniklerini farklı uzmanlık programlarına, yüksek lisans ve doktora programlarına entegre ederek, lisansüstü eğitime aşamalı olarak dahil edilmektedir..

Yönetim literatürü, pratikte tam bir oybirliğiyle, mevcut ve gelecekteki şirketlerin başarı veya başarısızlıklarında belirleyici faktör olarak insan kaynaklarına sahip olduğunu göstermektedir.

Bu artan önem, insan kaynakları yönetimindeki en gelişmiş iş uygulamalarını ve bu alanın Latin Amerika şirketlerinde sunduğu boşluğu bilmeyi gerekli kılmaktadır.

İnsan faktörü, işletme yönetimi uygulamasının temel ve stratejik bir unsurudur. Temeldir çünkü geliştirilen planların doğru insan tarafından yürütülmesi, verimli yönetimine bağlıdır. Stratejiktir çünkü örgütsel değişiklikler, bunları gerçekleştirmek zorunda olan insanların yardımı olmadan mantıksal olarak gerçekleştirilemez.

Bu anlamda şirketlerde İKY'nin dinamik bir perspektifi önerilmektedir; işçilerin şirketin misyonunu, vizyonunu ve hedeflerini yerine getirmesine katılımın bir yolu olarak değişimin yönetimi, İKY üç temel unsuru ele almaktadır:

• Her şeyden önce kişi. Kişi, kendi memnuniyetini yorumlama, karar verme ve arama becerisi ile şirketin bir "kaynağıdır", ikincisi çalışma koşulları ve tazminattır. İnsanların yürütmeleri gereken katkılar ve performanslarına uygun olarak yaptıkları işin ödülü olacaktır. Bu anlamda insan kaynakları yönetimi iki yöne bakan bir fonksiyondur:

1. Farklı pozisyonlara sahip insanları ve talep ettikleri iş ihtiyaçları arasında ilişki kurmaya çalışır.

2. Kişileri yetkinlik ve motivasyon kriterlerine göre ilişkilendirmeye çalışın. Burada tazminat koşulları devreye giriyor. Görevlendirme uygulamasının (boş iş pozisyonlarını doldurma) ve personel entegrasyonunun (pozisyonlara insanları kabul etme) insanları çalışma planları ve hedeflerle ilişkilendirmek için bir araç olduğu onaylanmıştır. Bu nedenle, İKY stratejik bir işlevdir: misyonu, yetkin ve motive olmuş insanları gerekli zaman ve yere yerleştirmektir.

• Şirketin insan kaynakları yönetim sistemine (İKYS) üçüncü. Modern İKY, etkili çalışması için sonuçlarını kontrol etmek ve tekniklerini güncellemek için uygulamalara ve kriterlere tabi olması gereken sistemlere göre gerçekleştirilir.

İK işlevi, şirketin insan yeteneğini ele almanın bir yoludur ve bu nedenle, operasyonun teknik ve sosyal ihtiyaçlarına göre insan kaynağı elde etmek ve geliştirmek için çalışır. Başka bir deyişle İK işlevi, insan yeteneğini şirketin organizasyonel bölümünün kültürel çerçevelerine atama ve entegre etme görevine sahiptir.

Entegrasyon işlevi, SGRH içindeki kültür politikasına karşılık gelir, bu nedenle hedefleri şunları yapabilmelidir:

a) Şirkete pozisyon ve organizasyonel sektöre göre gerekli yetkinliği ve taahhüdü sağlamak.

b) Bireysel tatminleri ve beklenen toplu faydaları sağlayabilmesi için şirketin kolektif bilişsel yapısını korumak.

Atama ve bütünleştirme aynı nihai hedefe sahiptir; yani belirli bir organizasyon yapısının teknik ve sosyal olarak işlemesini sağlamak. İKYS, işin etkili bir şekilde gerçekleştirilmesini sağlayan bir dizi niteliğe sahip olmalıdır, bunlar işin gerçekleştirilmesi için gerekli niteliklere göre sınıflandırılır; Bu niteliğin belirleyici olduğu düşünülmektedir, ancak çalışanlar söz konusu olduğunda motivasyon olan ek bir tamamlayıcıya sahip olmalıdır. Ek olarak, kişinin değişen veya yenilikçi durumlara uyum sağlama kapasitesine sahip olması gerekir ve bu nedenle uyumluluk da birinci büyüklükte bir faktördür. İşin özünden başlayarak, trendin işçinin şirkete fiziksel ve duygusal olarak bağlı olduğu yeni yüzyılda,Şirketler, personelinin ilk eğitimini ve gerçekleştirdikleri faaliyete, organizasyonun kültürüne ve değerlerine özel adaptasyonunu üstlenmelidir. Bu eğitim, hem işyerinde hem de dışında gerçekleştirilir ve yalnızca gerçekleştirdiği belirli göreve yönelik değildir, bunun yerine multidisipliner bir yapıya sahiptir.

Organizasyonel yönetimin kullandığı temel strateji ekip çalışmasıdır.

2. SONUÇLAR

1. Mevcut koşullar, örgütsel kültür, değişim ve teknolojinin insan kaynakları yönetimi üzerindeki etkisi arasındaki basit bir nedensel ilişkinin ötesinde, zorluklar yaratan tüm unsurlar arasında karşılıklı bir bağlantı olduğunu belirlemiştir. her kuruluşun karşılaşması gereken zorluklarda örtük.

2. Önceki öncül, iş yönetiminin, sürekli değişen ortamı yönetmek ve kontrol etmek için büyük bir yaratıcılık dozunun gerekli olduğu zorlukların başarıyla aşıldığı ölçüde anlamlı olduğunu vurgulamamızı sağlar.

3. Personelin eğitimine ve güncellenmesine yatırım, onu dönüşüm süreçlerinin ekseni ve motoru haline getirmek için özel bir öneme sahip başka bir husustur.

4. Diğer yandan, rekabet, sosyal sorunlar, talepkar müşteriler, katı çevre yasaları ile doymuş ve büyüyen bir küreselleşme sürecine dalmış mevcut çevrenin karmaşıklığı, bugün çalışmayı yetersiz kılmaktadır. Organizasyonları düşünmek ve yeniden düşünmek, onlara bir yön duygusu vermek, temel süreçleri yeniden tasarlamak veya optimize etmek, bu süreçlerin zamanında çalışması için uygun organizasyon yapıları geliştirmek, kuruluşlar için ana hatlarıyla belirtilen vizyonu gerçekleştirmeye yardımcı olan en son teknolojiyi agresif bir şekilde kullanmak her zamankinden daha fazla gereklidir. organizasyon. İş için çalışmak bugün verimsizliğin bir işaretidir. Daha rekabetçi olabilmek için gerekli olan dinamizm, yani hedeflere ulaşmaya yönelik enerjidir.

5. Pek çok kuruluştaki değişim çabalarının başarısızlığı, retoriğin ötesinde, personelin dönüşümün merkezi olarak dikkate alınmamasına ve adaptasyonları ile personeldeki değişiklikler arasında yeterli bir denge kurulamamasına dayanmaktadır. süreçler.

6. Üst yönetimin, organizasyonlarında gerekli kültürel değerleri tam olarak anlaması ve bir eylem planı aracılığıyla bunları teşvik edip pekiştirebilmesi zorunludur. Bu ayrım yapıldıktan sonra, organizasyon kültürünün olumlu veya olumsuz yönlerini belirlemek için neyin değiştirilmesi gerektiği tanımlanmalıdır.

7. İnsan kaynakları yöneticisi, organizasyonel başarıya ulaşmak için stratejik bir araç olduğunu düşünerek değişimi destekleyebilmelidir. Bu, son derece iş odaklı olmak, süreçleri kolaylaştırmak, müşteri odaklı olmak ve proaktif olarak öngörüde bulunabilmek ve hareket edebilmek anlamına gelir. Yani, değişiklikleri önceden tahmin etmek için gelecek vizyonunu ve sonuçlarını planlama, yönetme ve değerlendirme becerilerini sürdürmek.

8. Organizasyonlar, sürekli iyileştirme elde etmek için kişisel gelişime dayalı yeni paradigmalar yaratma olanağına izin veren, iddialı bir değişim felsefesine dayanan, verimlilik ve etkililiğe yönelik bir vizyonla yöneticiler bulundurmalıdır.

9. Organizasyonel değişimin bir şirketin en değerli kaynağının yönetimini ifade ettiğini ve yönetiminin özel bir organizasyonel birimin münhasır sorumluluğu olmadığını, ilk olarak her seviyedeki yöneticileri kapsadığını unutmamak çok önemlidir.

3. YANSIMALAR

1. Değişim insanlar aracılığıyla olur. İnsanların değişim sürecinin bir parçası olarak görülmesi için de değerlerini, inançlarını, davranışlarını bilmek gerekir.

2. Tüm kuruluşlar değişir, ancak yöneticiler ve genel olarak kuruluştaki herkes tarafından ortaya çıkan zorluk, örgütsel değişimin kuruluşun hedeflerini ilgilendiren yönde gerçekleşmesidir.

3. Bir değişim sürecinin başarılı bir şekilde uygulanması ve zaman içinde sürdürülmesi için insan faktörünün hesaba katılması esastır. Değişim hem kişisel hem de kurumsal düzeyde çok zor bir süreç olduğu için insanlar güvenmeli, motive olmalı ve eğitilmelidir. Değişime liderlik eden kişi, insanların işi daha iyi, daha az çabayla ve daha fazla memnuniyetle yapmasını sağlamalıdır.

4. İnsan kaynaklarının motivasyonu, hem organizasyonun hem de onu oluşturan insanların hedefleri dikkate alındığında, değişim sürecini kolaylaştıran gerçek bir enerji yaratıldığında elde edilir. Şirketin değişim gerçeğine adaptasyonu, gerçekte ve etkili bir şekilde meydana gelen bir süreç aracılığıyla gerçekleşmelidir. Değişiklik otoriter olmamalı, çünkü bunu başarmak çok zor, tüm personelin küçük ama tutarlı gruplar aracılığıyla katılımıyla sürecin ilerlemesine izin verecek şekilde esnek olmalıdır.

5. Başarılı bir değişim süreci yürütmek için, organizasyon yöneticilerinin özgüvenli olmaları ve personelin değişimin gerekliliği konusundaki farkındalıkları esastır.

6. Kuruluşları çevreleyen genel ortam, sürekli hareket halindedir ve dinamiktir ve hayatta kalma adaptasyonu için yüksek kapasite gerektirir. İstikrarsız, sürekli değişen bir ortamla yüzleşmek zorundadırlar. Bu yüzden hayatta kalmak ve rekabet etmek için değişime hızlı ve verimli bir şekilde uyum sağlamalısınız. Yapılan değişiklik, organizasyon içindeki güç ilişkilerini, rol istikrarını ve bireysel memnuniyeti bir dereceye kadar etkileyecektir.

7. İyi yönetilen bir değişim süreci, kişiyi daha uyanık, daha esnek hale getiren kişisel bir dönüşümü gerçekleştirmeyi gerektirir ve bu nedenle birçok kez içsel bir revizyon ve kendini tanıma analizini başlatması gerekir.

8. Değişime açık bir tutum ve zihniyet, iyi girişimlerin hoş karşılanmasına ve kötü olanların atılmasına izin veren bir kültür yaratmak ve geliştirmek gerekir.

Orijinal dosyayı indirin