1.- Yönetim
1.1.- Konsept: İdarenin kısa tanımı "bir şeylerin başkaları aracılığıyla gerçekleşmesi" veya "başkaları yoluyla sonuç elde edilmesi" olabilir. Yönetim, kaynakların planlanması, organizasyonu, yönlendirilmesi, koordinasyonu ve kontrolüne dayanan bir süreçtir .
Planlama - bir eylem planı tasarlamak anlamına gelir.
Organizasyon - planları uygulamak için kurumun malzeme ve insan kaynaklarını harekete geçirin.
Yön - rehberlik sağlayın, çalışanları işlerini zamanında, zamanında yapmalarını sağlamak için haritalayın.
Koordinasyon - Kaynakların ve planlanan faaliyetlerin uyumlu bir şekilde çalıştığından emin olmak.
Kontrol - Bu, doğru bir şekilde takip edildiğinden emin olmak için planların izlenmesi ile ilgilidir.
İdarenin amacı, şirketin belirlediği hedeflerin en iyi şekilde yerine getirilmesi, herkesin işini yapması ve uygulanan organizmanın büyümesi için planların ana hatlarıyla çizilmesidir.
1.2.- Yönetimin Özellikleri:
Evrenselliği. Sosyal bir organizmanın olduğu her yerde meydana gelir, çünkü her zaman araçların sistematik koordinasyonu olmalıdır. İdare, devlette, orduda, şirkette, dini bir toplumda vb. Ve tüm bu yönetim sınıflarındaki temel unsurlar aynı olacaktır, ancak mantıksal olarak yanlışlıkla varyantlar vardır.
Onun özgüllüğü. İdare her zaman farklı nitelikte (muhasebe, üretken, mekanik, hukuki fonksiyonlar, vb.) Diğer fenomenlere eşlik etse de, idari fenomen spesifik ve eşlik ettiği olaylardan farklıdır. Harika bir üretim mühendisi (teknisyen olarak) ve berbat bir yönetici olabilirsiniz.
Geçici biriminiz. İdari olgunun aşamaları, aşamaları ve unsurları ayırt edilse de, bu benzersizdir ve bu nedenle bir şirketin hayatının herhangi bir zamanında, idari unsurların tümü veya çoğu daha fazla veya daha az ölçüde gerçekleşir. Böylece, örneğin, planlara göre, bu nedenle kişi komuta etmeyi, kontrol etmeyi, organize etmeyi vb.
Hiyerarşik birliği. Sosyal bir organizmada kafa karakterine sahip olan herkes, farklı derecelerde ve yöntemlerde aynı yönetime katılır. Böylece, örneğin, bir şirkette Genel Müdür'den son uşaka kadar tek bir idari organ oluştururlar.
Yönetim bir amacı takip eder. Yönetimin bir koşulu, kaynaklar belirli bir amaca ulaşmayı başardığı için bir hedefin örtük veya özel olarak belirtilmiş olmasıdır.
Bu, insan hayatı üzerinde bir etki yaratmanın bir yoludur, yani yönetim, çevresini etkiler ve genellikle bir grubun çabalarıyla ilişkilidir.
Bu çabalarla, çabalarla ve çabalarla elde edilir. Yönetime katılmak için her şeyi tek başına yürütme eğiliminden ayrılmayı ve başkalarının çabalarıyla ve onların yerine getirdiği görevleri yerine getirmeyi gerektirir.
Yönetim gayri maddi. Onların varlığı çabaların sonuçlarıyla kanıtlanmıştır.
Bunu uygulayanlar mutlaka sahip değildir; yani, yönetici ve sahibinin eşanlamlı olması gerekmez.
EVRİM
İdari teoriler.
Bilimsel bir disiplin olarak yönetimin ortaya çıkmasına neden olan tarihsel koşullar 19. yüzyıla kadar uzanmaktadır. XIX yüzyılda muazzam ekonomik, sosyal ve politik değişiklikler görülür. Ekonomik açıdan, feodal sistemin kesin çöküşü ve İngiltere'de başlayan ve Sanayi Devrimi olarak bilinen kapitalist üretim sisteminin konsolidasyonu ile. Zamanın toplumsal değişimleri, hizmetkârın tamamen kopması ve füzenin efendisi ile olan ilişkileri ve serbest ticaret ilişkilerinin kurulması nedeniyle önemliydi. Siyasi açıdan, değişiklikler monarşik rejimin çöküşü ve Fransız Devrimi'nden doğan temsili demokrasi modelinin implantasyonu ile kanıtlanmıştır.
Sanayi Devrimi ve Fransız Devrimi'nin ürettiği değişiklikler, diğer kıtalara daha fazla veya daha az uzanmaktadır. Bu çevre, birbirini takip eden dönemlerde ve özellikle bu yirminci yüzyıla göre alışılmadık bilimsel ilerleme için en uygun çerçeveyi oluşturur. Bilimsel yönetim bu ilerlemelerin sonucudur, çünkü bundan böyle kuruluşun belirli ve genel sorunlarının bilimsel bir yöntemle analiz edilmesiyle ilgilidir.
Zaman içinde, etkili yönetim ilkeleri için yazarlarının neler olduğunu çerçevelemeye çalışan çeşitli teoriler ortaya çıkmıştır İlerleyen sayfalarda, çağdaş dünyada ortaya çıkan en önemli teorileri ortaya koyan ve karşılaştıran bir tablo bulunmuştur.
| Bilimsel yönetim | Klasik Yönetim
(“patronların okulu” da denir) |
|
|
kökenleri |
Frederic Taylor | Fayol (1841-1925). Karmaşık organizasyonları yönetmek için kılavuzlar bulma ihtiyacından kaynaklanmaktadır. Yönetsel davranışı sistemleştiren ilk kişi oydu. |
|
Temelleri |
Kârı arttırmak için emeğin rasyonalizasyonu ve malzemelerin tasarrufu. | İdari işlevler aşağıdaki bölümlere ayrılmıştır: teknik, ticari, finansal, güvenlik ve muhasebe; Şirketin yönetim dışındaki temel işlevleri ve yukarıdaki beş temel işlevden hiçbiri olarak, şirketin genel eylem programını formüle etme, sosyal bedenini oluşturma, çabaları koordine etme ve eylemleri uyumlaştırma görevi vardır; Bu yetkiler idareye verilmiştir. |
| Teknikler |
|
|
|
Katılımlar |
İşçilerin üretimi, uzmanlaşması ve eğitimi ile parça başı ücret sisteminin iş süreçlerinin incelenmesi ve düzenlenmesi için daha mükemmel yöntemler. | Adımlar: planlama, organize etme, yönlendirme, koordine etme ve kontrol etme; idari sürecin temel parçaları olarak. |
|
Dezavantajları |
Ekonomik başarı, personelin fiziksel refahı için tercih edilir.
Verimliliği artırmak için bilimsel olmayan temeller. |
| İnsan davranışları okulu | Neoklasik Teori
APO |
||
| Kökeni | George Elton Mayo | Peter Drucker, 1950'lerde ortaya çıktı. "Hedeflere göre yönetim, bir kuruluşun tüm yöneticilerinin, her dönem veya mali yılın başında, tercihen şirketin mali yılı, hissedarların belirlediği kuruluşun genel hedefleri doğrultusunda, yönetim yoluyla ” | |
|
Temelleri |
Bunun sonucu olarak maddi faktörler değil, emek verimliliğinin artmasına en çok katkıda bulunan psikolojik ve sosyal faktörler vardır.
Organizasyon bir grup insan olarak incelenir. Bu teori psikolojiden esinlenmiştir. Çalışanın güvenine ve özerkliğine dayanır. |
1 İdari sürecin uygulanmasına vurgu (planlama, yönlendirme, koordine etme ve kontrol etme)
2 Klasik postülaların yeniden doğrulanması: 1 Doğrusal yapı (hiyerarşiler). 2 Hat ilişkileri ve danışmanlık. 3 Bölümlendirme. 4 Yetki ve sorumluluk. 3 Vurgu: hedefler, faaliyetler, otorite açık ve kesindir. İyi ilişkiler. 4 Hedeflere ve sonuçlara vurgu Eklektizm: Bilimsel, Fayol'un rehberi Taylor'dan alınmıştır; ve kuruluşta uyum sağlamak için insan ilişkileri. |
|
| Teknikler | · Psikolojik
· Sosyolojik |
APO, planlama ve idari kontrol yoluyla, sonuçlara ulaşmak için kuruluşun öncelikle hangi işte faaliyet gösterdiğini ve nereye gitmeyi planladığı prensibini temel alması gereken bir çaba yönetimi tekniğidir.
Stratejilerin hem iç çevreyi (örgütün zayıf yönleri ve güçlü yönleri) hem de dış çevreyi (fırsatları ve tehditleri tespit etmeleri) analiz etmesi gerektiğini tespit etti. |
|
|
Katılımlar |
İşin insanda önemli bir faaliyet olarak tanımlanması, sosyal ve bireysel ilişkilerin öneminin bilinmesi.
A) İdari görevlerde psikolojik yönün büyük önem taşıdığını gösterdi. B) İletişimin önemini gösterdi C) Şirket içindeki gayri resmi grupların önemini gösterdi |
||
|
Dezavantajları |
İnsan ilişkileri ile ilgili idealizm bazen çalışmaz.
Ayrıca, bu faktörler insan davranışını etkilediğinden, aynı sosyal ve kültürel seviyeye sahip bazı kişilerle tek bir şirkette yapılan deneylere dayandığı eleştirilmektedir. |
Başarısızlık, şirketlerin yöneticiler tarafından bir otokrasiye düşmesiydi çünkü belirledikleri hedefler kurumsal olmaktan çok kişiseldi. | |
| Bürokratik Teori veya Sosyal Sistem Okulu | Yapısalcı Teori | ||
| kökenleri | Max Weber | Bu eğilim ellili yılların sonlarında düşük üretkenliğin bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır, çünkü bilimsel ve insan ilişkileri eğilimleri üretkenliği veya personeli hesaba katmış, ancak tecrit edilmiş ve bir grup psikolog ve sosyologdan oluşmuştur. insan davranışlarını incelemeye kendini adamışlardır. | |
| Temelleri | İdari süreç sosyal veya kültürlerarası ilişkiler bakış açısına odaklanmıştır. Aşırı derecede şirketin yapısına ve her birinin kapladığı hiyerarşiye dayanır. | yapı
Kişiler ortam |
|
|
Teknikler |
|
Toplumdaki değişimden önce esnek olmadığı için bürokratik yönetimden kaynaklandı. |
|
|
Katılımlar |
Yapısalcılık gerçekliği sadece yapı yoluyla anlamaya çalışmıştır. Temelleri (çevre, insanlar, şirket) arasındaki bağımlılığı inceliyorum "bütünün parçaların toplamından daha büyük olduğu" belirtiliyor | ||
|
Dezavantajları |
Venezüella kamu yönetim sisteminde olduğu gibi, aşağıdakilerden dolayı işlev bozuklukları vardı:
1 fazla evrak ve formalizm. 2 ilişkilerin hiyerarşizasyonu ve duyarsızlaşması. (İnsanlardan değil suçlamalardan söz ediyoruz) 3 otorite belirtileri sergisi (kahramanlık. 4 değişime direnç). |
Yapısalcı teori, organizasyonların sorunlarına ve eleştirel yönlerine, çözümlerin kendilerinden daha çok işaret eder. Bir örgüt teorisi sunmaz: sadece şimdiye kadar var olan teorileri eleştirir ve bir analiz ve karşılaştırma yöntemi sunar. | |
| Karar teorisi okulu | Durumsallık teorisi | Teori z | |
| kökenleri | Herbert a. Simon, bu teoriyi, şirkette çalışan herkesin karar vermesi ve bunun önemli olması gerçeğine dayanarak, örgütlerdeki insan davranışını açıklamak için kullandı. | Bu teori, en işlevsel yapıların hangileri olduğunu bulmak için bir dizi araştırma yapılırken ortaya çıktı, organizasyonlarda mutlak bir şey olmadığını, her şeyin göreceli olduğunu ve elde edilen sonuca verilen yaklaşıma bağlı olduğunu vurguladı. Beklenmedik durum şu anlama gelebilir: belirsiz veya olağandışı olabilir. | William g. Ouchi Bu teknik, yönetimin daha az karmaşık sistemlerle daha iyi sonuçlar almasını sağlamayı amaçlamaktadır. |
|
Temelleri |
Karar Vermeye dayalı yönetimin rasyonelleştirilmesi. Bu teori belirsizliği mümkün olduğunca en aza indirmeyi amaçlamaktadır, böylece alınan kararlar mümkün olduğu kadar gerçektir ve daha iyi sonuçlar elde edilmektedir.
İdari adam aşağıdaki özelliklere sahip olan kişidir: - Sıradan bir insan olarak en iyi yolu değil, bir şeyler yapmanın tatmin edici yolunu bulun. - Asla maksimum kârı aramaz, doğru kârı arar. - Yüksek karlar elde etmek için en uygun fiyatı aramaz, makul fiyatı arar. Bu tip bir insan tüm alternatifleri aramaya gerek kalmadan karar verir. |
Teori, politik, ekonomik ve sosyal değişikliklerin yanı sıra kültürel değişikliklerin kuruluşu etkilemesine ve bir şirkette çalışanların başka bir şirkette işe yarayıp yaramayabileceğine dayanmaktadır. Örgütleri etkileyen iki faktör olduğunu düşünmektedir: 1.- Çevre: şirketi dışardan çevreleyen her şey. 2.- Teknoloji: Üretimlerinin çalışma şekli, her şirketin kendine ait bir teknolojisi vardır ve bu iç yönü olarak kabul edilir. Şirketlerin üç düzeyi olduğunu düşünün:
1.- Stratejik veya kurumsal. - Hissedarlar, yöneticiler ve üst düzey yöneticilerdir. 2. - orta seviye. - stratejik seviye ile operasyonel seviye (orta düzey yöneticiler, finans, üretim, vb.) Arasındaki tüm insanlardan oluşur. 3.-Operasyonel seviye. - Operasyonların veya görevlerin yürütüldüğü şirketin alt seviyesi (işçiler). |
Bir dizi insanlaştırılmış değer anlamına gelir:
için. Uzun vadeli çalışanlar. b. Uzmanlık dışı kariyer gelişimi. c. Personel özdenetim. d. Karar Vermede kolektif katılım. |
|
Teknikler |
işlemin gerçekleştirilmesi gereken aşamalarının şunlardır: 1.-durumun algılanması. 2.-analizi. 3.-Problemin veya amacın tanımı. 4.-Alternatifi arayın. 5.-Alternatifin seçimi.
6.-Alternatifin değerlendirilmesi. 7.-Alternatifin uygulanması. |
|
|
| Katılımlar | Örgütte kullanılan teori veya sistem ne olursa olsun, kararların ana ve belirleyici yön olarak dikkate alınması gerektiğini ve bunun çevreye bağlı olduğunu gösterir. | Hem iç hem de dış ortamları dikkate alır. | İşçileri karar verme sürecine dahil edin. |
|
Dezavantajları |
Bazen ekonomik yaklaşım ve belirsizliklerin gerekçelendirilmesi ile sınırlıdır. | Sadece organizasyondan çok özel faktörler alır. | Yüksek seviyelerde yüksek farkındalık ve |
ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI
Rekabetçi çalışma gruplarının oluşturulması için gerekli personeli işe almak, eğitmek ve geliştirmek yıllar alır, bu yüzden kuruluşlar insan kaynaklarını en önemli sermayesi ve doğru yönetimini en belirleyici görevlerinden biri olarak görmeye başlamıştır. Bununla birlikte, bu kaynağın yönetimi çok basit bir görev değildir, her insan birçok değişkenin etkisine maruz kalan bir olgudur ve aralarında beceri ve davranış kalıplarındaki farklılıklar çok çeşitlidir. Kuruluşlar insanlardan oluşuyorsa, çalışmaları örgütleri ve özellikle İnsan Kaynakları Yönetimini incelemek için temel öğeyi oluşturur.
İşçilere davranışlarını etkilemek için nedenler ve teşvikler verilmesi gerektiği kesindir; çünkü ne zaman bir işbirliği veya otoriteye karşı direnme tutumuna sahip olacaklarını seçme özgürlüğüne sahip oldukları için (bunu ifade etmemelerine rağmen); ayrıca kuruluşun amaçlarına olan bağlılık paylarına karar verirler ve insanlar araçlarla aynı şekilde kontrol edilemedikleri için, idarenin yönetimi, üyelerinin bireysel çabalarının katkısını ve bir yolunu sağlamakla ilgilenmelidir. bunu başarmak motivasyonu vurgulamaktır.
Kişilik ve davranış: organizasyondaki algı.
Duyularımız bize dış dünyadan ham veriler sağlar, bu ilk veriler tamamen anlamsızdır, bu nedenle algı ile olan ilişkiyi, bireyin başvurduğu bir süreci bulmak için bir yorumlama süreci gereklidir. çevreye anlam kazandırmak.
Çevreye anlam vermek, dünyanın ne olduğuyla ilgili temel varsayımlarımızla, ideal modellerimizle vb. Dünyayı inşa etme nihai hedefimizle duyusal bilgilerin anılarımız gibi bilişsel unsurlarla bütünleşmesini gerektirir. etrafımızda.
Algı temel olarak iki süreçten oluşur:
- Yurtdışından bize gelen tüm bilgilerin kaydedilmesi veya seçilmesi, karmaşıklığın azaltılması ve bellekte depolanmasını kolaylaştırmak; gelecekteki olayları tahmin etmek ve böylece sürprizleri azaltmak için daha ileriye gitme çabası.
Gerçekliğin transformatörü olarak algı.
Algısal süreç sayesinde uyaranla birlikte gelmeyen bilgileri ekleyerek gerçekliği dönüştürebilir veya değiştirebiliriz. Örneğin bir köpek gördüğümüzde sadece hayvanı algılamakla kalmıyor, aynı zamanda bir köpeğin bir şekilde katıldığı tüm anılarımız gibi başka bileşenler de ekliyoruz; Geçmişte bir köpek tarafından ısırılmış olsaydık, muhtemelen mevcut köpeği algılama eylemi korku ile ilişkilidir. Sonuç olarak, köpeği algılama eylemi, algımızın bir parçası olan, ancak uyaranın kendisinde yer almayan duygusal bir bileşene sahiptir.
Algı ve çatışmalar.
Her kuruluş, başarısına bağlı olarak kuruluşun eylemlerini ve kaynaklarını birleştiren merkezi bir hedefe sahip olmakla karakterize edilir; Bu amaca ulaşmak, örgütün varoluş sebebidir ve bu nedenle objektiflere ulaşmak, örgütün nasıl yapılandırıldığını ve nasıl yönetildiğini etkiler. Bireylerin ve grupların merkezi hedefi anlama biçimi, örgüt içindeki eylemlerini açıklamada belirleyicidir. Aşağıda sunacağımız gibi, tam olarak örgütün merkezi amacının nasıl anlaşıldığı arasındaki fark, çatışma yaratmada önemli bir unsurdur.
Algı belirleyici bir unsurdur, çünkü örgütün amacı bir olsa da, örgütteki her grubun hedefin ne olduğuna dair bir algısı vardır; Örgütü oluşturan her grubun, kuruluşun sonu hakkında farklı bir fikri olduğu ve sonuç olarak, o grubun amacı ve kuruluş içindeki önemi hakkında çarpıtılmış bir fikri olacaktır.
Algı farkının nedeni, kişisel çıkarlar, yetersiz gruplararası entegrasyon çalışması, kaynakların dağılımındaki eşitsizlik, iktidar hırsı, kişisel ve / veya grup hedefleri arasındaki fark, vb.
Çatışmanın örgüt üzerindeki etkisi çok çeşitlidir, kaynakları tahsis ederken yeterli tedavi sağlamak için daha iyi performans için sağlıklı bir talep durumu oluşturabilir; Aksine, hedeflere ulaşılması için aşılmaz bir engel olabilir.
Algı ve stres.
Strese tepki, vücudumuzun değişime uyum sağlama çabası veya daha kesin olarak belirli bir dengeyi koruma veya yeniden kazanma çabasıdır. O zaman bu kişisel dengeyi koruyamazsak stres yaşayacağız. Hiçbir dış tehdit algılanmazsa, uyarlanabilir bir duruş benimsemeye gerek kalmayacak ve stres olmayacaktır.
Algısal süreç boyunca hangi stresin strese neden olmamıza neden olacağına karar vereceğiz. Örneğin, çoğu insan onlara maruz kaldığında stres üretebileceği anlamında, evrensel stres faktörleri vardır, örneğin: ışık, gürültü, ısı, soğuk, vb. Bunun, alandaki alanla ilgisi vardır. İşçinin geliştiği ve performansı üzerindeki etkisi çok yüksek olabilen diğer stres faktörleri vardır, daha incedir, ancak öncekilerden çok daha zararlı etkileri vardır: trafik darboğazları, rol çatışmaları, gruplar arası çatışmalar, sorunlar ekonomik vb. bu satıra girin. Bunlar için, algısal süreç çok önemlidir, çünkü çevremizdeki dünyanın, eylemlerin, durumların vb.
Algı-çatışma-stres üçlüsü örgütsel ve kişisel düzeyde günlük bir şeydir; bir durumun yanlış algılanması kişisel veya kişilerarası bir çatışma yaratabilir ve çatışma da bir çalışanın ve dolayısıyla örgütün gelişimini kesinlikle etkileyen stres yaratabilir.
Algıyı etkileyen faktörler
Bazıları öncelikli olarak algılayıcıya bağlıyken, bazıları algılanan özelliklerin bir sonucu olan algılama hataları türleri vardır.
Öncül aşağıdakilerden etkilenebilir:
A.- Stereotipleme, algısal sapmaların en sık kaynağıdır, organizasyonda, organizasyondaki konum ve zamana göre stereotip oluşturma eğilimi vardır, örneğin bir patronun resmi olarak davranması ve giyinmesi ve bir anlaşma sunması fikri belli bir dereceye kadar astlarından uzak ve hatta şirkette zamanının olması ve belirli bir yaşın toplumumuzda yaygın olarak işaretlenmiş bir klişe olduğu ve bu kişiye diğerlerinden önce ahlaki otorite kazandığını ve saygı duyduğunu; Bunu kurum içinde yönetmek önemlidir, böylece otorite hakkında karışıklık olmaz (bir patron genç, güzel, arkadaş canlısı ve işinde çok etkili olabilir). Eğitim ve deneyimlerimize göre hepimizin kalıplaşmış olduğunu hatırlamak önemlidir;şirket imajı oluştururken algının neden dikkate alınması gerektiğinin nedeni, kamuoyunun sadece çalışanlarımızın davranış şekline değil, imajlarına da bakmasıdır.
B.- Halo etkisi, astların değerlendirilmesindeki insidansı nedeniyle büyük ilgi gören algısal bir fenomendir, çünkü olumlu veya olumsuz olsun, tek bir karakteristiğe dikkat çekmek için genel bir eğilim vardır, böylece bir « halo »çevreleyen ve diğer özelliklerin dikkate alınması ve değerlendirilmesini etkiler.
Baskın karakteristik elverişli ise, diğer karakteristikler muhtemelen elverişli kabul edilecektir; eğer öte yandan, baskın karakteristik elverişsiz ise, diğer karakteristiklerin değerlendirilmesi oldukça olumsuz olacaktır. Birisi "işçinin dağınık ve geç ama çok iyimser ve meslektaşlarına tezahürat" dediğinde; Bu "iyi insan" halesi, hatalarının çok fazla dikkate alınmayacağı ve çalışmalarının değerlendirilmesinin olumlu olacağı şekilde etki eder.
C.- Projeksiyon, bir savunma mekanizması, suçu bir nesnede veya başka bir kişide eksikliklerinden dolayı aktarmanın veya yansıtmanın bir yolu veya yoludur.
D.- Algılanan. Klişeleştirme, hale etkisi ve izdüşümden kaynaklanan algısal sapmalar, algılayıcıya atfedilir, ancak algılananların neden olduğu hatalar da vardır. Algılanan kişinin örgütsel konumu önemlidir. Önceden yerleştirilmiş özellikler, statülerinden dolayı kimlerin algılandığı ile ilişkilendirilir. Statü ile yakından ilişkili olan rol, yani beklenen ve sahip olduğu organizasyonel pozisyon tarafından öngörülen davranıştır. Algılanan kuvvetlerin belirli karakteristiklerinin görünürlüğü, bu karakteristiklere dikkat etmeli ve muhtemelen kolayca görselleştirilemeyen veya belirlenemeyen daha önemli yargı unsurlarını göz ardı etmelerini sağlar.
Motivasyon ve davranış
İnsanların davranışlarını tahmin etmek için, bir yönetici, insanların belirli bir zamanda belirli bir eylem üretmesini sağlayan nedenlerin ve ihtiyaçların neler olduğunu bilmelidir.
Davranış genellikle belirli bir hedefe veya hedefe ulaşılarak motive edilir. Güdü bir aktiviteye neden olarak ve davranışın yönünü göstererek hareket eder. Bir motifin gücünü belirleyen iki faktör vardır, bunlar: Beklenti ve erişilebilirlik.
Beklenti, bireyin deneyimlerine göre bir ihtiyacı karşılayabildiğini algılama olasılığıdır; ve erişilebilirlik, bir kişinin bir ihtiyacı karşılamak için ortamda karşılaşabileceği sınırlamaları yansıtır.
Yukarıda belirtilenlerden itibaren, yöneticinin temel sorumluluklarından birinin işbirlikçilerine gerekli motivasyonu sağlamak olduğu, çünkü bu, organizasyonel hedeflere ulaşılmasını sınırlayan faktörlerden biri olduğu ve kişilerarası ilişkileri, iletişimi, güveni ve ekip ruhunu kolaylaştıran bir örgüt ikliminin oluşturulması.
Motivasyon ve motivasyon döngüsü kavramı
Motivasyon: Bir kişiyi belirli bir şekilde hareket etmeye iten veya en azından belirli bir davranışa eğilim gösteren süreçtir. Bu harekete geçirme dürtüsü çevreden (dış uyaran) gelebilir veya bireyin iç zihinsel süreçleri tarafından üretilebilir. Bu son yönde motivasyon, bireyin biliş sistemi ile ilişkilidir; biliş, insanların kendileri ve onları çevreleyen çevre hakkında bildikleri şeydir, her bireyin bilişsel sistemi, etkilenen kişisel değerlerini ima eder. fiziksel ve sosyal çevreleri, fizyolojik yapıları, ihtiyaçları ve deneyimleri için.
Motivasyon döngüsü: Motivasyon döngüsünün başlangıç noktası bir ihtiyaç ortaya çıkmasıyla verilir. Bu ihtiyaç, bir kişinin kendini bulduğu denge durumunu kırarak, bireyi gerginliği giderebilecek ve onu uygunsuzluk ve dengesizlikten kurtarabilecek bir davranış geliştirmeye yönlendiren bir gerilim durumu üretmektedir. Belirli fırsatlarda ihtiyaç karşılanmaz ve hayal kırıklığına veya tazminatlara neden olabilir (Başka bir hedefe veya hedefe transfer)
Motivasyon Teorileri
Motivasyon son yıllarda, en önemlileri bir dizi soruşturmaya yol açan çok sayıda teoriye yol açan bir çalışma nesnesi olmuştur. Bu teorileri şu şekilde sınıflandırabiliriz:
İçerik teorileri: İnsanları motive edebilecek her şeyi dikkate alan teorileri gruplandırır.
Süreç teorileri: Kişinin motive olma şeklini (sürecini) dikkate alan teorileri gruplandırır.
A.- İçerik teorileri
- Maslow'un İhtiyaçlar Hiyerarşisi.
- Herzberg'in iki faktörlü teorisi, Alderfer'in varlık, ilişki ve ilerleme teorisi, McClelland'ın üç ihtiyaç teorisi.
B.- Süreç teorileri
- Vroom'un Beklenti Teorisi.
- Adams Equity Theory - Skinner'ın Davranış Değişiklik Teorisi
A.- İçerik teorileri
İnsan İhtiyaçları Teorisi - Abraham Maslow:
Original text
Bu teoriye göre, bir kişinin iç yayı hiyerarşik düzende, en maddi olandan en manevi olana kadar bir dizi ihtiyaçtan oluşur. Bu hiyerarşide beş seviye tanımlanmıştır:
- Fizyolojik: İnsanın asgari geçim koşullarıyla ilgilidirler: Yiyecek, konut, kıyafet vb.
- Güvenlik: Tehlikeli durumlara karşı korunma eğilimi ile ilgilidir. Mülkünüzün, işinizin vb. Korunması Sosyal: İnsan doğası gereği resmi olarak, bir aile olarak, arkadaşlarıyla veya resmi olarak örgütlerle ilişki kurma, gayri resmi olarak gruplandırma ihtiyacı vardır. Saygı: Piramidin bu noktasında, bireyin bir grubun üyesi olmaktan daha fazlasına ihtiyacı vardır, saygı, statü, prestij, güç vb. Açısından diğerlerinden tanınma almak gerekir. Kendini gerçekleştirme: Her birinin potansiyelini en üst düzeye çıkarmaktan oluşur, kalıcı bir kendini geliştirme hissidir. Özerklik, bağımsızlık, özdenetim buna bir örnektir.
Maslow teorisinin işleyişinin özellikleri:
- Sadece karşılanmamış ihtiyaçlar insanların davranışlarını etkiler, karşılanmamış ihtiyaç herhangi bir davranış oluşturmaz.
- Fizyolojik ihtiyaçlar insandan doğar, ihtiyaçların geri kalanı zamanla ortaya çıkar, kişi temel ihtiyaçlarını kontrol etmeyi başardıkça, daha yüksek düzen ihtiyaçları yavaş yavaş ortaya çıkar. Tüm bireyler bireysel bir fetih olduğu için kendini gerçekleştirme ihtiyacı hissetmezler, en düşük ihtiyaçlar karşılandığından en yüksek ihtiyaçlar ortaya çıkmaz. Eşzamanlı olabilirler, ancak temel olanlar daha yüksek olanlara göre hakimdir.Temel ihtiyaçlar, daha uzun bir döngü gerektiren daha yüksek ihtiyaçların aksine, memnuniyetleri için nispeten kısa bir motivasyon döngüsü gerektirir.
Maslow teorisine gözlemler:
- Bazı eleştirmenler için yazar, insanların hiyerarşinin sırasını değiştirebileceğini kabul etmez, diğerleri için model yönetim açısından pratik değildir, çünkü insanların işleyişini tanımlar, ancak teşvik sağlamak için en uygun yolu düşünmez organizasyon.
Herzberg'in iki faktörlü teorisi:
Maslow motivasyon teorisini çeşitli insan ihtiyaçlarına (kişinin iç kısmına yönelik yaklaşım) desteklerken, Herzberg teorisini dış ortama ve bireyin çalışmalarına (dış tarafa yönelik yaklaşım) dayandırmaktadır.
İki faktörlü teori, Frederick Herzberg'in araştırma grubuyla birlikte Amerika Birleşik Devletleri, Pittsburgh'daki şirketlerde geliştirdiği çalışmalara dayanıyordu. Araştırma, mühendislere ve muhasebecilere çalışmalarında memnuniyet ve memnuniyetsizlik yaratan faktörler hakkında soru sorulduğu bir anketten oluşmaktadır. Bu araştırmadan, aşağıdaki grafikte gösterilen iki tür faktör ayrıldı.
Hijyenik faktörler: Bu faktörlerin varlığı, kişinin çalışmalarında tatminsiz hissetmemesine izin verir, ancak hedeflere ulaşmak için gerekli motivasyonu oluşturdukları anlamına gelmez. Bu faktörlerin örnekleri şunlardır: çalışma koşulları, alınan denetim, maaş, vb.
Motivasyonel faktörler: sonuçlara ulaşmak için insanları örgütte güçlerini biriktirmeye sevk etmek için gerekli dürtü veren enerji olarak temsil edilir. Örnekler: Sorumluluk derecesi, tanıma, ilerleme olasılığı vb.
İş tatmini elde etmek için, bu teorinin yazarı, sorumluluk ve hedefleri artırarak onları bir meydan okuma haline getirmeyi içeren iş zenginleştirme önermektedir.
McClelland'ın Üç İhtiyaç Teorisi.
Motivasyonu anlamak için bu yazar ihtiyaçları üç kategoriye ayırmıştır:
Başarı ihtiyacı: Başarıya ulaşmak için başarıya ulaşmak için çaba gösterin. Bu sınıflandırma, ödüllerden önce eylemlerine başarılı olan, sorumluluk alabilecekleri durumları arar ve şans eseri hak kazanmayı sevmedikleri kişileri gruplandırır.
Güç ihtiyacı: Başkalarının belirtileri olmadan gözlemlemeyecekleri bir davranışta bulunma ihtiyacı. Onun sahibi olan insanlar "patron" olarak yatırım yapmaktan hoşlanırlar, başkalarını etkilemeye çalışırlar ve kendi performanslarından daha fazla etkilemekle ilgilenirler.
Üyelik ihtiyacı: Kişilerarası ilişkiler kurma arzusu. Ona sahip olanlar, rekabet edenlere karşı işbirliği durumlarını tercih ederler, birincisi yüksek derecede işbirliği için öne çıkar.
B.- Süreç teorileri
Vroom'un beklenti modeli: motivasyonun üç faktörü çoğaltmanın sonucu olduğunu açıklar:
Valencia: Bir kişinin belirli bir hedefe veya hedefe ulaşma arzusunu gösterir. Bu arzu düzeyi kişiden kişiye değişir ve her birinde, her bireyin deneyimine bağlı olarak zaman içinde değişebilir.
Beklenti: Bu, kişinin çalışmasına harcanan çabanın istenen etkiyi yaratacağı inancı ile temsil edilir. Beklentiler büyük ölçüde kişinin kendisinin sahip olduğu algısına bağlıdır, eğer kişi hedefe ulaşmak için gerekli kapasiteye sahip olduğunu düşünürse, ona yüksek bir beklenti atayacak, aksi takdirde düşük bir beklenti atayacaktır.
Enstrümantalite: Kişi, bir kez iş yapıldıktan sonra, organizasyonun buna değer verdiği ve ödülünü aldığı kararıyla temsil edilir.
Modelin işleyişi: karşılanmayan ihtiyaçlara veya ödüllerin ve cezaların uygulanmasına dayalı olarak hareket etmez, aksine, insanları, gerçekleşme olasılığına ilişkin algıları ve tahminleri davranışları üzerinde önemli bir etkiye sahip olan düşünme varlıkları olarak kabul eder.
Bu model davranış değişikliği ile yakından ilişkilidir, çünkü yöneticiler, çalışanların ödüllerine atanan değerlerle ilgili bilgileri davranışları üzerinde bir posteriori hareket etmek için kullanabilirler.
Stacy Adams Eşitlik Modeli
Çalışanların, performansları için ödüller elde etmenin yanı sıra, onların da adil olmasını istediklerine inanıyor, bu da motivasyonu daha karmaşık hale getiriyor. Başka bir deyişle, katkıları (çaba) ve sonuçları (ödülleri) karşılaştırma eğilimi vardır, aynı zamanda kuruluşta olsun ya da olmasın diğer insanlarla karşılaştırma yapma eğilimi vardır. Kişinin algıladığı katkı / sonuç ilişkisinin değeri diğer insanlarınkine eşitse, durumun adil olduğunu ve gerilim olmayacağını düşünürler; aksine, karşılaştırmanın çalışanın kendini aşırı derecede ödüllendirdiğini göstermesi durumunda, fazlalığı daha yoğun çalışma, meslektaşlarını ve bağımlılarını aynı şekilde etkileme gibi davranışlarla telafi etmeye çalışacaktır.Eşitsizlik duyguları geliştiren çalışanlar kendilerini birçok farklı yolla ortadan kaldırmaya veya azaltmaya çalışacakları bir gerilim durumunda bulacaklardır. Eforun azaltılması, daha yüksek ödeme talebi, devamsızlık, gecikme, hırsızlık, vb.
Yöneticilerin ve yöneticilerin bu durumlarla başa çıkabilmeleri, her çalışan için eşitlik konusunda sahip oldukları duyarlılığı analiz etme olasılığına bağlıdır. Başka bir deyişle, daha “hassas” ve diğerleri “daha yardımsever” olabilecek çalışanlar vardır. Her kategoriye giren çalışanların belirlenmesi, yöneticilerin belirli bir durumda eşitsizliği kimin yaşayabileceğini ve davranışlarını ne ölçüde etkileyebileceğini belirlemelerine yardımcı olacaktır.
BF Skinner'ın Davranış Değiştirme Teorisi:
Hepimizin dış dünyadan aldığımız uyaranların bir ürünü olduğunu söylüyor. Ortam yeterince belirtilirse, bireylerin eylemleri doğru bir şekilde tahmin edilebilir. Önceki paragrafta yer alan ifadenin bütünüyle uygulanması zordur, çünkü ortam davranışı tahmin edebilecek kadar tam olarak belirtilemez. Çalışmasının eleştirisine rağmen, "olumlu pekiştirme" kavramı ondan öne çıkıyor. Pozitif takviye, genellikle istenen anlamda davranış değişiklikleri üreten, iyi yapılmış bir iş için ödüllerden oluşur. Olumsuz takviye, genellikle davranışta bir değişiklik yaratan, ancak öngörülemeyen ve istenmeyen bir şekilde yaptırım tehditlerinden oluşur.Görevi kötüye kullanmanın bir sonucu olarak ortaya çıkan ceza, bir şeyleri yanlış yapmanın bastırılması anlamına gelmez ya da kişinin belirli bir şekilde davranmaya istekli olmasını sağlamaz, en fazla cezalardan kaçınmayı öğrenebilir.
Bu teorinin yazarı, müşteriye iyi davranmadığı için cezalandırılan bir kişinin örneğini örnek olarak önerir. Sadece ceza kişiye bir müşteriye nasıl hizmet edileceğini öğretmez, ancak müşteriyle temastan kaçınmayı öğrenmeleri muhtemeldir (kaçış davranışı). Konunun uzmanları, yöneticilerin ve yöneticilerin olumlu pekiştirme hakkında çok az şey bildiklerini ve bunun insanların faaliyetlerini ilgilendirmek için kullanılabileceğini düşünüyor.
Ayrıca, bir işçinin davranışını koşullandırmanın bir yolu olan, takviye etmeme pratiği denir. Bir çalışan sürekli olarak işi hakkında şikayet ediyorsa ve göz ardı edilirse veya ödüllendirilirse, çalışanın şikâyet etmeyi bırakması muhtemeldir.
Grup davranışı
Teorik olarak, bir grubun, organizasyonda her bir üyenin performansı diğer üyelerin davranışının etkisi altında olacak şekilde etkileşime giren 2 veya daha fazla çalışandan oluşan bir unsur olduğu söylenir. Şirketlerde 2 tip grup kurulur: kuruluş tarafından kurulan "resmi" gruplar; ve diğer ilgi alanlarına (dostluk, mesleki ilgi, vb.) paralel olarak kurulan “gayrı resmi”. Her iki tür de aşağıdakiler gibi çeşitli ihtiyaçları karşılamak için oluşturulur:
- Güvenlik: bir işi daha iyi yürütmek için… Sosyal: dostluk dışında… Prestij: belirli bir "elit" ile özdeşleşmek… Ekonomik Cazibe: aynı mesleki çıkarları paylaşmak… Hedefler: ortak hedefler veya organizasyonda bir hedefe ulaşmak…
ORGANİZASYONDAKİ DEĞİŞİKLİKLER.
Organizasyonel gelişim kavramı, değişim kavramları ve değiştirilen organizasyonun uyarlanabilir kapasitesi ile yakından bağlantılıdır. Organizasyonel gelişim aşağıdaki gibi dinamik kavramlardan başlar:
a) Yeni bir organizasyon kavramı;
b) Örgüt kültürü kavramı;
c) Değişim kavramı;
d) Kalkınma kavramı;
e) Kuruluşun aşamaları
f) Geleneksel yapıların eleştirisi
ORGANİZASYON KAVRAMI
"Organizasyon, çevre ile planlı işlemler yapmak için bireysel katılımcıların farklı faaliyetlerinin koordinasyonudur."
Her kuruluş belirli bir ortamda faaliyet gösterir ve varlığı ve hayatta kalması o çevre ile nasıl ilişkili olduğuna bağlıdır. Bu nedenle, faaliyet gösterdiği koşul ve koşullara göre yapılandırılmalı ve kolaylaştırılmalıdır. Bu, organizasyonları kaderlerinden ve onlara ulaşma yönünden topluca haberdar eder. Özel deneyimleri, kişisel geçmişleri ve öz-farkındalıkları ile organizasyonlarına ilişkin rollerini tanımlayan katılımcıların yeni bir toplumsal farkındalıklarını geliştirirler.
ÖRGÜTSEL KÜLTÜR KAVRAMI
"Örgüt kültürü", her örgütün üyelerinde geliştirdiği yaşam biçiminin adıdır. Bazı kuruluşlar, bütünlüklerini ve kişiliklerini korurken kültürlerini sürekli olarak yenilemeyi başarırken, diğerleri ise eski ve modası geçmiş kalıplara bağlı kültürleriyle kalırlar. Organizasyonel Gelişim, bir organizasyonu değiştirmek için kültürünü değiştirmenin gerekli olduğunu düşünmektedir. Örgütün iklimi bunun için çok önemlidir, çünkü ahlak ve üyelerinin ihtiyaçlarının karşılanması ile yakından bağlantılıdır. İklim, katılımcıların kuruluş hakkında nasıl hissettiklerine bağlı olarak sağlıklı veya sağlıksız, sıcak veya soğuk, negatif veya pozitif, tatmin edici veya tatmin edici olmayabilir. Organizasyonun kültürü ve organizasyonel iklimi değiştirebilmesi için,Yenilikçi kapasiteyi veya uyarlanabilirliği, yani sorunları çözme ve çevrenin değişen ve istikrarsız taleplerine tepki verme kapasitesini temsil etmelisiniz. Esnek, açık ve yeni fikirlere karşı şeffaf olmalı, hedeflerini saptıramayacak bir kimliğe sahip olmalı, katılımcıları çevreyi ve entegrasyonu araştırabilecek, tanılayabilecek ve anlayabilecek, çevre ile ilgili gerçekçi bir algıya sahip olacaklardır. organik gibi davranabilir.çevrenin ve katılımın organik bir şekilde davranabilmesi için çevreyi ve entegrasyonu araştırma, teşhis ve anlama yeteneği ile birlikte gerçekçi bir çevre algısı.çevrenin ve katılımın organik bir şekilde davranabilmesi için çevreyi ve entegrasyonu araştırma, teşhis ve anlama yeteneği ile birlikte gerçekçi bir çevre algısı.
DEĞİŞİM KAVRAMI
Kuruluşları çevreleyen genel ortam çok dinamiktir ve hayatta kalmanın temeli olarak yüksek uyumluluk gerektirir. Altmışların on yılı »patlamanın on yılı» idi ve OD'nin ortaya çıkması için karakteristik koşullar, bilgi, teknoloji, iletişim, ekonomi ve ekonominin patlamasını içeren oldukça dinamik bir genel ortamdı. pazarların uluslararasılaşması, daha kısa ürün ömrü, pazarlamanın artan önemi. Bu, yönetici için tamamen yeni bir talep kümesi oluşturur. Modern dünyada meydana gelen değişiklikler, organizasyonlarımızı canlandırmayı ve yeniden inşa etmeyi gerekli kılmaktadır.
KALKINMA KAVRAMI
Herhangi bir kuruluşun doğal eğilimi büyümek ve gelişmektir. Gelişim, kendisinin kesin bilgisine ve potansiyelinin tam olarak gerçekleşmesine yol açan yavaş ve kademeli bir süreçtir. Böylece, bir organizasyonun gelişimi şunları yapmanıza izin verir:
- Kendisi ve olanakları hakkında derin ve gerçek bir bilgi; Faaliyet gösterdiği ortam hakkında derin bir bilgi; Yeterli planlama ve başarılı uygulama.
DO. Bir kuruluşun belirli bir gelişme düzeyine ulaşması için farklı değişim stratejileri kullanması gerektiğini vurgular. Üç tür değişiklik stratejisi vardır:
- Evrimsel değişim: minimaldir ve beklentiler ve kolaylıklar dahilindedir. Güçlü ve verimli çözümleri tekrarlama ve pekiştirme ve zayıf ve zayıf çözümleri terk etme eğilimi vardır; Devrimci değişim: bu değişiklik genellikle hızlı, yoğun, acımasızdır, eski beklentilerin ötesine geçer ve yenilerini getirir. kuruluşun ne olduğu ile karşılaştırılması gereken açık modeller.
ÖRGÜTSEL KALKINMA NEDİR?
Prensipte, organizasyonel gelişim, bir dizi sosyal teknolojiyi görselleştiren bir kuruluşa, kuruluşun bu değişiklikleri harici yardımla veya harici yardım ile teşhis, planlama ve uygulama imkânı verecek şekilde uygulanan, planlanan herhangi bir kültürel ve yapısal değişikliktir. Organizasyonun tutumlarını, değerlerini, davranışlarını ve yapısını değiştirerek, ilerlemenin artmasında sürekli olarak ortaya çıkan yeni durumlara, pazarlara, teknolojilere, sorunlara ve zorluklara daha iyi uyum sağlayabilmesi amaçlanmıştır.
DO ayrıca bir organizasyonun tüm sistemini ve kurumun verimliliğini ve etkinliğini artırmak için planlanan modifikasyonu kapsar.Her organizasyon çevre ile etkileşime girer: çevreyi etkiler ve etkilerini alır.
a) DO ile İlgili TEMEL varsayımlar
En önemli olarak kabul edilen temel varsayımlar:
Çevrenin hızlı ve sürekli değişimi. Modern dünya, hızlı değişiklikler ve patlayıcı ilerleme ile karakterizedir. Genel olarak kuruluşların (sanayi şirketleri, hizmet şirketleri, kamu yönetimi, hastaneler, üniversiteler, vb.) Gelişimini ve başarısını etkileyen ve etkileyen bilimsel, teknolojik, ekonomik değişiklikler vb. Vardır.
Organizasyon ve çevre arasındaki etkileşim. Organizasyon, dış uyaranlar karşısında algılayabilmeli ve uyarlanabilir bir değişiklik yapabilmelidir.
Bireysel hedefler ve organizasyonel hedefler. Bireylerin amaçlarını, kurumun amaçlarıyla bütünleştirmek, işin anlamının gerçekten teşvik edici ve ödüllendirici olduğu ve kişisel gelişim için fırsatlar sağladığı bir planda birleştirmek mümkündür.
Örgütsel değişim planlandı.
Katılım ve bağlılık ihtiyacı. Planlanan değişiklik, az sayıda insanın çalışmasının sonucu değil, kolektif bir fetihtir.
Çeşitli DO modelleri ve stratejileri DO için ideal veya en uygun strateji yoktur
UYGULAMALAR YAP
OD'nin uygulanması ve kullanılmasını gerektiren belirli organizasyon koşulları vardır, temel koşul, kuruluşun stratejik bir pozisyonunda birisinin modifikasyon ihtiyacını hissetmesi, OD programlarının aşağıdaki organizasyon koşullarına veya keçe ihtiyaçlarına uygulanabilmesidir. değişiklik:
- a) Kültürel normları, yani örgüt kültürünü değiştirme ihtiyacı b) Yapıları ve konumları değiştirme ihtiyacı; yani örgütün resmi yönleri c) Gruplararası işbirliğini geliştirme ihtiyacı
MODELLER YAP
DO ortaklaşa olarak resmi organizasyonda yapısal değişiklikler (organizasyon şemasında, yöntem ve süreçlerde, rutinlerde ve çalışma prosedürlerinde vb.) Ve davranışsal değişiklikler (organizasyon kültüründe, kişiler arası ilişkilerde ve gruplar arası, vb.).
Örgütlerin incelenmesi, iki eğilimin kaynaşmasını sunar: bir yandan, yapının incelenmesi ve diğer yandan, sistematik tedavi ile entegre edilen örgütlerdeki insan davranışlarının incelenmesi. Sistem teorisi yapısal ve davranışsal yönleri bir araya getirdi ve bundan sonra çeşitli OD modellerinin ortaya çıkmasına izin verdi.
DO modelleri aşağıdakilerle ilgilidir:
a) Yapısal değişiklikler;
b) Davranış değişiklikleri
c) Yapısal davranış değişiklikleri
a.- YAPISAL DEĞİŞİKLİKLERLE İLGİLİ MODELLER YAPIN
Genellikle idare tarafından başlatılan ve bireyin durumunu veya çalışma ortamını etkileyen değişiklikler vardır. Ana yapısal değişiklikler:
- İşletim yöntemlerindeki değişiklikler:
a) İşi yapmanın yolları;
b) İş yeri;
c) Çalışma alanlarının düzenlenmesi;
d) Kullanılan malzemelerin niteliği;
e) Fabrika ve tesislerin niteliği;
f) Makine, araç ve gereçler;
g) Güvenlik ve bakım uygulamaları;
h) Çalışma standartları;
- Ürün değişiklikleri:
a) Ürünlerin özellikleri;
b) Süreçlerin belirlenmesi;
c) Bileşen malzemeler;
d) Kalite standartları;
- Kuruluştaki değişiklikler:
a) organizasyon yapısı ve sorumluluğun ilişkilendirilmesi (organizasyon şeması)
b) Denetim seviyeleri;
c) Yetkilendirme heyetinin uzatılması;
d) Çalışma gruplarının büyüklüğü ve niteliği;
e) Çalışma gruplarının denetimi;
f) Kişilere özel görevler verilmesi
Çalışma ortamındaki değişiklikler:
a) Çalışma koşulları;
b) Ödül ve cezalandırma sistemleri;
c) Performans standartları ve
d) Kılavuz ilkeler ve eylem yöntemleri.
b.- DAVRANIŞLARDAKİ DEĞİŞİKLİKLERLE İLGİLİ MODELLER YAPIN
Sadece davranış değişiklikleriyle ilgili modellerin çoğu, organizasyon içinde daha fazla katılımı ve iletişimi teşvik etmek için kullanılmaktadır. Davranışsal değişkenlere yönelik DO modelleri aşağıdaki gibidir:
a) Takım geliştirme;
b) Ek bilgi sağlanması;
c) İşlem analizi;
d) Çatışma toplantıları;
e) Gruplararası çatışmanın tedavisi;
f) Hassasiyet laboratuvarı,
SAHNE YAPIN
Teşhis, eylem planlama, eylem uygulama ve değerlendirme Her çatışma türü ÇD'nin dört aşamasına sunulmalıdır.
1. Teşhis: durumun bir envanteri ile belirtilir, organizasyon ve çevresi ile karşılaşıldığı andan itibaren ilk yapısal değişiklikler gözlenir; Hem yapısal hem de davranışsal değişikliklerin ortaya çıktığı katılımcı grupları arasındaki ilişkiler analiz edilir.
2. Eylem planlama: burada sistemin performansını istenen yönde yönlendirebilen değişiklik yöntemleri tasarlanır. Değişim eylemleri şunlar olabilir:
- Eğitsel: vergi mükelleflerinin beklentilerini değiştirmek için tasarlanmış; Yapısal: işbölümü, katkı sözleşmesi, teşvikler vb. Değişikliklerle; Kuruluşun temel işlem stratejisinde bir değişiklik.
3. Projenin uygulanması: katılımcıların taahhüdünün alındığı ve değişim için gerekli kaynakların sağlandığı aşamadır.
4.Değerlendirme: Süreci kapatan, kapalı bir devre olarak çalışan aşamadır, Değerlendirmenin sonucu yeni teşhis, yeni planlama, uygulama vb.'ye yol açan tanının değiştirilmesini gerektirir. sürecin kendi dinamiklerini edindiği ve dış müdahaleye gerek kalmadan gelişmeye başladığı bir an.
KAYNAKÇA
- Alvarez, Guillermo. Örgüt algısı: Bireyin örgüt içindeki davranışını anlamanın anahtarı. Inter-Amerikan Mesleki Psikoloji Dergisi. Cilt 11, Sayı 1 ve 2, 1992. Chiavenato, Idalberto. Genel yönetim teorisine giriş McGraw-Hill InteramericanaChiavenato, Idalberto. İnsan Kaynakları Yönetimi (Bölüm II) McGraw Hill Yönetim Kursu (Bölüm VII) Frederick Herzberg: İşletme Dergisi: "Bir kez daha personelinizi nasıl motive ediyorsunuz? Gary Kreps: Örgütlerde iletişim (Bölüm VIII) Gibson, James L. ve arkadaşları. Organizasyonlar Davranış, yapı, süreç. Meksika: McGraw Hill / Interamericana de México, 1990.Ivancevich, John M. ve Matteson Michael T. Estrés y trabajo. Meksika: Editöryal Trillalar, 1992. Keith Davis - John Newstrom:İşyerinde insan davranışı (Bölüm VI) Kenneth Blanchard - Paul Hersey: Yönetim ve insan davranışı (Bölüm II ve III) Morales, Francisco J ve Olza, Miguel. Psikoloji ve Sosyal Hizmet. İspanya: Düzenle. Mac Graw Hill, 1996.Santiago Lazzatti: Yönetim. Roller, Stiller ve Gelişim (Bölüm III) Stephen Robbins: Örgütsel Davranış (Bölüm V) Waterman ve Peters: Mükemmellik Arayışı (Bölüm III)Mükemmellik arayışı (Bölüm III)Mükemmellik arayışı (Bölüm III)
