İşletme yöneticileri

Hiçbir şey bilmiyorum. Bu dünyada kimse bir şey bilmiyor. Sıfır. Ve nedenini biliyor musun? Çünkü iş dünyası çok hızlı değişiyor.

Birkaç kişi şimdi gülmeye başladı. Böylece sahnedeki adam durur ve onlara işaret eder.

Neden gülüyorsun? General Motors dünyanın en büyük şirketi oldu. Muhtemelen şirketinden yüz kat daha büyüktü. Ve yönetmenleri muhtemelen yüz kat daha iyiydi. Ama problemleri her şeyi bildiğini düşündükleri ve aslında hiçbir şey bilmedikleriydi. Bugünkü mesajım bu.

Bu adamı gören insanların hepsi çok başarılı iş adamları ve iş kadınları. Öyleyse neden hiçbir şey bilmeyen bir adam görüyorsun? Neden hakaretlerini dinliyorlar? Cevap, insanın yönetimde bir dahi olması.

Guru, bir din öğretmeni için Hintçe bir kelimedir. Guru, yaşam hakkında derin düşünen bir kişidir. Hindistan'da, bilge ve fikirlerle dolu oldukları için toplum tarafından hayran ve seviliyorlar. Ancak ABD ve Avrupa'da bu kelimenin biraz farklı bir anlamı var. İşletme ve yönetim hakkında yazan ve konuşan insanları sıklıkla tanımlayan bir kelimedir. Bu gurular şu sorulara cevap vermeye çalışmıyorlar: "Huzur içinde nasıl yaşayabiliriz? Ve hayatın anlamı nedir? ' Bunun yerine, nasıl daha fazla kar edebilirim diye soruyorlar. ' Ve neden insanlar daha fazla çalışmıyor?

Son yıllarda, yönetim gurularının fikirlerinin sadece iş dünyasında değil, aynı zamanda politika, okullar, hastaneler ve günlük yaşam tarzları üzerinde de büyük etkisi olmuştur.

Bu makale, hiçbir şey bilmediklerini söyleseler bile, düşünceleri modern iş dünyasını yaratan altı yönetim gurusu içeriyor.

Mevcut yönetim teorileri nasıl geliştirildi?

İnsanlar işi yüzlerce yıldır yönetiyor ve 1700'lerin resmi yönetim fikirlerini takip edebiliyoruz, ancak yönetim teorisindeki en önemli olaylar 20. yüzyılda ortaya çıktı. Yönetim uygulamaları anlayışımızın çoğunu, iş yapmanın en iyi yolunu anlamaya çalışan bu dönemin birçok teorisyenine borçluyuz.

P tarihsel erspektif

Frederick Winslow Taylor

İlk teorisyenlerden biri Frederick Winslow Taylor'dı. Bilimsel yönetim hareketi başladı, o ve ortakları bilimsel çalışma sürecini ilk inceleyen kişilerdi. İşin nasıl yapıldığını incelediler ve işçi verimliliğinin nasıl etkilendiğini gözlemlediler. Taylor'ın felsefesi, insanlar olabildiğince çok çalışmasına rağmen, işin yapılma şeklini optimize etmek kadar verimli olmadığı inancına odaklandı.

1909'da Taylor "Bilimsel Yönetimin İlkeleri" ni yayınladı. Bunda, işleri optimize ederek ve basitleştirerek üretkenliğin artacağı önerilmektedir. İşçilerin ve yöneticilerin birbirleriyle işbirliği yapması gerektiği fikri de ileriydi. Bu, normalde önceden şirketlerde yapılan çalışma biçiminden çok farklıydı. O zaman bir fabrika yöneticisi işçilerle çok az temas kurdu ve gerekli ürünü üretmek için onları yalnız bıraktı. Hiçbir standart ve bir işçinin istihdama devam etmek için birincil motivasyonu yoktu, bu yüzden mümkün olduğunca çabuk veya verimli çalışmak için bir teşvik yoktu.

Taylor, tüm çalışanların parayla motive edildiğine inanıyor, bu yüzden "adil bir günlük iş ücreti" fikrini destekledi. Başka bir deyişle, bir işçiye bir günde yeteri kadar ulaşamadıysa, yüksek verimli olan başka bir işçiye kadar para ödenmesini hak etmedi.

Makine mühendisliğinde bir geçmişe sahip olan Taylor, verimlilikle çok ilgilendi. ABD'de çelik üreticisi olarak kariyerini geliştirirken, optimum performans seviyelerini belirlemek için işyeri deneyleri tasarladı. Birinde, işçilerin birkaç saat boyunca düzleşmelerini sağlayacak bir tasarıma sahip olana kadar kürek tasarımını denedi. Duvarcılarla, gerekli çeşitli hareketleri denedi ve tuğla döşemenin etkili bir yolunu geliştirdi. Ve bilimsel yöntemi bir işyerinde her türlü görevi yerine getirmenin en iyi yolunu incelemek için uyguluyorum. Bu nedenle, bir görevin çeşitli öğelerini tamamlamak için gereken zamanı hesaplayarak, görevi tamamlamanın "en iyi" yolunun geliştirilebileceğini buldu.

"Bu zaman ve hareket araştırmaları" da Taylor'ı bazı insanların diğerlerinden daha verimli çalışabileceği sonucuna götürdü. Bunlar, yöneticilerin mümkün olduğunca işe almaya çalışması gereken kişilerdir. Bu nedenle, iş için doğru insanları seçmek işyeri verimliliğinin bir diğer önemli parçasıydı. Bu işyeri deneylerinden öğrendiklerini temel alan Taylor, dört bilimsel yönetim prensibi geliştirdi. Bu ilkeler basitçe "Taylorizm" olarak da bilinir.

Taylor'ın dört ilkesi şu şekildedir:

1. Çalışmayı "altın kural" veya basit alışkanlık ve sağduyu ile değiştirin ve bunun yerine çalışmayı incelemek ve belirli görevleri gerçekleştirmenin en verimli yolunu belirlemek için bilimsel yöntemi kullanın.

1. İşçileri herhangi bir işe atamak yerine, yetenek ve motivasyona dayalı olarak işlerini bulmak için işçileri bulmak ve onları maksimum verimlilikte çalışmalarını sağlamak yerine.

1. Çalışan performansını izleyin ve en verimli çalışma yöntemlerini kullandıklarından emin olmak için talimatlar ve denetim sağlayın.

1. Yöneticiler ve çalışanlar arasında iş atayın, böylece yöneticiler zamanlarını planlama ve eğitimde geçirerek işçilerin işlerini etkili bir şekilde yapmalarını sağlar.

Taylorizm eleştirmenleri

Taylor'ın Bilimsel Yönetim Teorisi, bir şey yapmanın "tek doğru yolu" olduğu fikrini destekliyor. Bu nedenle, Hedeflere Göre MBO Yönetimi, Sürekli İyileştirme, BPR Süreçlerinin Yeniden Yapılandırılması ve bunlar gibi diğer araçlar gibi mevcut yaklaşımlara katılmamaktadır. Bunlar bireysel sorumluluğu teşvik eder ve karar almayı kurumun tüm düzeylerinde zorlamaya çalışır.

Buradaki fikir, işçilere pratikte mümkün olduğunca fazla özerklik verilmesi, böylece söz konusu durum için en uygun yöntemleri kullanmalarıdır. (Burada kendi deneyimlerine yansıyorlar mı? Sıkı kontrol edilen prosedürleri uygularken veya kendi kararınızı kullanarak çalışırken daha mutlu ve daha motive oluyorlar mı?) Dahası, cephe çalışanları bu tür esnekliği göstermelidir hızla değişen bir ortam. Katı, kural tabanlı organizasyonlar bu durumlarda uyum sağlamak için gerçekten mücadele ederler.

Ekip çalışması, saf Taylorizmin mevcut uygulamaya karşı olduğu bir başka alandır. Esas olarak, Taylorizm görevleri küçük adımlara böler ve her bireyin belirli adımlarını nasıl daha iyi yapabileceğine odaklanır. Modern yöntemler, verimliliği değerlendirmek ve verimliliği en üst düzeye çıkarmak için iş sistemlerini daha kapsamlı bir şekilde incelemeyi tercih eder. Taylorizm'in teşvik ettiği aşırı uzmanlık, motive edici ve tatmin edici bir işyeri sağlamanın modern ideallerine aykırıdır.

Taylorizm zihinsel çalışma kitabını ayırdığında, modern üretkenlik geliştirme uygulamaları işçi fikirlerini, deneyimini ve bilgisini en iyi uygulamaya dahil etmeye çalışır. Saf haliyle bilimsel yönetim, mekaniğe çok fazla odaklanır ve işin insan tarafına değer vermez, bu nedenle motivasyon ve iş memnuniyeti verimli ve verimli bir organizasyonda anahtar unsurlardır.

P daubs tuşu

Taylor'ın Bilimsel Yönetim Teorisi'nin ilkeleri yaygın bir şekilde uygulandı ve işçiler ve yöneticiler arasındaki işbirliği, bugün sonunda ekip çalışması olarak bildiğimiz şey oldu. Taylorizm saf anlamda günümüzde yaygın olarak uygulanmamakla birlikte, bilimsel yönetim, yönetim uygulamalarının ilerlemesine birçok önemli katkıda bulunmuştur. İşyeri verimliliğini incelemek için bir yol sağlayan ve sistematik organizasyon tasarımı fikrini teşvik eden seçim ve sistematik eğitim prosedürleri getirildi.

'H

Henri Fayol (1841 - 1925) Fransız kömür madenciliği mühendisi, maden direktörü ve yönetim teorisyeniydi. Bilimsel yönetim teorisi, işletme yönetimi ve işletme yönetimi için temel oluşturur.

Akademik dünyada bu "fayolismo" olarak da bilinir. Henri Fayol her zaman zamanının en etkili modern konseptlerinden biriydi. 14 yönetim prensibinin ve beş yönetim fonksiyonunun kurucusudur.

Henri Fayol, 1841 yılında Türkiye'nin İstanbul'da bir semtinde doğdu. Mühendis olan babası Haliç (Galata Köprüsü) üzerinde bir köprü inşası için inşaat amiri olarak atandı. Aile 1847'de Fransa'ya döndü. Saint-Étienne'deki Ecole Nationale Supérieure Nationale de Mines'de maden mühendisliği okuyorum.

Henri Fayol, kariyerine Compagnie de Commentry Fourchambeau Decazeville maden şirketinde mühendis olarak 19 yaşında yorumladı. 1888'de 1.000'den fazla çalışanı olan bu maden şirketinin CEO'su oldu. Bu pozisyonda 30 yıldan fazla (1918'e kadar) çok başarılıydı. 1900'lerde madencilik şirketi Fransa'nın en büyük demir ve çelik üreticilerinden biriydi. Şu anda bu endüstrinin Fransa için hayati öneme sahip olduğu düşünülmektedir.

Henri Fayol, Commentry Fourchambault- (1900) maden şirketinin CEO'su olmasının yanı sıra modern yönetim ilkelerinin kurucularından biriydi. Araştırma çalışmaları, başka bir büyük teorisyen Frederick Taylor'la rekabet halindeydi. 1916 yılında çalışma tecrübesini "Sanayi ve Genel Yönetim" kitabında yayınladı. Birkaç yıl sonra, Frederick Taylor yönetim üzerine bilimsel teorisini yayınladı.

ben

Kuruluşlar geçtiğimiz yüzyılda uygulamada yönetim ile uğraşmak zorunda kalmıştır. 1900'lü yılların başında, üretim fabrikaları gibi büyük organizasyonların da yönetilmesi gerekiyordu. O zamanlar sadece birkaç (harici) araç, model ve yöntem mevcuttu. Henri Fayol (1841-1925) gibi bilim adamları sayesinde modern yönetimin ilk temelleri atıldı.

İlkeler olarak da adlandırılan bu ilk kavramlar, başarılı bir yönetim için temel faktörlerdir. Henri Fayol bu küresel yolu keşfetti ve sonuç olarak 14 yönetim ilkesini sentezledi. Henri Fayol'un ilkeleri ve araştırmaları "Genel ve Endüstriyel Yönetim" (1916) kitabında yayınlandı.

14 Yönetim ilkeleri

14 yönetim ilkeleri temel bir gerçeğe dayanan ifadelerdir. Bu ilkeler karar verme ve eylem yönetimi için bir kılavuz görevi görür. Yöneticilerin uygulamada karşılaştıkları olayların gözlemleri ve analizleri yoluyla oluşturulurlar. Henri Fayol, yıllar süren çalışmaların ardından 14 uygulama ilkesini sentezleyebildi:

1. İş bölümü

Uygulamada, çalışanlar farklı alanlarda uzmanlaşmıştır ve farklı becerilere sahiptir. Farklı tecrübe düzeyleri bilgi alanlarında (genelciden uzmana) ayırt edilebilir. Kişisel ve mesleki gelişmeler bunu desteklemektedir. Henri Fayol'a göre, uzmanlaşma iş gücünün verimliliğini artırıyor ve verimliliği artırıyor. Ayrıca, emeğin uzmanlaşması hassasiyetini ve hızını arttırır. 14 yönetim ilkesinin bu yönetim ilkesi, hem teknik hem de yönetimsel faaliyetler için geçerlidir.

1. Yetki ve sorumluluk

Bir organizasyonda işlerin yapılabilmesi için yönetimin çalışanlara emir verme yetkisi vardır. Tabii ki, bu yetki ile sorumluluk geliyor. Henri Fayol'a göre, eşlik eden güç veya otorite yönetime astlara emir verme hakkı veriyor. Sorumluluk performansa geri döner ve bu nedenle bu konuda anlaşmaya varılması gerekir. Başka bir deyişle, otorite ve sorumluluk birlikte gider ve aynı madalyonun iki yüzüdür.

1. Disiplin

Yönetimin 14 ilkesinin bu üçüncü ilkesi itaat ile ilgilidir. Genellikle misyonun temel değerlerinin ve vizyonunun iyi davranış ve saygılı etkileşimler şeklinde bir parçasıdır. Bu yönetim prensibi esastır ve bir kuruluşun motorunun sorunsuz çalışmasını sağlayan yağ olarak görülür.

1. Komuta birliği

'Komuta birliği' yönetim ilkesi, bireysel bir çalışanın bir yöneticiden sipariş alması gerektiği ve çalışanın aynı yöneticiye karşı sorumlu olduğu anlamına gelir. Çalışanlarla ilgili görevler ve sorumluluklar birden fazla yönetici tarafından verilirse, bu durum olası çalışan çatışmalarına yol açabilecek karışıklığa yol açabilir. Bu prensibi kullanarak hatalara karşı sorumluluk daha kolay tespit edilebilir.

1. Yönetim Birimi

Bu 14 yönetim ilkesinin yönetim ilkesi, odak ve birlik ile ilgilidir. Tüm çalışanlar, aynı hedeflerle ilişkilendirilebilecek aynı faaliyetleri sunar. Tüm faaliyetler bir ekip oluşturan bir grup tarafından gerçekleştirilmelidir. Bu faaliyetler bir eylem planında açıklanmalıdır. Müdür nihayetinde bu plandan sorumludur ve tanımlanan ve planlanan faaliyetlerin ilerlemesini denetler. İlgi alanları, çalışanların çabaları ve koordinasyonudur.

1. Bireysel çıkarların tabi kılınması

Bir organizasyonda her zaman her türlü ilgi vardır. Örgütsel bir işlevi de olması için Henri Fayol, kişisel çıkarların örgütün çıkarlarına (etik) bağlı olduğunu belirtir. Ana odak, bireyin amaçlarına değil, kuruluşun amaçlarına odaklanmaktadır. Bu, yöneticiler dahil tüm kuruluşun tüm düzeyleri için geçerlidir.

1. ücret

Bir organizasyonun sorunsuz çalışması söz konusu olduğunda motivasyon ve verimlilik birbirine yakındır. 14 yönetim ilkesinin bu yönetim ilkesi, ücretlendirmenin çalışanları motive ve üretken tutmak için yeterli olması gerektiğini savunmaktadır. Parasal olmayan (bir iltifat, daha fazla sorumluluk, kredi) ve parasal (tazminat, ikramiye veya diğer mali tazminat) olmak üzere iki tür tazminat vardır. Nihayetinde, yapılan çabaları ödüllendirmekle ilgilidir.

1. Merkezileşme derecesi

Karar verme sürecinin yönetimi ve yetkisi bir kuruluşta uygun şekilde dengelenmelidir. Bu, hiyerarşisi de dahil olmak üzere kuruluşun hacmine ve boyutuna bağlıdır. Merkezileşme, üst bölümün yönetiminde karar verme yetkisinin yoğunlaşmasını gerektirir (Yönetim Kurulu). Fayol tarafından ademi merkeziyetçilik olarak bilinen, yönetimin en düşük (orta ve düşük) seviyelere sahip karar verme süreci için yetkililerin değişimi. Henri Fayol, bir kuruluşun bunda iyi bir denge için çaba göstermesi gerektiğini belirtir.

1. Tırmanma zinciri

Hiyerarşi herhangi bir kuruluşta gerçekleşir. Bu, üst yönetimden (Yönetim Kurulu) kuruluşun en alt düzeylerine kadar değişir. Henri Fayol'un "hiyerarşi" yönetim ilkesi, otorite düzeyinde net bir çizgi olması gerektiğini belirtir (yukarıdan aşağıya ve her seviyedeki tüm yöneticilerden). Bu bir tür yönetim yapısı olarak görülebilir. Her çalışan, hiyerarşiyi sorgulamadan acil bir durumda bir yöneticiyle veya üst düzey yöneticiyle iletişim kurabilir. Özellikle felaketlerin acil yöneticilere / patronlara bildirilmesi söz konusu olduğunda.

1. Sipariş

14 yönetim ilkesinin bu ilkesine uygun olarak, bir kuruluşun çalışanları, bir kuruluşta düzgün çalışabilmeleri için ellerinde yeterli kaynaklara sahip olmalıdır. Sosyal düzene ek olarak (yöneticilerin sorumluluğu) çalışma ortamı güvenli, temiz ve düzenli olmalıdır.

1. Eşitlik

Eşitlik yönetimi ilkesi genellikle bir kuruluşun temel değerlerinde ortaya çıkar. Henri Fayol'a göre, çalışanlara nazik ve eşit davranılmalıdır. İşlerin doğru yapılması için çalışanların organizasyonda doğru yerde olması gerekir. Yöneticiler bu süreci denetlemeli ve kontrol etmeli ve çalışanlara adil ve tarafsız davranmalıdır.

1. Personel kalıcılığının kararlılığı

14 yönetim ilkesinin bu yönetim ilkesi, personelin konuşlandırılmasını ve yönetimini temsil eder ve bunun kuruluşa verilen hizmet ile dengelenmesi gerekir. Yönetim, personel devir hızını en aza indirmeye ve doğru yerde doğru personele sahip olmaya çalışır. Sık sık konum değişikliği ve yeterli gelişme gibi ilgi alanları iyi yönetilmelidir.

1. girişim

Henri Fayol, bu çalışan yönetimi ilkesiyle yeni fikirleri ifade etmenize izin vermeniz gerektiğini savundu. Bu ilgi ve katılımı teşvik eder ve şirket için katma değer yaratır. Henri Fayol'a göre çalışan girişimleri organizasyon için bir güç kaynağı. Bu, çalışanları dahil edilmeye ve ilgilenmeye teşvik eder.

1. Esprit de corps

14 yönetim ilkesinin "esprit de corps" yönetim ilkesi, çalışanların katılımı ve birlik için mücadele anlamına gelir. İşyerinde moralin geliştirilmesinden yöneticiler sorumludur; bireysel ve iletişim alanında. Beden ruhu kültürün gelişmesine katkıda bulunur ve karşılıklı güven ve anlayış ortamı yaratır.

VE

14 yönetim ilkesi, organizasyonları yönetmek için kullanılabilir ve tahmin, planlama, süreç yönetimi, organizasyon yönetimi, karar verme, koordinasyon ve kontrol için faydalı araçlardır.

Açık olmalarına rağmen, bu sorunların birçoğu kuruluşlardaki mevcut yönetim uygulamalarında sağduyuya dayalı olarak kullanılmaktadır. Henri Fayol'un günümüzde halen bir dizi mantıksal prensip nedeniyle uygulanmakta olan araştırmalarına dayanan odak alanları ile pratik bir liste tutulmuştur.

M

Max Weber, (21 Nisan 1864 doğumlu, Erfurt, Prusya 14 Haziran 1920'de öldü, Münih, Almanya) En iyi "Protestan ahlakı" teziyle tanınan Alman siyaset sosyoloğu ve ekonomisti, ve bürokrasi hakkındaki fikirleri için. Weber'in sosyolojik teori üzerindeki derin etkisi, bursta nesnelliğe olan talebi ve insan eylemi için güdülerini analiz etmesinden kaynaklanmaktadır.

1980'lerin başından bu yana, bürokrasiyi hızla değişen pazar koşullarıyla bağlantısız olduğu için eleştirmek moda oldu. Bürokratik örgütlenme kavramını ilk geliştiren Alman doğumlu Max Weber, bu eleştirilerin çoğunu yarattı. Bu oldukça haksız, çünkü Weber bürokrasiyi başkalarının benimsemesi gereken bir şey olarak tanıtmadı, ancak basitçe onu çalışmak için en verimli organizasyon biçimi olarak tanımladı ve açıklama tanıtımla eşanlamlı değil.

Weber'in temel teorileri

Güç ve otorite

Weber, iktidara direnişe rağmen kişinin iradesini gerçekleştirme olasılığı ya da aşırı derecede insanları itaat etmeye zorlama yeteneği olarak tanımlar. Her zaman liderlik ya da otorite ile aynı şey değildir, ancak her zaman onlarla bağlantılıdır. Yapı ve otoriteyi birbirine bağlayan ve herhangi bir hiyerarşi veya bürokrasinin doğasında var olan bir örgütsel güç. Her zaman, gücün etkileri kimin sahip olduğuna, o kişinin nasıl algılandığına ve gücün çağrıldığı özel duruma bağlıdır.

Weber üç tür meşru otorite tanımladı:

1. Karizmatik otorite: lider, 'takipçilerinin özel ve doğaüstü niteliklerine olan inanca bağlı olarak yerine getirilir. Weber, Sosyal ve Ekonomik Örgüt Teorisi'nde "charizm" teriminin, olağanüstü ve doğaüstü niteliklere sahip olan ve bu nedenle sıradan insanlardan farklı olan bir kişiyle ilişkili olduğunu ileri sürdü. Bu nitelikler, kişinin üzerinde bulunduğu ve lider olarak değerlendirildiği temeli oluşturur.

21. yüzyılın başındaki yorumcular, çok az sayıda iş liderinin doğaüstü niteliklere sahip olduğunu iddia edebileceği sonucuna varabilirler. Ancak unutulmamalıdır ki, Weber şu anki pragmatik yönetimi değil felsefi bir bakış açısıyla tartışıyor; bu nedenle, 'doğaüstü' ifadesini 'doğaüstü' olarak ve ölçeğin karşı ucunda 'rasyonel' ile dengelenmiş olarak anlayabiliriz. Doğaüstü sayılmamasına rağmen, birçok iş lideri bir şekilde özel kabul edilmiş ve onları "sıradan insanlardan" ayıran nitelikler olarak nitelendirilmiştir. Aslında, 1970'lerde ve 1980'lerde Warren Bennis tarafından yapılan araştırmalar, liderlerin kendilerini ayıran niteliklere sahip olduğunu öne sürdü,"doğaüstü" kelimesini kullanmadığı halde liderlik özelliklerinin geliştirilebileceğini öne sürdü.

Weber'in üç meşru otorite modelinden, karizmanın en az kararlı olduğunu düşündü, çünkü ilham verici ve motivasyonel nitelikleri, lider görevden ayrıldığında yok oluyor. Weber için karizma otoritenin temeli olarak sürdürülebilir bir seçenek değildi. Daha dayanıklı ve sistematik bir şeyde meşruiyeti bulmayı savundu.

1. Geleneksel otorite: liderler miras aldıkları durum nedeniyle otoriteye sahiptir, otoritelerinin kapsamı doğum, komisyon, emsaller ve kullanımları tarafından belirlenir. Weber teorisini bir tarih çalışmasından türetmesine rağmen, bugün şirketler hala hanedanlıklar kurdukça ve tarihlemenin daha fazla ilgisi olduğu için bir nesilden diğerine geçen otorite pozisyonlarına hala tanık olabiliriz. rekabet dışındaki aile bağları. Geleneksel otoriteye dayalı örgütlerin bir başka özelliği de, işlerin "her zaman bu şekilde yapıldığı" için belirli bir şekilde yapılma eğiliminde olmasıdır.

Günümüzün rekabetçi dünyasında, bu yaklaşımın tehlikeleri çok açıktır: Daha büyük organizasyonlar kendi sistemlerine takılırlar ve ya rakiplerin ne zaman yakalandığını ya da pazarların kaçtığını tespit edemezler. Ya da tam tersine, rasyonel bir analizden ziyade, bir şeyler yapmak için güdü haline gelen, sadece önceki ataletleri tarafından yakalanırlar.

Weber'in rasyonel analize dayanan kuruluş için sürdürülebilir bir otorite arayışı, üçüncü bir otorite sistemini ayırt etmesine yol açtı.

1. Yasal-rasyonel otorite: otoritenin yasal ve rasyonel olduğu bir bürokrasi, çünkü bireyin kapladığı iş olan “ofise” bağlı bir kurallar ve prosedürler sistemi aracılığıyla uygulanır.

W

Kuruluş, kurallara bağlı resmi işlevler etrafında yapılandırılmıştır ve her bölgenin kendi yetkisi vardır, işlevler ofislerde yapılandırılır, kurallara ve teknik normlara uyan bir hiyerarşide düzenlenir Oluşumu, idarenin üretim araçlarının sahipliğinden ayrı, idarenin kuralları, kararları ve eylemleri yazılı olarak kaydedilir.

Weber, bürokrasinin teknik olarak örgütün en etkili biçimi olduğunu onayladı, çünkü içinde, iş hassas, arşiv bilgisi, süreklilik, takdir, birlik, sıkı itaat ve indirgeme ile yapıldı sürtünme.

B

Rasyonel çizgilerdeki örgütlü bürokrasilerde, liderler tarafından gücün kötüye kullanılması en aza indirilir çünkü:

-Ofisler hiyerarşik olarak sınıflandırılır

-Operasyonlar kişisel olmayan kurallarla karakterizedir

- Resmi makamlara belirli roller ve sorumluluk alanları atanır

- Atamalar niteliklere ve göreve uygunluğuna göre yapılır.

Bürokrasiler, duyarsızlaşmanın aşırı bir derecesini temsil edebilir, çünkü yetkililerin işlevleri yetkilerinin yazılı tanımlarıyla sınırlandırılmıştır ve tüm olasılıklarla başa çıkmak için bir takım kurallar ve prosedürler vardır.

Weber, bürokrasinin eksikliklerinin farkındaydı:

- Karakteristik bilgi işleme ve tepeye süzme de onları hantal ve yavaş tepki verdi

-Makineleri bireysel vakaları ele almayı zorlaştırır, çünkü kurallar ve prosedürler tüm bireylerin aynı olmasını gerektirir

-Bureaucratization duyarsızlaşmaya yol açar.

Weber, bürokrasi ne kadar verimli olursa, personeli, mantıksız ve duygusal ayrılma ve "profesyonellik" lehine hesaplanamaz hale getirmede o kadar başarılı olduğunu fark etti. Belki de Weber'in günümüzün değişim ve belirsizlik iş ortamında neden düşük görüldüğünü açıklamak uzun zaman alabilir.

E n perspektifi

Weber, bürokratikleşmenin tehlikelerini fark etti ve ölçüm süreçlerinin insanları bir makinede çarklara nasıl dönüştürebileceğinden bahsetti. Bu anlamda, Weber'in yansımaları Marx'ın yabancılaşma teorilerinden çok uzak değildir. Organizasyonel bürokratizasyon verimliliği ve üretim kapasitesini artırsa da, mekanik verimlilik de katılımcılarını insanlıktan çıkarmakla tehdit ediyor. Bununla birlikte Weber, insanların anlamlı bir katkıda bulunabilmesinin tek yolunun, büyük ölçekli kuruluşların kişiliksiz amaçlarını ve prosedürlerini yerine getirmek için kişiliklerini ve isteklerini sunmak olduğuna inanıyordu. Paradoksal olarak Weber, böyle mekanik bir gelecekten kaçmanın tek yolunun, organizasyonu yeni bir şeye dönüştürmek için karizmatik bir lider olduğuna inanıyor.

Bürokrasi 20. yüzyıl örgütünün planı haline geldi ve General Motors'un Alfred Sloan organizasyonunda ve Harold Geneen'in ITT'sinde kapsüllendi. Belki de kurumsal bürokratik yaşamın dünyası ve düzenliliği en iyi organizasyonda açıklanmaktadır. William Whyte Örgüt Adamı (1956), bireyin verimlilik adına bürokratik aygıt için alındığı yerdir. Bir bürokraside yaşamın daha yeni ve esprili bir yorumu, Dilbert Prensibi'nde Scott Adams tarafından tasvir edilmiştir.

Bürokrasi, üstünlük çağından sağ çıkmış olabilir, ancak bir bürokrasiyi oluşturan taleplere, prosedürlere, yetki düzeylerine ve kontrollere ihtiyaç duymadan bir geleceği öngörmek hala zordur. Sorun, gerekli bürokratik özellikleri esnek, yaratıcı, insan merkezli bir tarzla birleştiren sistemlerin nasıl geliştirileceğidir.

Günümüzün en iyi sosyal bilimcisi (yönetime çok az ilgi göstererek) Weber, kuruluşların yürütülmesi üzerinde böyle baskın bir etki yaratacağına inanmakta zorlanırdı. Yönetim üçlülüğünün öncülerinden biri olarak anılacağı fikrine inanmak zordu, Henri Fayol ve FW Taylor ile tanışmadığı ya da okumadığı çağdaşlar.

TO

Abraham Harold Maslow 1 Nisan 1908'de Brooklyn, New York'ta doğdu. Kendisi Rusya'dan eğitimsiz Yahudi göçmen olan anne ve babasının yedi çocuğundan ilkiydi. Yeni dünyada çocukları için en iyisini umut eden ailesi, onu akademik başarı için zorladı. Beklendiği gibi, çocukken sığınağını kitaplarda buldu.

Lisans derecesini 1930'da, yüksek lisansını 1931'de, doktorasını 1934'te, hepsi psikoloji alanında, Wisconsin Üniversitesi'nden aldı. Mezun olduktan bir yıl sonra, Maslow'un insan cinselliği üzerine araştırmalara ilgi duyduğu Columbia'daki EL Thorndike ile çalışmak için New York'a döndü.

Tam zamanlı olarak Brooklyn Üniversitesi'nde ders vermeye başladı. Yaşamının bu döneminde, ABD'ye göç eden birçok Avrupalı ​​entelektüelle ve o sırada Brooklyn, Adler, Fromm, Horney ve çeşitli Gestalt psikologları ile temasa geçti. ve Freudyalılar.

Maslow, 1951'den 1969'a kadar Brandeis'te psikoloji bölümünün başkanlığını yaptı. Orada ünlü kitabı The Organism (1934) adlı kitabında kendini gerçekleştirme fikrini doğuran Kurt Goldstein ile tanıştı. Ayrıca burada, insanlık psikolojisi için haçlı seferi başladı ve bu da onun için kendi teorisinden çok daha önemliydi.

T

Maslow'un kariyerinin başlarında maymunlarla çalışırken fark ettiği birçok ilginç şeyden biri, bazı ihtiyaçların diğerlerine göre öncelikli olmasıydı. Örneğin, aç ve susuzsanız, önce susuzluğunuzla başa çıkmaya çalışırsınız. Sonuçta, haftalarca yiyeceksiz yaşayabilirsiniz, ancak sadece birkaç gün susuz yaşayabilirsiniz. Susuzluk açlıktan daha güçlü bir ihtiyaçtır. Benzer şekilde, çok, çok susadığınız, ancak bir kişi boynunuza bir ayraç koyduysa ve nefes alamıyorsanız, daha önemli olan nefes alma ihtiyacıdır.

Maslow bu fikri aldı ve şimdi ünlü ihtiyaçlar hiyerarşisini yarattı. Hava, su, yiyecek ve cinsiyet detaylarının ötesinde beş daha geniş katman sundu: fizyolojik ihtiyaçlar, güvenlik ve koruma ihtiyaçları, sevgi ve aidiyet ihtiyaçları, saygı ihtiyaçları ve bu sırayla kendini geliştirmeye ihtiyaç var.

Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi

Her birimiz ihtiyaçlar için motive oluruz. En temel ihtiyaçlarımız doğuştan gelen, on binlerce yıl boyunca gelişen. Abraham Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi, bu ihtiyaçların bizi nasıl motive ettiğini açıklamaya yardımcı olur.

Maslow'un İhtiyaçlar Hiyerarşisi, kendi hayatta kalmamız için en bariz ihtiyaçları ele alan, her şeyden, ilkinden başlayarak, karşılamamız gerektiğini belirtir.

Ancak fiziksel ve duygusal refah için düşük sipariş ihtiyaçları karşılandığında, etki ve kişisel gelişim için yüksek sipariş ihtiyaçları ile ilgileneceğiz.

Tersine, düşük sipariş ihtiyaçlarımızı karşılayan şeyler silinirse, artık daha yüksek sipariş ihtiyaçlarımızı korumakla ilgilenmiyoruz.

Orijinal Maslow ihtiyaçlar hiyerarşisi modeli 1943'ten 1954'e kadar geliştirildi ve 1954'te Motivasyon ve Kişilik'de yayınlandı. Şu anda ihtiyaçlar hiyerarşisi modeli beş ihtiyacı içeriyordu. Bu orijinal sürüm çoğu insan için son İhtiyaçlar Hiyerarşisi olarak kalır.

1. Fizyolojik ve biyolojik ihtiyaçlar - hava, yiyecek, içecek, barınak, ısı, cinsiyet, uyku, vb. Güvenlik ihtiyacı - unsurlardan koruma, güvenlik, düzen, yasa, sınırlar, istikrar vb. Aidiyet ve ihtiyaçlar aşk - grup çalışması, aile, sevgi, ilişkiler, vb. saygı - özsaygı, performans, egemenlik, bağımsızlık, statü, hakimiyet, prestij, yönetimsel sorumluluk, vb. - kişisel potansiyelin gerçekleşmesi, kişisel tatmin, kişisel gelişim arayışı ve en üst düzey deneyimler.

Bu, kesin ve orijinal İhtiyaçlar Maslowunun hiyerarşisidir.

Maslow motivasyonun çeşitli ek yönlerini ele alırken, bu beş açık aşamada ihtiyaçlar hiyerarşisini ifade etti.

Bu, Maslow'un orijinal 5 seviyeli ihtiyaç hiyerarşisine dayanan basit bir hızlı kendi kendine testtir. Bilimsel veya onaylanmış bir araç değildir - sadece farkındalık, tartışma vb.İçin kullanılabilen hızlı bir gösterge.

İhtiyaçlar hiyerarşisi ve başkalarına nasıl yardım edilir

Kesinlikle Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisiyle ilgili oldukça zor bazı davranışlar vardır. Örneğin:

Normalde, kişinin kendini gerçekleştirme veya belki de 'aşkınlık' (genişletilmiş hiyerarşiye abone olursanız) çerçevesinde bulunacak bir motivasyon veya kişisel gelişim biçimi olarak başkalarına özverili bir şekilde yardım ettiğini düşünüyoruz.

Öyleyse, kendini gerçekleştirmenin çok altında görünen, ancak yine de başkalarına anlamlı ve bencil olmayan bir anlamda yardım edebilen insanların örneklerini nasıl açıklayabiliriz?

İlginçtir, bu kavram insanların depresyon, düşük benlik saygısı, kötü yaşam koşulları vb. İle başa çıkmalarına yardımcı olmak için giderek daha etkili bir yol olarak kullanılmaktadır ve neredeyse Maslow modelini kafasına çevirmektedir: Başka bir deyişle, başkalarına yardım ederek, bir kişi de gelişmesine ve gelişmesine yardımcı olur.

Bu ilke, kendi gelişiminin bir parçası olarak, diğer küçük çocuklara "öğretme" konusunda teşvik edilen ve izin verilen okul gelişimine çok az uygulanmıştır (bu kesinlikle bir okuldaki performansları olarak yorumlanabilir. kendini gerçekleştirme, başkalarına kendi kendine yardım etme). Sevgisiz, teorik olarak ait olmaya ve kabul edilmeye çalışan çocuklar (seviye 3 - aidiyet), kendi olumsuz duygularına ve sorunlarına rağmen diğer çocuklara yardım etmede gerçekten çok iyiydi.

Belirli koşullar altında, bir kişi ihtiyaçlarını 3. seviyeye (aidiyet, kendi kendini gerçekleştirme yeteneğine sahip) Seviye 5 (ve belki de bunun ötesinde, 'aşkınlık') başkalarına özverili bir şekilde yardım etmek ve aynı zamanda aidiyet ve benlik saygısı için kendi ihtiyaçlarını karşılamaya başlamak için.

Bu örnekler, Maslow'un modelinin dikkatli bir şekilde yorumlanması ve uygulanması gerektiğini göstermektedir. İhtiyaçlar hiyerarşisi bir terzinin kutusu değildir, ancak incelikleri ve insan davranışının ve büyümesinin daha geniş yönlerini analiz etmek ve anlamaya çalışmak için harika bir yararlı çerçeve sağlar.

TO

Maslow'un çalışmaları ve fikirleri ihtiyaçlar hiyerarşisinin çok ötesine uzanır. Maslow'un kendini gerçekleştirme kavramı, işverenlerin ve kuruluşların sadece iş için değil, çalışanlarına yaşam için gerçek anlam, amaç ve gerçek kişisel gelişim sağlamaları için mevcut zorluklarla ve fırsatlarla doğrudan ilgilidir.

Maslow bu sorunları elli yıl önce gördü: çalışanların, tıpkı şirket yöneticileri ve sahipleri gibi, temel bir insani ihtiyaç ve kendi kendini gerçekleştirme çabası olması.

Giderek artan bir şekilde, başarılı organizasyonlar ve işverenler, geleneksel iş ile ilgili eğitim ve geliştirmenin çok ötesinde, insanlarının kişisel tatminlerine yönelik kişisel gelişimlerini gerçekten önemseyen, anlayan, teşvik eden ve mümkün kılan kuruluşlar olacaktır. ve elbette, bugün en organize istihdamın temelini oluşturan yönetim Otokrasisi olan eski Teori X'un ötesine geçiyor.

En iyi işverenler ve modern organizasyonlar nihayet öğrenmeye başlıyor: sürdürülebilir başarının, insanların benzersiz kişisel potansiyellerini tanımlamalarına, takip etmelerine ve elde etmelerine yardımcı olmak için ciddi ve şefkatli bir bağlılığa dayanmaları.

İnsanlar insan olarak büyüdüklerinde, çalışanlar olarak otomatik olarak daha etkili ve değerli hale gelirler. Aslında, ister hobi, ister yetenek ister özel ilgi veya yeni bir deneyim olsun, hemen hemen tüm kişisel gelişim, herhangi bir iş türüne doğrudan aktarılabilen yeni beceriler, nitelikler, davranışlar ve bilgelik üretir.

En iyi modern işverenler bunu tanır ve bu nedenle, kişinin büyümesini ve daha başarılı olmasını istediği yönde personelinin gelişimini destekler.

R,

Maslow'un çalışmalarını okuduğunuzda ve özellikle de bunu duyduğunuzda, modern iş ve yönetim dünyamızdaki düşüncesinin önemi şaşırtıcı.

'Maslow's Hammer' terimi basit ve hızlı bir örnektir. 'Yasa Hukuku' olarak da adlandırılan ifade, yalnızca bir 'aracı' (bilinen veya mevcut / öğrenilmiş yaklaşım veya yöntem) olan ve böylece her durumu aynı şekilde ele alan bir kişiye mecazi olarak atıfta bulunur. Diğer yazarlar benzer gözlemlerde bulundular, ancak

'Maslow's Hammer' konuyla ilgili en yaygın olarak atıf yapılan yorumdur. Maslow'un teklifi 1966 tarihli Bilim Psikolojisi kitabından alınmıştır. "Sanırım sahip olduğunuz tek araç bir çekiçse, her şeyi bir çivi gibi ele almak için caziptir…" ("Maslow'un Çekici '- Abraham Maslow, 1966)

Maslow'un insanlık durumu ile ilgili açıklamaları ve yorumları, her türlü davranışsal ve sosyal soruyu (ölümünden kırk veya elli yıl sonra) anlama ve bunlarla baş etmede temelde yardımcı olmaya devam etmektedir.

Psikolojik katılım ve liderlik etiği gibi mevcut iş zorluklarına ilişkin tüm fikirlerinizin üzerinde büyük önem göreceksiniz ve hatta küreselleşme ve topluma da uzanıyor.

Maslow, Hiyerarşi'nin ihtiyaç teorisiyle, özellikle işyerinde insan motivasyonunun birçok yönünü anlamak için harika basit ve zarif bir model olduğu için en ünlüsüdür. Bununla birlikte, modelin sadeliği, bugün hala önemli ölçüde nüfuz edici ve hassas olan Maslow'un vizyonu ve insanlığının takdirini sınırlama eğilimindedir.

P

Peter Drucker, kendi başına bir disiplin olarak yönetimin yaratıcısı olarak bilinir. 1909'da Viyana'da doğdu ve 1937'de ABD'ye göç etmeden önce hem orada hem de İngiltere'de eğitim gördü. 1950'de New York Üniversitesi'nde Yönetim Profesörü olduğunda, kendi sözleriyle oldu., «Dünyanın herhangi bir yerinde böyle bir konuyu öğretmek için böyle bir ünvanı olan ilk kişi.

Drucker'ın Corporation'ın konsepti olan General Motors ile ilgili yenilikçi yönetim kitabı 1946'da yayınlandı. İçinde yönetimin bir rütbe veya unvan değil, öğretilmesi ve öğretilmesi gereken bir sorumluluk ve uygulama olduğunu belirtti. diğer disiplinler gibi çalışılacak. Drucker, yeni ifadeler üreten ve yönetimin hayatının gerçeklerini kesin olarak ortaya koyan yeni kavramlar getiren üretken bir yazardır. İki ünlü kitabı Yönetim Uygulaması (1954) ve Yönetimin Görevleri, Sorumlulukları ve Uygulamaları (1973), yönetim felsefesini ve yaklaşımını tanımlar ve aynı zamanda okuyucuya nasıl liderlik edileceğini öğreten ders kitaplarıdır. Beş temel yönetim ilkesi:

1. Uyum Hedefleri Organizasyon Motivasyon ve İletişim İnsanları Geliştiren Performans Ölçümleri Oluşturun.

Drucker, ileri yaşına rağmen, 1999'da 21. yüzyıl için yeni fikirlere, editoryal yönetim zorluklarına katkıda bulunmaya devam etti. Kavramlarını ve fikirlerini izleyicilerine açık ve ikna edici bir şekilde sunma konusunda ustalık duyuyor ve son derece uygun.

Geleceği tahmin etmenin en iyi yolu onu yaratmaktır.

Bilginin uygulanması ve performansından bir yönetici sorumludur.

21. yüzyılda yapılması gereken yönetim katkılarından en önemlisi işgücü verimliliği ve işçi bilgisinin arttırılmasıdır.

'H

Henry Mintzberg'in yönetiminin gerçekliği

Yönetim Çalışmasının Niteliği 1973 yılında yayınlandı (araştırma doktora tezine dayanarak). Yöneticilerin yaptıkları, yaptıkları söyledikleri veya ne yapmaları gerektiği teorisinden ziyade, aslında yöneticilerin gerçekte yaptıkları dalgaların tanımlanmasıyla yaratıldı.

Gerçekten durduğum ve "şimdi benim işim bitti" diyebileceğim somut mesajlar yoktur, yönetici sürekli endişe duyan bir kişidir. Uygulamada Mintzberg, yöneticilerin çalışmalarının çok kısa bölümlerde gerçekleştiğini, oldukça parçalanmış, sıklıkla kesintiye uğradığını ve kısa ömürlü olduğunu buldu. Yöneticiler sistematik değildir, planlamacılar düşüncelidür, ancak mevcut, spesifik, iyi tanımlanmış ve rutin olmayan faaliyetleri tercih ederler (ve buna yönelirler). Kuruluşların karmaşıklığı, yöneticilerin kısalık, parçalanma ve yüzeyselliğe zorlandığı anlamına gelir.

Düşünme ve ileriye dönük bir bakış açısı gerektiren birçok kuruluşun karşılaştığı karmaşık sorunlara rağmen, çalışmalarında mevcut ve somut olanlara odaklanırlar.

Yönetimsel davranışın gerçekliği dağınıktır ve rasyonel modele uygun değildir. Uygulamada, yöneticiler karar verme rasyonalitesinin dar bir modelini kullanmaktadır.

1973'ten beri Montreal McGill Üniversitesi'nde profesör olan Mintzberg, ikonoklastik ve kışkırtıcı kalmaya devam etti ve dikkatini çeşitli konularda istedi. Kendi alanında, tartışmanın ön saflarında kalan strateji. Yaratıcı ve gelişmekte olan bir süreç olarak, onu reçete analizine indirgemeye çalışanlara karşı sürekli savunan bir strateji savunucusu. 21. yüzyıl yöneticilerine verdiği değer, alınan bilgeliğin sürekli ve zorlayıcı sorgulamasında ve örgütlerdeki insanlar ve ilişkilere yaptığı vurguda bulunur.

MBA gerçekten iş hakkında, insanlar yönetimi yapmak için eğitilmiş olduğunu düşünüyor bu programları terk sürece harika olurdu. Gerçekten durdurabileceğiniz ve söyleyebileceğiniz somut bir kilometre taşı yoktur, şimdi işim bitti, müdür sürekli endişe duyan bir kişidir.

Ve sorun sadece yönetmek için eğitilmedikleri değil, aynı zamanda yönetimin ne olduğu, yani analiz yoluyla karar verme konusunda tamamen yanlış bir izlenim vermeleridir. Çalıştıkları şeyden aldıkları izlenim, insanların becerilerinin gerçekten önemli olmadığıdır.

Küresel üslup küresel değil, Amerikan tarzı. Sorun şu ki, insanlar her yerde evrensel yönetim biçiminin ABD'de olan şey olduğunu düşünüyorlar. Ancak, her yerin kendine özgü bir tarzı var

P

Öğrenen organizasyon

Bu makaledeki en genç düşünür, Peter Senge 1947'de doğdu. 1990 kitabı Beşinci Disiplin "öğrenme organizasyonu" kavramını popülerleştirdi ve yönetimsel düşüncenin ön plana çıkardı. Senge, bir organizasyonda öğrenmeyi aşağıdaki yerlerde tanımlamaktadır:

İnsanlar, gerçekten istedikleri sonuçları yaratma yeteneklerini, yeni ve geniş düşünce kalıplarının beslendiği, kolektif aspirasyonun serbest bırakıldığı ve insanların tüm resmi görmeyi sürekli öğrendiği yerlerde sürekli geliştiriyorlar.

Hızlı bir değişim ortamında, Senge, sadece esneklik ve uyum sağlama yeteneğine sahip olan kuruluşların hayatta kalacağını ve rekabetten daha iyi performans gösterecek organizasyonların hayatta kalacağını savunuyor; öğrenme kapasitesi.

Gerçek bir öğrenme organizasyonu olarak, organizasyonun sadece hayatta kalmasını sağlamakla kalmayıp aynı zamanda yaratmaya devam etme kapasitesini kazanması için zihniyet değişikliği gerektirir. Öğrenen organizasyonlar beş temel disiplinde ustalaşmalıdır.

1. Sistemik düşünme - öğrenen organizasyonun merkezinde olan felsefe, parçalara odaklanmak yerine bütünü görme yeteneğidir.Kendini kontrol - kendine güven getiren 'sürekli bir öğrenme modunda' yaşama yeteneği cehaleti ve büyüme ihtiyacını kabul etmekten korkmayan birey Zihinsel modeller - derin köklü varsayımlar, genellemeler ve hatta dünyayı anlama şeklimizi ve hareket etme şeklimizi etkileyen fotoğraflar ve görüntüler Bir Bina - insanları istedikleri için üstün olmaya ve öğrenmeye teşvik eden gerçek bir vizyon… Öğrenme Ekibi - çünkü insanlar maksimum yaratıcılık ve yenilik elde etmek için birlikte hareket edebilmeli ve birbirlerinden öğrenebilmelidir.

Öğrenen organizasyonda lider, tasarımcı, yönetici ve öğretmen olduğu kadar karar verici ve motivasyon sahibi değildir. Senge'nin öğrenme organizasyonunu uygulamada bulmak zordur ve hissedarlara kısa vadeli faydalar sunma ihtiyacına katılmamaktadır. Bununla birlikte, 20. ve 21. yüzyıllar, bilginin ve bir araya gelip yaratma ve yenilik yapma yeteneğinin çok az olduğu hızlı hareket zamanlarıdır. Henüz bir gerçeklik değilse, öğrenen kuruluşun özlemi, öğrenmeye bir maliyetten ziyade bir fayda olarak odaklanan birçok birey ve kuruluşa yardımcı olmuştur ve öğrenen kuruluşların doğru olup olmadığını görmek ilginç olacaktır. hayatımız boyunca gelişir.

Kaynaklar:

Frederick Winslow Taylor (1911) Bilimsel Yönetim İlkeleri. Harper ve Kardeşler

Fayol, H. (1949). Genel ve Endüstriyel Yönetim. Martino Güzel Kitaplar.

Wren, DA, Bedeian, AG, Brisa, JD (2002). Henri Fayol'un idari teorisinin temelleri. Yönetim kararı, cilt. 40 s. 906-918

Weber, M.Sosyal ve ekonomik organizasyon teorisi. New York: Özgür Basın, 1947. Abraham Maslow. 1954'ten itibaren İhtiyaçlar Hiyerarşisi orijinal konsepti

Peter Drucker Altıncı Baskı (2002). Etkili Yönetici: İşlerin Doğru Yapılması İçin Nihai Kılavuz. Harper Collins

Henry MIntzberg (2013). Basitçe Yönetim: Yöneticiler ne yapar ve daha iyi yapılabilir mi? Pearson Eğitim.

Dilan Robinson (2005) Yönetim Kuramcıları 21. Yüzyıl Düşünürleri?

Orijinal dosyayı indirin