Küba tarım şirketlerinde yönetim ekipleri

Yönetim ekiplerinin çalışması ile ilgili kavramsal unsurlar.

Son yirmi yılda meydana gelen büyük ve derin teknolojik değişikliklerin, kuruluşların karşılaştığı yeni zorluklar üzerinde önemli bir etkisi olmuştur. Bu etki, yönetim ekiplerinin düzgün işleyişiyle güçlendirilmesi gereken iş organizasyonlarının niceliksel ve niteliksel sonuçlarının arttırılmasında yansıtılmaktadır. “… Garanti altına almalarını sağlayan kavramları, süreçleri ve teknikleri bilmek ve yönetmek. etkin yönetimi yönlendiren kuruluşta… ”(Codina 2002), ulaşılacak hedef ve amaçlara dayanarak, kurumun vizyonu ve stratejisinden karşılıklı olarak birbirlerini sorumlu kılmaktadır.

Yönetim Ekibi veya Yönetim Ekibi, bazı yazarlar genellikle "bütün organizasyon düzeyinde entegrasyonu yürütmekten sorumludur" demektedir. (Boyett 2000); Üyeleri, şirketin gerçekten neyi çözmesi gerektiği konusunda net olmalıdır, bu nedenle herkesin eylemlerinde ve performansının küresel çıkarta olması için tutarlılığa ihtiyaç vardır.

Bu yönetim ekipleri, şirket için kurulan stratejiyi gerçeğe dönüştüren, liderlik ettikleri insanların refahı üzerinde büyük bir etkiye sahiptir. Performansları ile tüm personelin ilerlemesini garanti ederler. Operasyonları yüksek bir gelişim düzeyinde olduğunda, çalışma felsefeleri veya başka bir deyişle, düşünme ve hareket etme biçimleri, katılımcı çalışmalara ve uyum arayışında gerçekleştirdikleri eylemlerde sürekli iyileştirmeye odaklanır. hedefler.

Küba'da bu takımlara çoğunlukla Konseyler denir (1)yön. Örgün kanallar aracılığıyla ve örgütte bulunduğu konuma bağlı olarak atama yoluyla ortaya çıkarlar. Şirketlerin her yapısal alanının ana yöneticilerini, hem yatay olarak (müdür yardımcıları, başkan yardımcıları, müdür yardımcıları ya da diğerleri olarak adlandırılır) hem de dikey olarak (farklı ana birimlerin yöneticileri) gruplamak, bir organizasyondan diğerine farklılık gösterir. özelliklerini dikkate almak. Bunlar…… stratejik düzeyde karar almayı planlamak, organize etmek, yönlendirmek ve kontrol etmek ve taktik ve operasyonel prosedürler oluşturmak için bir organizasyon birimi olarak entegre edilen hazırlık, deneyim ve nitelikleri temelinde seçilen bir grup insanı oluştururlar. örgütün sosyal düzeninin yerine getirilmesini garanti eder Zen (Zenea 2003).

Martina, (2000) Yönetim Takımlarının kendilerini bir bütün olarak kuruma liderlik eden ve kendi alanlarının işlevlerini ihmal etmeden büyümesi için ortak ve sürekli bir iyileştirme projesi geliştiren bir ekip olma hedefini belirlediklerini tespit etmiştir. işin. Yukarıda belirtilenler için, bir yönetim ekibi, üyeleri karar vermek için bilgi alışverişinde bulunan ve eylemlere uygunluğu garanti eden iyi tanımlanmış politika ve hedeflere dayalı olarak yürüten bir şirketin yönetimini yöneten bir idari ve yürütme organı olarak düşünülebilir. önceden belirlenmiş stratejiler.

Yönetim ekiplerinde, farklı bilişsel ve karar verme tarzlarına sahip yöneticiler entegre edilmelidir, çünkü kompozisyonlarındaki çeşitliliğin (farklı geçmişe sahip ve farklı deneyime sahip bireyler) homojen ekipleri sık sık görmelerini sağladıkları doğrudur. yakalamazlar, bu onları çalışmaz hale getiren çatışmalar yaratmamalıdır. Rolleri strateji ve geleceğe dönük olmalıdır. Ancak bu şekilde şirketin karşılaştığı zorluklarla başarılı bir şekilde yüzleşebilirler. (Codina 1999)

(1) "… Üst yönetim organı… bir şirketin yönetim organı" (Büyük Resimli Ansiklopedik Sözlük 1997)

Bu ekipler, kuruluşun iç halkının belirli gerçekçi hedeflere yönelttikleri ortak amaçlarını tercüme etmeli ve onları çevreleyen ortam tarafından koşullandırılan dış çıkarlarla tutarlı ve yeterli bir uzlaşma sağlamalıdır. Bu uzlaşma, hem iç hem de dış kamuoyunun sonuçları ile ilgili yüksek beklentiler nedeniyle ortaya çıkabilecek olası çatışmaların çok doğru bir şekilde ele alınmasını gerektirir.

Bu unsurları göz önünde bulundurarak, bir yönetim ekibinin eylemlerinin sadece bir organ olarak yerine getirmesi gereken belirli işlevlerin bilgisini değil, aynı zamanda hangi yolla gerçekleştirilmesi gerektiğini de içeren üç alanı (yönetim, performans ve geliştirme) kapsadığını düşünüyoruz. onları yerine getirdiğini, grup olarak sahip olduğu evrimi ve örgüt üzerindeki etkisini; bu nedenle, işletme stratejisi ilk olarak kuruluş için önerilen ve şart koşulan geliştirme stratejisine dayanmalıdır (Zenea Mercedes, 2003):

Şirket türü, kurumsal amacı ve ulaşılacak belirli hedefler.

Organizasyon liderinin özellikleri, ilgi alanları ve amaçları.

Önceden belirlenmiş fonksiyonlar ve bunların yerine getirilmesi için yöntemler.

Şirketin ait olduğu üst kuruluş tarafından kurulan çalışma sistemi.

Hedeflere ulaşmada yer alanların taahhüdü.

Önerilen geliştirme stratejisinin netliği.

Organizasyonun gelişim kapsamı vizyonu.

Yöneticiler, işlevlerinin yerine getirilmesinde etkililik elde etmek için gerekli olan noktaları kavramsal olarak tanırlar; Bununla birlikte, bir yönetim ekibinin işleyişini garanti etmek için izlenecek stratejiyi düşünmeye adanmış yeterli alanın olmadığını uzmanlara danışarak doğrulayabildik (bkz. Tablo 1 ve Ek 1); yönetim ekibinin yönetim organı eylemlerinin analizini büyük ölçüde kısıtlayan organizasyonel unsurların oluşturulmasıyla sınırlıdır.

Tablo No 1: Uzman Danışma Sonuçları

Uzmanlara danışıldı

116 Lider.57 Yönetim Tekniği profesörü, bunlardan 17'si Yönetim Danışmanıdır.7 Yönetim Konseyleri

Başlıca sonuçlar İlk yönelim bozukluğu, özellikle Yönetim ve Performans açısından karışıklık.% 20, Kalkınma unsurları üzerinde herhangi bir kritere sahip değildi.

Öğretmenlerin% 3'ü kriter veremedi, geri kalanı bunun ilginç bir yaklaşım olduğunu ve incelenmesi gerektiğini belirtti.

Liderler, Yönetim Kurullarının işleyişi hakkında hiç bu şekilde düşünmediklerini ifade ettiler.

Şirketlerinize uygulamak için davetiyeler.

Göstergelerin tanımlanmasında genel zorluk.

Kaynak: Araştırmanın ilk aşamasının sonuçlarının Bilim Komisyonuna sunulması

Yukarıdakileri göz önünde bulundurarak, ne yapacağımıza, nasıl yapacağımıza ve ne kadar uzağa gideceğimize dikkat çekmenin gerekli olduğunu düşünüyoruz; yani, operasyonunu belirleyen alanlar olarak yönetim, performans ve kalkınmanın hangi yönleri koşullandırdığını (bkz. şekil 2) belirlemek. Şekilde görülebileceği gibi, bu alanlar birbiriyle yakından ilişkili olsa da, analizleri için sistematik olarak izole edilmelerini, yani, diğerleri üzerindeki etkileri dikkate alınarak ayrı ayrı incelenmelerini öneririz.

Yönetim ekibi yönetimi.

Yönetim, yönetim sürecinde aktif bir çağrışımı olan unsurlardan biridir. Alhama ve ark. 2001 ile çakışan terim ¨… iki ya da otuz yıldır en çok kullanılan kavram ve kelimedir, özel literatürde değil, uzmanlar, işadamları veya sokaktaki insanlar arasındaki konuşmalarda ¨

Şu şekilde tanımlanabilir:

Şirketin genel politikalarını belirlemenin ve gerçekleştirmenin yolu (Hernández 2000).

"Bilginin nasıl uygulandığı" hedeflerine ulaşmayı amaçlayan eylemler (Alhama ve ark. 2001).

Yönetim, kuruluş ile ilgili çevresi arasında gerçekleşen etkileşimin dinamik yönetimi sürecidir; Örgüt içindeki ve dışındaki değişimi yönetmek olarak anlaşılabilir (Mato; Santamaría; de Souza; Cheaz 2001).

Bizim bakış açımızdan Yönetim ekibinin yönetimi, organizasyonel hedeflere ulaşmak için yürütülen bir dizi eylem olarak düşünülebilir. Organizasyonun amaçlarına ulaşmak için yönetim ekiplerinin eylemlerini garanti altına almak için referans unsurları belirleyen ve pekiştiren alandır; gerekenler için:

Ulaşılacak hedeflerde netlik.

Fonksiyonlar bilgisi.

Geliştirilecek süreçlerde esneklik.

Örgütsel sistemlerde netlik.

Bu kavramı dikkate alırsak, bizim açımızdan, iş sistemindeki herhangi bir yönetim ekibinin operasyonunda mevcut olan ve Pérez B. ve Díaz C (2001) ile çakışan bir alandır, “… amacı maksimum kaliteli mal ve hizmetlerin üretiminde etkililik ve verimlilik… ve bunun da maddi ve finansal kaynakların yanı sıra işgücünün rasyonel kullanımı ile elde edildiğini söylüyor. ”

İş Geliştirme sürecine giren şirketler için, bu işlevler kuruluş tarafından teklif edilir ve üst yönetim ve Ulusal İş Geliştirme Grubu (GNPE) tarafından onaylanır.

Tüm istihbaratları şirketin hizmetinde seferber etme ve toplama sanatıdır. Yönetim ekibinin görevlerini düzenleyici, değiştirici ve rehber olarak çalışır ve bu nedenle tüm organizasyonun çalışma sistemine yansır. Dinamikleri sistematik bir yaklaşımla ne yapılacağını tüm üyeler tarafından kurmak, bilmek ve paylaşmak gerçeğiyle belirlenir; Başka bir deyişle, evrimin nasıl ve ne anlama geldiğini (ne kadar uzak?) Bilmeye olan ihtiyacı göz önünde bulundurmayın. Bu alan toplu yönetim organlarının genel ve özel fonksiyonlarının tanımında belirtilmiştir.

Yönetim ekibinin yönetimi liderlikten ayrılamaz; Aynı şekilde, liderliksiz yönetimin, yönetim ekibinin iyi çalışmasını garanti etmek için hangi eylemlerin (takım işlevleri) ilan edilmesi gerektiğini belirlemek için ilhamsız bir stil geliştirdiği gibi, yönetimsiz liderlik, bireyciliği destekleyen tutarsız bir stili teşvik eder, orta ve uzun vadede yönetim ekibinin ölümüne neden olacak varsayım ve kendi kendine yeterlilik.

Günlük aktivitede, eğilim, yönetim ve yönetim terimlerini eşdeğer olarak kullanma eğilimindedir. Bizim bakış açımızdan, bu terimler karıştırılmamalıdır.Yönetmek, yönlendirmek için araçları yönetmek, bunun için sadece önerilen hedefleri (ne) garanti etmek için yerine getirilecek işlevlerin netliğine değil, aynı zamanda bunları nasıl yapacağım. örgütün özelliklerine, insanlara ve kurumsal amacına ve bu işleve uygun olarak gerçekleşecek evrimin ne dereceye (ne ölçüde) uygun olduğuna dikkat edin. Management Yönetimin, amaçların yönetimine (çevreye müdahale eden ve bundan etkilenen faaliyetler) atıfta bulunduğunu, yönetim araçların (farklı kaynak türleri) yönetimine atıfta bulunduğunu bilmelisiniz. vd. 2001).Bizim açımızdan yönetim, yönetim sürecinin bir parçasıdır, onunla ilgilidir, ancak bütünü değildir.

Etkili ve verimli bir yönetim elde etmenin temel aracı birey değil ekiptir. Ekip çalışmasının uygun bir şekilde yönetilmesi için açık ve kesin hedefler ve gerçekleştirilecek işlevlerin oluşturulması gereklidir.Genel yönetim işlevlerinin varlığı stratejiktir, ekip üyeleri tarafından bilgi ve uzlaşmaya ihtiyaç vardır, hedeflerine ulaşmak için ne yapılacağını değerlendirmek için önceden yaptıkları kararlılığın önemi göz önünde bulundurulur.

Geliştirilmesi gereken bir diğer önemli unsur, iyi ekip çalışması yapmanızı sağlayan yönetim becerileridir. Bu nedenle, bir yönetim ekibinin yönetimini analiz edebilmek ve operasyonunu daha iyi görselleştirebilmek önemlidir.

Yönetim ekibi performansı

Takımlar, artan sayıda kuruluş için birincil performans birimidir. Yöneticiler, ekiplere öncekinden çok daha fazla önem vermeden bugün karşılaştıkları fırsatlara ve zorluklara hakim olamazlar. "… her sektördeki büyük şirketlerin karşılaşması gereken performans zorlukları, bireysel erişimin ötesinde hız, kişiye özel özellikler ve kalite. ” (Katzenbach; Smith 1996)

Performans, bireylerin, elde edilen sonuçları ve bireyin yukarıda belirtilen sonuçlara ulaşma davranışını birleştirdikleri ve değerlendirdikleri belirli bir doğrultuda belirli hedeflere ulaşma performansı olarak tanımlanır. (Alhama; Alonso; Cuevas 2001)

İnsanların belirli amaçlara ulaşma eylemleri ile doğrudan ilgili, yürüttükleri aktivite ile ilgili olan ve fiziksel, zihinsel enerjileri tarafından koşullandırılan bilgi, yetenek, yeteneklerine dayanan bir terimdir. (Baute 2000). "… bir kuruluşta yer alan herkesin nasıl yapıldığını belirleme rolünü doğru bilmek." (WWW. Açıklayıcı ifadeler.com)

Yönetim ekibinin performansı, belirlenen hedeflerin gerçekleştirilmesine ve yönetim ekibinin kurumu eylemleriyle dönüştürme olasılığına dayalı olarak hareket etme yeteneği ile ilişkilidir. Yönetim organı tarafından oluşturulan işlevlerin, hedeflerine ulaşmak için üyelerinin doğasında var olan yetenekler kümesiyle belirlenen şekilde yerine getirilmesidir.

Yönetim ekibinin performansı, kuruluşun amaçlarına veya amaçlarına ulaşmak için işlevlerin yerine getirildiği yollar olarak tanımlanabilir. Bunun için ihtiyacınız olan:

Gerekli beceri ve yeteneklerin tanınması.

Belirlenen fonksiyonların yerine getirilmesi.

Araç, yöntem ve tekniklerin doğru uygulanması.

Geliştirilecek süreçler bilgisi

Bütün bunlar Katzenbach'ın (1996) ifade ettiklerini tamamlıyor "… eğer yönetim, yönetim ekiplerinin kullanımı yoluyla organizasyonel performansta artış elde etmeyi beklerse, bu özelliklere sahip olduklarından emin olmak zorunda kalacaklar…"

Vizyoner liderlik.

Yetkili ekipler.

Müşterilere adanmışlık.

Toplam kalite.

Sürekli iyileştirmeler ve yenilikler

Tedarikçilerle dernek.

Stratejik ittifaklar.

Yönetim ekiplerinin, bu şekilde işlev gördüklerinde, tecrit halinde çalıştıklarında insanlardan daha iyi performans gösterdikleri açıktır. Birçok kuruluşta, bu organın, yönetim organı için ve yönetim organı tarafından oluşturulan fonksiyonlara dayanarak kolektif olarak değil, her bir pozisyonun spesifik fonksiyonlarına dayalı temsili olarak işlev görme eğilimi vardır; konu hakkında zaten bildiklerini ve yöneticiler tarafından yaygın olarak paylaşılanları uygulamak

Büyüklük, amaç, hedefler, yetenekler, odaklanma ve sorumluluk, takımın fonksiyonları yerine getirme şekline karar verirken göz ardı edilmemesi gereken temel unsurların bir parçasıdır; performansı için gerekli koşulların oluşturulması.

Katzenbach ve diğerleri (1996) için bir yönetim ekibi etkili performans için üç farklı beceri türüne ihtiyaç duyar. Aşağıdaki üyelere ihtiyaçları vardır:

Teknik veya fonksiyonel bilgi.

Karar verme ve problem çözme becerileri: Takımlar karşılaştıkları sorunları ve zorlukları tespit edebilmeli, ilerlemek için seçeneklerini değerlendirebilmeli ve daha sonra nasıl ilerleyeceklerine ilişkin artıları, eksileri ve kararları tartabilmelidir.

Kişilerarası beceriler: Etkili iletişim olmadan ve yapıcı çatışma olmadan ortak bir anlayış ve amaç olamaz.

Bunun, özellikle de ekiplerin kompozisyonunun esas olarak bireyin sorumluluğu ve teknik bilgisi tarafından oluşturulduğunu dikkate alırsak, yönetim ekibinin nasıl davranması gerektiğini belirleyen engellerden biri olduğu görüşündeyiz; nadir durumlarda kişilerarası ilişkilerin geliştirilmesi, takım çalışması, problem çözme vb. gibi diğer beceriler de dikkate alınır.

Katzenbach gibi gerçek yönetim ekipleri veya gerçek ekipler bazen onları çağırır, bireylerin ortak bir takım amacına ve hedeflerine maruz kaldıklarında üyelerinin her birinin katkıda bulunmaları ve böylece tanınmaları için bir yol bulurlar. Bireysel olarak mükemmel olma ihtiyacı, takım performansı için güçlü bir motor haline gelir.

De la Bedoyere (1990) ile aynı zamana denk gelen, iyi performans gösteren, yani işgal ettikleri pozisyon için özel işlevlerine dayanarak, tek başına çalışan aynı kişilerin elde edebileceklerinin ötesinde performans seviyesini yükseltmek, neden:

Yenilikçi, kalite ve müşteri hizmetleri gibi çağdaş zorluklara cevap verebilmelerini sağlayan, tek bir bireyin becerisini aşan tamamlayıcı beceri ve deneyimleri bir araya getirir.

Ortak hedefleri ve yaklaşımları birlikte belirlerler ve geliştirirler, esnek ve değişen olaylara ve taleplere cevap verirler.

İşin ekonomik ve idari yönlerini geliştiren eşsiz bir sosyal boyut sağlarlar.

Başkalarının yeteneklerinde güven ve güvenlik kazanırlar.

Herhangi bir bireysel veya işlevsel amaç üzerinde takımın amacına ulaşmak için birbirlerinin niyetlerini güçlendirirler.

Bu, bireysel performansın önemsiz olduğu anlamına gelmez, ancak takım performansının bireysel çalışmayı tamamladığı ve güçlendirdiği, eğer takım başarılı değilse, yöneticilerin her birinin organizasyonel ve sosyal tanınırlığı sınırlı olacaktır, bu nedenle her üyenin katkısı ve işbirliği önemlidir.

Robbins, (1998) yönetim ekibinin performansını geliştirmek için bazı öneriler sunar:

Öncül ve yönü tanımlayın: Tüm ekip üyelerinin yerleşik işlevleri yerine getirme yollarını tanımlamak ve onaylamakla ilgilenmeleri gerekir. Üyeleri kişiliğe göre değil beceri ve yetenek potansiyeline göre seçin:İsimlendirmenin bir Yönetim Kuruluna ait olması gerekip gerekmediğine bakılmaksızın, aynı fikirde olmadığımız bir karara varmaksızın, bunun bir sınırlama olduğunu düşünüyoruz, ancak oluşturması gereken her üyenin kişisel potansiyelini dikkate alıyoruz. yönetim ekibi. Bunun kişinin göreve atanması sırasında yapılması gerekiyor, ancak aynı zamanda teknik yetenekler kişilikten önce gelir.

İlk toplantılara ve eylemlere özellikle dikkat edin: bu sınırlıdır, çünkü çoğu yönetici bu açıdan yeterli takibe izin veren araçları seçmek için gerekli beceri ve bilgiye sahip değildir.

Bazı açık davranış kuralları belirleyin: Tüm gerçek takımlar, amaç ve performans hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olacak davranış kuralları geliştirirler.

Olumlu geri bildirim, tanıma ve ödülün gücünden yararlanma: Olumlu takviye, diğer etkinliklerde olduğu gibi bir ekip ortamında da çalışır. Gerçekte, takım performansından memnuniyet en değerli ödül haline gelir.

Bir yönetim ekibinde, üyeleri esas olarak kendi sorumluluk alanlarında bilgi paylaşımında bulunmak ve ayrı ayrı performans göstermelerine yardımcı olacak kararlar vermek için etkileşimde bulunurlar. kuruluşun hedeflerine ulaşmak ve ekibin performansını artırmak için motive hissettirmek.

Yönetim ekibi, kuruluşun genel hedefleri için önemli olan spesifik sonuçları tanımlamaktan sorumludur.Bu gerçekleşmezse, ekibin başarılarının etkili olması muhtemel değildir, çünkü…… performans sonuçları ana takım olma sebebi ”. (Katzenbach ve ark. 1996)

Liderlik takım liderinin, ekibinin iyi performans gösterip göstermediği üzerinde radikal bir etkisi vardır. Bir takımı yönetme yeteneği veya potansiyeli olan kişileri seçmek, takım eylemi olanaklarını geliştirecektir. Liderler, önemli performans zorluklarını belirleyerek ve ekip üyelerini onlara dahil ederek önemli değişiklikler yapabilirler "… eğer liderler performanslarını sürdürmeye devam etmeleri için ekiplerini talep etmez ve desteklemezlerse, elde edecekleri tek şey daha fazla ilgisizlik, daha fazla hayal kırıklığı ve daha fazla riskten kaçınma ”, (De la Bedoyere 1990).

Yönetici, işbirlikçilerinin motive olması için mümkün olan her şeyi yapmalıdır, çünkü "… motivasyon çabalama fikrine yol açar ve çalışanın performansı çabalarının bir sonucudur" (Montaner 2000).

Yönetim ekipleri zayıf yön duygusu olduğunda kötü performans gösterir; bir yönetim ekibinin arızalanması ve bu nedenle ekibin hızlı bir şekilde imha edilmesi, belirtilen hedeflere ulaşmak için belirlenen amaçların, hedeflerin veya yaklaşımların yetersiz bir şekilde oluşturulmasından kaynaklanabilir. Abartılı miktarda iç sorun olduğunda etkinlik de azalacaktır, üyelerin birbirlerini sevmesine gerek yoktur. Bunun yerine, ekip üyelerinin hedeflerine ulaşmak için küçük farklılıkları bir kenara bırakmaya istekli olmaları gerekir (Gilli et al 2000).

Artık yöneticiler anında düzeltme yapabiliyor ve performanslarını artırabiliyor “… ancak zamanında, doğrudan ve pratik geri bildirim alındığında. Geri bildirim ertelenirse (yönetim seviyeleri veya destek ofisleri aracılığıyla) veya pratik olmayan bir biçim alırsa, performans iyileştirmelerini sağlamakta zorluk çekerler. ” (Maliyet 2001)

Bir ekibin performansını analiz etmek için, kişinin durumu, potansiyeli, kapasiteleri ve kişiliğini oluşturan algısı ile bunların etkileşimden kaynaklanan sinerjinin şüphesiz etkilediği algısı sonuçlar. Bu nedenle, hem bireysel hem de ekip tarafından kendi kendini değerlendirmenin yanı sıra kalıcı patron-bağımlı geri bildirim ve iletişim içerir; birincisi, yönetim kadrolarının değerlendirilmesi için hükümlere uyularak garanti edilir, ikincisi nadiren gerçekleştirilir. İnsanları bireysel çabalarına göre değerlendirirken, bir ekibin parçası oldukları söylense bile, yine de bireysel performans açısından düşünüyorlar ve bu da yönetim ekibinin işleyişini olumsuz etkiliyor.Bireysel değerlendirmelere başvurarak, takım performansı çok önemli hale getirilmelidir. Bazen bireysel performans değerlendirmeleri ekip çalışmasıyla uyumlu olmayabilir. En önemli unsurlardan en az birinin ekip üyesi olarak bireysel performans olduğundan emin olun: kişinin işbirliği yapma ve ekibin hedeflerini kendi hedeflerinden daha önemli olarak görme istekliliği.kişinin işbirliği yapma ve takımın hedeflerini kendi hedeflerinden daha önemli olarak görme istekliliği.kişinin işbirliği yapma ve takımın hedeflerini kendi hedeflerinden daha önemli olarak görme istekliliği.

Yukarıdakileri dikkate alarak, ekiplerin hükümlere uymak için seçilen formların yeterli olup olmadığını düzenlemek ve gerekli ayarlamaları yapabilmek için performans ölçüm sistemlerine ihtiyaç duyduğuna inanıyoruz. Ekip tabanlı kuruluşu destekleyen bir ölçüm sistemi, işlevlerin her üyeye kuruluşun işleyişi hakkında gerekli bilgileri vermesini sağlar ve ekibi oluşturan farklı alanlardan insanların konuşmasını sağlar aynı dilde. Bu sistemlerin temel faktörü, bilgi yönetiminde bulunarak yöneticilerin kuruluşun amaçlarının yeterli şekilde yerine getirilmesini sağlayacak "doğru kararlar" verebilmelerini sağlamaktır.

Birey olarak etkili performans gösterme ile etkili bir ekibin parçası olarak performans gösterme arasında bir çelişki vardır. Liderlik ekipleri yakın bir uyum göstermeye başladığında, genellikle kendileri de dahil olan herkesin grup olarak uyumlu olması ve güçlenmesi için baskı yaparlar.

Performans, yönetim ekiplerinin işleyişinde önemli bir alandır; Yerleşik işlevlerin nasıl yürütüleceği (nasıl) açıklığa kavuşturularak, tecrit halinde hareket edenlerin elde edebileceğinden çok daha iyi sonuçlar elde edilecektir.

Yönetim ekibi geliştirme

Yönetim Takımları daha önce görülmemiş bir iş fırsatları dönemiyle karşı karşıyadır ancak tehditler de vardır, bu nedenle kuruluşun yörüngesine kılavuzluk etmek ve çevreye gittikçe daha fazla uyum sağlamaya yönelik daha uygun yöntemleri benimsemek için mevcut yönetim uygulamaları değiştirilmelidir. agresif, talepkar ve değiştirilebilir.

Kuruluşun stratejisine daha derin ve daha kararlı bir yönlendirme, stratejik ve operasyonel yönetimin kilit yönleri ile etkinliği arasında yakın bir etkileşim gereklidir. Değişen ortama rekabetçi bir şekilde girebilmelerini sağlayan önemli ve bilinçli bir kapasite oluşturmak için yöneticilerin ve onların Yönetim Takımlarının geliştirilmesine önemli yatırımlar yapılması gerekecektir.

Geliştirme terimi "işlevi, şirketin kendilerine verilen görevleri veya işleri etkin bir şekilde yerine getirebilecek pozisyonda çalışanlarla çalışmasını sağlamak olan bir dizi faaliyet" olarak tanımlanmıştır (Menguzato M, 1997). Bu faaliyetler temel olarak eğitim programlarına, şirketteki kariyerlerin teşvik ve yönetimine ilişkindir.

Bu terim “yürütme personelinin genel amaçlarla teorik ve kavramsal bilgi edinebileceği organize ve sistematik bir prosedürün kullanıldığı uzun vadeli bir eğitim süreci” olarak da tanımlanmaktadır. Gelişim giderek eğitim, teorik ve felsefi kavramlara odaklanmaktadır ”(Sikula, A. 1994). Stoner, J. (1997) bunu “… gelecekteki iş faaliyetleri için gerekli becerileri geliştirmek için tasarlanmış bir süreç” olarak tanımlamıştır.

Bizim açımızdan, bir Yönetim Ekibinin geliştirilmesi, rekabet ve ekip uygulamalarının seviyelerini geliştirmek için sürekli ve planlı bir çabadır; Eğitim ve iyileştirme programları yoluyla, faaliyetlerinde elde edilen sonuçlarda bir ilerlemeye veya ilerlemeye yol açan eylemler kümesini içerir. Bu süreç, her bir üyenin etkinliklerinin ve konumlarının ötesine geçen takım öğrenmesini içerir; Sistemik bir yaklaşımı vardır, sistematik olmalı ve örgütün gelişimini kalıcı ve uzun vadeli olarak garanti etmeyi planlamalıdır.

Takım geliştirme bireysel hazırlığı güçlendirir ve üzerinde anlaşmaya varılan kararlara daha fazla katılım için daha iyi koşullar yaratır; Yönetim Ekibi üyelerinin bireysel olarak gelişmeleri gerekir, çünkü her bireyin kendi özel iyileştirme ihtiyaçları vardır, ancak yeni bilginin uygulamaya konmasına izin veren bir denge sağlanamazsa ilerleme sağlanamaz. Bu süreç karmaşık bir karaktere sahiptir, yeni bilgi, alışkanlıklar ve beceriler, ihtiyaç duyulan şeyleri yapmak için farklı yollar eklemeye çalışır:

Yeni becerilerin tanınması.

Örgütün stratejik projeksiyonunda ima ve netlik.

Daha büyük ve daha iyi beceriler.

Sonuçlarda yukarı doğru dinamikler.

Kapasiteyi değiştirin.

İlgili herkesin yüksek bağlılığı

"Yönetim ekibine yönelik eğitim sezgisel ve sorunlu olmalıdır" (López, J, 2001), yani kavram ve fikirlerin mekanik olarak sergilenmesine dayanmak yerine, yöneticinin gerekli bilgiyi bulmasına izin verir, temel şey değişimdir bir sorunla yüzleşmek, bu alanda ileri deneyimler edinmek, bilgi aramak, kolektif düşünmeyi kullanmak, bilgi seçmek, olası seçenekleri değerlendirmek ve en iyi çözümü bulmak için davranış. Yönetim ekibinin üyeleri değişimin mimarları olmalı, çünkü sorun sadece yeni bilgi ve becerilerin nasıl edinileceği değil, aynı zamanda kuruluş için artık yararlı olmayan şeylerin nasıl öğrenileceği.

Bir Yönetim Ekibinin gelişim sürecinde üst yöneticinin belirleyici bir rol oynadığını vurgulamak çok önemlidir. Başarıyı garanti etmek için ekip üyelerinde şartlar oluşturmaktan sorumludurlar, bu geliştirme sürecinin temel amacıdır. Başka bir deyişle, yönetim ekibini geliştirme süreci bir büyüme sürecidir.

Ayrıca doğrudan yönetici tarafından yapılacak iş türünün ve katılacak operasyonel ve stratejik iş yükü arasındaki dengenin de yönetim ekibinin elde ettiği gelişme düzeyine bağlı olacağını belirtmeliyiz. Bu seviye düşük olduğunda, müdür idarenin geleneksel sorumluluklarını üstlenmelidir; Ancak ekibin, hazırlık seviyelerinin yanı sıra işbirliğinde de ortaya çıkan gelişme derecesi arttığında, eylem birimi, kuruluşun genel stratejik hedeflerine, iletişim ve destek kapasitesine ve görevlerin yerine getirilmesinde disiplin,Yönetmenin işlevleri ve görevleri devretmesi ve organizasyonu için ilerlemeye yol açan stratejik unsurlara odaklanması daha olasıdır.

Bunun için bir yönetim ekibinin gelişim düzeyini yükseltmek için gereken zaman ve kullanılacak formlar veya yöntemlerle ilgili sabit kuralların olmadığını, bunun diğer unsurların yanı sıra aşağıdakilere bağlı olacağını düşünüyoruz:

Yürüttükleri faaliyet türü ve karmaşıklık düzeyleri.

Üyelerin hazırlık düzeyi.

Sorumluluk alabilme

Elden çıkarma ve motivasyon

Daha önce de belirttiğimiz gibi, Yönetim Ekibinin gelişimi, üyelerinin bugünkü ve gelecekteki sonuçlarını iyileştirmeyi, üyelerinin bireysel olarak ve küresel olarak yönetim organının genel etkinliğini artırmayı amaçlamaktadır. Bu süre zarfında gerçekleştirilecek eylemler, iş geliştirme sürecinin bütünleşik ve kilit bir unsuru olmalıdır, bu nedenle ekibin hem bireysel hem de grup ihtiyaçlarına ve kuruluşun ihtiyaçlarına bağlı olacaktır. Yönetim Ekibinin üyeleri, benimsenen tutumlar tarafından benimsenen tutumların belirlediği hedeflerle değil, giderek daha fazla değerlendirilecektir.

Tarım şirketlerinde Yönetim Takımlarının işleyişini analiz etmek için kullanılan prosedür

Empresa de Cultivos Varios Horquita yönetim ekibinin işleyişinin analizi için, aşağıdaki unsurları dikkate alarak bir grup spesifik değişken belirlenmiştir:

Aynı şirkette yapılan önceki soruşturmaların sonuçları.

Erişilen bibliyografik kaynaklara danışma.

Bu konuda istişare edilen uzmanlardan alınan kriterler (Tablo No. 1, Ek 1)

Şirketin özellikleri ve üst yönetim kriterleri.

Aynı durumun yönetim ekibinin işleyişindeki sıklığı ve şirketteki tezahürü.

Tablo No 1 İstişare Edilen Uzmanlar.

Uzmanlara danışıldı	Toplam
Liderler	116
Yönetim teknikleri öğretmenleri: Yönetim danışmanları	53 17
Yönetim Kurulu	7

Kaynak: Uzman konsültasyonunun sonuçları hakkında rapor

Bu seçimde aşağıdaki ilkeler takip edilmiştir:

Ölçülebilen faktörler olduklarını.

Soruşturma konusu hakkında yeterli bilgi sağlamaları.

Başvurmak istedikleri şirketin özelliklerine uygun olmalıdırlar.

İncelenen spesifik göstergeler Tablo 2'de gösterilmiştir:

Tablo 2: Şirkette Yönetim Ekibinin işleyişinin incelenmesi için değişkenler

alan	Değişkenler
yönetim	Üyeler arasında iletişim, işbirliği ve koordinasyon, planlama ve uygulama, kararlara bağlılık. Organın fonksiyonları hakkında bilgi Ekonomik - finansal sağlık
Verim	Üretken Ekonomik Sonuçlar, Bilgi Sistemi, İzleme ve Kontrol, Toplantıların kalitesi. Liderlik. Motivasyon. Örgüt iklimi.
gelişme	Yönetim kurulu için eğitim planı, vizyona katılım düzeyi, dış ittifaklar, ekonomik-üretken sonuçların dinamikleri.

Üst yönetimini bir araya getiren ekip olan bu araştırmada şirketlerin Yönetim Kurulu çalışma konusudur.

Bu analiz için katılımcı ve katılmayan gözlemler temel alınmıştır; sadece sürecin gözlemlenmediği, aynı zamanda Yönetim Kurulunun işleyişinin bunlara da yansıdığı; üst yönetimin üyelerinin kendi aralarında ve yönetim dışı çalışanlarla ilişkilerinin nasıl geliştiğini kontrol etmek için emek dışı faaliyetlerde olduğu gibi. Katılmayan gözlemler Yönetim Kurulu toplantılarında, yöneticilerle çalışma toplantısında ve projeksiyon toplantılarında; Bu gözlemde amacın, birey ve grup davranışı hakkında daha eksiksiz bir vizyon elde etmek ve araştırmacının ön bilgisinin bir sonucu olarak bireylerin davranışları üzerindeki analizlerin bozulma olasılığını azaltmak olduğunu açıklığa kavuşturmak iyidir.

Yönetim kurulunun tüm aktif üyeleri ile standartlaştırılmamış görüşmeler yapılmıştır; Üst yönetimin üyesi olmayan ancak bir şekilde halihazırda dışarıdan dahil olan yönetim işlevlerini yerine getiren, şirketin sonuçları üzerinde doğrudan etkisi olan veya işleyişi hakkında bilgi sahibi olan diğer çalışanların% 25'i.

İncelenen dokümanlar şunlardır:

Yönetim Kurulu toplantı tutanakları

Şirket geliştirme stratejisi.

Teşvik Esasları ve Yöneticilere ve Yedeklere Dikkat.

Teşhis Raporu güncellendi.

Son üç yıllık istatistik raporları ve finansal tablolar

Bir Yönetim Ekibinin işleyişini belirleyen alanlar yakından ilişkilidir, bu nedenle çalışma stratejisinde yapılacak herhangi bir dönüşüm sistemik bir yaklaşımla dikkate alınmalıdır; yine de, çalışmaları için diyalektik olarak izole edilmelerini öneriyoruz; yani birbirleri üzerindeki etkilerini unutmadan bağımsız analizleri.

Elde edilen sonuçlar, seçilen değişkenlerin, tarım şirketlerinde yönetim ekiplerinin operasyonlarının analizi için geçerli olduklarını doğrulamaya izin vermiştir, çünkü operasyonları hakkında bir vizyon vermektedir ve iyileştirmeleri lehine eylemlerin yürütülmesine izin vermektedirler. Bu, sorunların nerede olduğunu bilmemize ve böylece ekibin işletim stratejisinin nereye yönlendirilmesi gerektiğini daha kolay belirlememize olanak sağladı.

kaynakça

- Alhama, R; Alonso, F; Cuevas, R. 2001. İş Geliştirme. Gerçekler ve zorluklar. Havana. Sosyal Bilimler Yayınevi. s.107.

- Baute, LM 2000. Cienfuegos Üniversitesi akademik kadrosunun stratejik odaklı sonuçlar için performansını değerlendiren bir sistem. Havana. Tez (Yönetimde Master unvanına bağlı olarak). Havana Üniversitesi. s. onbeş.

- Chibás, F. 1992. Yaratıcılık artı grup dinamikleri = ¿Eureka! Küba. Editoryal Pueblo ve Eğitim. s. 22.

- Codina, A. 2002. On Yönetim Becerisi Neden? Ne için? Nasıl? Havana şehri. Yönetim Broşürleri. 6 (2). P. Dört.

- Cuesta, A. 2001. Yetkinlik Yönetimi. Havana. Akademi.p.3

- Verim. Erişim: www.frasesdescriptivas.com.

- Yönetim ve Finans Sözlüğü. Barselona.2003. Okyanus. s.90-123, 332, 457.

- Domenech, S; Gutiérrez, O; Pérez, JL; Velunza M; Pérez JA 1996. Özel bir dönemde ekonomi. Havana. Siyasi Editör. s. 2. 3.

- Gabaldón, F. 2001. Hizmet kuruluşlarının yönetimi. Venezuela. Minerva. s. 59, 69-70, 97-98.

- Gallardo, J. 1997. Yönetim alanlarında profesyonel kariyer geliştirme ve yönetimi. Üst Yönetim (196): 80-81, Nisan.

- García, J; Hernández, A. 2002. Stratejik entegrasyon üzerine düşünceler. Yönetim Broşürleri (8): s. 16.18, Ağustos.

- Gilli, J; Arostegui, A; Doval de Antoine, ben; Iesulauro, A; Schulmer, D. 2000. Tasarım ve Örgütsel Etkinlik. Macchi.p. 226-227.

- Büyük Resimli Ansiklopedik Sözlük. 1997.Grijalbo. s. 480.675.

- Katzenbach, J. 1998. Üst yönetim ekipleri. Barselona. Editoryal Norma. s. 37.

- Katzenbach, J; Smith, D. 1996. Takımların bilgeliği. Meksika. Kıta. s. 9, 113, 137, 189, 241.

- López, C. Yönetim ekibi.. Nisan 2003. Erişim tarihi: Martina, C. Yönetim Takımlarının Oluşturulması: Liderlik yapmanın ve işin karmaşıklığıyla yüzleşmenin yeni bir yolu.. Mart 2000. Şuradan ulaşılabilir: http: //www.gestiopolis.com..

- López, J. 2001. Küba Yönetim Temaları. 1. baskı. Havana. Yönetim Araştırmaları Koordinasyon Merkezi. s. 214.

- Luz, M. 2004. Çalışma 14 Ocak 2004. Şuradan ulaşılabilir: http: //www.monographies.com..

- Mato, M.A; Santamaría, J; de Souza, J; Cheaz, J. 2001. Kurumsal sürdürülebilirliğin inşasında yönetim boyutu. Kosta Rika. ISNAR. s. 47, 48.

- Menguzzato, M.; Renau, J. 1997. Şirketin stratejik yönü. Yönetimde yenilikçi bir yaklaşım. İspanya. McGraw-Hill Interamericana. s. 221.

- Montaner, R. 1998. Etkili yönetici el kitabı. Barselona. Ediciones Gestión 2000. s. 74-75.

- Plata, S. İş geliştirme için insan kaynaklarının yönetimi. Yönetim Broşürleri (11): s. 29 Kasım. 2002.

- Robbins, S. 1998. Günümüz dünyasında yönetim. Meksika. Pearson Eğitim. p.277.

- Robbins, S; Coulter, M. 1996. Yönetim. 5. Baskı. Meksika. Prentice Salonu. s. 58.

- Sikula, A. 1994. İşletmelerde insan kaynakları yönetimi. Meksika. Editoryal Limusa. s. 259.

- Stoner, J. 1997. Yönetim. 5. baskı. Meksika. İspanyol Amerikan Prentice-Hall. s. 417.

- Urcola, JL 2000. Sonuç elde etmeyi amaçlayan kilit yönetim faktörleri. İspanya. ESIC. s. 54-60, 220-227, 24.

- Zenea, M. Örgütsel Davranış. Bir kitap için notlar. Konu için destek materyali Yönetimde Master'ın örgütsel davranışı. Havana. Yönetim Teknikleri Bölümü. 2003.

ek 1

DANIŞMAN UZMANLARI

Ortak:

Yönetim ekiplerinin işleyişi, UNAH profesörü araştırmacıları tarafından yürütülen araştırmalar hakkındaki görüşlerinizi bilmek istiyoruz.

Görüşünüzü ve bu konuya ayrılan zamanı bize göstermeye gösterilen ilgiyi takdir ediyoruz.

Teşekkür ederim.

ANKET

Gerçekleştirilen aktivite (X ile işaretleyin, birden fazla seçenek olabilir)

Profesör_____ Danışman _____

Araştırmacı____ Lider______

Sizce, Yönetim Kurullarının düzgün işleyişini etkileyen ana faktörler nelerdir.

Dahili: _______________________________________________________________________________