Aşağıdaki makale, Okyanus Mavisi Stratejisinin ne için olduğunu açık ve anlaşılır bir şekilde tanıtmayı amaçlamaktadır; bu, W. Chan Kim ve Renée Mauborgne tarafından tasarlandı. Öte yandan şirketler arasındaki yıkıcı rekabet, yenilikleri destek noktası olarak ufkunu genişletmeye çalışmaktadır.
Bu bilgiye daldırılmış temel kavramları bilmek, öncülleri ve izleri bilmek, dört eylem şeması ile inovasyon sürecini değerle tanıması için.
Kızıl Okyanus ve Mavi Okyanus stratejileri arasında temel bir karşılaştırma. Mavi Okyanus'un sahip olduğu panoramayı bilmek kadar.
Anahtar kelimeler
Dengeli puan kartı, kanvas modeli, ERIC şeması
Bugün, çoğu şirketin pazardaki varlıklarını genişletmek için sert bir şekilde rekabet ettiği ve dolayısıyla bir mücadele olduğu için tüketici tercihinin olduğu ürün ve hizmetler için birçok seçeneğin bulunduğu rekabetçi bir dünyada yaşıyoruz. bazı rakiplerin agresif stratejileri seçtikleri şiddetli.
Rekabetin şiddetli olduğu kataloglanmış Kızıldeniz'den, yarışmacının artık endişe, konsolidasyon, büyüme ve liderliğin bir nedeni olmadığı mavi bir Deniz'e geçerek, kendi muafiyetine ulaşmayı başaranlar için bir garanti olacaktır.
Anahtar kavramlar
Tuval Modeli. - Tuval Yöntemi veya dünya çapında bilindiği gibi, “İş Modeli Tuvali” başlangıçta Alex Osterwalder'ın doktora tezi olarak yaratıldı, çünkü her huzursuz genç adam bu belgeyi İnternet'e yükledi ve birçok indirme ve bir telekomünikasyon şirketine başladı. Kolombiya metodolojiyi benimsedi ve onu bu konuda bir ders vermeye davet etti ve Osterwalder bu teklifin çok iyi karşılandığını ve en iyisinin şirketler için sürdürülebilir olduğunu fark etti. (Quijano, 2013)
Tuval Yöntemi, şirketlerin dokuz temel unsurunu bir tuvale veya masaya koymak ve başarılı bir iş oluşturmak için VALUE'de sürdürülebilir bir model bulana kadar test etmekten ibarettir. büyüyen şirketler için en uygun ürün veya hizmetin ne olduğunu kanıtlamak için çok basit araçlar. Tuval Yöntemi, şirketi bir bütün olarak analiz etmek ve farklı iş modelleri geliştirmek için bir temel olarak hizmet etmek için ayrılmaz bir model arar, Stratejik Yenilik için bir araç haline gelmiştir. (Quijano, 2013)
Arka fon
Makalesinde (Ogliastri, 2010) ortaya koyar: Kriz dönemlerinde, birçok şirket, geniş bir yelpazede yeni tüketicilere hizmet etmek, stratejilerini rekabetsiz alanlara doğru yönlendirmek için iş modelindeki bir değişiklik yoluyla çıkış yolunu bulur., müşterilerin şirket için daha düşük bir maliyete katılırken aldıkları değeri artırmaktır. … Kim ve Mauborgne'nin kırmızı okyanustan (şirketler arasındaki şiddetli rekabetin kanı tarafından kırmızı lekelenmiş su ile) rekabetin olmadığı mavi bir okyanusa taşınması dediği şey.
Oldukça kabul edilebilir ve dakik bir ifade şu şekilde ifade edilir (Cervilla ve Puente, 2010) Değerde inovasyon yapmak, pazarda yeni ve bilinmeyen bir alan açmayı gerektirir. Bu alanlarda şirketler, endüstrinin sınırlarının ötesinde alıcı için değer unsurlarını yeniden yapılandırmalıdır. Belirsiz ortamlarda, en müreffeh işletmeler gelişebilir, ancak mavi okyanuslara sadece en cesur işletmeler başlar.
İzler
Çalışmasında (Becker, 2006) Mavi Okyanus Stratejisinin son 100 yılda 150 şirketin analizinden geliştirildiğini ve mevcut pazarlar veya Kim ve Mauborgne'nin "rakipsiz bir pazar" olarak tanımladığı şey için yeni pazarlar geliştirmek
Her ne kadar Mavi Okyanus Stratejisi kavramını geliştirme ve uygulama temel ilkelerinin çoğunun, geleneksel tarama tekniklerini içeren iş zekasını toplama gibi geleneksel yönetim stratejisi ilkeleri ile karıştırıldığı doğrudur. PEST GO analizi ve tersine çevrilmiş piramit analizinin kullanımı gibi, Mavi Okyanus'un benzersiz vizyonu, bir kuruluşun dışarı çıkmasına ve var olan veya var olacak fırsatları aramasına izin veren metodolojidir, şu anda sömürülmeyen bir metodolojidir. (Becker, 2006)
İlk izlenimler
İlk izlenim, EOA'nın niş pazarlar bulmak için farklılaşma ve maliyet liderliğinin bir kombinasyonu olması ve böylece Porter tarafından tanımlanan tüm pazar alanlarını birbiriyle birleştirmesidir. (Becker, 2006)
Mavi Okyanus'un eşsiz vizyonunun, bir organizasyonun dışarı çıkıp var olan veya var olacak fırsatları aramasına izin veren metodoloji olduğunu, şu anda sömürülmeyen bir metodoloji olduğunu ifade eder. Çoğu şirket kendilerini proaktif olarak görse de, gerçekte sadece bir etkinliğe tepki verirler, çünkü anonim bir yöneticinin bunu iyi ifade ettiği gibi: "Görünen herhangi bir fırsata kendimizi başlatacak bir konumda olmak istiyoruz."
Çalışmasında stratejik tuvalin mavi okyanusun gelişimi için temel olduğunu belirtiyor, çünkü altı yol, Eliminasyon, Azaltma, Artış ve Yaratılış ızgarası (ERRC) çerçevesiyle koordinasyon içinde kullanıldığında ve müşteri düzeylerinin üç düzeyi (Kim ve Mauborgne, 2005), bir kuruluş EOA geliştirebilir. EOA, bir endüstri içinde stratejik bir tuval, IMD haritası geliştirme yaklaşımını kullanır ve bir organizasyonun rekabetle nasıl karşılaştırıldığını belirler.
TUVAL Stratejik
Stratejik Tuval. (Kim & Mauborgne, Mavi Okyanus Stratejisi: Rekabetin önemli olmadığı yeni bir pazar nasıl geliştirilir, 2005)
CMI başlangıçta Kaplan ve Norton tarafından bir performans ölçüm sistemi (Kaplan ve Norton, 1996) olarak, yalnızca Gelir Getirisi (ROI) ve diğer üç odak perspektifini birleştirmek için Kullanılan Sermaye Getirisi (ROCE): müşteriler, iç süreçler ve öğrenme ve geliştirme.
WCC, organizasyonun kaynaklarını stratejiyle uyumlu hale getirirken, Mavi Okyanus Stratejisi kurumsal stratejiyi oluşturmak için kullanılabilir. (Becker, 2006)
Değerde yenilik
Değerdeki yenilik, mavi okyanus stratejisinin temel taşı haline gelir. Değerli yenilikçiler için, endüstrinin geri kalanının nasıl davrandığı önemli değildir, çünkü pazarda bilinmeyen alanlar yaratmak için endüstrinin altında çalıştığı varsayımları analiz edip bunlara meydan okuyabilirler. Değer açısından inovasyon, hem alıcılar hem de müşteriler ve şirket için piyasada yeni ve bilinmeyen bir alan açan niteliksel bir sıçrama yapmak anlamına gelir. (Cervilla ve Puente, 2010)
Rakiplerin konumu ve kategorisi. (Kim & Mauborgne, Mavi Okyanus Stratejisi: Rekabetin önemli olmadığı yeni bir pazar nasıl geliştirilir, 2005)
Kızıldeniz'den Mavi Okyanus'a geçiş için temel araç
ERIC şeması kullanılarak yürütülen değer eğrisinde temel bir aracın inovasyon olduğunu belirtiyor (Ogliastri, 2010).
Değer eğrisi başlangıçta sektörün genelliği için oluşturulmuştur ve yapısı rekabetin temel faktörlerini (fiyat, tasarım, kalite vb.) Gösterir.Her şirketin kendi değer eğrisi vardır. vurguladığı ve rekabetten farklılaştığı noktalar.
Bir "mavi okyanusa" ulaşmak için ilk vuruş, bu rekabet faktörlerini dikkatle tanımlamak ve sadece mevcut tüketiciler için değil, özellikle şu anda tüketici olmayanlar için tüm potansiyel tüketiciler için göreceli önemlerini eleştirel olarak incelemektir.
Yarışma faktörlerinin her biri, ilk harfine karşılık gelen dört eylemi tanımlayan ERIC şeması ile gözden geçirilir: Sil, Azalt, Artır ve Oluştur.
(Kim & Mauborgne, Mavi Okyanus Stratejisi: Rekabetin önemli olmadığı yeni bir pazar nasıl geliştirilir, 2005)
Sektörde hangi rekabet faktörlerinin önemli olduğu düşünülüyor ancak tüketiciye gerçekten değer katmıyor? Bunlar kaldırılmalı veya en azından kendileriyle ilişkili tüm masraflar atılmalıdır. Hangi rekabet faktörleri müşteriye önemli bir değer katmıyor? Bunlar şirketin fiyat teklifinde, fiyattan başlayarak, genellikle ürünü veya hizmeti fiyat nedenleriyle kullanmayanları da kapsayacak şekilde azaltılarak azaltılmalıdır.
Ürün veya hizmetin özelliklerinin hangi faktörleri endüstri normunun çok üzerinde artırılmalıdır? Bunlar potansiyel ve mevcut tüketicilerin kitlesi tarafından en çok takdir edilenlerdir ve tüketicinin aldığı değerin şirket tarafından yapılan maliyetten daha düşük olduğu bazı yatırımlar gerektirebilir.
(Kim & Mauborgne, Mavi Okyanus Stratejisi: Rekabetin önemli olmadığı yeni bir pazar nasıl geliştirilir, 2005)
Kızıl Okyanus Stratejisinin ve Mavi Okyanus Stratejisinin Farklılaşması
Aşağıda, Universidad San Martin de tesislerinde düzenlenen Peru, Lima kentinde düzenlenen 2012 seminerinde yaptığı sunumda, yürürlükte gösterilen bu iki tür strateji arasında bir karşılaştırma (Bocangel Weyder, 2012) bulunmaktadır. Porres.
Kızıl Okyanus ve Mavi Okyanus Karşılaştırması
Mavi Okyanusların Geleceği
Mavi okyanuslar kapatılamaz, bu nedenle yeni gemiler girerek bu gemilerin artmasına ve gücüne neden olur.
Önceki cümle için (Llanos, 2006) bir röportajda W. Chan Kim ve Renée Mauborgne'den bir cevap olarak aldı:
Bu doğru. Sonunda, her mavi okyanus, onları taklit etmeye ve yeni pazar alanının tadını çıkarmak için gezinmeye çalışan rakipleri çekecektir. Ancak araştırmamıza göre, onlarla on beş yıl arasında şirketlerin diğerleriyle aynı adımları izlemesi gerekiyor.
Çünkü etkili taklitin önünde büyük engeller vardır: bazıları operasyonel, bazıları bilişsel, vb. Taklit oluştuğunda, mavi okyanus sonunda kırmızıya dönecektir.
Bu noktada, şirketin tutarlı ve kârlı getiri sağlamak için aramaya başlaması ve yeni bir mavi okyanus yaratması zamanıdır.
Sonuçlar
Kuşkusuz, bu konu çok ilginç, çünkü iş alanına girmek isteyen, bir pazarda rekabet edebilmek ve kendilerini konumlandırmak, rekabeti bir kenara bırakarak, Tüketici, pazara doğrudan girerken, rakipler kurulduğundan başlamak zor bir mücadeledir ve çok sayıda strateji ile desteklenmektedir.
Temel olarak yeni bir fırsatlar alanı açan ve zaman içinde yerleşik şirketlerin benimsemek isteyecek, ancak süreçleri tanımladıkları için kısa sürede uygulanamayacak yenilikçi bir vizyona sahip olmaktan ibarettir.
Stratejilerini uygulamak ve / veya değiştirmek isteyenler için, rakipler baskın bir faktör olmadan, pazarda bir yer garanti edecek bir şeydir.
kaynakça
- Becker, H. (2006). Mavi okyanus stratejisi ve dengeli puan kartı. Yönetim Broşürleri, 1-10.Bocangel Weyder, G. (2012). Seminer 2012. 23 Eylül 2015 tarihinde Universidad San Martin de Porres'ten alındı: http://www.usmp.edu.pe/vision2012_lima/SEMINARIOS/conferenciasJueves/Innovacion__val veya_La_estrategia_del_oceano.pdfCervilla, MA ve Puente, R. (2010). Piyasa sınırları oluşturmak için nasıl oluşturulur: Mavi okyanuslar. Tartışmalar IESA, 12-17.Cirjevskis, A., Homenko, G. ve Lacinova, V. (2011). B2B sektöründe Mavi Okyanus Stratejisi (BOS) Nasıl Uygulanır? İşletme, Yönetim ve Eğitim / Verslas, Vadyba ir Studios, 201-215.Kaplan, RS ve Norton, DP (1996). Balanced Scorecard (İkinci baskı ed.). İspanya: Gestion 2000.Kim, WC ve Mauborgne, R. (2004). Mavi Okyanus Liderliği.Harvard Business Review, 60-72. Kim, WC ve Mauborgne, R. (2005). Mavi okyanus stratejisi: Rekabetin önemli olmadığı yeni bir pazar nasıl geliştirilir. Bogotá Kolombiya: Editör grubu Norma.Llanos, B. (2006). Mavi Okyanus Stratejisi. Girişimci Meksika, 102-104.Ogliastri, E. (2010). Mavi okyanusa ulaşmak için: erik matrisi. Tartışmalar IESA, 9.Quijano, G. (10 Mart 2013). Tuval Modeli, İş Modelleri Oluşturma Aracı. 23 Eylül 2015 tarihinde Marketing & Finanzas'tan alındı: http://www.marketingyfinanzas.net/2013/03/modelo-canvas-una-heráculo-para-generarmodelos-de-negocios/Straub, DW (2009). Son Derece Kullanılabilir Makalelerle Mavi Düşünce Okyanusları Yaratmak. MIS Üç Aylık, iii-vii.Traverso, J. ve Talavera. (2008). Yenilik,Mavi Okyanus stratejisinde kilit faktör. Liderlik: Yöneticiler Dergisi, 5.Velasquez, C. (2008). Mavi okyanus stratejisi. Liderlik: Yöneticiler Dergisi, 19-29
