Yaşadığımız ortam kadar agresif ve değişen bir ortamda başarılı bir şekilde rekabet edebilmek için hizmet şirketleri, giderek daha karmaşık analiz yöntemlerini kullanmak zorunda oldukları sömürü için gittikçe daha ayrıntılı ve erişilebilir bilgilere ihtiyaç duymaktadır. Hizmet veren şirketler yeni gerçeklerle yüzleşmek zorundadır. Bunlardan biri, tedarikçilerinin pazarladıkları ürün veya hizmetlerle ilgili daha fazla kalite taahhüdü için artan kamu talebidir.
Kalite artık sadece başka bir faktör değil, aynı zamanda her şirketin başarısızlığa ve daha sonra ortadan kaybolmaya mahkum olacağı ana rekabet faktörlerinden biri haline geldi.
Şu anda kalite maliyeti vazgeçilmez bir faktördür. Bir şirket bunlar açısından rekabetçi değilse, pazara bile giremez. Bu diploma çalışmasında, düşük kaliteli maliyetler sorununun ve bunların bir hizmet şirketinde uygulanmasının ele alınması önerilmektedir.
1.1 Kalite arka planı
20. yüzyılın ortalarına kadar kalite, denetim araçlarıyla çözülen bir sorun olarak görülüyordu. 1940'larda tüm nihai ürünler, kusurların bulunmadığından emin olmak için% 100 test edildi. Şu anda, Kalite bir ürünün kullanımına uygunluğu olarak tanımlanmıştır (Evans, 1995).
1960'larda, Kalite departmanlarının bir işlevi olarak Kalite Güvencesi vardı ve güçlü bir gelişme gösterdi. (Ivancevich 1997) 'ye göre, şu anda Japonlar şirkette Toplam Kalite üzerine teorilerini başlatmış ve implante etmişlerdi ve Çevrelerin büyük implantasyonu ile grup çalışmasının etkinliği konusundaki yaklaşımları üstlenmişlerdi. Kalite ve İyileştirme Grupları, genel olarak farklı alanlardan, en önemli sorunların nedenlerini analiz eden ve çözüm arayan personelden oluşmaktadır.
1970'lerde Japon şirketlerinde "Kalite herkesin sorumluluğundadır" ve "İlk seferde doğru şeyler yapmak zorundasınız" gibi ilkeler kurulmuştu ve "iç müşteri" den bahsetmek yaygındı. Tüm bu kavramlar, Japonya'da verdikleri mükemmel sonucu gözlemlerken, 1980'lerde dünyanın geri kalanında uyarlandı. 90'lı yıllarda pazarların serbestleşmesi, yeni teknolojiler, artan rekabet ve ciddi maliyet azaltma ihtiyacı, birçok şirkette Toplam Kalite Yönetim Sistemleri için programların uygulanmasına yol açtı. rekabetçiliğin artırılması ve müşteri beklentilerinin karşılanması temel hedefi.
Bu vizyon, kaliteyi stratejik bir faktör olarak değerlendirirken değişir. Artık bir denetim faaliyeti değil, önleyici bir faaliyettir: planlama, tasarlama, hedef belirleme, sürekli iyileştirme sürecini eğitme ve uygulama, stratejik kalite yönetimi onu tüm alanların ortak çabalarını gerektiren bir rekabet avantajı kaynağı haline getirir ve örgütün üyeleri. ( Romero, 2003).
In Şema 1'de tarih boyunca evrimleşmiş kalite kavramları bir dizi görüntüleyebilir.
| Yazarlar | Kavramlar |
| İspanyolca sözlük | "Eşyanın geri kalanından eşit, daha iyi veya daha kötü olarak takdir edilmesini sağlayan bir şeyin doğasında bulunan mülk veya özellikler kümesi". |
| Dr Kaoru Ishikawa | "Kalite ürün kalitesi anlamına gelir, ancak en geniş yorumunda iş kalitesi, hizmet kalitesi, bilgi kalitesi, süreç kalitesi, yönetim kalitesi, şirket kalitesi anlamına gelir." |
| Philip Crosby | "Kalite gereksinimleri karşılıyor." |
| Yemin etmek
|
"Bir ürün ya da hizmetin kalitesi, üretim ya da hizmet sürecinde elde edilen ürün ya da hizmetin , teknik belgeler ve tüketiciler tarafından belirlenen gereksinimler kümesiyle olan uyum derecesini belirleyen niteliğidir" |
| Kalite | " Müşterilerin ihtiyaç duydukları ve makul beklentilerinin, aldıkları ve algıladıkları" değere "dayalı olarak ürün veya hizmetlere verdikleri ücrete eşit veya daha düşük bir fiyata karşılanması." |
| MBA göre | "Kalite, bir ürünün veya hizmetin, tüketicinin açık ve üstü kapalı ihtiyaçlarını karşılama yeteneği veren özellikler kümesidir." |
| ISO 9000: 2000 standardının önerilerine göre | "Bir dizi doğal özelliklerin (farklılaşma aralığı) gereksinimleri karşılama derecesi (yerleşik ihtiyaç veya beklenti, genellikle örtük veya zorunlu)." |
| Fernández Clúa | “Çevreye olumsuz etkisi olmayan müşterilerin ihtiyaçlarını, isteklerini ve / veya beklentilerini karşılayacak şekilde dengeli bir hizmet ve uygun bir iklime sahip olarak değerlerini artırarak hizmet kalitesini artıran ve yükselmeye katkıda bulunan hizmet süreçlerinin kapasitesi yaşam standartlarının. " |
Kaynak: Danışılan kaynakçadan kendi ayrıntılandırma
1.1.2 Toplam Kalite
Bir Toplam Kalite programının geliştirilmesini incelemek için programı dört ana bölüme ayıracağız:
- 1 . Teknik Yönler, İnsan Faktörü, Stratejik Zorunluluklar, Dış Müşteri.
Teknik yönler:
Bunlar, daha yüksek kurumsal verimlilik elde etmekten sorumlu prosedürler veya tekniklerdir. Aynı zamanda şirket içinde, üretimi en üst düzeye çıkarma, atıkları iyileştirme ve ortadan kaldırma eğilimi gösteren tekniklerdir. Öte yandan, artan değeri vurgulayan, israfı azaltan ve aynı zamanda sürekli iyileştirme felsefesini benimseyen maliyetleri ve zamanı desteklerler.
Kalite maliyetleri, şirketin müşteri gereksinimlerini karşılamaya katlandığı maliyetlerdir. Başarısızlığı önlenemeyen kaçınılmaz bir şey olarak kabul eden bir kültür vardır, bu yüzden karmaşık 'kalite kontrol' organizasyonlarında, müfettişlerde vb. ve çoğu durumda, bu uygunsuzluğun detektörü olarak hareket eden müşterilerdir. Phill Crosby, kalite maliyetlerini iki etken olarak tanımlamıştır: uyum maliyetleri ve uyumsuzluk maliyetleri.
Uyumluluk maliyetleri:
Müşteri maliyetlerini (iç ve dış) karşılamaya odaklanan önleyici faaliyetlere yatırım yaparak kalite maliyetlerini azaltmak mümkündür. Bu, başarısızlıkların temel nedenlerini aramak, analiz etmek ve tekrarlanmasını kesin bir şekilde önleyen önleyici çözümler uygulamakla ilgilidir.
Önleme ile ilişkili, bunları gerçekleştirme maliyeti olan bir grup görev vardır, bu nedenle bu sözde uyum maliyeti ortaya çıkar:
- Önleyici faaliyetlere yatırım, Operasyonel Prosedür Kılavuzları, Operasyon planlama, İstatistiksel Proses Kontrol, Ekipman kalibrasyonu ve testi, Tedarikçi geliştirme, Denetimler ve kalite sistemleri.
Uygunsuzluk maliyetleri:
İşleri ilk seferde doğru yapmamaya katlanılan maliyete ve sürekli iyileştirme ihtiyacına dikkat çekmek için, ölçümleri “Uygun Olmayan Maliyetler” (CONC) olarak kullanılır.
Uygunsuzluk maliyetleri, hatalar oluştuğu için gerçekleşen maliyetlerdir. Hatalar olmadan değerlendirme ve düzeltme görevleri gerekli olmayacaktır. Bu maliyetler temel olarak:
- a) Doğru iş yapılmaz: örneğin, müşteri gereklilikleri için gereksiz olan bir görev veya hiç kimsenin okumadığı bir rapor b) Bir faaliyet ilk kez yanlış yapılır (kusurlu ürünler, yeniden işleme).
CONC'leri tanımlamak için ana kaynaklar Arıza Maliyetleri, Muayene Maliyetleri ve doğru şeyleri yapmama maliyetleri olabilir.
Arıza maliyetleri:
Garanti onarımları, ürün iadeleri, atıklar, daha düşük değerli diğerleri gibi satılan ürünler, aşırı satış sonrası destek, şikayet yönetimi, yeniden işleme, verimlilik ve üretim kapasitesindeki kayıplar, fazla stok, tahsilatlarda gecikme, fazla mesai nedeniyle kötü planlama, atıl kapasite, satış kaybı ve müşterilerin önündeki imaj.
Muayene Maliyetleri:
Denetim maliyetlerinin ekonomik değerini, doğrudan ve dolaylı işçilik maliyetlerini, tüketilen malzemeleri, hizmet maliyetlerini (elektrik, gaz, telefon, vb.), Ekipmanın amortismanı ve bakımını, finansal etkilerini dikkate almak. ve olağanüstü masraflar veya kayıplar (daha düşük değerde satış, atık arıtma vb.).
İhtiyaçları karşılamadığı için bir ürün iadesi alan şirkete örnek olarak, gerçekleştirilecek görevler şöyle olacaktır:
- a) Bir satıcı veya Müşteri Hizmetleri tarafından yapılan talebe dikkat edin b) İç idareyi yürürlüğe koyun c) Malları müşteriden çıkarın ve yükünü emeği ile ödeyin d) Alacak dekontu oluşturun. e) Depozitoyu malzemeye verin ve yeniden sınıflandırın f) Mümkünse yeniden işleyin veya elden çıkarın g) Malzemeyi müşteriye değiştirin veya satışı kaybedin h) Hatanın nedeninin dahili olarak araştırılması.
İnsan faktörü:
Bu husus örgütün insan bileşenini ifade eder. Şirket bünyesinde bireylerin veya sektörlerin başkalarına üretim zincirini devam ettirme hizmeti sunduğu işlemler yapılmaktadır. İç İstemci kavramının ortaya çıktığı yer burasıdır. Bu tanımlar, kuruluş içindeki "gereksinimleri karşılama" kavramının genişletilmesine izin verir.
Organizasyonel Gelişim alanında çalışan farklı teknikler bu sorunla ilgilenmektedir. Bu değerlere, ilişkilere ve örgüt iklimine odaklanır, "değişken insan" iletişim problemleriyle yüzleşmeyi vb. İma eder.
Aşağıdaki hedeflere ulaşma eğilimindedir:
- Kişilerarası yeterliliğin geliştirilmesi İnsan faktörleri ve duyguları meşru kabul edilir.Çalışma grupları arasında ve içinde daha fazla anlayış, daha etkili ekip yönetimi, Çatışma çözümü için daha iyi yöntemler, Organik ve mekanik olmayan sistemler.
Amaç, insanların kendilerini bireysel olarak ifade edebilecekleri ve gittikçe daha fazla kısıtlama getiren ve çalışanları resmi bir yapıda çalışmaya zorlayan, gitgide organize olmuş ve kişisel olmayan bir toplumda tatmin olabilecekleri bir ortam yaratmaktır.
Stratejik Zorunluluklar:
Organizasyon içerisinde, işin stratejik şartlarında şirketin gelişmesi için karşılanması gereken hayati zorunlulukları buluyoruz. Süreç, ilgili faaliyetlerin doğrusal bir zinciridir. Bu tür süreçler bölümler arasıdır. Ticari zorunluluklara odaklanmak ve bağlı oldukları bölümler arası süreçleri gözlemlemek, grupların müşteriye genel stratejisini veya ilgisini unutarak kendi işlevlerinden veya departmanlarından az düşmekten kaçınmasına yardımcı olacaktır. Şirket bünyesinde faaliyetler bir dizi tedarikçi ve müşteri zincirinden oluşmaktadır. Kalite süreci doğru şekilde yapılacaksa, bu aşamaların her birinde gereksinimlerin tanımlanması ve karşılanması önemlidir.
Harici istemci:
Şimdiye kadar, örgütsel gelişim tamamen iç iklim ve çalışan etkileşimi üzerinde odaklanarak içe ve izole görünüyordu. Müşteri ve ihtiyaçlarını karşılama, beklentilerini aşma ve aynı zamanda vaat edilenleri üretme ilgisi toplam kalitenin itici gücü olmalıdır. Bunu yapmak müşteri sadakatini sağlar ve bu da pazar payının artmasına neden olur. Ayrıca, bu, iç iklim üzerinde son derece güçlü bir etki sağlar.
Amaç, müşterileri seslerinin hem baskın hem de net olması için iyileştirme sürecine dahil etmektir. Toplam kalite müşteriye bağlıdır ve müşterinin ihtiyaçlarını karşılama ve beklentilerini aşma konusundaki derin ilgiden kaynaklanır. “Toplam kalite, tüm işlevlerin tüm faaliyetlerinin, dış müşterilerin tüm gereksinimlerini karşılayacak şekilde tasarlandığı ve yürütüldüğü, zaman ve iç maliyetleri azaltan bir kuruluşun durumunu tanımlar. çalışma ortamının zenginleştirilmesi ”.
Kalite sisteminin ilk kısmı müşteri gereksinimlerinin açık bir şekilde tanımlanmasıdır. Harici müşteri kalite sisteminin motorudur, bu nedenle aşağıdaki iki adım atılmalıdır:
- Harici istemcinin gereksinimlerini belirleyin Dahili süreçlerin gereksinimlerin minimum maliyetle karşılandığından emin olun.
Müşteri gereksinimleri spesifikasyonlara dönüşür. Bunlar Sert veya Yumuşak olarak sınıflandırılır.
Zor şartnamelere göre ürün tarafından karşılanması gereken özellikleri anlıyoruz: boyut, ağırlık, paketleme, son tarihler, fiyat, teknik destek, vb.
Yumuşak özellikler ürünün yumuşak özellikleri tarafından belirlenir ve müşteri ile iş ilişkilerini geliştirmeye ve müşteri sadakatini artırmaya hizmet eder. Yumuşak denir, çünkü herhangi bir sözleşmede yazılmazlar, ancak müşteri memnuniyetinde çok değerli bir şeyi temsil ederler.
1.1.4 Sürekli İyileştirme
Günümüzde ekonomiler, organizasyon yapısının tüm seviyelerinde sürekli iyileştirmeyi amaçlayan örgütsel değişime odaklanmalıdır.
Şirket, iç ve dış müşterilerinin ihtiyaçlarını bilmeye odaklanmalıdır, ihtiyaçlarındaki değişim çok dinamik olduğundan, bu değişikliği rekabetçi pozisyonlara doğru iyileştirmek için değerli bir fırsat haline getirecek uygulamalar geliştirilmelidir.
Sürekli iyileştirme felsefesi, iş ve aile ortamındaki yaşam biçiminin sürekli iyileştirilmeyi hak ettiğini varsayar, çünkü performans standartlarında iyileştirmelerin yapıldığı her zaman ve yerde, bunlar sonuçta kaliteyi ve hizmetleri geliştirmek.
Sürekli İyileştirme süreci insani bir görevdir ve çalışabilmesi için, olaya dahil olan tüm kişilerin üzerlerine düşeni en iyi şekilde yapmaları gerekir.
Bu süreç tek bir kişinin çabasıyla çalışmaz, tüm grubun doğrudan dahil edilmesi ve sürekli iyileştirme sürecinin faydalarından ikna edilmesi gerekir.
1.1.5 Kalite Üçlemesi
Bu teori kaliteyi elde etmek, sürdürmek ve geliştirmek için üç temel nokta belirler.
- Kalite planlama: Müşterilerin ihtiyaçlarını belirleyin ve onları karşılamak için ideal ürünleri ve faaliyetleri geliştirin. Kalite kontrol: Kalitenin gerçek performansını değerlendirin, elde edilen, önerilen sonuçları karşılaştırın ve daha sonra farklılıkları azaltmak için hareket edin. Kalite iyileştirme: Avantajlı ve kalıcı bir değişiklik elde etmek amacıyla sürekli iyileştirme için yıllık bir plan oluşturun.
2.1 Hizmetlerde kalite
2.1.1 Hizmet faaliyetinin önemi ve kalitesi
Klasik Yunanistan'dan bu yana ekonomik kategori bakımından hizmet faaliyetleri mevcuttur. Yunan toplumunun gençlerin eğitimine verdiği önem, burada bu toplumun köle ve tarımsal doğası göz önüne alındığında, marjinal bir ekonomik rolü olmasına rağmen kabul edilmektedir. Zaten Orta Çağ'ın sonlarında, Avrupa ve Doğu'yu Çin'e geçen İpek Yolu üzerinden türlerin ve kumaşların nakliye hizmetleri, Venedik gibi şehir devletlerinin zenginliğini oluşturdu ve daha ekonomik bir etkinlik haline geldi nakliye şirketleri ile Portekiz ve Hollanda gibi tüm ülkelerden önemli.
18. yüzyıldan başlayarak, ilk Sanayi Devrimi ile hizmetler, ekonomik önemini yitirdi, ancak bu, ancak 20. yüzyılın ortalarında devam edecek ve günümüze kadar gittikçe artarak devam edecektir. Geleneksel olarak, ekonomik faaliyetler üç sektöre ayrılmıştır:
Birincil sektör (tarım, hayvancılık ve özütler, İkincil sektör (sanayi) ve Üçüncül sektör (hizmet).) 1980'lerde, ekonominin gelişmesinde baskın bir konuma hizmet veren bir eğilimin özellikle net bir şekilde gözlemlenmesi mümkün olmuştur.
- Albrecht'in tezi doğrulandı: "Gerçek bir Hizmet Devrimi Var." Hizmet Çağındayız.
Bu şu anlama gelir:
- a) Hizmetin açıkça farklılaştırılmış bir faaliyet olarak ele alınması gerektiği b) Hizmetin artık basit bir hüküm olmadığı: bir sanat, bir kültür! c) Sistemlerin (yönetim modelleri) sorunu ve değişiklikler tarafından oluşturulan yeni bir felsefeye (düşünce tarzı) dayanan hizmet sunumu.
Açıkçası iki farklı yaklaşım. Üreticinin sırtıyla müşterilere ve pazara ürettiği, ancak onlar için ve müşterinin sadece şirketlerin teklifine (PUSH) sunduğu geleneksel bir yaklaşım. Müşteri ve pazarın merkezi yeri, başlangıç noktasını, sistemi çeken kuvveti (PULL) işgal etmeye geldiği bir başka yer .
Bu fikir sunulan grafikte temsil edilmektedir. Tahmin edilmesi mantıklı olduğu için, bu Devrim, geçiş ve değişim için güçlü bir irade ile karşı karşıya kalması gereken yeni zorluklar ortaya koymaktadır .
Hizmetlerin kalitesine, bir müşterinin, bir ana ürün veya hizmetin ikincil, nicel, nitel unsurları kümesiyle ilgili performans ve beklentiler arasındaki yazışma hakkında sahip olduğu algısı denir..
Hizmetin kalitesi, stratejik apeksten operasyonel çekirdeğe, teknolojik yapı elemanları, Medya Hattı ve Destek Personeli de dahil olmak üzere, müşterilerle doğrudan ve dolaylı olarak ilgili her şeyi içeren tüm kuruluşun sorumluluğundadır. İnsan Kaynağının hizmet kalitesi ve davranışı, kurulana uygun olmayacağı riski artmaktadır.
Hizmet üretenlere, müşterinin hizmette "neyin işe yaramadığından" daha fazlasını görmediği, yani bir müşterinin sürekli olarak değerlendirip sürekli yaptığı durumlarda, bir hizmetin kalitesinin bileşenlerini ayırmadığı, onu tamamen yargıladığı, geçerli olan, genel izlenimdir, bir ya da başka bir özel eylemin göreli başarısı değildir.
Diğer bir deyişle, kalite daha ziyade bir malın ve / veya hizmetin özelliklerinin algılanması ile beklenenden algılanmasıdır. Bu nedenle, “hizmetin kalitesi toplam ya da yok. İstemci, hizmetin kalitesine değer verdiğinde, bileşenlerini ayırmaz. Onu bir bütün olarak yargılıyor. ”.
Danışanın ihtiyaçlarının her birinin memnuniyeti konusunda sahip olduğu algısına göre, üç tür kalite vardır:
Gereken kalite: Hizmet özelliklerine uygunluk düzeyi.
Beklenen kalite: Belirtilmemiş veya üstü kapalı yönlerin memnuniyeti.
Temel kalite: Her müşterinin sahip olduğu açıklanamayan beklentilerin karşılanması ile ilgilidir.
Juran ve Gryna'ya göre, "müşteri memnuniyeti iki bileşen temelinde tanımlanmaktadır: ürünün özellikleri ve eksikliklerin olmaması." Müşteri memnuniyetini süreçlerin yeteneklerini belirleyen özelliklerden biri haline getirmek.
"Hizmet organizasyonlarında kalite yönetimi" raporlarında yazar Fernandez Clúa, gerçek ve ikame kalite, algılanan kalite ve potansiyel kalite terimlerinin Kalite Döngüsüne entegre edilmesi ihtiyacını doğurmaktadır. tüm boyutlarıyla analiz edebilir. Gerçek kalite beklenti veya ihtiyaç ile verilir. Yedek kalite, özel kalite özellikleri açısından hizmet kalitesine gerçek kalitenin türetilmesidir. Algılanan kalite, hizmetin müşteri üzerinde yarattığı izlenim, etkidir ve potansiyel kalite, işletmenin sahip olduğu koşullarla verebileceği anlamına gelir; genel olarak, bir analiz veya iyileştirme işleminin sonucu ile değiştirilir.
2.1.2 Hizmet döngüsü
Bir müşterinin hizmeti tecrübe ederken geçmesi gereken sürekli olay zincirini temsil eder. Bu şekilde döngü, müşteriyle işbirliği yapmak için teknik odak ile müşteri odağı ve personel arasındaki çatışmanın çözümüne yardımcı olur. Döngü, Teknik Yaklaşım ve Müşteri Yaklaşımı arasındaki çatışmanın çözümüne yardımcı olur. Bildiğimiz gibi, daha önce, sağlayıcılar genellikle süreci tek bir ilgili deneyim akışı olarak düşünmüyorlar. Kendi bireysel görev ve sorumluluklarını düşünürler.
Hakikat Anları, kural olarak, müşteri üzerindeki etkileri bakımından heterojen olmasına rağmen, müşteri tüm resmi, organizasyonu bir bütün olarak gören tek kişidir.
Hizmet döngülerinin analizi ve geliştirilmesi hizmet yönetimi "Mühendislik" sürecinin temel bir parçasıdır.
3.1 Kalite Maliyetleri
3.1.1 Kalite Maliyetlerinin Tarihsel Gelişimi
| Yazarlar | Kriterler |
|
Feigenbaum |
" Maliyetler arasında konsolidasyon gibi kalite işletme maliyetleri, belirli bir kalite kalitesini elde etmek ve sürdürmek, başarısızlıktan kaynaklanan maliyetlerle, belirli bir kalite seviyesini elde etmek için" |
| Schroeder | “ Kalite maliyetinin, müşteri gereksinimlerini karşılamama, işleri yanlış yapma maliyeti olduğunu ve iki temel bileşene ayrılabileceğini ifade eder: kontrol maliyetleri ve arıza maliyetleri. Toplam maliyet, ikincisinin toplamı olarak ifade edilebilir ” |
| Alexander | “Kalitesiz maliyetleri, şirketin müşterileriyle birlikte belirlenen gereksinimleri de dahil olmak üzere, ürün kalitesinin yerine getirilmesi veya yerine getirilmemesi ile ilgili maliyetlerin bir ölçüsü olarak tanımlar. Onları dört temel kategoriye ayırıyor ” |
| Cuatrecasas ve Gutiérrez | “Toplam veya toplam kalite maliyetleri ile ilgili olarak iki türün açıkça ayırt edilmesi gerektiğini kabul ediyorlar: kalite maliyetleri ve kalite dışı maliyetler. Kalite maliyetleri, kalite elde edilerek üretilen maliyetler olarak kabul edilebilir ve önleme ve değerlendirmeye ayrılır. Öte yandan, kalite dışı maliyetler kalite eksikliğinden veya yokluğundan, uyumsuzluktan, müşteri gereksinimlerine uyumsuzluktan veya basitçe, gerekli kalite düzeylerine ulaşmamaktan kaynaklanır ve iç arızalar olarak sınıflandırılır ve harici ” |
| Juran ve Gryna | “Düşük kaliteli maliyet yaklaşımlarını takip ederek, bu terimi iç veya dış maliyetlerin toplamı olarak tanımlarlar. Çoğu şirketin bu maliyetleri dört geniş kategoride özetlediğini iddia ediyorlar " |
| Domínguez & Garbey | “Kalite maliyetleri ile ilgili makalelerinde, üretimin kabul edilebilir olup olmadığını, yani ürün kalitesi düzeyini doğrulamak için yapılan yatırımın ve kalite dışı oluşun önlenmesi veya düzeltilmesi için yapılan yatırımların bunlar olduğunu belirtiyorlar. Ancak bunlara üretim ve spesifikasyonları karşılamadığı için şirket ve müşteri tarafından yapılan diğer masraflar eklenir. Bu maliyetler dört geniş kategoriye ayrılabilir: önleme, değerlendirme, iç arıza ve dış arıza. Toplam kalite maliyetleri yukarıda açıklanan dört ana kategorinin toplamı olarak tanımlanmaktadır ” |
Kaynak: Danışılan kaynakçadan kendi ayrıntılandırma
Bu iddiaya yol açan gelişme, bir ürünün "kalite maliyetlerinin" açık bir şekilde tanımlanmasından kaynaklanmaktadır. Bu maliyetler Kalite Yönetiminin özel göstergesidir. Çeşitli fonksiyonlar için maliyet kavramı ve tanımı (Pazarlama, Üretim, Hizmetler)
Bu maliyetler normal hesap listelerinde ve özet gönderim sistemlerinde belirgindir ve Kalite fonksiyonunun ihtiyaçlarını karşılamaz.
Benzer şekilde, uzmanlar iki açık gereksinim ortaya koymaktadır:
- a) Doğru yükselmeleri için bir Kalite Maliyetleri sınıflandırması oluşturun b) Söz konusu maliyetlerin "optimal seviyesini" netleştirin ve belirleyin.
3.1.2 Kalite Maliyetleri ve Sınıflandırılması
Yazarlara, kuruluşa uygun farklı yaklaşımlar üzerinde kalite maliyet kategorileri için verilen çeşitli sınıflandırmalar vardır. Kalite maliyetleri, uyumluluk ve uyumsuzluk maliyet kategorileri olarak sınıflandırılabilir.
Uygunluk maliyetleri : Müşterilerin örtük veya açık ihtiyaçlarını karşılamak üzere uygun bir ürün veya hizmet için bir dizi gereksinimi karşılayarak oluşan maliyetler. Bu maliyetler şirket tarafından kontrol edilebilir, çünkü ortaya çıkan kalite maliyetlerini önlemek ve değerlendirmek için ne kadar harcanacağına karar verecek olan kişi, önleme ve değerlendirme maliyetlerine ayrılmıştır.
Bir hizmet şirketinde sunulabilecek unsurlar şunlar olabilir:
Önleme maliyetleri: kalite sisteminin yönetimi, yeni hizmetlerin araştırılması, planlanması ve geliştirilmesi, eğitim, koruma, iş sağlığı ve güvenliği, ölçüm ekipmanının doğrulanması ve kalibrasyonu, önleyici bakım ve sigorta kapsamı.
Değerlendirme maliyetleri: hizmet sürecinin denetimi, müşteri memnuniyetinin ölçülmesi ve personelin görüş durumunun değerlendirilmesi.
İç arıza maliyetleri: İç arıza, müşterinin onu algılamaması ya da onu etkilememesi nedeniyle zarar görmediğidir. Bu başarısızlıkların müşteriler tarafından algılanıp algılanmaması büyük ölçüde şirketin üstlendiği değerlendirme faaliyetlerine bağlıdır.
Dış arıza maliyetleri:Dış arızalar, müşterileri algılayabildikleri için müşterileri etkilemeye gelen arızalardır. Mantıksal olarak, bir ürün üretilirken, üretim döngüsünün erken aşamalarında bir arıza tespit edilirse, maliyet, müşteriye daha önce müşteriye teslim edildiğinde tespit edilen arızadan daha azdır, çünkü ikinci durumda, ürün çok daha fazla işlem içerir. Ürüne daha fazla değer katıldıkça hataların maliyeti artar. Bu nedenle, dış arızalar, iç arıza maliyetlerine katlanmanın yanı sıra, müşteri arızayı algıladığında ortaya çıkan tüm somut maliyetlerle de artar (taleplerin işlenmesi, satış sonrası servis, iadeler vb.) ayrıca bu hatanın neden olduğu maddi olmayan maliyetler (şirketin imaj kaybı,satış, tazminat vb. tahsilatlarında gecikme)
Dış arızaların neden olduğu faaliyetler, iç arızaları daha fazla düzeltmek için gerekli olanlarla aynıdır, başarısızlığın bir sonucu olarak ortaya çıkan sorunu çözerek müşteriyi memnun etmek için müdahale eden herkes.
Başarısızlık Maliyetlerini en aza indirmeye çalışan bir kuruluşun önemini gösteren bazı örnekler:
¨ Arızalı ürün veya hizmetlerin% 3'ünü kabul etmek, her 1000 Müşteri için 30 memnun olmayacağını kabul etmek anlamına gelir.
5% 5 kusurlu bileşenleri kabul etmek, 950 iyi ve 50 kötü parçayı kabul etmek anlamına gelir.
Client Bir Müşteri şikayette bulunduğunda 260 memnun Müşteri olduğu tahmin edilmektedir.
Arıza Maliyetlerinin ideal yüzdesinin sıfır olacağı söylenebilir, pratikte% 6 ya da daha fazla gelişme için büyük fırsatlar sunar ve% 2 ya da daha azı büyük bir rekabet edebilirlik imkânı sağlar (Kaynak).
Maddi Maliyetler: Maddi maliyetler veya açık maliyetler, normal olarak genel kabul görmüş muhasebe ilkelerine göre geleneksel maliyet kriterleri ile hesaplanabilen maliyetlerdir. Genel olarak, bu maliyetlere şirket tarafından bir nakit harcama eşlik eder, temel olarak personel maliyetleri ve hammadde ve malzemelerdir.
Maddi olmayan maliyetler: Örtük maliyetler olarak da adlandırılan maddi olmayan maliyetler, öznel ölçütlerle hesaplanan ve muhasebe sistemlerinde maliyet olarak kaydedilmeyen maliyetlerdir.
Maddi olmayan maliyetlerin çoğu, şirket imajı kaybı gibi dış arıza maliyetleri kategorisine girmektedir. Bununla birlikte, şirket dahili başarısızlıklara uğradığında da ortaya çıkabilir, örneğin çalışanların motivasyonunun düşmesi.
Kantitatif olarak, maddi olmayan maliyetlerin göreceli önemi maddi maliyetlerden daha fazladır. Birçok yazar, soyut olmayan maliyetlerin çoğunun gizli kısmında bulunduğunu, geleneksel muhasebe sistemleri tarafından göz ardı edildiğini, görünür kısımdaki somut olanlara sahip olduğunu ve mükemmel olduklarını ima ettiğini gösteren buzdağı örneğini kullanmaktadır. muhasebe sisteminde yer almaktadır.
3.1.3 Kalite Maliyetlerinin hesaplanması ve analizi türleri
Lidia Gómez Napier (?) Tarafından önerilen kalite maliyetlerini hesaplama yöntemi Aşağıda gösterilmiştir:
Nerede:
e: kalite giderlerinin bir unsurunu oluşturan faaliyet
n: faaliyette çalışan işçi sayısı e.
m: Faaliyette kullanılan toplam malzemeler e.
l: faaliyette kullanılan toplam ekipman e.
h: faaliyetteki diğer toplam giderler e.
Kalite maliyetleri eprev = Maliyet maaş e malzemelerinin + Maliyeti e ekipmanlar + Maliyeti e Diğer giderlerin + Maliyeti
Kalite maliyeti eeval = maaş Maliyet e malzemelerinin + Maliyeti e ekipmanlar + Maliyeti e Diğer giderlerin + Maliyeti
Kalite maliyetleri eF.int = ücret maliyeti e + Malzeme maliyeti ve + Ekipman maliyeti ve + Diğer giderlerin maliyeti
Kalite maliyeti eF.ext = Maliyet maaş e malzemelerinin + Maliyeti e ekipmanlar + Maliyeti e Diğer giderlerin + Maliyeti
Toplam Kalite Maliyetleri = ∑ (eprev Kalite Maliyetleri) + ∑ (içsel Kalite Maliyetleri) + ∑ (eF.int Kalite Maliyetleri) + ∑ (eF.ext Kalite Maliyetleri)]
Nerede:
Kalite maliyetleri eprev. : Önlemede sınıflandırılan kalite harcama unsuru e'nin kalite maliyetleri.
Kalite Maliyetleri yıllık: Değerlendirmede sınıflandırılan kalite harcama unsurunun e kalite maliyetleri.
Kalite Maliyetleri eF.int: İç arızalar olarak sınıflandırılan kalite harcama unsurunun e kalite maliyetleri.
Kalite Maliyetleri eF.ext: Dış arızalar olarak sınıflandırılan kalite harcama unsurunun e kalite maliyetleri.
Düşük kalite maliyetlerindeki farklılıkları ölçmenin en iyi yolu, yüzdeleri temel veya uygun bir bazda almaktır. İster bir şirketten ister bir süreçten olsun, temel göstergeye kıyasla toplam kalite maliyetleri, düzenli olarak çizilebilen veya analiz edilebilen bir endeks ile sonuçlanır.
Uzmanlaşmış literatür, şirketin net satışlarını bir karşılaştırma kılavuzu olarak kullanmayı vurgulamaktadır. Uzun vadeli bir analiz için, karşılaştırma için daha iyi bir temel olabilir, ancak dönemden döneme önemli ölçüde değiştikleri endüstrilerde, kısa vadeli karşılaştırmalar yapmak için temel olmayacaklardır.
İşletmenin yönetimine, belirli bir zaman diliminde kalite maliyetlerinin davranışını özetlediği, tablolar, çizelgeler ve açıklamaların kullanılacağı bir rapor hazırlanmalıdır. Grafikler, zamanın bir fonksiyonu olarak verileri sunacak ve trend eğrileri de verilebilir.
Üst yönetime raporlar aylık veya üç aylık olabilir. Orta ve alt düzey yöneticiler için genellikle daha sıktırlar. Tüm yönetim seviyelerine kalite maliyeti raporları verilmelidir ve bilgiler kimlerin teslim edileceğine bağlı olarak değişebilir.
Kalite maliyetlerini ve ölçütlerine göre en çok kullanılanı karşılaştırmak amacıyla yazara göre (Garbey 2001) başka bir hesaplama yöntemi:
Fiili Satış Hacmi daha büyük bir oranda arttırılmak şartıyla, Kalite Maliyetleri / Gerçek Satış Hacmi oranı, Kalite Maliyetleri artabilecek şekilde karşılaştırılır.
3.1.4 Kalite Maliyet Sistemi Uygulamasının Avantajları
| avantaj | |
| 1- Kalite iyileştirme sürecini daha iyi yönlendirmek için bir araç sağlar. | Bilgiler işlendikten ve nicelleştirildikten sonra, Kalite Maliyet Sistemi aracılığıyla giderlerin raporları Yönetime sunulur, böylece Kalite eksikliğinin kuruluşa ne kadar maliyet gösterdiğine dair tam bir görüşe sahiptir. Söz konusu raporlar, Yönetimin kararlarını ve iyileştirme faaliyetlerinin uygulanmasını desteklemek için gerekli sıklıkta yapılmaktadır. |
| 2. Her alanın sonuçlarını ve yapılan iyileştirmelerin etkisini eşit olarak ölçmek için bir araç sağlar. | Kalite Maliyet Sistemi olmadığında, her bir alan sıklıkla farklı terimlerden kaliteden bahseder ve üst yönetim kalite ile ilgili küresel tabloyu bilmek istediğinde birleştirilmesi zor çeşitli raporlar ve sistemler oluşturur. Organizasyonun tüm masraflarını ve iyileştirme faaliyetlerini tanımlamaya ve bunları ortak bir terimde, maliyetin veya tasarrufların parasal değerine göre analiz eden bir idari araca entegre etmeyi sağlar. Ayrıca, idarenin Kalite eylemlerini giderler ve tasarruflar hakkında sistematik bilgi talep etmeyi kolaylaştıracak şekilde sınıflandırır. Kuruluşta uygulanan iyileştirme eylemlerinin her birinin ilerlemesinin ölçülmesini sağlar ve böylece her bir alanın gerçek performansı hakkında daha fazla bilgi edinilmesini kolaylaştırır. |
| avantaj | |
| 3. Sorunlar için bir öncelik sistemi sağlayın. | Giderlerin etkisini hiyerarşize eder, toplam tutarlar açısından ilgisini vurgular, böylece üst yönetimin harcamaları azaltmak ve / veya ortadan kaldırmak amacıyla sürekli iyileştirme için kararlar vermesini ve sistematik eylemleri programlamasını kolaylaştırabilir.. |
| 4. Kalite hedeflerinin kurumun amaç ve hedefleri ile birlikte olmasını sağlar. | Kalite ile ilgili faaliyetler parasal olarak ifade edildiğinden. Organizasyonun amaçları ve genel amaçları ile birlikte hem kısa hem de uzun vadede planlanmalarına izin verir. |
| 5. Kaynakların etkin ve verimli kullanımını geliştirir, maksimum fayda elde edilebilecek yerlere yatırım yapılmasını sağlayan bilgilerin yanı sıra yapılan iyileştirmelerin bir ölçüsünü sağlar. | İşlenen bilgiler, bir şey yapmamanın veya belirli iyileştirme eylemlerini uygulamayı bırakmanın uygun olmadığı noktaların tespit edilmesine ve bu kaynakları kuruluş için maksimum fayda elde etmek için ihtiyaç duyulan diğer noktalara yatırım yapmasına olanak tanır. Kaynaklar yalnızca olumlu sonuçlar, tasarruflar, kalite iyileştirmeleri beklendiğinde tahsis edilir, kaynakları ekonomik olarak haklı olmayan yerlerde tahsis ederken hata yapmaktan kaçının. |
| 6. Yeni süreçlerin kurulmasına yardımcı olun. | Etkili ve verimli süreçler elde edilemediğinde kayıpları hesaplarken, kurum genelinde gerekli etkinliği ve verimliliği garanti eden süreçler oluşturma ihtiyacını belirlemek için gerekli bilgileri sağlar. |
Kaynak: Danışılan kaynakçadan kendi detaylandırma
3.1.8 Kalite Maliyet Sisteminin uygulanmasında izlenecek adımlar
Bir Kalite Maliyet Sisteminin uygulanmasına başlamadan önce, her bir görevin tarihini ve sırasını tanımlayan ve bunlarla çakışan bir plan yapılmalı, bir çalışma planı veya bir program yapılmalıdır (Garbey 2001) onları aşağıda detaylandırıyoruz:
Adım 1: Kalite Maliyetlendirme Sistemini uygulamak için eğitilmiş bir çalışma ekibinin oluşturulması. Kalite alanından mali raporlar genellikle sorgulandığından, bu çalışma grubunun oluşturulması tavsiye edilir, her iki alan için de belirlenen rollerden faydalanmanın tavsiye edilmesine ek olarak, başlangıçta ortaya çıkabilecek dezavantaj, Kalite Maliyetlerini hesaplama ihtiyacının finansal alanı.
2. Adım: Bir Test Alanı seçin:
Aşağıdaki gibi seçim kriterlerinin oluşturulması tavsiye edilir:
Costs Maliyetlerin satışlar üzerindeki etkisini değerlendirmeyi sağladığı için özerk bir alan olmak.
Cost İyi bir maliyet veritabanına sahip olun.
New Yeni fikirlere ve değişikliklere açık yönetim.
Quality Kaliteyi iyileştirmesi gereken bir alan olmak. Adım 3: Anahtar süreç diyagramının analizi.
Çalışma grubu, test alanının başı ile birlikte, kalite maliyetlerinin hesaplanmasına dahil edilecek unsurları belirlemek için seçilen bölüm veya alanın temel süreçlerinin analizini yapacaktır.
4. Adım: Maliyet öğelerini tanımlayın ve sınıflandırın.
Test alanı ile ilgili Kalite Maliyetinin tüm unsurlarını tanımlamak, Önleme, Değerlendirme, İç Arızalar ve Dış Arızalar şeklinde sınıflandırmaktır. Beyin fırtınası yaparak ve temel süreçlerin analizini dikkate alarak, çalışma grubunun her üyesi Kalite Maliyet Sistemine dahil edilmesi gerektiğini düşündükleri maliyetleri önerir.
Adım 5: Sisteme Girdilerin unsurlarının ve birincil ve istatistiksel kayıtların oluşturulması.
Önceki adımda yapılan sınıflandırmaya dayanarak, dahil edilecek elemanlar tanımlanmıştır. Kuruluşta halihazırda oluşturulmuş olan Kalite Maliyetleri, modelleri ve raporlarının hesaplanması için, kuruldukça veya küçük değişiklikler ekleyerek ve yeni modeller.
6. Adım: Çıktı Biçimlerini Oluşturun:
Performans raporları, Önleme, Değerlendirme, İç Arızalar ve Dış Arızalar altında sınıflandırılan Kalite Maliyetlerinin hesaplanmasını yansıtacak şekilde tasarlanmıştır.
Adım 7: Sistemin otomasyonu.
Excel'de elektronik tablolar gibi bilgisayar tekniklerinin kullanılması önerilir.
Adım 8: Sistem testi ve ayarlama dönemini başlatın.
Bunun için öncelikle testin yapılacağı süre sınırlandırılmalı, geliştirme ekipleri oluşturulmalı ve Kalite Maliyetlerini analiz eden ekip çalışmaya başlamalıdır. Yaşamsal bir süreç olduğundan, pratik deneyimin yarattığı değişikliklere dayanarak, Müşterinin (Üst Yönetim) beklentilerine göre değiştirilir.
Adım 9: Aylık Kalite Maliyet Raporunun Gözden Geçirilmesi.
Kalite ve kalite dışı maliyetlere ilişkin aylık raporlar Yönetim Kurulu tarafından ayrıntılı olarak düzenlenir ve gözden geçirilir.
Adım 10: Programın alanların geri kalanına genellenmesi.
Kalite Maliyet Sistemi ile ilgili tüm konuların öngörüldüğü düşünüldüğünde, tüm kuruluş için genelleştirilerek Muhasebe alanının kapasitesini dikkate alan bir strateji geliştirilir.
3.1.9 Kalite Maliyetlerini Ölçme Yöntemleri
(SCC) uygulanırken en önemli ve zor noktalardan biri budur. Bu maliyetlerin (somut ve maddi olmayan) hesaplanmasının mümkün olduğu bazı yöntemler şunlardır:
- Birincil belgelerin muhasebeleştirilmesi Aylık gelir tablolarındaki münferit kalemler, Olay maliyetlendirmesinin hesaplanması ve kaydedilmesi Faaliyet Maliyetleme (ABC).
Kaynakça:
- GARBEY CHACON NORGE ve SARMIENTO SANTANA JOSE: »Küba otellerinde faaliyet tabanlı maliyetlendirme uygulaması için bir metodoloji önerisi. Pratik deneyimler elde edildi. » Üçüncü Binyılda II. Uluslararası Muhasebe ve Finans Etkinliği'nde sunulan bildiri, Havana, Nisan 2001. (Özet Kitabı'nda yayınlanmıştır.) - GARBEY CHACON NORGE: “Faaliyet Tabanlı Maliyetleme: Küba Misafirperverliği ”, Turizm İşletmeciliği Yüksek Lisansı Akademik Seçeneği Üzerine Tez, Santiago de Cuba, 2001. - GARBEY CHACON NORGE:“ Turistik Tesisler İçin Kalite Maliyet Sistemi ”, İnternet http://www.gestiopolis.com/recursos /documentos/fulldocs/fin/siscostocalidad.htm, 2 Ekim 2002. - KAPLA ROBERT S ve COOPER ROBIN: “Maliyet ve Etki” Editora Gestión 2000, İspanya, 1999. - MFP:«Ticari Faaliyetler için Genel Muhasebe Standartları. Üretim Maliyetinin Planlanması ve Belirlenmesine İlişkin Genel Esaslar », Küba, 1997. - MIJUS:« İş Geliştirme Genel Üsleri », Küba Cumhuriyeti Resmi Gazetesi, 14 Eylül 1998. - PPC:“ Ekonomik Karar V Kongresi Komünist Partisi Partisi ”, Siyasi Editör, Havana, Küba, 1998. - SHANK JK ve GOVINDARAJAN V.:« Stratejik Maliyet Yönetimi », Editora Norma, İspanya, 1995.Havana, KÜBA, 1998. - SHANK JK ve GOVINDARAJAN V.: «Stratejik Maliyet Yönetimi», Editora Norma, İspanya, 1995.Havana, KÜBA, 1998. - SHANK JK ve GOVINDARAJAN V.: «Stratejik Maliyet Yönetimi», Editora Norma, İspanya, 1995.
