Makale, yazarın çeşitli Küba ve yabancı kuruluşlarda elde ettiği danışmanlık deneyimlerine dayanan, işletmelerdeki süreçler tarafından yönetimin uygulanmasına izin veren, sıralı bir sıraya sahip bir tasarım yöntemi önermektedir. Ayrıca bazı Küba örgütlerinde hala mevcut olan ve yeterince aşılması gereken bazı engelleri de göz önünde bulundurun. Bu nedenle, süreç yaklaşımının kuruluşların, özellikle de ülke içindeki kuruluşların yön ve yönetimine dahil edilmesini genelleştirmek, bu da ona ilerleme, gelişme ve ilerleme imkânlarını sağlamak gerekir. Çağdaş bağlamda, rekabet güçlerini artırmak için daha fazla vurgu ile gerekli olan yönler.
Giriş
Çevreyi karakterize eden karmaşıklık ve dinamikler, özellikle geçen yüzyılın son on yılında, küresel krizin varlığından dolayı, bunun başlangıcında daha da yoğun bir şekilde devam etti. Sonuç olarak, mevcut çelişkiler daha şiddetli hale geldi ve sonuç olarak çağdaş kuruluşların yüzleşmek zorunda olduğu zorlukları artırdı. Bunların tümü, onları yönlendirme ve yönetme yolunda acil dönüşümler yapma ve dahil etme ihtiyacını daha büyük bir vurguyla vurguladı. Küba iş dokusunda da mevcut olan durum.
Mevcut senaryo, performanslarında yüksek doz proaktivite, çeviklik, yaratıcılık, yenilikçilik, rekabet gücü ve etkililik ile tüm varlıklar açısından daha büyük bir yanıt ve istihbarat kapasitesi gerektirdiği açıktır, ancak şirketin küresel vizyonunda vurgulanmıştır.. Dış müşterinin ve özellikle iç müşterinin öneminin, değer katma azmiyle tam olarak anlaşılmasına odaklanan bir değişiklik.
Bu çerçevede, organizasyonel önceliklerin ana hatlarını oluşturmak için süreç yönetiminin oluşturduğu gerekli kalenin birbiriyle ilişkili, açık ve esnek bir sistem olarak değerlendirilmesi tavsiye edilir. Bunun yanı sıra, müşteri için hem harici hem de dahili olarak bütünleştirici ve değer üreten bir konsept arayın.
Dolayısıyla bu konunun önemi ve güncelliğinden dolayı bu makale, elde edilen deneyimlere dayalı, organizasyonlarda süreç yönetiminin uygulanmasına imkan veren, düzenli bir sıra ile bir tasarım yöntemi önermeyi amaçlamaktadır. yazar tarafından, çeşitli Küba ve yabancı kuruluşlarda yürütülen çeşitli danışmanlık faaliyetleri aracılığıyla.
gelişme
Süreçlere atıfta bulunan kitaplarda, ilerleme ve ilerleme anlamına gelen Latince işlemden gelen bir kelime olan birçok tanım vardır, ancak özünde hepsi, dönüştürülmüş birbiriyle ilişkili faaliyetlerin mantıksal ve sıralı dizilerini oluşturdukları gerçeğiyle örtüşmektedir. belli girdilerden başlayarak farklı çıktılara ulaşılmakta, örtük katma değer taşıyan sonuçlar elde edilmesine yöneliktir.
Süreç yaklaşımının organizasyonların yön ve yönetimine dahil edilmesi, ona ilerleme, gelişme ve ilerleme için olanaklar sağlar.
Sürekli iyileştirme kapasitesi sunarak sunulan fırsatlara dayalı olan, daha yüksek niteliksel sıçramayı destekleyen, ancak aynı zamanda yeni zorlukları üstlenmeyi zorlayan, örgütsel kültürün aşkın bir değişimine odaklanan sistematik bir gelişme, yani, hala yerinde olan eski paradigmalardan kopmaktır.
Aslında, bazı kültürel engeller, varlıkları, stratejiler tasarlamak, politikaları uygulamak, yeni hedeflere veya hedeflere ulaşmak ve ortamdaki değişikliklere tutarlı bir şekilde uyum sağlamak için gerekli olan entegre bir süreçler sistemi olarak görmeye devam etmektedir.
Kuruluşlarda yürütülen danışma faaliyetlerinde tespit edilen ve aşağıda özetlenen engeller en önemlileri vurgulanmaktadır.
- Şirketin küçük sistemik vizyonu. Bu nedenle, mevcut süreçler değer üretmeyen asimetrik ve tekrarlayıcı niteliktedir.Gerekli stratejik düşünce açısından teknik-ekonomik plana uygunluğa vurgu yaparak kısa vadeli bir vizyon benimseyin.Sorun çözümünde kıt proaktif vizyon ve aşırı işlerlik Mevcut süreçlerle tam olarak uyumlu olmayan bir stratejik tasarımın varlığı.Etkinlik kriteri, verimlilik ve dolayısıyla etkililikten üstündür. İşlevlere göre geleneksel yapı, belirli alanlarda daha iyi sonuçlar elde etmeye vurgu yaparak hakimdir. Süreçleri iyileştiren değişikliklerin veya dönüşümlerin tanıtılması Kaynakların optimizasyonunun yönlendirilmesi ve yönetilmesi ile ilgili olarak idari yaklaşımı birincil hale getirin.Merkezi yönetim, katılımcı yönetime hakimdir. Muhasebede kontrol uygulama kriteri, işletmenin tüm süreçlerinin gerekli ve uygun öz kontrolünden üstündür.Yeterli ve sistematik olarak güncellenmiş bir iletişim ve bilgi sisteminin olmaması. Yaklaşımdaki sınırlamalar iç müşteri, özellikle dış müşteriye vurgu yaparak Süreçleri tasarlamak için görevleri ve iş işlevlerini faaliyetlerle karıştırmaya eğilim temelde etkililiğe bağlı olanlara kıyasla sonuçların verimliliğiyle bağlantılı geleneksel göstergelere yöneliktir.Muhasebede kontrol uygulama kriteri, işletmenin tüm süreçlerinin gerekli ve uygun özdenetimine ilişkin olarak geçerlidir. Yeterli ve sistematik olarak güncellenmiş bir iletişim ve bilgi sisteminin olmaması İç müşteri yaklaşımındaki sınırlamalar, özellikle Dış müşteri Süreçleri tasarlamak için görevleri ve iş fonksiyonlarını faaliyetlerle karıştırmaya eğilim Kontrol ve ölçüm kriterleri temelde verimlilikle bağlantılı geleneksel göstergelere yöneliktir etkililikle bağlantılı olanlara göre sonuçlarınMuhasebede kontrol uygulama kriteri, işletmenin tüm süreçlerinin gerekli ve uygun özdenetimine ilişkin olarak geçerlidir. Yeterli ve sistematik olarak güncellenmiş bir iletişim ve bilgi sisteminin olmaması İç müşteri yaklaşımındaki sınırlamalar, özellikle Dış müşteri Süreçleri tasarlamak için görevleri ve iş fonksiyonlarını faaliyetlerle karıştırmaya eğilim Kontrol ve ölçüm kriterleri temelde verimlilikle bağlantılı geleneksel göstergelere yöneliktir etkililikle bağlantılı olanlara göre sonuçlarınYeterli ve sistematik olarak güncellenmiş bir iletişim ve bilgi sisteminin eksikliği Dış müşteri yaklaşımında sınırlamalar, özellikle süreçleri tasarlamak için görevleri ve iş işlevlerini faaliyetlerle karıştırma eğilimi Açıklıktaki eksiklikler Düzenli süreç sıralaması ile ilgili olarak Kontrol ve ölçüm kriterleri, etkililikle bağlantılı olanlara kıyasla, sonuçların verimliliğiyle bağlantılı geleneksel göstergelere yöneliktir.Yeterli ve sistematik olarak güncellenmiş bir iletişim ve bilgi sisteminin eksikliği Dış müşteri yaklaşımında sınırlamalar, özellikle süreçleri tasarlamak için görevleri ve iş işlevlerini faaliyetlerle karıştırma eğilimi Açıklıktaki eksiklikler Düzenli süreç sıralaması ile ilgili olarak Kontrol ve ölçüm kriterleri, etkililikle bağlantılı olanlara kıyasla, sonuçların verimliliğiyle bağlantılı geleneksel göstergelere yöneliktir.Süreçlerin düzenli sırasına ilişkin netlik eksiklikleri Kontrol ve ölçüm kriteri, temelde etkililikle bağlantılı olanlara kıyasla sonuçların verimliliğiyle bağlantılı geleneksel göstergelere yöneliktir.Süreçlerin düzenli sırasına ilişkin netlik eksiklikleri Kontrol ve ölçüm kriteri, temelde etkililikle bağlantılı olanlara kıyasla sonuçların verimliliğiyle bağlantılı geleneksel göstergelere yöneliktir.
Her ne kadar varlıklar tarafında, onları yönlendirmek ve yönetmek için yapısal bir değişiklik getirme ihtiyacı konusunda oldukça genel bir fikir birliği olduğu unutulmamalıdır. Aslında, bazı kuruluşlar süreç yönetiminin öneminin farkına varmışlardır, ancak pratikte değişime karşı direnç hala devam etmektedir ve muhafazakar davranma eğilimindedirler.
Şu anda, organizasyonu kaliteye dayalı, dış müşteri memnuniyetine yönelik bir değer zinciri olarak yönlendirmenin ve yönetmenin anahtarı olduğu için süreç yaklaşımını dahil etmenin bir gereklilik olduğu anlaşılmaktadır. İç müşteri kavramını güçlü bir şekilde teşvik etme konusunda hala bazı eksiklikler olsa da, bu kesinlikle en önemli şey.
Bununla birlikte, süreçlerle yönetim, mevcut geleneksel olandan farklı olarak, sonuçlarda bilinen etkisizliği ve ortamdaki değişikliklere tepki vermedeki yavaşlığı ile işlevsel bir yaklaşıma sahip hiyerarşik yönetim yapıları ile karakterize edilen, kuruluşları yönlendirmek ve yönetmek için yapısal bütünleştirici bir alternatiftir..
Dolayısıyla şu anda, yapılar ve süreçler arasında tutarlı bir sinerji arama zorluğu galip geliyor. Geleneksel yaklaşımın aksine, özellikle şirketleri yönlendirmek ve yönetmek için küresel bir yaklaşım benimsemenin önemi nedeniyle, farklı alanların asimetrisinin sonuçlarına çok odaklandı.
Kesin olarak süreç yönetiminde verimlilik, etkinlik, kalite, performans, kontrol, performans ve rekabet gücünün belirlendiği yerdir. Kısacası, Kalite Yönetim modellerini uygulamanın anahtarıdır, çünkü iş mükemmelliği, süreçlerinin bütünlük ve sistematikliği ile yönetilir.
Bu nedenle, konunun, özellikle Küba iş dokusunda, işletmelerin gelişimini ve ilerlemesini teşvik etmek için önemi ve zamanındalığı dikkate alınarak, maruz kaldığı şekilde süreçlerle yönetimi uygulamak için mütevazı bir tasarım yöntemi gösterilmesi amaçlanmıştır. devamıdır.
Alternatif olarak önerilen yöntem; ve yazarın, kuruluşların sistemik yapısını vurgulamak olan bazı Kübalı ve yabancı kuruluşlara katılma fırsatına sahip olduğu çeşitli danışma faaliyetleri yoluyla biriken deneyimin bir sonucu olduğunu, dolayısıyla dinamik, esnek ve zamanında iyileştirmeler yapmaya yatkındır. Bunun için, dört aşamasının, karşılık gelen aşamalarıyla, yakından ilişkili bir metodolojik yapıyı sürdürmesi garanti edilmelidir; aynı zamanda üstlenilmesi gereken düzeni ve kaliteyi de korumak. Katılımlarını ve geniş katılımlarını teşvik etmek için sürekli olarak personelin eğitilmesi, hazırlanması ve eğitilmesinin yanı sıra iletişim ve bilgilendirmeye açık bir öncelik vermek,sorumluluk ve uzlaşma. Aşağıdaki şekilde sunulan aşamalar ve her biri aşağıda açıklanmıştır.
I. Stratejik Yolu Belirleyin
Kuruluşların başarısını elde etmenin önemli bir yönünün, süreçlerle yönetimin stratejik yönünün uygulanmasına uygun bir şekilde hizalanmasını garanti etmekten oluştuğu bilinmektedir, çünkü algılanan katma değer açısından sonuçlar elde etmek için temel bir gerekliliktir. etkinlik ve rekabet edebilirliğin bir koşulu olarak iç ve dış müşteriler.
Bu nedenle, işin yürütüldüğü kurumlar, onları yönlendirmek ve yönetmek için uygun referans çerçevesini garanti altına almak için stratejik planlamayı güncelleyerek veya yeniden düzenleyerek işe başladılar. Aslında, açık sistemler oluştururlar, bu nedenle çevre ile etkileşimleri, özellikle çağdaş dünyayı karakterize eden dinamizm ve belirsizlik koşulları nedeniyle sistematik olmalıdır.
Kuruluşların misyonu hakkında netlik sağlamak, kendi amaçlarını veya temel nedenlerini belirlemelerine izin vermek, yani; neden, ne ve kimin için var oldukları. Nereye gitmek istediklerine odaklanan vizyonları ile birlikte yönleri; yanı sıra hedefleri ve stratejileri; Çabalarında dikkate alınması gereken faaliyetleri ortaya çıkardılar ya da en azından gerekçelendirilmeyenleri ortadan kaldırdılar. Sonuç olarak, hedeflerini ve stratejilerini daha sonra uygun sınıflandırmalarıyla farklı süreç haritalarında belirlenecek bir süreçler ağına dönüştürebilmek ve önemli bir unsur olarak temel süreçlerin her birini belirleyebilmek için temel oluşturmuştur.
Önemli faaliyet zincirlerini gereken etkileşimleriyle ifade etmek zorunda olan ve misyonlarını veya amaçlarını karakterize eden kuruluşların temel süreçleri; Ek olarak, farklı süreç ağlarının daha doğru bir sınıflandırmasını yapma olasılıklarını açıklığa kavuşturdular, çünkü kilit süreçlerini, yani varoluş nedenlerinin etkili yönetimine doğrudan katkıda bulunanları hızlı bir şekilde görselleştirmelerine izin verdi.
II. Süreç tasarımı
Bu aşama, organizasyonlarda daha sonra süreç yönetiminin nasıl uygulanacağına karar veren aşamadır. Aşağıda açıklandığı gibi, düzenli bir şekilde gerçekleştirilmesi gereken bir dizi aşama içerdiği düşünülmüştür.
- Tanımlama: Farklı varlıklarda, her süreç ayrı ayrı ayırt edildi, onu adlandırabilmek ve sınıflandırmasını uygulayabilmek, sınırlarını, yani girdilerini ve çıktılarını, amacını, iç müşteri için sağladıkları değeri ve / veya analiz düzleminin bilinen hareketinin kullanıldığı harici.
En azından ilke olarak, uygun olduğu şekilde farklı süreçlerin, alt süreçlerin, üst süreçlerin veya süreçler-üstü sürecin varlığını kanıtlamaya izin veren yönler; ama eşsizlik ilkesini koruma ilkesiyle. Bu, sistemik doğasına katkıda bulunmak için kuruluşların her birine karşılık gelen süreç haritasının detaylandırılmasını mümkün kıldı. Bununla birlikte, bu yönün, süreçlerin tanımlanması ve hatta karşılıklı ilişki aşamalarının gerçekleştirilmesinden sonra daha derinlemesine yeniden analiz edildiği belirtilmelidir.
Süreç haritasının detaylandırılmasının varlıklar için çok yararlı olduğunu belirtmek gerekir, çünkü sıralı dizilerde tanımlanan süreç ağının ilişkili olduğu ve süreçlerine katkıda bulunan ilgili faaliyet zincirlerinin çekirdeğini sentetik olarak ifade eder. misyonunun ve stratejik hedeflerinin gerçekleştirilmesine katkıda bulunmak için gereklidir. Sınıflandırmalarına göre gruplandırılan süreçler; anahtar, stratejik, operasyonel ve destekte, kuruluşların öncelikleri ve söz konusu olma nedenleri ile uyumlu olarak tanımlanmıştır.
Bu tanımlama aşamasında, farklı varlıklarda her bir sürecin yanıt verdiği faaliyet türü, yani somut veya soyut olup olmadığı da dikkate alındı.
Özellikle farklı organizasyonlarda belirlenen bilgi süreçlerinde, otomatikleştirilip otomatikleştirilmeyecekleri dikkate alındı, çünkü bu karar girdi ve çıktılarda belirli bir muameleyi şartlandırdı. Tablolar şeklinde yapılandırıldıklarında bile, çıktı tablolarının süreç tanımlandıktan sonra yani bir sonraki aşamada yeniden analiz edilmesi gerektiği, çünkü bu tabloların farklı göstergeleri toplaması gerektiği, Açıklama aşamasında belirtilen ölçüm, bazen girdi tablolarının yeniden yapılandırılmasını bile zorlayan bir özelliktir.
- Açıklama: Bu aşamada, süreçlerin her birinin spesifik işlemleri veya faaliyetleri, kapsamlarını belirlemeye izin veren ve ayrıca gerekli olmayan faaliyetleri ortadan kaldıran sıralı sıra ilkesi korunarak farklı varlıklarda ayrıntılı olarak analiz edildi. ve sonuç olarak değer katmaktan uzak, kendi çabalarının etkinliğine müdahale ettiler. Bu şekilde, farklı yönler dahil edildi, ancak her zaman minimum aşama ve arayüzlerin dikkate alındığı bir iyileştirme vizyonuna öncelik verildi.
Farklı işletmelerde gerçekleştirilen süreçlerin açıklamasına dahil edilen hususlar arasında aşağıdakiler öne çıkmaktadır.
- Ad veya Tanım: Uygun olduğu şekilde, süreç, alt süreç, süreçler üstü veya süreçler arası süreç. Bu analizin daha önce gerçekleştirildiği tanımlama aşamasından mantıksal olarak alınan özellik. Tanımın sonraki yönlerinde ilerleme kaydedildiği için bu tanımın bazen bir iyileştirme vizyonuyla revize edilmesi gerektiğine işaret etmek uygun olsa da, Amaç ve Yaratılan Değer: Bu tanımın gerekçelendirilmesi veya doğrulanması amacıyla yapılmıştır. işletmelerin yönetiminde süreçlerin her birinin varlığını ve dolayısıyla herhangi bir sürecin ortadan kaldırılması veya yoksa birleştirilmesi gerekip gerekmediğini de analiz edin Tedarikçiler: Her bir kuruluşun tüzel kişiliği ve / veya alanları belirlenmiş, farklı süreçlere karşılık gelen girişler geldi.Girdileri oluşturan her türlü kaynak, yani ekipman, malzeme, hammadde, ürün, finans, insan, üretken faaliyetler, hizmetler veya yön ve hatta bilgi olup olmadığı belirlendi. Buna ek olarak, uygun olduğunda, tabloların yapısının tanımlanmasını ve bağlantı araçlarının, yani uygunluğa karar verilmişse bilgisayar ekipmanı ve platformlarının dikkate alınmasını gerektiren veri tablolarının dahil edilmesi ihtiyacı dikkate alındı. Bilgi sistemini otomatikleştirmek Faaliyetlerin Tanımı: Farklı kurumlardaki süreçlerin her birinde dikkate alınması gereken faaliyetler zinciri dahil edilmiş, gerekli düzenli sıra ve iyileştirme prensibi korunarak,Göstergeler: Farklı varlıklardaki süreçlerin her birinin sonuçlarının etkinliğini ölçmek için uygun değişkenleri içeren farklı hesaplama formülleri aracılığıyla tanımlandılar., ölçü birimini, sıklığını, değer aralıklarını ve bunları hem aynı süreçten hem de söz konusu diğerlerinden diğer göstergelerle karşılaştırma olasılığını belirterek. Daha sonra bir ölçüm, öz değerlendirme ve stratejik ve operasyonel karar verme kaynağı olarak bir Gösterge Paneline aktarılabilecek Kritik Noktalar: Farklı varlıklardaki her bir sürecin faaliyetlerinin analizinde dikkate alınmıştır. kritik noktaların varlığı,Bu, darboğazlar veya gevşek noktalar ile temsil edilebilen, ilgili çabalarının etkinliğini artırmaya izin verecek olası gizli rezervleri tespit etmek için Çıktılar: Girdilerde kullanılan felsefenin aynısı korunarak gerekli olanların tümü dahil edildi. Aynı zamanda, tabloların bulunmasını gerektiren bilgi sistemlerinde yapıları belirtilmiştir, çünkü her bir işletmenin yönetimiyle ilgili ilgili analizleri, ölçümleri ve değerlendirmeleri yapmak için gereken göstergeler içlerinde görünmelidir. ve bu yolla kendi öz denetimlerini uygulayabilmeleri Müşteriler: Her bir sürecin çıktılarının veya sonuçlarının yönlendirildiği müşteriler özel olarak belirlendi.Süreçlerin, hem iç hem de dış müşterilerin ihtiyaç, beklenti ve gereksinimlerini karşılayacak şekilde yönlendirilmesi gerektiği biliniyor ki bunlar aslında en önemlisi, onlara değer katma ilkesiyle. Sonuç olarak, bu yaklaşım, geleneksel departman engellerini aşmaya ve organizasyon içindeki tüm insanlara müşteri olarak davranılması ve kabul edilmesi gerektiğini görselleştirmeye katkıda bulundu.Sorumlu Kimliği: Farklı kurumlardaki süreçlerin her birinin sorumlusu atandı, küresel bir vizyonla entegre bir yönetime ulaşma ve geleneksel fonksiyonel yönetim ve departmanlara göre bölünmüş yön yapısının oluşturduğu sonuçta ortaya çıkan boş alanların ortadan kaldırılması öncülü.iç ve dış müşteri beklentileri ve gereksinimleri, bunlara değer katma ilkesiyle aslında en önemlisidir. Sonuç olarak, bu yaklaşım, geleneksel departman engellerini aşmaya ve organizasyon içindeki tüm insanlara müşteri olarak davranılması ve kabul edilmesi gerektiğini görselleştirmeye katkıda bulundu.Sorumlu Kimliği: Farklı kurumlardaki süreçlerin her birinin sorumlusu atandı, küresel bir vizyonla entegre bir yönetime ulaşma ve geleneksel fonksiyonel yönetim ve departmanlara göre bölünmüş yön yapısının oluşturduğu sonuçta ortaya çıkan boş alanların ortadan kaldırılması öncülü.iç ve dış müşteri beklentileri ve gereksinimleri, bunlara değer katma ilkesiyle aslında en önemlisidir. Sonuç olarak, bu yaklaşım, geleneksel departman engellerini aşmaya ve organizasyon içindeki tüm insanlara müşteri olarak davranılması ve dikkate alınması gerektiğini görselleştirmeye katkıda bulundu.Sorumluların Tanımlanması: Farklı kurumlardaki süreçlerin her birinin sorumlusu atandı, küresel bir vizyonla entegre bir yönetime ulaşma ve geleneksel fonksiyonel yönetim ve departmanlara göre bölünmüş yön yapısının oluşturduğu sonuçta ortaya çıkan boş alanların ortadan kaldırılması öncülü.onlara değer katma ilkesiyle. Sonuç olarak, bu yaklaşım, geleneksel departman engellerini aşmaya ve organizasyon içindeki tüm insanlara müşteri olarak davranılması ve kabul edilmesi gerektiğini görselleştirmeye katkıda bulundu.Sorumlu Kimliği: Farklı kurumlardaki süreçlerin her birinin sorumlusu atandı, küresel bir vizyonla entegre bir yönetime ulaşma ve geleneksel fonksiyonel yönetim ve departmanlara göre bölünmüş yön yapısının oluşturduğu sonuçta ortaya çıkan boş alanların ortadan kaldırılması öncülü.onlara değer katma ilkesiyle. Sonuç olarak, bu yaklaşım, geleneksel departman engellerini aşmaya ve organizasyon içindeki tüm insanlara müşteri olarak davranılması ve kabul edilmesi gerektiğini görselleştirmeye katkıda bulundu.Sorumlu Kimliği: Farklı kurumlardaki süreçlerin her birinin sorumlusu atandı, küresel bir vizyonla entegre bir yönetime ulaşma ve geleneksel fonksiyonel yönetim ve departmanlara göre bölünmüş yön yapısının oluşturduğu sonuçta ortaya çıkan boş alanların ortadan kaldırılması öncülü.Sorumlu Kişinin Belirlenmesi: Küresel bir vizyonla entegre bir yönetime ulaşma ve geleneksel fonksiyonel yönetim ve departmanlara göre bölünmüş yön yapısının ortaya çıkardığı boşlukların ortadan kaldırılması öncülüyle farklı kurumlardaki süreçlerin her birinin sorumlusu atandı.Sorumlu Kişinin Belirlenmesi: Küresel bir vizyonla entegre bir yönetime ulaşma ve geleneksel fonksiyonel yönetim ve departmanlara göre bölünmüş yön yapısının ortaya çıkardığı boşlukların ortadan kaldırılması öncülüyle farklı kurumlardaki süreçlerin her birinin sorumlusu atandı.
İstenilen kalitede sonuçların alınmasını sağlayan sorumlu taraflar, kuruluşların politika ve hedeflerinin gerçekleştirilmesine katkı sağlayan önceliklerin hangileri olduğunu belirledi ve değerlendirme, izleme ve ilgili kontrol unsurlarını içeriyordu. Bu kuruluşların performansında ve rekabet edebilirliğinde daha iyi sonuçlar elde etmek için doğru yetki atamasını uygun düzeyde belirleyerek görevlerin devredilmesini kolaylaştıran yön.
Bu özellik, ilgili çalışanlarının katılımını ve aidiyet duygusunu arttırmak için katılımcı yönetim yöntemlerini ve tarzlarını teşvik etmenin önemini vurguladı. Sonuç olarak, farklı varlıklarda değişime yönelik bir kültürün özü olarak değerleri paylaşma istekliliğini artırdı.
- Süreç Gereksinimleri: Farklı varlıkların süreçlerinin her birinin yönetiminde daha fazla etkinlik arama ilkesini dikkate alarak, ilgili seviyelerini garanti altına almak için mevcut olması gereken gereksinimler dahil edildi, her ikisi de somut nitelikte olanlar, örneğin ekipman koşulları, teknoloji türü, malzeme ve hammaddelerin teknik özellikleri, ürünlerin kalite standartları, vb. ve dahil edilen maddi olmayan varlıklar için; İlgili kişilerin yeterlilik düzeyi, hizmetlerin kalitesi parametreleri vb. Aynı zamanda, bilgi süreçleri için veri türü, giriş ve çıkış sıklığı, bunları yapılandırma yolları vb. Müşteri Gereksinimleri olarak kabul edildi:Bu kapsamda, müşterilerin her bir sürecin çıktılarına ilişkin olarak farklı organizasyonlara hem iç hem de dış beklentileri, onlara değer katma yani sahip olmaları gereken özellikleri bilerek belirlendi. Bilgisayar Uygulaması için Gereklilikler: Bu husus, bir bilgisayar platformu üzerinden otomatikleştirilmesine karar verilen bilgi işlemlerinde dikkate alınmıştır. Önemi, bilgisayar bilimcisine, sürecin amaçlarına cevap verecek yeterli bir yazılım mimarisi gerçekleştirmesi için rehberlik etmekte yatıyordu.Süreçlerin sonuçlarında bulunması gereken özellikleri bilir Bilgisayar Uygulamasına İlişkin Gereksinimler: Bir bilgisayar platformu üzerinden otomatikleştirilmesine karar verilen bilgi işlemlerinde bu konu dikkate alınmıştır. Önemi, bilgisayar bilimcisine, sürecin amaçlarına cevap verecek yeterli bir yazılım mimarisi gerçekleştirmesi için rehberlik etmekte yatıyordu.Süreçlerin sonuçlarında bulunması gereken özellikleri bilir Bilgisayar Uygulamasına İlişkin Gereksinimler: Bir bilgisayar platformu üzerinden otomatikleştirilmesine karar verilen bilgi işlemlerinde bu konu dikkate alınmıştır. Önemi, bilgisayar bilimcisine, sürecin amaçlarına cevap verecek yeterli bir yazılım mimarisi gerçekleştirmesi için rehberlik etmekte yatıyordu.
Bu nedenle, örnekleme yoluyla, girdi ve çıktı tablolarını içeren bu bilgi işlemlerinde; önceki geçmiş dönemlerden sisteme veri girişine izin verin, önceden belirlenmiş tarih ve dönemleri seçin, veriler varlıklar tarafından oluşturulan parametrelere karşılık gelmediğinde hata mesajlarını dahil edin, öğeleri sütunlara ve / veya satırlara göre konsolide edin, bilgileri şu şekilde filtreleyin: önceden tanımlanmış kavramlar, bilgilerin bölümlere ayrılmasını garantilemek için izleyiciler oluşturun, verilen bilgilerde değişiklik olasılığından kaçının, tablodaki verileri veya bilgileri içeren kişiyi, alanı veya varlığı, tarih ve saati tanıyın, veriler, ortalama seviyelere karşılık gelen etkileri gösterecek,grafik uygulamalarını tanıtın, belirli göstergelerin davranışını vurgulayın, karşılık gelen analizleri yansıtmak için metin alanlarını tanıtın, vb.
- Haritalama: Bu aşamada işlemlerin her birinin akış diyagramının grafik gösterimi yapılmıştır. Önemi, farklı faaliyetlerin veya işlemlerin geliştirilmesi gereken sekansın görselleştirilmesini ve bunların sadece tasarım için değil, aynı zamanda daha sonraki uygulamalar için anlaşılmasını kolaylaştıran performanslarını sağlamaktan ibaretti; ve aynı zamanda, farklı kuruluşlardaki insanların işlevlerini doğru bir şekilde yerine getirmeleri için gerekli eğitimlere yardımcı oldu. Aynı şekilde, sürekli iyileştirmeye katkıda bulunmak amacıyla, açıklama aşamasının bazı yönlerini uygun bir şekilde yeniden değerlendirme olasılığını gösterdi.
Varlıklardaki süreçlerin diyagramını oluşturmak için, süreçlerin gereksinimlerine en uygun olanları hesaba katarak birbirinin yerine farklı sembolojiler kullanıldı. Bu şekilde, özellikle otomatik işlem gerektiren bilgi süreçleri için bazen OTIDA'nın yanı sıra geleneksel akış şemaları ve bilgisayar sembolleri akış şemaları kullanılmıştır.
Ek olarak, aşamalar ve arayüzler doğru bir şekilde tanımlandı, karşılık gelen sembolojisi, sırası ve yönü ile olması gereken faaliyet türü, varlıkların yönetimine değer katmayanların yanı sıra başlangıcı ve sonu ortadan kaldırıldı., her bir prosesin doğru kapsamını, iyileştirmesini kolaylaştırmak için karşılık gelen esnekliği ile netleştirmek için. Aslında, sürekli iyileştirmeye katkıda bulunmak için bazen açıklama aşamasının bazı yönlerinin uygun bir yeniden analizini zorladı.
- Belgeleme: Süreçlerin her birine, bir Teknik Tabloda ifade edilen ilgili belgelerin eşlik etmesi gerektiğinden, bu süreçlerin başarılmasına katkıda bulunmak için açıklama aşamasında yansıtılan temel hususların sentetik olarak ifade edilmesine izin verir. yeterli uygulama, ölçme, değerlendirme ve öz düzenleme; aşağıda belirtilen unsurlar da dahil olmak üzere detaylandırılması gerekli görülmüştür.
Adlandırma, sınıflandırma, amaç, kapsam, katma değer, sorumlu, girdiler, çıktılar, tedarikçiler, müşteriler, kritik noktalar, ölçüm göstergeleri, diğer süreçler veya alt süreçlerle karşılıklı ilişki, arayüzler, potansiyel risklerin özeti, gelecekte iyileştirme olanakları ile eylemler için önerileriniz.
- İlişkiler: Bu aşama, tüm faaliyetler düzenli bir şekilde düşünüldüğünden, farklı kuruluşların entegre yönetimini, yönetimlerini etkin bir şekilde yürütmek için organize edilme şekillerini ve Toplam Kalite yaklaşımıyla görselleştirmelerini sağlayan aşamadır. ilgili hiyerarşi ve ara bağlantılar. Başka bir deyişle, farklı organizasyonların ilgili temel süreçlerine saygı gösteren süreç haritasında ifade edilen süreçler ağı yeniden analiz edildi ve doğru bir şekilde oluşturuldu.
Bu nedenle, bu aşamanın faydasını anlamak için, hangilerinin birbirine bağlanması gerektiğini açıklığa kavuşturmak için farklı varlıkların her birinin işlemlerinin daha derinlemesine bir analizi yapıldı, bu açıklamada yansıtılan bir yön, eşlenmiş ve veri sayfasında. Anahtar, stratejik, operasyonel ve destek süreçlerinde hiyerarşik seviyelerinin belirlenmiş olmasına ek olarak; Organizasyonların her birinin entegre yönetiminde yeterli performansı teşvik etmek için ilgili süreç haritalarında temsil edilir.
III. uygulama
Bu aşama en karmaşık olanıdır, çünkü varlıkların tüm personelinin değişime karşı mantıksal direncinin daha büyük bir güçle tezahür ettiği yerdir, ancak aynı zamanda en önemlisidir, çünkü gerçekten karar verildiği yerdir. süreç yönetiminin etkinliği.
Bu nedenle, bu aşamada, farklı varlıklardaki süreçlerin her biri için prosedür kılavuzlarını geliştirmek gerekir, çünkü tam olarak içlerinde formun tanımlandığı yer, yani nasıl, ne zaman, nerede ve kim, birlikte her bir süreci yürütmek için gerekli olan personelin mesleki becerileri ile. Ayrıca otomatik hale getirilen bilgi işlemlerinde, önceden tasarlanmış bilgisayar platformunun uygulanması ve gerekli tüm ekipmanların garanti altına alınması gerekmektedir.
Ancak aynı zamanda, tam da bu aşamada, tüm personelin yeterli ve sistematik eğitim, hazırlık ve eğitiminin gerçekleştirilmesi, yönetimin süreçlerle entegre olarak uygulanmasını sağlamak, personel sayısını artırmak için gerekli olduğu unutulmamalıdır. işleyişinde performans ve etkililik ve sürdürülebilirliğinin temellerini oluşturur. Kısacası, farklı organizasyonlarda değişimi, etkin yönetimini teşvik edin ve sürekli iyileştirme için dahili bir kapasite oluşturun.
IV. geri bildirim
Çağdaş çevrenin dinamiklerini performansa dahil etme ihtiyacı ile kanıtlanan, etkinliklerini iyileştirmek için hem iç hem de dış fırsatlardan yararlanmaya dayalı ilgili ayarlamaları dahil etmeye izin veren süreçlerin yönetiminde sürekli iyileştirmeyi garanti etmek temel bir koşuldur. organizasyonlara uygun. Ancak geri bildirimlerin kurumlarda sistematik hale getirilebilmesi için, uygulama aşamasında, kendi değişim kapasitelerini ve etkin yönetimini geliştirmelerine olanak tanıyan tohumun ekilmesi için çalışmalar yapılması gerekmektedir.
Bu iyileştirmenin yönetimi, tespit edilen hataları ortadan kaldırmak ve daha iyi etkinlik ve müşteri memnuniyeti (iç ve dış) düzeylerine ulaşmak için süreçlerin geliştirme ve sonuçlarındaki analizler gibi çeşitli yönleri içerebilir. mantıksal faaliyet sırası, sıklığı, maliyeti, ekipmanı, teknolojileri, hammadde ve malzemelerin özellikleri vb. Kuruluşların önceden belirlenmiş göstergelerin davranışı ile desteklenebilecek sistematik inceleme, değerlendirme ve ölçüm mekanizmalarını veya yöntemlerini tanıtması gerekenler. Yine de önemli olan, sapmalara neden olan nedenleri bulmak ve bunları ortadan kaldırabilecek zamanında eylemler uygulamaktır.
Eğitim, hazırlık ve eğitim: Bu yönlerin uygunluğu, her birini işaretleyen gereksinimleri ve amaçları dikkate alarak, önerilen yöntemin tüm aşamalarında ve aşamalarında varlıklarını sürdürme ihtiyacını empoze etti.
Bu nedenle, motivasyonlarını artırmak ve aynı zamanda onlara güven oluşturmak için gerçek kahramanlar olarak tüm personelin katılımını ve geniş katılımını geliştirmek, itici güç olarak tüm aşamalarda sabit ve sistematik bir durum olarak sürdürüldü. süreç yönetiminin size sağlayabileceği faydalar ve sonuçlar; işletmelerde bir değişiklik yapmak için sunduğu fırsatları göstermenin yanı sıra. Uygulanma aşamasında en büyük vurgu ile gerçekleştirildiği yer olduğu unutulmamalıdır.
İletişim ve bilgilendirme: Yöntemin sonunda bu yönü açıklansa da hiçbir zaman çok önemli olmadığı anlamına gelmez.
Aksine, kurumun personeli ile sistematik etkileşim gerekli olduğundan, onun özelliklerini, misyonunu veya varoluş nedenini, amaçlarını ve önerilen vizyonunu en iyi bilenler olduğundan, tüm aşamalarında sürekli olarak sürdürülmüştür. ulaşır. Onlar aynı zamanda tüm değişikliklerin baş kahramanlarıdır ve nihayetinde fikirlerine katkıda bulunmaları ve işe dahil olmaları gerekenler ve aynı zamanda yönetimde uygulamayı gerçekleştireceklerdir. Aslında, yeterli iletişim ve bilgi, çalışma ortamının iyileştirilmesine ve tüm personelin kendi değişim kapasitesini ve sürekli yönetimini dahil etme maksadıyla gerçekleştirilen eylemler hakkında güncel tutulmasına katkıda bulunur.
Sonuç olarak, süreç yönetimi anlayışı göz önüne alındığında, özet olarak, sistemik doğasını pekiştirdiği için tüm kuruluşlar için sahip olduğu potansiyeli vurgulamak ve aynı zamanda fırsatlar göz önüne alındığında sürekli bir değişim kapasitesi oluşturduğunu vurgulamak yerinde olacaktır. rezervlerin tükenmez bir kullanım kaynağı oluşturan ve iç ve dış müşteri için gerçek değer yaratma veya katma olasılıklarına dönüşen sistematik iyileştirme. Etkililik ve rekabet ölçütü haline gelen yönler, özellikle çağdaş çevrede ve özellikle Küba'da mevcut olanlar için tüm kuruluşlar için çok gereklidir.
kaynakça
1. ____ Şirketin Stratejik Yönü. Yönetime yenilikçi bir yaklaşım. MONTH yeniden yazdırıldı. s / f.
2. Dr. González Méndez L ve MsC. Valle Calleyro E. Süreç Yönetimi. Küba Ekonomik Araştırmalar Merkezi (CEEC) Yönetim Süreçleri Yüksek Lisansı için Destek Malzemesi. Havana Şehri. Küba. 2006 yılı.
3. Lisans Estévez Morera T. Küba Ekonomik Araştırmalar Merkezi'nde (CEEC) Bilgi Yönetim Sistemi için Gereklilik Önerisi. Havana Şehri. Küba. 2008 yılı.
4. MsC. Moreira Delgado M. Bilgi Kurumlarında Süreçlere Göre Yönetim. Acimed. Yıl 2006 Mevcut:
5. Organizasyonların Tasarımında Süreçlere Göre Pires AM ve Machado VC Yönetimi. Uygun:
6. Müh. Galano Fonseca ve Lisanslı Vargas Leyva M. ISO 9000 Kalite Yönetim Sistemlerinde Süreçlerle Yönetim Guantánamo Bilgi ve Teknoloji Yönetim Merkezi. Küba. 2008 yılı.
