Bize şirketlerimizin faaliyet gösterdiği ortamın nasıl değişeceğine dair kesin bir vizyon sağlayacak bir kehanet olsaydı, bu mükemmel bilgi daha iyi karar almayı kolaylaştırabilir mi? "Yaşayan şirket" in yazarı ve Royal Dutch Shell planlama grubunun direktörü Arie de Geus, izole bireylerin ve kuruluşların eylemlerinin yaratılış, yön veren güçlü ve dağıtılmış güçler üzerinde çok az etkisi olduğunu savunuyor. ve dış olayların sürdürülebilirliği. Bu nedenle, de Geus devam ediyor, stratejik planlamanın asıl amacı geleceği tahmin etmek değil, “doğru olma” girişimi değil, önemli kararlar vermek, algılarını genişletmek ve bakış açılarını yeniden çerçevelemek zorunda olanların zihinsel modellerini değiştirmek..Bunu başarılı bir şekilde yapabilmek için, yönetim ekibi akıllarından neler geçtiğini açıkça anlamalıdır. Bu ekibin nasıl düşündüğünü öğrenmek, neyin değiştirilmesi gerektiğini belirlemede önemli bir ilk adımdır. Ekip üyeleri, sürecin başında ne olduğunu bilmedikçe zihinsel modellerinin değişip değişmediğini bilemezler.
Grubun önceki geri çekilmede yaptığı çalışmanın, hepimizin, Şirket kültürünün ve uygulamasının bir parçası olan mitleri, fantezilerini başlangıç noktalarımızı, gerçekleştirebilmemiz için yeterince derin olduğuna inanıyorum.
Öte yandan, kültürde bir değişiklik içeren, yenisinin insani ve ilişkisel temellerini atmış olan bu stratejik sürece devam edeceğiz çünkü aksi takdirde kendimizi bir boşlukta bulacağız; önceki kültür, kusurlara rağmen, çok özel bir şekilde isterseniz, ilişkilerimizi, stresimizi, duygularımıza katılarak birlikte yaşamanıza ve birlikte çalışmamıza izin verdi. Yeni kültürün yöneticiler ve insanlar olarak sahip olduğumuz ihtiyaçları karşılayacağını ve çözeceğini kabul etmemiz önemlidir. Terk ettiğimiz ve şimdi benimsememiz gereken taahhütler, vaatler, psikolojik sözleşme arasındaki “kültür boşluğunda” kalamayız.
Arie de Geus, "gelecekle ilgili tek soruların, soruyu değiştirmemizi sağlayan sorulardır: bir şeyin olup olmayacağı, gerçekleşirse ne yapacağımızla ilgili" dedi. Senaryolar çok ve olası geleceklerdir, akla yatkın; gelecekte genel veya küresel çevrenin nasıl gelişebileceğine dair alternatif açıklamalar. Tahminler değil, hipotezleri araştırmamıza izin veren, ne olursa olsun soruyu kullanarak güvenilir ve ilgili alternatif ve zorlu hikayeler… Senaryo oluşturmanın amacı gelecekteki olayları tahmin etmek değil, büyük ölçekli güçleri vurgulamaktır. gelecek farklı yönlerde. Bir dizi senaryo, yöneticilerin bu güçleri keşfedebileceği bir öğrenme ortamı sağlar,geleceği şekillendiren dinamiklerin anlaşılmasını geliştirmek ve böylece karar almaya hazırlanmak için stratejik seçenekleri değerlendirmek. Bu vektörlere bakarak, zamanımızı sık sık işgal eden günlük krizlere daha uzak bakabilir ve normalde endişelerimizin dışında bıraktığımız uzun vadeli güçleri inceleyebilir ve sonuç olarak hazırlıksız olarak bizi şaşırtabiliriz. Bu kuvvetlerden hangisinin hem kritik hem de son derece belirsiz olduğunu belirleyerek, gizli tehlikeler veya gerçekleşmemiş fırsatlar taşıyan alternatif geleceklere bakabiliriz.ve normalde endişelerimizin kapsamı dışında bıraktığımız ve bu nedenle hazırlıklı olmadan bizi şaşırtan uzun vadeli güçleri incelemek. Bu kuvvetlerden hangisinin hem kritik hem de son derece belirsiz olduğunu belirleyerek, gizli tehlikeler veya gerçekleşmemiş fırsatlar taşıyan alternatif geleceklere bakabiliriz.ve normalde endişelerimizin kapsamının dışında bıraktığımız ve bu nedenle hazırlıklı olmadan bizi şaşırtan uzun vadeli güçleri incelemek. Bu kuvvetlerden hangisinin hem kritik hem de son derece belirsiz olduğunu belirleyerek, gizli tehlikeler veya gerçekleşmemiş fırsatlar taşıyan alternatif geleceklere bakabiliriz.
Senaryolar, bugün şirketin karşılaştığı zorluklar veya kararlar bağlamına uyarlanmıştır. Geleceğe dair yapabileceğimiz öykü sayısı sonsuzdur; bu yüzden bizi etkileyenleri, daha iyi karar vermemizi sağlayanları seçmeliyiz.
Önceki geri çekilmede yapılan çalışmaların iç süreçlerle daha fazla ilişkili olduğu gibi, kişisel ilişkilerle birlikte, bu hafta sonu önerdiğimiz şey, dış varsayımlarımızı sorgulayabilmemiz için kendimizi dış dünyaya duyarlı hale getirmeyi amaçlıyor. Zihinsel modellerimizi ve gerçekten "kutunun dışında" uyumlu bir şekilde düşünün.
Bir senaryonun inşasına katılma süreci, belirsizliği ve riski yönetme yeteneklerimizi geliştirecektir. Yarın hayal ederek, görüş açımızı genişleterek bugünümüzü daha iyi anlamamızı sağlayacak; Ayrıca, değişikliklerin belirlenmesinde öngörmeyi kolaylaştıracaktır.
Bir senaryo, tahmin ile aynı değildir. Geleceğin geçmiş gibi olacağından tamamen emin olduğumuz sürece bu yararlı bir araçtır. Ancak, süreksizlikler tahmincilerin tespit edemediği sürprizler doğurur. Bu süreksizlikler ve sürprizler, geleceğe tahmin etmek istediğimiz ancak üzerinde kontrolümüzün küçük veya var olmadığı parametreleri kabul eden çeşitli güç ve faktörlerden kaynaklanmaktadır: jeopolitik, sosyal değişimler, teknolojik gelişmeler, çevresel etkiler ve ekonomik yeniden yapılandırma.
Yanlış tahminlere bazı örnekler, çünkü meydana gelen süreksizlikler net veya açık değildi:
- “İyi bilgilendirilmiş insanlar sesi dalgalar yoluyla iletmenin imkansız olduğunu bilirler; ve eğer mümkün olsaydı, pratik bir değeri olmazdı "(Editoryal," Boston Post, 1865) "Fonografın ticari değeri yoktur" (Thomas Edison, 1880) "Sanırım yaklaşık beş bilgisayar için bir pazar var" (Thomas J Watson IBM President, 1943) "Bireylerin evde bilgisayar sahibi olmaları için bir sebep yok" (Ken Olsen. DEC Başkan, 1977) "64 k. herkes için yeterli olmalı "(Bill Gates, 1981)
Senaryolar, şimdiki zamanda ne yapacağımıza karar verme yaklaşımımdan geleceği düşünmenin bir yoludur.
Stratejik planlama için kullanılan farklı yaklaşımların zayıf yönlerine tepki olarak onları yaratan iş dünyasıydı. İkincisinin tehlikelerinden biri, kısmen geçmişe ve beklenen değişikliklere dayanarak gelecekteki durumun bir tahminine dayanmasıdır.
Sorun, tahminlerin çoğunun yanlış olması ve bu nedenle bunlara dayalı stratejilerin de olmasıdır. Senaryo planlama alternatif bir yaklaşımla başlar. En olası geleceği (tahminler) belirlemek yerine, çeşitli makul makul gelecekleri düşünün (pratik nedenlerden dolayı genellikle üç veya dört, çünkü kavramsal olarak olası gelecek sayısı sınırsızdır).
Neyin iyi bir senaryo olduğunu belirlemek için, olmayanlardan başlamak uygundur:
- Olasılıkları tartamazlar, olasılıkları göz önünde bulundururlar Gerçekleşmek istediğimiz ya da olması gerektiğini düşündüğümüz şeylerin listesi değildir Bunlar gerçekleştirilebilecek kötümser ve iyimser hipotezlerin tanımları değildir.
Tersine, iyi bir senaryo alıştırması, geleceğe ilişkin bir dizi hikaye üretecektir:
- - İçsel olarak tutarlı ve mantıklıdırlar - Çok çeşitli olası olayları kapsarlar - Geleneksel bilgeliğe meydan okurlar ve düşünmeyi yeni yönlere yönlendirirler - Unutulmazlar - Hedef kitleleriyle ilgilidirler
Ged Davis, birçok kişi geleceği sadece tahmin yoluyla anlamaya çalıştı, ancak bugüne kadar başarı rekorunun zayıf olduğunu söylüyor:
"Tahminciler, geçmişte gördükleri, geçmişte gördükleri kalıpları geleceğe çevirerek ve iyi bilinen": Bir eğilim kırılana kadar bir eğilimdir. " Bizi en çok ilgilendiren iflaslardır çünkü en büyük risk burada ve aynı zamanda en büyük fırsattır. Danışmanlık firması McKinsey, 1980-1993 döneminde 103 şirketin, yüksek fiyatlara petrole yatırım yaparak gelecekteki olayları tahmin etmekteki hatalar nedeniyle birlikte hissedarlarının özkaynaklarını 300 milyar dolar aştığını tahmin etmiştir.
Senaryo yaklaşımı yalnızca bazı soruların öngörülebileceğini kabul ederken, diğerleri esasen bilinmiyor. Senaryoların stratejik düşünmeyle stratejik planlamadan daha fazla ilgisi vardır.
Tahmincileri etkileyen zorluklardan biri ve bir dereceye kadar senaryo oluşturanlar da bizi etkileyen ve koşullandıran günümüzün zulmüdür. Dünyayı, bir dizi daha çeşitli gelecekle ilgili düşünebileceğimiz genişliği sınırlayan önyargılı zihinsel planlardan görüyoruz.
Senaryolar, bu sınırlı zihinsel planların ötesine geçmeye çalışarak, olasılıkların farklı geçmişlere ve bizden farklı dünya görüşlerine sahip insanlar tarafından etkilendiğini kabul eder. Birçok kuruluşta “tek tip grup düşüncesini” bulmak sıkça görülür.
Yani, birçok şirkette var olan tutarsızlık korkusuna uygunluk; kayıtsızlık, kontrol, güç, teslimiyet vb. dinamikleri, oybirliği varmış gibi hareket etme eğilimi gösteren gruplara götürür. (Bu yüzden bir önceki inziva yerinde yaptığımız işi teklif ettim ve kabul ettim). Senaryolar bu tür düşünceler için bir meydan okuma oluşturur ve daha önce dinamiklerini anlamak için gruplar halinde çalışmadılarsa, birçoğu buna “fantastik düşünme” derdi.
Geleceğe bakmanın en zor yönlerinden biri, iş ortamının süreksizliklerini yakalamaktır. Tahmin asla bu konuyu ele almıyor. Değişime açık bir örgütün hayatta kalma ve refah içinde olması, olayların sürekli çektiği bir örgütten daha olasıdır. Birçok “sürpriz” mümkündür ve bazılarını tanımlamamız gerekecektir. Her zaman başarılı olamayacağız; aslında bazı alternatifleri kavrayamayacağız. Senaryoların kullanımı her şeyde başarılı olmamızı gerektirmez; geleceğin bizi bu tür düşünceyi ayrıntılandırmamış olanlardan daha az şaşırtması yeterlidir.
Amaç, kendimizi çok çeşitli olasılıklara hazırlamak, ideal olarak başkalarının "kriz" olarak gördükleri normal insan ilişkileri olarak yorumlayabilmek; ve şirket ile ilgili olarak, iş çevrelerimize rakiplerimizden daha iyi uyarlanmış politikalar geliştirmek. Şirkete daldığımızda, değişimin doğasını anlamak çok zor olabilir. “Baca vizyonundan” kaçınmalı, emin olduğumuz bir dünya vizyonuna sahip olmalıyız ve bu da o zamanlar bizim için makul göründüğü talihsiz kararlara yol açabilir.
Senaryoların amacı, kullanıcılarınızın geleceğe hazırlanmasına yardımcı olmaktır. Onları inşa edenler, öğrenmenin gerçekleşmesi için yeterli bir zorluk yaratmaya çalışmalıdır.
Davis, tanım gereği senaryoların, inşaatçılarının ve kullanıcılarının zihinsel modellerini, endişelerini ve ilgi alanlarını anlamaları ile başladığını söylüyor. Hepimizin zihin haritaları, dünyayı gördüğümüz gözlükler ve senaryoların bu haritalara meydan okuması gerekir, çünkü geleceği şekillendiren faktörler özel dünya görüşümüzün bir parçası olmayabilir.
Tekrar hatırlatmak isterim ki, bir önceki geri çekilmede amaçladığımız ve başardıklarımızın tam olarak kendi haritalarımız olduğunu ve takım olarak çalışmak için onları tanımak zorunda olduğumuz halde bunlara katılmamız gerekmediğini kabul etmekti.
