Chris Argyris Muhtemelen Chris Argyris, organizasyonlarda olduğu gibi, bu sosyal mekanizmaları tanımlamaya çalışan bireysel değerlerin önemini ayrıcalıklı kılan, Örgütsel Değişim ve Gelişim alanındaki en önemli üç kişiliğin ayrıcalıklı grubunda yer almaktadır. bireysel gelişim üzerinde zararlı etkileri olabilir.
Bu husus, zamanının, enerjisinin ve kaynaklarının çoğunu bir Davranış Kuralları geliştirmeye adamış olan Organizasyon Geliştirme Enstitüsü Başkanı Dr. Donald W. Cole tarafından daha önce önceliklendirilen değerler ve etik ile yakından bağlantılıdır. Örgütsel Gelişim Mesleğine uygulanan etik.
Şu anda söz konusu Enstitü'nün aylık bülteninden sorumlu olan Dr. Terry R. Amstrong (“Organizasyonlar ve Değişim”), bu yılın 2006 yılının Şubat ayına karşılık gelen versiyonda, başlangıçta OD alanının ayrıcalıklı olduğunu vurgulamaktadır. teori ve araştırmanın üzerindeki değerler (“bir alan olarak OD aslında teori veya araştırmadan ziyade değerler tarafından yönlendirildi”).
Organizasyonel Gelişim Mesleğinin tam kalbinde, değişim süreçlerinde uzmanlaşmış danışman - danışman değerleri vardır.
Ve Chris, hedeflere ulaşmada değerlerin önemini vurgulayan ana kişiliklerden biri olmuştur, bu değerler hem danışman hem de kuruluşla ilgilidir.
- Müşteri ve şirket personeli ile.
Chris Argyris, "En İyi Uygulamalar" ve "En İyi Teoriler" konusundaki değerlere öncelik vermekle dikkat çekiyor. Fikirlerinin, kavramlarının ve uygulamalarının, pragmatizmi ile karakterize edilen günümüz endüstriyel dünyasında tam olarak geçerli olmadığı varsayılarak, örgütsel değişim ve gelişme konularında "evanjelleşme hareketinin" lideri olarak sık sık eleştirildi. Yale Üniversitesi'nde ve ayrıca Harvard Üniversitesi'nde profesörlük yaptı.
Argyris'in temel hipotezi, tüm insanların potansiyeli o anda yaşadıkları şeyden uzak olan bir kendini gerçekleştirme ihtiyacına sahip olduğunu göstermektedir.
Bir sosyal birey olarak, mevcut çalışma saatlerinin çoğunu şirketlerde çalışmak için ayıran adamın, bu saatlerde yaptıklarından kesinlikle etkilenebileceği ve kesinlikle etkilenmesi gerektiği dikkate alınmaktadır.
Bireyin kendini gerçekleştirme yolları, şirketlerin ve diğer kurum türlerinin yönetimi ile kesişmek zorunda olmadığından, insanlar gelişimleriyle sınırlıdır ve potansiyellerinin çok altında çalışırlar.
Bu günlük oyunda farklı öneme sahip unsurlar ortaya çıkıyor: bireyler, organizasyonlar ve üstler tarafından iş birimlerinde astlarla birlikte hareket halinde gösterilen kişilerarası yeterlik derecesi.
Çocukluğun yetişkin yaşamı üzerindeki etkisi bilgi toplumu tarafından açıkça tanınmaktadır ve yetişkin davranışının da büyük ölçüde bir bebek olarak yaşamın bir fonksiyonu olduğu bilinmektedir.
Chris Argyris için, örgütsel üyelerin davranışlarının çoğu, insanların fiziksel yaşı tarafından yetişkinlik olarak görülüyor, ancak gerçekte, çocukluk dönemine, yedi ana gelişme türüne odaklanarak tepki veriyorlar:
- Pasif bir çocukluktan aktif yetişkin davranışına, Bağımlılıktan göreli bağımsızlığa, Sınırlı doğrusal davranışlardan daha geniş bir davranış çeşitliliğine Kısa vadeli, değişen, dar ve sığ ilgi alanlarından daha derin, daha geniş kapsamlı ve istikrarlı ilgi alanlarına uzun vadeli bir terim Bir ikincil sosyal konumdan eşitlik bir konuma doğru Sıfır öz farkındalıktan öz farkındalık ve öz kontrole
Bu olağanüstü uzmanın muazzam ve zengin katkıları yayınlarının çoğuna dökülmüş ve bazıları aşağıda vurgulanmıştır:
Kişilik ve Örgütler. New York: HarperCollins - 1957
Bireyi ve Örgütü Bütünleştirmek. New York: Wiley - 1964
Müdahale Teorisi ve Yöntemi. Reading, MA: Addison-Wesley - 1970
Endüstriyel psikoloji için sorunlar ve yeni yönelimler. MD Dunnette (ED.) 'De endüstriyel ve örgütsel psikoloji el kitabı. Skokie, IL: Rand McNally - 1976
Kapitalizm suçlu mu? Örgütsel Dinamik - 1978
Örgütsel Öğrenme. Reading, MA: Addison-Wesley - 1978
Titiz araştırmaların iç çelişkileri. San Diego, CA: Academic Press - 1980
Akıl yürütme, öğrenme ve eylem: Bireysel ve örgütsel. San Francisco: Jossey-Bass. 1982.
Bilgiyi pratiğe daha uygun hale getirme: Eylem haritaları. EE LawlerIII, AM Mohrman, SA Mohrman, GE Ledford, TG Cummings & Associates. Teori ve pratik için yararlı araştırmalar yapmak. San Francisco: Jossey-Bass - 1985
Strateji, değişim ve savunma rutinleri. New York: Harper Business - 1985
Becerikli yetersizlik. Harvard Business Review - 1986
Akıl yürütme, eylem stratejileri ve savunma rutinleri: OD uygulayıcıları örneği. R. Woodman ve W. Pasmore'da (Eds.), Örgütsel değişim ve gelişim araştırması. Greenwich, CN: JAI Yayınları - 1987
Kontrollerin ikilemi: Yönetim muhasebesi örneği. Muhasebe, organizasyonlar ve toplum - 1990
Organizasyon geliştirme uygulamalarının izlenmesine karşı uygunsuz savunmalar. Uygulamalı Davranış Bilimleri Dergisi - 1990
Örgütsel savunmaların üstesinden gelmek: örgütsel öğrenmeyi kolaylaştırmak. Needham, MA: Allyn & Bacon - 1990
Akıllı insanlara nasıl öğreneceklerini öğretmek. Harvard Business Review - 1991
Bilgi Hareketi. Jossey-Bass Yönetim serisi - 1993
Chris Argyris'e göre, kuruluşlarda etkileşim kuran bireyler için ortaya çıkan ana sorunlardan biri, ikincisinin örgütsel üyelerinin kendi kendini gerçekleştirmelerini kolaylaştırmamasıdır.
Organizasyonel değişim ve gelişimde yer alan kişilerden, genellikle organizasyonel verimlilik ve etkililikteki iyileştirmelerin, şirketlerin sahip oldukları bir özelliğin günden güne güçlenmesine dayanması: bireylerin davranışını parametreleştirme özelliğine dayanmaması gerekir. Artan robotizasyon ve otomasyonun, neredeyse 100 yıl önce Henry Ford tarafından başlatılan gibi ilkel bir montaj hattı olacağını çok aştığı biliniyor ve buna yazılımdaki gelişmeleri - ilgili donanımı ile eklemeliyiz - sadece örgütsel üyelerin bölümlerini değil, tedarikçilerinin ve müşterilerin bölümlerini de parametrelendirmiş olmaları.
Şirketler içinde bu yeni çalışma şekli göz önüne alındığında, etkileşim yolu oldukça çocukça hale geldi ve bu da kişilerarası rekabeti düşük tutuyor. Bu kişilerarası düşük rekabet, okullar, üniversiteler, hastaneler, şirketler vb. Gibi yönlerine bakılmaksızın neredeyse tüm organizasyonel düzenlemelerde bulunur. Şirketler arasında güvene karşı samimi ve açık bir ilişki neredeyse yoktur. Başkalarının onlara söylediklerinin çok azını duyuyorlar; entrikalar ve güvensizlikle başa çıkıyorlar, açıkça ele alınmıyorlar, projelerinde kısa bir ufukları var, duygular rasyonelleştiriliyor, yaptıkları şeyi tekrarlamakta rahat oluyorlar, yaptıkları ve söyledikleriyle ilgili eleştiriyi duymamayı tercih ediyorlar,bir eleştiriyi kabul etmeleri durumunda, en iyi durumda duyulduğu ancak davranışların söz konusu eleştiriden değiştirilmemesi olabilir, bu da insanları sadece yanlış bir görüntü olan sağlık görünümüne sahip yapar.
Tüm bu özellikler, alt görevlerde görevlerin en aza indirildiği Max Weber'i takip eden resmi-rasyonel bir organizasyon kültüründe bulunur, bu da hem eylemler hem de sonuçlar ve ödüller açısından yüksek bir uzmanlık anlamına gelir. farklı sektörlerin birbirleriyle rekabet ettiği, örgütsel hedeflerden uzaklaşarak işletmenin kısmi vizyonu. Şimdi, Chris Argyris'in sorduğu soru şu: Yetişkinlerin bu tür bir organizasyonda çocukça davranmamaları nasıl beklenebilir?
Yavaş yavaş yaptıkları işte kendilerini rahat hissetmeye başlarlar, sistem rutin davranışları ve kimsenin üstlenmeye cesaret edemediği kahramanca bir görevde başarısız olduklarında risk alanları güçlendirir (bu mekanizmanın ölümcül çalışmasına bakın) Donald Cole ve Eric Gaynor'ın "Profesyonel İntihar ve Örgütsel Cinayet" adlı kitabı).
Kaçımız aşağıdaki gibi "diğer" ifadeleri duymuştur: "Politikamız buna izin vermiyor"; "Piramit değerlerimiz her zaman bunlar olmuştur." Eğitim kurumlarında, hem yöneticilerin hem de öğretmenlerin, öğrencinin dikkat etmediğini ve öğretmenin, gerçekte, söz konusu kurumun iklimi ve kültürü içinde söyledikleriyle ilgilenmediğini belirttikleri, öğrencinin başkalarında neler yaşadığını söyledi önceden belirlenmiş belirli sınırlardan saptığında olur. Öğrenciler ve örgütsel üyeler, kabul edilebilir asgari davranışın ne olduğunu çabucak öğrenirler ve performansları bundan uzak durmamalıdır.
Bununla birlikte, bazen kuruluşlar bağlamdan belirli elektro şoklar alır ve bunlara uyum sağlamak zorundadır.
Bunun için şirketler çoğu zaman çelişkili olan destek mekanizmaları geliştirmektedir. Çalışanlara yaratıcı olmaları ve öneriler getirmeleri söyleniyor…
ancak dikkate alınmayacakları çok muhtemeldir. Ve eğer dikkate alınırsa - istisnai olarak - ve olumlu sonuçlar üretiyorlarsa, büyük olasılıkla üstün ödüllendirilecek, ancak kısa vadede faydalı olmayan yeni fikrin uygulanmasından kaynaklanan herhangi bir sorun veya zorluk, taraftardan sorumlu tutulmalıdır. fikir. Perspektifte ve uzun vadeli düşünerek bakmanız ve harekete geçmeniz istenir, ancak çoğu yönetici kısa vadede yaptıkları için değerlendirilir, teşvik edilir ve işten çıkarılır (çokuluslu şirketlerin memurları genellikle her üç yılda bir veya Bir yan kuruluştan diğerine beş yıl ve bu üç yıl içinde olanların değerlendirilmesinin genellikle öncül olan - kovulmuş olan - görevdeki kendisinden daha fazla ilgisi vardır.)Organizasyonel katılımcı, şirketin genel hedeflerini anlamak için son derece pahalı özel eğitimlere davet edilir, ancak kısmi bölüm sonuçlarına kurumsal bütünlüğe göre öncelik verilmelidir.
Kişilerarası yeterlik Chris Argyris tarafından şu şekilde tanımlanır:
için. Kendi fikir ve hislerinize sahip olma yeteneği
b. Başkalarının fikirlerine ve duygularına açık olma ve kendi duygularınızı paylaşma yeteneği.
c. Kişilerarası riskleri deneme ve alma yeteneği
d. Başkalarının kendi fikirlerini bulmalarına yardım etme yeteneği, başkalarının açılmasına yardım etme yeteneği ve deney yapmamıza yardımcı olma yeteneği.
Chris Argyris, asıl sorunun bu paradoksların ve çelişkilerin yaşamın kendisinde bulundukları için var olmadıklarını ileri sürüyor; Temel sorun, yöneticilerin bu konuların aydınlatılmasına ve açık, açık ve savunmacı olmayan bir şekilde tartışılmasına izin veren kişilerarası becerilere sahip olmamasıdır. Johari'nin Penceresi (Eric Gaynor:
Arjantin'de düzenlenen Organizasyonel Gelişim Kongresi, 1997), en iyi organizasyonel işletme tarzının insanların kendilerini tanıdığı ve başkaları tarafından da tanındığı bir konudur, çünkü bu şekilde üçüncü taraflarla akıcı ve açık bir ilişki sürdürülebilir..
Ancak, yönetimin kuruluş içindeki günlük eylemlerde gerçekte yaptıklarıyla vaaz ettiği ve sözelleştirdiği arasında çok büyük bir fark vardır.
Günlük eylemlere odaklanan yönetim davranışı, Argyris ve Schon tarafından yürütülen ortak çalışmalar ile derinlemesine incelenmiştir. Bu davranışlarda - tercihen - aşağıdaki 4 özelliği buldular: gruplara ulaşma umuduyla tek taraflı olarak hedefler koyma.
Başkalarının görevlerini kontrolü kolaylaştıran ve diğerlerine daha az bağımlı hale getiren alt görevlere bölerek karı en üst düzeye çıkarır ve kısa vadede kayıpları en aza indirir.
düşüncelerinizi (ve nihayetinde sözlü ifadelerinizi) kendinize saklayarak, başkalarının ışığında gizemli bir tipte faaliyet göstererek, özellikle kamusal alanda olumsuz duyguların herhangi bir tezahürünü en aza indirin.
Performans göstergeleri olarak değişkenlerin nicel olarak ölçülmesine rasyonel ve objektif olarak öncelik vererek davranarak, başkalarının duygularını dinlemeyi azaltarak, kendisini rasyonel-objektif kuruluşu değiştiren duygusal bir içeriğe sahip olabilecek konulardan korur.
Yöneticiler, Chrys Argyris'in “Model I” dediği, tek boyutlu hareket ettikleri ve tam kontrole sahip olmaları için çalışmayı tercih ediyorlar (yöneticiye sorarken, Nasılsınız? Çok sık cevap verme eğilimindedir: “ Tamam… her şey kontrol altında ”(hepsi kontrol altında).
Bu model altında, alaka düzeyi ile ilgili konularda genellikle açık ve açık tartışmalardan kaçınılıyorum ve Chrys'in “birinci aşama öğrenme” dediği şeye yol açıyorum; burada gerçekte yöneticilerin öğrendikleri şeylerin temelde organizasyonda üstün.
Schon ile çalışmalarının bir sonucu olarak Chrys, örgütsel öğrenmeyi gerçekten destekleyen ve mümkün kılan uygulama-içi / kullanımda teori olarak adlandırdığı yönetsel öğrenme Model II'yi önermektedir (bakınız Peter Senge).
Model II postülaları şunları içerir:
- Güvenilir bilgi ile ilgili eylemleri başlatın Bu bilgileri başkalarına sır olmadan açık bir şekilde alın.Ücretsiz seçenekler yöntemi altında diğerleriyle, yetkin olan ve değer katan tüm taraflarla eylemler başlatın.. “Kritik” personeli opsiyon analizi ekibine dahil edin. Seçilen seçeneklerle ilgili karar neticesinde değişime hazır olun. Değişime dahil olan tüm tarafların değişime eşlik etmesi için mümkün olan en yüksek bağlılık derecesini teşvik edin. kendi eylemleri ve taahhütleri ile ilgili bile izleme sistemi
Chris Argyris'in burada sorduğu sorulardan biri, eğer bu (verimsiz) model altında çalıştığının gerçekten farkında değilse ve hatta böyle bir Modelin ideal olmadığını bilmesi durumunda, yönetimin Model I altında çalışmasını nasıl durduracağımızdır. kuruluşun geri kalanı Model I kapsamında çok fazla çalışma mekanizmasına sahip olduğunda, Model II altında çalışmasına izin vererek kendini dönüştürür.
Argyris, bu konuların, farklı katılımcıların bu paradokslarla ve çelişkilerle karşı karşıya kaldıkları eğitim oturumlarına katılan farklı taraflarca açıkça ele alınması gerektiğini önermektedir.
Kolaylaştırıcının bu durumdaki çalışması, katılımcılara, söylenenler ile karar veren gruplar arasında yapılanlar ve bu ikilemde personelin geri kalanı önünde nasıl hissettikleri arasındaki uyumsuzluğun azaltılması konusunda yardım sağlamakla ilgilidir. içeriyordu.
Yöneticiler genellikle şu ana kadar onlar için çalışmış olan “savunma rutinlerine” sahiptirler ve asıl iş bu savunma rutinlerini kullanmanın sınırlarının farkında olmaktır.
Belki de bu dikkate değer yazarın fikirleri ve katkıları ile ilgili sıkı bir sentez yapabiliriz:
- İnsan Organizasyonu - 1961, "Danışmanlık-Müşteri ilişkilerinde keşifler" adlı çalışmasında, danışmanlık müdahalesinin bir sonucu olarak ortaya çıkan çatışma ile ilgili belirli bir deneyimi anlatmaktadır.
Şirket danışmanları için, organizasyonun bir bütün olarak Müşteri olduğunu ve bu şirket içinde elbette bir çatışma oluşturan belirli bir kişi olmadığını düşünmesi sık sık görülür.
Söz konusu dava, bir dizi röportajın bir sonucu olarak, bir yöneticinin savunmacı bir şekilde tepki verdiği ve geri bildirim alma sürecinde oldukça öfkeli olduğu, ancak diğer yandan danışmanların kendi hayal kırıklıklarını göstermediği durumlarda ortaya çıkar.
Kısa vadede, sonuçta elde edilen fayda, danışmanların bu kişi ile iyi şartlarda olması, ancak bu çok önemli bir maliyeti temsil ediyordu: Yönetici, danışmanların söyledikleri ile kendilerinin yaptıkları arasında tutarlı olmadığını kontrol etti. Öte yandan, şirketin sahip olduğu normlar ve değerler.
Argyris'in bir başka ilginç katkısı, rasyonel insan örgütü teorisinin bazı sınırları ”, Kamu Yönetimi Dergisi - 1973, insan davranışı ile ilgili aynı bilgi üretiminin sonuç olarak bir dizi norm ve değer gelişimi geliştirdiğini öne sürdüğü çalışmasından alınmıştır.. Argyris için, bir zamanlar bir gerçeği organize etmek ve davranışı yönlendirmek için kullanılan tüm tanımlayıcı kavramlar normatif hale gelir. Şifre çözücü genellemelerin etkilerini takip edersek, bu genellemeleri düzenlemelere dönüştürmeliyiz ve bunun için tüm hayal kırıklıklarının saldırganlığa yol açtığı hipotezini kullanan ve buna dayanan siyah bir militan örneğinden bahsediyoruz. kendi davranışını haklı çıkardı. Bu duruma göre,Kendisi hayal kırıklığı içinde olduğu için saldırgan olmalı.
- "Müdahale teorisi ve yöntemi" başlıklı çalışmasında Reading, Mass: Addison-Wesley - 1970 Argyris kuruluşların kendi başlarına bilmedikleri sorunlarla ilgili olarak önemli bilgiler üretmediklerini ve bu nedenle alternatifler geliştirme ve karar verme süreci kusurludur. Bu nedenle Argyris, “danışma müdahalesi” nden bahsetmeyi ve ana aktöre bir değişim ajanı yerine müdahaleci olarak başvurmayı tercih ediyor. İkincisi, olası çözümler sunma süreciyle daha bağlantılıdır, müdahalecinin işlevleri (İngilizce'de “müdahaleci” veya İspanyolca'da müdahaleci), bilgi akışı, bilgi toplama ve karar verme süreçleriyle daha bağlantılı olacaktır. iş.
Buna dayanarak, Argyris Müşteriye - değişim ajanı - olası çözümler sunmanın şirket-Müşterinin veri üretme ve çözüm arama anlamında maksimum öğrenimi gerçekleştirmesine izin vermediği sonucuna varır.
Argyris'e göre, etkili bir danışmanlık müdahalesi üç temel gereklilik gerektirmelidir:
1. geçerli ve güvenilir bilgi üretebilmek;
2. Özgür seçimler yapabilmek, bilgili olmak;
3. yapılan seçeneklerle ilgili bir iç taahhüt olduğu.
Bir müdahale yaparken dikkate alınması gereken iki önemli kriterin - ve çoğu danışman tarafından genellikle dikkate alınmadığını vurgular.
- Sorunun bozulmadan tekrarlanmasını önlemeye yardımcı olacak bir çözüme ulaşmak ve ayrıca problem çözme, karar verme ve süreç uygulamasını artırma kabiliyeti ile ilgilidirler.
“Organizasyon Gelişimi: Açıklamalı bir bibliyografya” da (Jerome Franklin; Michigan Üniversitesi - 1973), her danışmanın dikkate alması ve tam anlamıyla İngilizce olarak belirtilmesi gereken bazı ek hususlar vurgulanmaktadır: “Argyris bunları ortaya koyuyor Müdahaleci adına etkili faaliyet için Temel olarak gördüğü nitelikler:
(1) kendi müdahale felsefesine olan güven, (2) stresli bir gerçekliğin doğru algılanması, (3) müşterinin saldırılarının ve güvensizliğinin kabulü, (4) gerçeklik deneyimine güvenmek ve
(5) büyüme deneyimleri olan stresli ortamlara yatırım.
Etkililik sağlamak için gerekli olan müdahaleci davranış, (1) fikirlere ve duygulara sahip olmak, ona açık olmak ve deneyler yapmak, (2) başkalarının açılmasına, açık olmasına ve fikir ve duyguları denemesine yardımcı olmak, (3) bireysellik, endişe ve güven normlarına katkıda bulunmak, (4) gözlemlenen, doğrudan doğrulanabilir kategorilerde, minimum ilişkilendirme, değerlendirme ve iç çelişki ile iletişim kurmak ”.
- Argyris, “Organizasyon ve İnovasyon” adlı kitabında Homewood, Ill.: Irwin - 1965, hem şirket yöneticileri hem de yöneticileri ve ayrıca organizasyonel gelişim ile ilgilenen danışmanlar için dikkate değer gerçek bir durumdan bahsediyor. ve danışmanlık hizmetlerine adanmış bir kuruluşun yönetim kurulu tarafından düzenlenen ve birkaç ay süren düzenli toplantılara atıfta bulunan organizasyonel verimlilik (aynı şeyi Edgar Huse'a göre teklif edeceğiz:
Organizasyon Gelişimi ve Değişimi; West Publishing Co. - 1975): “Daha sonra toplantılara katılmamış olan süreç danışmanı bantları analiz etti. Birkaç yönetim kurulu toplantısı yapıldıktan sonra, danışmanların bantlardan toplanan grup süreci verilerini beslediği bir geri bildirim oturumu düzenlendi.
Teşhis aşamasından sonra, ancak bir değişim programı oluşturulmadan önce, yönetim kurulu üyelerinin değerleri açık uçlu bir anket aracılığıyla araştırılmıştır. Biri hariç tüm yönetim kurulu üyeleri en etkili liderin astlardan sadakati yönlendiren, kontrol eden ve onlara ilham veren lider olduğunu bildirdi. Tüm grup, rasyonel, duygusuz olduğunu bildirirken oybirliğiyle kabul edildi.
Ve nesnel yürütme en iyisiydi. Kurulun bir üyesi dışındaki herkes, antagonizm ve düşmanlık gibi kişisel duyguların ortaya çıkması durumunda liderin en etkili yaklaşımının "makul olmak", "gerçeklere bağlı kalmak", konuları değiştirmek ve üyelerden talep etmek olduğuna inanıyordu. "Kişilikleri tartışmanın dışında tutun".
Bantlar, davranış, açıklık, deney yapma, denemeyi reddetme, bireysellik, uygunluk ve diğerleri gibi grup davranışlarını gözlemlemek için Argyris tarafından geliştirilen bir kategori sistemine göre analiz edildi. Bu kategoriler sistemi toplantıdan toplantıya davranış değişikliklerini kaydetmek için temel olarak kullanılmıştır.
Analiz sonuçları, bir toplantı haricinde, kurulun fikirlere sahip olma, fikirlere uyma, fikirlerle ilgili endişe, fikirlere açıklık, bireysellik ve karşıtlık konularında yüksek puan aldığını göstermiştir. Güvensizlik boyutlarında ve başkalarına yardım edip etmeme konusunda düşük puanlar kaydedildi.
Verilerin analizi, kurulun yenilik yapma, risk alma ve anlaşmazlıkları tam olarak tartışma ve keşfetme yeteneğinden yoksun olduğunu gösterdi. Geri bildirim oturumunun ardından kurul, bir değişiklik programını kabul etmeye karar verdi.
Ortak tartışma sonrasında, programın temel amacının yönetim kurulu üyelerinin kişilerarası yeterliliğini arttırmak olduğuna karar verilmiştir.
Bir günlük bir dizi oturum şeklindeki değişim çabası, yönetim kurulu üyelerine kendi duygularını deneyimleme ve başkalarının duygularının daha fazla farkında olma, deney yapma, risk alma ve başkalarının fikirlerine sahip olmalarına, açık olmalarına ve deney yapmalarına yardımcı olun.
Değişiklik oturumlarının her biri daha önce açıklanan kategoriler sistemine göre derecelendirilmiştir.
Skorlar iyileşmeden önce daha da kötüleşti, ancak bu beklenen bir durumdu, çünkü açıklık ve duygular daha önce bastırılmış ve ifade edilmemişti. Oturumların sonuna doğru, bireysellik arttı ve düşmanlık azaldı.
Çalışma aynı zamanda değişim programından önce ve sonra yönetim kurulu toplantılarındaki üyelerin davranışlarını da karşılaştırdı.
Değişim programından sonra yönetim kurulu toplantıları, üyelerin fikir, açıklık ve başkalarına yardım etme endişesi ile karakterize edildi; uyumluluk, düşmanlık ve başkalarına yardım etmeme azaldı. ”
- "Hem Argyris hem de Whyte, örgütsel amaçların ve bireysel ihtiyaçların temelde uyumsuz olduğunu ve aralarındaki çatışmanın kaçınılmaz olduğunu öne sürdüler" (Edgar Huse: "Organizasyon Geliştirme ve Değişim"; West Publishing Co. - 1975).
- Argyris, laboratuvar öğrenme yaklaşımının bazı tehlikelerini bizimle paylaşıyor - ve ayrıca bizi uyarıyor (“Laboratuar eğitiminin geleceği hakkında”; Uygulamalı Davranış Bilimleri Dergisi - 1967).
Orada bu tür bir öğrenmenin ilgi çekici olduğunu, ancak bireyin bu deneyimi bırakabileceği için tehlikeli olabileceğini vurguluyor, gerçekten iyi olan tek dünyanın laboratuvarınki olduğunu hissediyor. Ve bu duygu, kişinin gerçek dünyadaki kişiler arası yetkinliklerini artırmasına yardımcı olmamalıdır.
- “Lewin'in belirttiği gibi, çözdürme işlemi farklı durumlarda çok farklı problemler içermektedir. Örneğin, Argyris değişime karşı güçlü direnişin sadece yöneticilerden değil, aynı zamanda sosyal sistem içindeki diğer bireylerden de geldiğine inanıyor.
Pek çok bireyin kendi davranışlarına o kadar "sistematik olarak kör" olduklarını, daha sonra "değişme olasılıklarını büyük ölçüde azaltacak şekilde" kültürel olarak programlandıklarını "belirtmektedir (Edgar Huse:" Organizasyon Gelişimi ve Değişimi "; Batı Yayıncılık Co. - 1975).
- “Organizasyon ve İnovasyon” da (daha önce alıntılanmıştır) Chris Argyris, örgütün tepesindeki 165 yöneticiye dayanarak karar vermede kişilerarası engeller üzerinde çalıştığı bir çalışmadan bahsediyor.
Orada yöneticilerin çok nadiren risk aldıklarını veya yeni duygularla deney yaptığını veya başkalarının açık davranmasına veya risk almasına yardımcı olmadıklarını buldu.
Yöneticiler inovasyon, risk alma, güven ve esnekliğe değer vermelerine rağmen, bu faktörlerle ilgili ifade ettikleri şeyle uyumlu hareket etmediklerini keşfetti.
Aksine, açık bir şekilde ve güvene dayalı olarak azaltılmış bir şekilde davranma eğilimindeydiler, yeni alternatifler arayışı aktive edilmedi ve hatta organizasyona daha fazla esneklik ve yenilik implante etme konusunda engeller yarattılar (bkz.: Chris Argyris “Kişisel gelişim laboratuvarları alternatif bir kültürü mü temsil ediyor?” Uygulamalı Davranış Bilimleri Dergisi - 1972.
- “Yetkinlik edinimi ve tedavisi için koşullar” da (Uygulamalı Davranış Bilimi Dergisi ”-1968), Argyris farklı öğrenme süreçleri olarak yetkinliklerin kazanılması ve terapi arasındaki farkları bilir ve bunun için iki boyut arasındaki farklılıkları farklı boyutlarda belirler..
Temel olarak her ikisi de, yardım edilebilecek bireyler ve bunun gerçekleşmesi için gerekli olan koşullara göre farklılık gösterir, burada birincisi, terapi hayatta kalmaya odaklanırken, bireyin kişisel yeterlilikleri tercih eder.
- Bir girişimcinin, CEO'nun, danışmanın ve girişimcinin ana işlerinden biri, bir kuruluşta risk alma ve yeniliğe yönelik eylemlerin sürekli ve sürekli bir şekilde gerçekleşmesi için güçlü bir şekilde beceri ve yetkinliklerin nasıl geliştirileceğiyle ilgilidir.
Bu, Chris Argyris (Örgütsel Değişim ve Gelişimde "Örgütsel Etkililik için T Grupları"; G. Dalton, P. Lawrence & L. Greiner; Irwin ve The Dorsey Press - 1970) tarafından sorulan sorulardan biridir.
Bu makalede Argyris, T Grupları - Duyarlılık Eğitiminin, kuruluşların daha verimli yönetime sunduğu eğitim deneyimlerini ne ölçüde tanıyabileceğini analiz etmektedir.
Argyris, “laboratuvar eğitiminin” yetkin bir şekilde yürütüldüğünde ve eğer doğru kişiler dahil olanlar ise güçlü bir eğitim deneyimi olabileceğini ileri sürmektedir. Bu çalışmanın sonucunda altı ana konuya değinmektedir:
1. Her şeyden önce, “laboratuvar eğitimi” çok umut verici bir eğitim sürecidir.
2. “Laboratuvar Eğitimi” hiçbir şekilde her derde deva değildir ve her türlü kuruluşa yardımcı olması gereken bir süreç değildir.
3. Tüm programlar eşit yaratılmaz.
4. İnsanlarda açıklık, bir dereceye kadar güven ve bağlılık ve risk alma yönelimi, ancak kuruluştaki iklim destek ve destek sağladığında büyüyebilir ve gelişebilir.
5. Bunu yapmanın en iyi tek yolu yoktur.
6. Bu tür öğrenme sürecinde oldukça yaygın görünen bir şey, onlara katılan insanların, büyük ölçüde farklı insanlarda çok farklı sonuçlar üretmesinden kaynaklanabilecek deneyimleri tanımlamakta zorluk çekmesidir.
Bu yüzden Chris Argyris, bu öğrenme seçeneği hakkında bilgi edinmenin en iyi yolunun, diğer öğrenme yöntemlerinden önemli ölçüde farklı olan kendi kendini deneme yoluyla olduğunu öne sürerek sona ermektedir.
- Görünüşe göre "çoğundan beklenenden farklı davranan ve davranan" personelden rahatsız olan yöneticiler ve hatta danışmanlar için, Argyris'in "Kişilik ve organizasyon: çatışma" başlıklı çalışmasına gitmek faydalı olmalıdır. sistem ve birey arasında ”; New York; Harper & Row - 1957.
Temel bir öneri resmi örgütlenme ilkeleri ile bireylerin sağlıklı ihtiyaçları arasındaki uyumsuzlukla ilgilidir.
Bu uyumsuzluk veya tutarsızlık, çalışanların olgunluk seviyesi arttıkça artar, çünkü resmi yapı daha açık bir şekilde sınırlandırılır ve resmi bir örgüt olarak maksimum etkinlik düzeyine doğru baskıya girer. Piramitin alt kısmı ve işler gittikçe mekanize olduğu için.
Bu dengesizlikler ve tutarsızlıklar sonucunda, organizasyon katılımcılarında hayal kırıklığı, çatışma ve performans hataları gibi faktörler ortaya çıkmaktadır. Ancak, resmi olmayan organizasyonun bu olumsuz sonuçları azaltmaya yardımcı olan bir mekanizma olduğu kabul edilmelidir.
Bundan bir sonuç, kuruluşun büyümesi ve uzun vadeli sürdürülebilirliği ile ilgilenen herhangi bir kişinin, gayrı resmi kuruluş tarafından zorlanan çalışanın bu görünür uyumsuz davranışının gerçekten gerekli hale geldiğini düşünmesi gerektiği sonucuna varır. sağlıklı bireylere sahip olmak istiyoruz ve resmi örgütün de kendi taleplerini en üst düzeyde ifade etmesi gerekiyorsa.
- Değişken kişilerarası yetkinlik - daha sonra Daniel Goleman'ın "Duygusal Zeka" konusundaki gelişiminde ele alınan - Argyris için anahtardır. Bu bağlamda, "Kişilerarası yeterlik ve örgütsel etkililik" başlıklı çalışmasına başvurmak iyidir; Homewood, Hasta: Irwin - 1982.
Bu çalışmada yazar bir modele ve örgün kuruluşlardaki farklı değerlerin kurumsal verimlilikte nasıl bir azalmaya yol açtığına değinmektedir:
"bir. Gerçekten ilgili insan ilişkileri örgütsel amaç ile ilgili olanlardır.
2. Davranış rasyonel, mantıklı ve açık bir şekilde iletildiği için insan ilişkilerinin etkinliği artar.
Kişisel tutumlar, duygular ve değerler verimliliği azaltma eğilimindedir. 3. İnsan ilişkileri direktifler, baskılar ve kontroller ile rasyonel davranışı vurgulamak ve "işi yapmak ve yapmak" için gereken ödüller ve cezalardan daha etkili bir şekilde etkilenir.
Örgün organizasyonun bu sınırlarına ve en önemli işlevsiz sonuçlarından bazılarına dikkat çekmenin yanı sıra Argyris, organizasyonel etkinliği arttırmak için yeterli bir adım olmamasına rağmen, kişilerarası yetkinliği arttırmanın gerekli olduğunu belirtmektedir.
Örgütsel, teknolojik ve kişilerarası ilişki faktörlerindeki değişiklikleri desteklemek için değerleri değiştirmek de gereklidir.
- “Karar vermede kişilerarası engeller” adlı tezinde; Harvard Business Review - 1966, Argyris karar vermeyi etkileyen çeşitli rasyonel olmayan faktörleri ve özellikle etkili ve verimli karar almayı vurgular. Dahası, yazar, en önemli kararların alınması gerektiğinde, iyi karar almaya karşı çalışan bu güçlerin daha güçlü çalıştığı sonucuna varır.
Farklı insanların (yöneticiler, hissedarlar, işadamları, yöneticiler, yöneticiler ve profesyoneller) Chris Argyris tarafından önerilen fikirleri, kavramları, uygulamaları ve değerleri seçip kucaklayabileceği ve bunları kuruluşlar ve şirketler içinde uygulayabilecekleri sonucuna varabiliriz, aksi takdirde ne yap.
Fakat aynı kabul edilip edilmediğine bakılmaksızın, Chris Argyris muhtemelen organizasyonel düzenlemeler ve bunları geliştirme yolu ile ilgili en kışkırtıcı ve zorlayıcı kavramlara sahip kişiliklerden biridir; Zorluklar, yeni seçenekler ve perspektifler isteyenler için artık parmaklarının ucunda bir teklif var.
