Bugün bildiğimiz sofistike kan transfüzyonu süreçleri, farklı bilim adamlarının doğuştan kan uyumluluğu, pıhtılaşma, koruma ve diğer sorunlarının üstesinden gelmeye çalıştığı uzun yüzyılların uzun ve karmaşık bir yolculuğunun sonucudur.
Uzun süreli-rekabet-faktörler-GRIFOLSGrifols iş grubu kuruluşundan bu yana - 20. yüzyılın başında - kan ürünlerinin bilimsel ve teknolojik gelişimine, tüm Francoizm dönemini, İkinci Dünya Savaşı'nı ve daha sonraki ekonomik krizleri içeren zor tarihsel süreçlerden geçmeye kararlıdır. şu anda bu sektörde ana uluslararası şirketlerinden birinde kurmak.
Mevcut çalışma, bu uluslararası holdingin rekabetçi başarısına katkıda bulunan ve şimdi sağlık alanındaki yeni alternatiflerle sınırlarını genişletmeye çalışan faktörlerin sistematik bir analizini oluşturmaktadır.
1. Giriş
Grifols Grubu, altmış yılı aşkın uzun yolculuğunda temelde kan nakli ile ilgili faaliyetlere odaklanmıştır.
Bugün, kan bankaları, bağışlar, kan nakilleri çok tanıdık, ancak tüm bu faaliyetler, karmaşık bir süreç ve tarihsel bir perspektiften anlamak için en azından kısmen geçmesi gereken uzun bir bilimsel evrim tarihi içeriyor. 20. yüzyılın başında bulduğumuz bu İspanyol iş grubunun başlangıcı ve sonrasındaki evrimi.
Tarih, Yunanlıların kanla ilgili "teknikler" geliştirdikleri Hipokrat dönemine kadar uzanmasına rağmen, daha az uzak olayları gözden geçireceğiz (Góngora-Biachi, 2005, s. 282).
1492 yılında bulduğumuz ilk hesaplardan biri olan Stefano Infessura, belirli bir doktorun iki çocuktan, komada olan Papa'nın Masumiyet VIII'e oral yoldan vermesi için kan aldığını ve maalesef çocukların ve Papa'nın ölümüyle sona erdiğini söyledi.
Zamanın bazı teorilerine dayanan 1616 yılı için William Harvey, bilimsel bakış açısından önemli bir kilometre taşı olan kan dolaşım sistemini keşfetti. 17. yüzyılın sonraki yıllarında, hayvanlarda kan nakli konusunda bazı başarılı deneyler gerçekleşmektedir. Bununla birlikte, insan girişimleri çoğu durumda ölümcül sonuçlar almaya devam etmektedir.
Fransa'da 1667 yılında Dr. Jean-Baptiste Denys tarafından uygulanan ilk belgelenmiş insan kan transfüzyonunu bulduk. Bu gerçek, Kral XIV.Louis'in bu kişisel doktorunun birincisi değildi, ancak Avrupa'daki birkaç ülkede genel bir yasağa ve neredeyse yüz elli yıllık bir sessizliğe yol açan anekdotsal bir sorun yarattı.
1818'de Dr. James Blundell (İngiliz), doğum sonrası kanamanın tedavisi için ilk başarılı insan kan transfüzyonunu hastanın kocasından kan kullanarak gerçekleştirdi. Bu olay, bu bilim insanının kan nakli için birçok araç icat etmesine izin verdi ve şirketle bir servet yarattı.
1901'de, Avustralya Karl Landsteiner nihayet transfüzyondaki bazı sorunları açıklayabildi. İnsanların farklı kan türlerine sahip olduğunu ve farklı olduklarında kan transfüzyonunun mümkün olmadığını keşfetti. 1901'de ABO sistemini ve 1940'ta Rh sistemini anlattı. (1930 Nobel Tıp Ödülü'nü aldı).
1910'lara kadar, ilk transfüzyonlar pıhtılaşma öncesinde doğrudan vericiden alıcıya yapılmalıdır. Bu on yılda, antikoagülan ekleyerek ve kanı soğutarak birkaç gün saklanmanın ve böylece kan bankalarının yolunun açılmasının keşfedildi.
1914'te ilk dolaylı transfüzyon 27 Mart'ta Belçikalı doktor Albert Hustin tarafından gerçekleştirildi. Aynı yıl, Arjantinli doktor Luis Agote büyük başarı ile çok daha az seyreltik bir çözüm kullandı.
1916'da ilk kan nakli, ABD Ordusunda tıbbi bir araştırmacı ve subay olan Oswald Hope Robertson tarafından Fransa'da görevde iken ilk kan bankasını kurmakla yüklenen kanla depolanmış ve soğutulmuş olarak gerçekleştirildi. Birinci Dünya Savaşı'nda.
Bu, José Antonio Grifols Roig'in tıp okuduğu ve Merkezi Analiz Enstitüsü'nü kurduğu aynı yıl olan 1909'da derecesini aldığı tarihsel ortamdır, gelecekte ne yaşayacağının başlangıcı Grifos şirketi olacaktır. tüm Francoizm ve İspanyol ekonomisinin sonraki krizleri, tıp endüstrisinin bu bölümünde dünyada ilklerden biri haline geldi.
2. GRIFOLS Tarihsel Evrimi
José Antonio Grifols Roig (1885 - 1976), İspanyol doktor (Katalonya - İSPANYA) Tıp Fakültesini 1909 yılında Barselona Üniversitesi'nden klinik analiz uzmanlığında aldı ve aynı yıl Merkezi Analiz Enstitüsü'nü kurdu. Eczacılık Genel Derneği için oral aşıların hazırlanmasına, klinik analizlere ve kan transfüzyonlarının uygulanmasına kendini adamış klinik, bakteriyolojik ve kimyasal analiz. Daha sonra Münih Üniversitesi'nde eğitimini genişletecek.
Doktorasını Madrid'de Wassermann Reaksiyonu üzerine bir tezle aldı ve daha sonra 1929'da kan örneklerini çıkarmak için aspirasyon broşürünü ve dolaylı transfüzyonların uygulanması için transfüzyon kan hücresini, daha sonra analizimizin şirketini oluşturacak olan aşkın patentleri patentledi.
İspanya İç Savaşı'nda, Dr.Forderic Durán i Jordá'nın (İspanyolca) geçici depolanması konusundaki son gelişmelerle tamamlanan Dr. Grifols tarafından tasarlanan transfüzyon prosedürü kullanıldı. Bu teknikler, II. Dünya Savaşı'nda saha savaşçılarının dikkatini çekmek için gerekliydi.
İspanyol İç Savaşı sırasında José Antonio Grifols Roig'un iki oğlunun, kan nakli süreci üzerinde 1936'dan 1939'a kadar kampanya sırasında başarıyla uygulanan bu yeni yöntemlerle çalıştığını vurgulamak önemlidir. José Antonio ve Víctor Grifols Lucas, Cumhuriyet Ordusunun Kan Transfüzyonu Hizmetinde.
İç Savaş sona erdi, 18 Kasım 1940'ta Dr. José Antonio Grifols Roig ve iki oğlu Compañía Laboratorios
Grifols SA'yı kurdu
. 1943 yılında iki oğlu José Antonio ve Víctor Grifols süreç araştırmasına katıldı son zamanlarda kanda Liyofilizasyon keşfedildi, İspanya'da prosedürün patenti tanıtıldı, 1945'te ilk özel kan bankası Hemobanco'nun yolunu açtı.
1950'lerin başında José Antonio Grifols Lucas, sonuçları Lizbon'daki IV Transfüzyon Doktorları Kongresi'nde (1951) yayınladığı ve British Medical Journal'da yayınlanan araştırmacıların Abel ve Co Tui'nin önceki deneyimlerine dayanarak plazmaferez tekniğini geliştirdi. 1952 yılında
Hemobanco faaliyetleri bağışlanmış kan için koruyucu çözeltiler olarak gerek damar içi çözeltilerin üretimi teşvik eder. Endüstriyel üretimi 1952 yılında ilk glukozalin çözeltisinin tescili ile başlamıştır.
Savaş sonrası dönemden 1960'a kadar olan dönemde yüksek korumacılık olduğu unutulmamalıdır. İspanya, Avrupa'nın geri kalanından izole kalır, bu Autarchy döneminde, teknoloji transferi ve ithalatı süreci siyasi kriterler tarafından seçilir, bu nedenle bu alandaki Avrupa'daki diğer şirketlerle olan mesafeler felç oldu, ancak bu, ellili yaşlarda çekingen bir şekilde ve altmışlardan çok hızlı bir şekilde devam etti. Bu dönemde İspanyol şirketlerinin önceliği, inovasyon yapmak değil, üretim lisansları yoluyla taklit etmekti. Bu nedenle GRIFOLS, araştırmaları ilerletmeye devam etmek için makine ve hammadde ithalinde zorluk çekti: iğneler, ampuller, serumlar, Rh ekran kutuları, enjeksiyon suyu, vb.Bu zorluklara rağmen, süreçleri yenileyebildi.
1960 yılında Dade-Grifols şirketi doğdu ve% 50'sini İspanya'da reaktiflerini pazarlayacak ve Diagnostic Grifols şirketinin öncüsü olan Kuzey Amerika şirketi DADE Reagents'ın sahibi oldu. Bu gerçek uluslararasılaşması için ilk adımdı.
Üretimdeki artış ve endüstriyel faaliyetlerin çokluğu, Barselona eyaletindeki Parets del Vallès'de yeni sanayi tesislerinin inşasını gerektiriyordu. 1968'de Amerikan Hastane Arzı ile yapılan gruplandırma Grifols'un Amerikan idaresiyle temasa geçmesi ve Grifols'un İspanyol topraklarında faaliyet gösterdiği kan bankalarında kalite kontrollerinin uygulanmasını ve İyi Üretim Uygulamalarının uygulanmasını kolaylaştırdı. üretim süreçlerinde.
1982 yılında Alpha Therapeut Corporation-Green Cross Corporation Amerikan Hastane Arzı hissesini satın aldığında Grifols şirketlerinin hissedarlığında bir değişiklik meydana geldi.
1987 yılında Grifols, şirketi holding şirketi haline getiren büyük bir kurumsal yeniden yapılanma gerçekleştirdi. Şu anda, çeşitli şirketler tarafından oluşturulacak Grifols Group doğdu: Grifols Laboratuvarları, sıvı tedavisi ve beslenme için ürünlerin üretimine odaklandı, özel aktivitesi plazma fraksiyonu ve kan ürünleri elde etmek olan yeni bir şirket olan Grifols Enstitüsü, Teşhis Hematoloji ve tanı için enstrümantasyon tasarlama ve üretim faaliyetlerini ve reaktiflerin üretimini iyileştiren Grifols ve Grifols ürünlerini İspanya'da dağıtan bir şirket olan Movaco.
1990'larda uluslararası genişleme başladı ve bugüne kadar devam eden bu sürecin başarısı, 1995 yılında ABD Gıda ve İlaç İdaresi'nden 2 lisans almasına kesin olarak katkıda bulundu: Parets del Vallés üretim tesisi ve albümin ürünü için ürün lisansı.
2006 yılında Madrid Borsası'na kote oldu.
2 Ocak 2008'de IBEX 35'in bir parçası oldu
. 2009 yılında New York Borsasında (NYSE) ADR olarak listelendi.
2011 yılında Grifols, Federal Ticaret Komisyonu (FTC) tarafından rakip Talecris'i yaklaşık 3,4 milyar dolar değerinde satın almaya yetkilidir.
Grifols'un şu anda ABD'de o ülkedeki şirketlerin ana şirketi olarak çalışan homolog bir yan kuruluşu bulunmaktadır. İştirak, bir kan ürünleri üretim yapısına ve Biyobilim ürünleri (kan ürünleri) ve Teşhis ürünleri için ticari bir yapıya sahiptir.
Sanayi yapısı, toplam 147 adede ulaşan ve art arda plazma toplama merkezlerinin satın alınmasıyla tamamlanmıştır. Bu şekilde şirket, ana hammaddesi olan plazma tedarikini sağlamıştır. Grifols, plazmayı elde etmekten bitmiş ürüne kadar kan ürünleri için küresel bir üretim sistemine sahiptir, bu da plazmadan türetilmiş ilaçların güvenliğini ve etkinliğini garanti eder.
Şirket ayrıca Latin Amerika'da 27 ülkede kendi ticari iştirakleri ile faaliyet göstermektedir.
3. Teorik Çerçeve
Grifols Grubu'nun rekabetçi başarısını etkileyen faktörleri tanımlamak için, bu amaç için araçsal bir temel teşkil eden bazı teorik konuların ele alınması gerekmektedir.
Önemli olduğu düşünülen bazı yönleri basitçe listelemek değil, şirketin herhangi bir şirketin rekabet başarısını bir şekilde etkileyebilecek tüm iç ve dış unsurlarının sistematik ve kapsamlı bir turunu oluşturmak değildir.
Teoride bazı alternatifler var, ancak hepsi bu özel duruma uymuyor. Dolayısıyla, örneğin, sanayi bölgelerinin karakterizasyonu ile ilgili yöntemler bu duruma karşılık gelmez, çünkü Grifols, bize göre, bu doğa bağlamında ortaya çıkmadı veya gelişmedi.
Tanımlanacak ilk kavram, farklı nüanslara sahip kriterler olan ancak aşağıdakileri doğrulayan Rubio Baños ve Aragón Sánchez tarafından ifade edilen şekilde bir şekilde özetlenen rekabet edebilirliktir:
Bir şirketin rekabetçi başarısı, üretim faktörleri için anormal derecede düşük ücrete başvurmak zorunda kalmadan, uygun bir rekabetçi pozisyon elde etme, piyasadaki konumunu koruma ve artırma ve üstün sonuçlar elde etme yeteneğine bağlıdır.
Diğerleri için rekabet edebilirlik, bir kamu ya da özel kuruluşun kârlı olsun ya da olmasın, sosyoekonomik ortamda belirli bir konuma ulaşmasını, sürdürmesini ve iyileştirmesini sağlayan karşılaştırmalı avantajları sistematik olarak sürdürme yeteneğidir. (Rodríguez, 2010, s.3)
Daha sonra, rekabet edebilirlik değerlendirmesini etkileyen faktörleri tanımlamalıyız. Bu faktörler onu oluşturan unsurlardır. İlk yaklaşımda, bazı yazarlar yenilikçiliği, beşeri sermayeyi ve altyapıyı diğerlerinin yanı sıra rekabet edebilirlik faktörleri olarak belirtmektedir (López ve diğerleri, 2009, s. 126), ancak bunların ayrıntılı bir analizi bundan daha fazlasını gerektirir çok genelleştirilmiş faktörlerin sınırlı listesi. "Çok sayıda sorunun rekabetçiliği etkilediği açıktır, bu nedenle çok sayıda gösterge veya değişkeni dikkate almak gerekir" (López ve diğerleri, 2009, s. 128).
Grifols gibi bir şirketin karakterizasyonu durumunda, şirketin iç faktörlerine, uluslararasılaşma stratejisinin belirli bir muameleyi hak ettiği dış faktörlere ayrılabileceğini düşünüyoruz.
3.1 Şirketin dış analizi
Her şirket daha büyük bir sisteme entegre edilmiş ve çevresini oluşturan bir sistemdir. Hiçbir şirket tek başına yaşayamayacağı için onunla etkileşim derecesi mutlaktır.
SWOT yöntemi perspektifinden bakıldığında, bu ortamda fırsatları ve aynı zamanda tehditleri yerelleştirilecektir, bu yüzden öncekinden faydalanmak ve ikincisinden kendilerini korumak için stratejiler önermek gerekli olacaktır.
Bazı yazarlar için iki tür ortam vardır: genel ve spesifik (bkz. Şekil 3.1) (Guerras ve diğerleri, 2008, s. 7)
Çevre, kuruluşun tüm dış faktörlerini ve kararlarını ve sonuçlarını etkileyen ve şirketin bunları kontrol edemediğini düşünmektedir, ancak yine de bu, işletmenin başarısı üzerinde önemli bir etkiye sahiptir (Gant, 2006, s. 102).
Şekil 3.1 Genel çevre ve özel çevre
Kaynak: (Guerras ve diğerleri, 2008, s.7)
Genel çevre, şirketi genel bir perspektiften çevreleyen dış çevreyi, yani şirketi çevreleyen her şeyi, içinde faaliyet gösterdiği sosyoekonomik sistemden türetmektedir.
• Bununla birlikte, spesifik ortam, şirketin normal faaliyetine en yakın olan kısmını, yani şirketin ait olduğu sektör veya ekonomik faaliyet kolunu ifade eder. (Guerras ve diğerleri, 2008, s. 7)
Genel ve spesifik ortamın incelenmesi, şirketin rekabet gücünü etkileyen dış faktörlerin yanı sıra üzerinde bir fren temsil eden faktörlerin oluşturulmasına izin vermeyecektir. Başka bir deyişle, fırsatları ve tehditleri faktörler açısından anlaşılmıştır.
Bu ortamların her birini analiz etmemize izin veren bazı yöntemler vardır, ancak hepsi analizimizde şirketin özelliklerine karşılık gelmez. Böylece, örneğin, sanayi bölgeleri yöntemi (bkz. Şekil 3.2) Grifols Grubu'ndan farklı bir senaryo varsayar.
Şekil 3.2 Sanayi Bölgesi Yöntemi
Kaynak: (Guerras ve diğerleri, 2008, s.16)
Küresel çevre ile ilgili olarak, Luis Guerras ve arkadaşları (2008) genel ortamı incelemek için çözülmesi gereken ilk sorunun sınırlarını tanımlamak, yani hangi değişkenlerin şirketin faaliyeti üzerinde önemli bir etkisi olacağını tanımlamaktır. ve hangisi değil.
Küresel çevre, tüm şirketler için az ya da çok yaygın senaryoyu temsil etmektedir, bu nedenle, bazı özel olaylar dışında, rekabet avantajı elde etmek anlamına gelen bir faktör kaynağı değildir. Bununla birlikte, dünya seviyesi, ülke veya bölgeden değişen boyutlara sahiptir.
Bir diğer çok popüler yöntem Porter elmastır (bkz. Şekil 3.3) Bir ülkenin ekonomisinde karşıladığı şirketler için bir rekabet edebilirlik kaynağı kaynağı olduğu senaryosunun belirlenmesine yardımcı olur.
Şekil 3.3 Porter'ın Elması
PESTEL analizi, çevrenin stratejik profili
Bununla birlikte, Grifols Grubu'nun küresel ortamında başarı faktörlerini karakterize etmek için "stratejik çevre profili" olarak adlandırılan yöntemin daha uygun olduğunu düşünüyoruz.
Bu yöntem bir ilk coğrafi yaklaşımla başlar ve şirketin faaliyet gösterdiği bölgesel kapsama göre belirlenir: dünya, ekonomik alan, ülke veya yerellik. İlgili sınırlama, çünkü “analizi yürütmek için kullanılması gereken bilgi türlerini önemli ölçüde ayırt eder”
(Guerras ve diğerleri, 2008, s. 10).
Ancak bu analizin merkezi kısmı, analizde dikkate alınması gereken ve aşağıdaki altı grupta (boyutlar) özetlenebilecek değişken türlerine odaklanmaktadır:
• Politika
• Ekonomik
• Sosyokültürel
• Teknolojik
• Ekolojik (çevresel)
• Yasal
3.2 Spesifik çevre
Spesifik ortam, Grifols şirketinin faaliyet gösterdiği ve mükemmel rekabet gücü yüksek bir pazardan uzak olan, dünya çapında rekabet ettiği şirketlere, yedek ürün veya hizmet sunan sektörlere özellikle dikkat ederek tüm faktörleri ekliyor..
Şimdi, ikame edilebilirlik özelliği iki kriterle ölçülebilir (Guerras ve diğerleri, 2008, s.26):
1) Teknolojik kriter arz açısından uygulanır ve bir sektörü, bir ya da daha fazla ürünün hazırlanmasında üretim süreçlerini ya da benzer hammaddeleri kullanan şirketler kümesi olarak tanımlar. Bu tanımın anahtarı, üretken süreçlerin ikame edilebilirlik derecesidir.
2) Pazar kriteri talep tarafından uygulanır ve müşteriler tarafından karşılanan ihtiyaçlar açısından birbirine yakın ikame ürünler üreten şirketler grubunu seçer.
Fırsatlar ve tehditler olarak adlandırılan belirli ortamın faktörlerinin kapsamlı bir analizine izin veren teorik bir model, Porter'ın Beş Kuvvetleri (1982) adlı modeli oluşturur.
Şekil 3.4 Porter'ın Beş Kuvveti
Beş kuvvet (bkz. Şekil 3.4) aşağıdaki gibidir:
1) Mevcut rakipler arasındaki rekabet
2) Yeni rakiplerin girme olasılığı
3) İkame ürünlerin tehdidi
4) Alıcıların pazarlık gücü
5) tedarikçi görüşmesi
Aşağıda, bu beş rekabetçi gücün nedenlerini ve belirleyicilerini açıklayacağız.
1) Mevcut rakipler arasındaki rekabet
Sektördeki rekabet derecesi ile ölçülen şirketin karşılaştığı mevcut rekabet senaryosunu içerir. Ancak Grifols şirketi tarafından pazarın rekabet etmesi durumunda, rakiplerin büyük bir varlığı ile karakterize edilmemesine rağmen, bu diğer büyük şirketlerden çok agresif bir rekabet olduğu anlamına gelmez. Her durumda, teori gözlemlenmesi gerektiğini gösterir:
• Rakip sayısı ve aralarındaki denge.
• Sektörün büyüme hızı.
• Hareketlilik engelleri.
• Engellerden çıkın.
• Şirketlerin maliyet yapısı.
• Ürün farklılaştırması.
• Değişim maliyetleri.
• Kurulu üretim kapasitesi.
• Rakiplerin çeşitliliği.
• Stratejik çıkarlar.
2) Yeni rakiplerin girme olasılığı
Grifols'un 2011 yılında iki milyardan fazla sattığı ve krize rağmen olumlu geri dönüşler elde ettiği gerçeği, Çin de dahil olmak üzere birçok ülkenin başkentlerinin dikkatini çekmelidir, ancak her zaman erişim kolay değildir. bir tür sanayi.
Yeni rakiplerin girme olasılığı, her şeyden önce, iki faktöre bağlıdır (Guerras ve diğerleri, 2008, s. 36): sektöre girişte engellerin varlığı ve yerleşik rakiplerin yeni bir girişe tepkisi.
3) İkame ürünler tehdidi
Bir endüstride ikame ürünler ortaya çıktıkça, rekabet seviyesi artar ve yeni rakipler için daha az çekici hale gelir ve hatta karlarının düştüğünü görebilecek mevcut şirketleri bile etkileyecektir.
Wars'a (2008) göre, bir sanayide ikame ürünler tehdidinin önemi özellikle aşağıdaki faktörlere bağlıdır:
a) İkame ürünlerin sanayinin gereksinimlerinden daha iyi tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılama derecesi.
b) İkame ürünlerin sanayiye göre fiyatları.
c) İkame ürünlerin endüstrinin ürünlerine kattığı eskime.
d) Alternatif ürünlere geçmenin maliyeti.
4) müşterilerin pazarlık gücü
Bir ülkenin Sosyal Güvenlik sistemleri gibi çok güçlü müşteriler Grifols gibi tedarikçilerine şartlar dayatıyor. Müşterilerin pazarlık gücü, fiyat, kalite, şartnameler, kredi, şartlar, iadeler vb.
5) Tedarikçilerin pazarlık gücü
Müşterilerin pazarlık gücü hakkında söylenenler tedarikçilere uygulanabilir. Her durumda, Porter'a göre (1982, s. 44 et seq.) Aşağıdaki faktörlere dikkat edilmelidir:
• Sanayiye göre konsantrasyon derecesi.
• Sektördeki şirketlerle gerçekleştirilen işlemlerin hacmi.
• Müşteri maliyetlerine göre yapılan alımların önem derecesi.
• İşlemin ürün veya hizmet nesnesinin farklılaşma derecesi.
• Tedarikçi değişim maliyetleri.
• Müşterinin tedarikçiyle ilgili fayda düzeyi.
• İleri veya geri dikey entegrasyon tehdidi.
• Satılan ürün veya hizmetin, alıcının ürün veya hizmetlerinin kalitesi açısından önemi.
• Ürünü saklama imkanı.
• Taraflardan birinin diğerine ilişkin sahip olduğu bilgi düzeyi.
Tablo 3.1, yukarıdaki faktörleri ve bunların müzakere gücü üzerindeki etkilerini içermektedir:
3.3 Şirketin iç analizi
Bir şirketin rekabet edebilirliğindeki başarı faktörleri de içinde belirlenmelidir ve birçok durumda bunlar, özellikle şirketin alanına daha yakın oldukları için en önemlisi olabilir.
İç faktörlerin tanımlanması, güçlü ve zayıf yönlerinin SWOT yöntemi açısından tespit edilmesini gerektirir ve diğer belirtilen faktör seviyelerinde olduğu gibi, bunları daha organize ve kapsamlı bir şekilde tanımlamamıza izin veren bir metodolojik modele başvurmak mümkündür. İyi bir seçenek, daha önce aşağıdaki gibi bilgilerle desteklenebilen Porter Değer Zinciridir:
a) Şirketin yaşı ve gelişimi
b) Şirketin büyüklüğü
c) Faaliyet alanları
d) Mülkiyet türü
e) Coğrafi kapsam
f) Yasal yapı
Değer zinciri
Değer zinciri, Grifols'un rekabet edebilirliğindeki bazı başarı faktörlerini sistematik olarak bulmamıza ve sınıflandırmamıza olanak tanıyan bir araçtır. Bu yöntem Michael Porter (1987) tarafından yapılan bir tekliftir ve şirketler tarafından değer yaratmayı ve bu çalışmada aradığımız ve Porter'ın terimleriyle avantaj olarak adlandırılacak başarı faktörlerini tanımlamayı amaçlamaktadır. rekabetçi şirketler.
Değer zinciri, bir şirketin iç faaliyetlerini, değer yaratma noktalarını anlamamızı sağlayacak şekilde sınıflandıran bir yöntemdir. Her etkinlik, nihai ürünle ilişkili bir kısmını içerir. Bir şirketin değer zinciri, tedarikçilerin ve müşterilerin değer zincirlerini içeren daha geniş bir değer sisteminin bir parçası olarak anlaşılmalıdır.
Şekil 3.5'de görüldüğü gibi, bu yöntem şirketlerin faaliyetlerini iki ana gruba ayırmaktadır:
a) Ana faaliyetler
b) Destek faaliyetleri
Grafik 3.5 Porter'ın Değer Zinciri
Birincil faaliyetler. - Şirketin üretim süreci ve satış sonrası faaliyetlerle doğrudan ilişkili olan faaliyetlerdir (Guerras ve diğerleri, 2008, s. 12,13):
• Dahili lojistik veya faktör girdisi: alım, hammaddelerin ve yardımcı malzemelerin üretim sürecine dahil edilinceye kadar depolanması, stok kontrolü ve dahili dağıtımı.
• Operasyonlar veya üretimin kendisi: faktörlerin ürünlere veya hizmetlere fiziksel dönüşümü ile ilgili faaliyetler.
• Harici lojistik veya dağıtım: depolama faaliyetleri ve bitmiş ürünlerin müşterilerine fiziksel dağıtım.
• Pazarlama ve satış: ürünün satışını sağlamaya yönelik faaliyetler.
• Satış sonrası servis: satılan ürünün kullanım koşullarının sürdürülmesine ilişkin faaliyetler.
Destek faaliyetleri. - Bunlar dolaylı olarak üretim süreci ile ilgili faaliyetlerdir ve birincil süreçleri desteklemeye hizmet ederler:
• Tedarik: Şirkette kullanılacak hammadde ve yardımcı malzemeler, makineler, binalar, hizmetler vb.
• Teknoloji geliştirme: şirkette hem ürün hem de süreç ya da yönetim teknolojilerini elde etme, geliştirme ve yönetme faaliyetleri.
• İnsan kaynaklarının yönetimi: arama faaliyetleri, işe alma, eğitim, öğretim, motivasyon vb. her türlü personelden.
• Şirket altyapısı: genel yönetim adı altında olan ve planlama, kontrol, organizasyon, bilgi, muhasebe, finans vb. İçeren faaliyetler.
Porter için bu faaliyetler birbiriyle ilişkilidir ve etkileşimi aynı zamanda bir rekabet avantajı kaynağı olabilir. Bu değer yaratan ilişkiler, bağlantılardır ve sadece şirket içinde değil, tedarikçilerinin ve müşterilerinden oluşan zincirde de yeterli optimizasyon ve koordinasyon yoluyla rekabet avantajı sağlayabilir.
Rekabet avantajını sürdürün
Bir iş stratejisi, rekabet avantajı yaratmakla sınırlı kalmamalı, mümkün olduğu kadar uzun süre devam etmeyi hedeflemelidir; her durumda, rakiplerin onu etkisiz hale getirmesine ve hatta üstesinden gelmesine izin verecek özellikler analiz edilmelidir. Bunlar dayanıklılığı, aktarılabilirliği, taklit edilebilirliği, ikame edilebilirliği ve tamamlayıcılığıdır.
Bunun bir örneği Grifols Grubu tarafından geliştirilen ve sahip olunan mevcut patentlerdir.
4. Şirketin Mevcut Sunumu.
Grifols grubunun rekabetçi başarı faktörlerinin analizine izin verecek teorik çerçeveyi açıkladıktan sonra, bilgi kaynaklarının konumu ve elde ettiğimiz verilerin kalitesi ile yüzleşmek zorundayız.
Teorinin amaçladığı gibi faktörlerin kapsamlı ve titiz bir analizinin, bu konuda mümkün olanı aşan bir iş yükü gerektirdiği açıktır. Bu nedenle, yeterli bilgi kaynaklarının sınırlamaları nedeniyle, doğrudan şirketten talepte bulunduk ve sadece bazı içeriklerden yararlandığımız Grifols, 2010 kurumsal videosu adlı bir CD'ye yanıt aldık.
Her halükarda, bu şirketle ilgili bilgilerin kalitesini garanti etmeyen farklı kaynaklardan bilgi toplamaya devam ettik, ancak bunları mümkün olan en iyi şekilde kullanmaya devam ediyoruz.
Bu şirketin stratejik analizi, şirketin kendisinin "Espírutu Grifols" olarak adlandırdığı ve iş felsefesini tanımlayan ve rekabetçiliğini güçlendirmek için önemli olan faktörlerin bulunmasına izin veren çalışmasına odaklanmıştır.
Grifols Ruhu Grifols
Ruhu, işimizi anlamanın, bir şeyler yapmanın, birbirimizle ve dünyanın bugünkü şirket olmasına katkıda bulunan dünyanın geri kalanıyla bağlantı kurmanın bir yoludur.
Sağlık sektörüne adanmış bir şirket olan Grifols, yenilikçi ürünler ve sorumlu bir hizmet sunarak sağlık uzmanına yardımcı olur. Bu amaca ulaşmak için Grifols, bir şirket olarak ve bu kuruluşta çalışan insanlar için canlı ve büyüme olanaklarıyla dolu dinamik bir organizasyon olarak kalmak istiyor.
Kurum kültürümüz Grifols Ruhu'nun bir yansımasıdır: o Şirkete ait olmanın gururu
o Sonuçlara ulaşma çabası o Müşterilerimize bağlılık o Kaynaklardan maksimum performans elde etmek için o Takım olarak çalışan rekabet gücü o Geliştirme ve yenilik o Tüm faaliyetlerde
kalite ve güvenlik Tüm faaliyetlerimizde kalite ve güvenlik
Ürünlerimiz hastaların sağlığı ve yaşam kalitesi için hayati öneme sahiptir. Bu nedenle Grifols'ta güvenlik yasal bir gereklilik değildir. Güvenlik bütünlüğe bağlı bir tutumdur. İmalattan pazarlamaya kadar ürünlerimizin ve iç süreçlerimizin kalitesi ve güvenliği kuruluşumuzda temel öneme sahiptir.
Mümkün olan en yüksek güvenlik ve kaliteyi elde etmek için Grifols, şirketin farklı alanları arasında güçlü iletişim kanalları sürdürmektedir. Bilgileri paylaşarak her çalışanın şirketin hedeflerini, yeniliklerini ve sonuçlarını bilmesini ve paylaşmasını sağlıyoruz.
İnovasyon ve iyileştirme taahhüdümüz
Önceden planlama, iyileştirmeye yatırım yapma ve yenilikçi olma yeteneği, insanların sağlığını ve refahını geliştirme misyonumuzu gerçekleştirmede kilit faktörlerdir. Girişimlerimiz sektörde liderlik pozisyonumuza ulaşmamıza yardımcı oldu, ancak mevcut ve gelecekteki sağlık sorunlarını çözen yeni ürünler, hizmetler ve sıhhi çözümler geliştirmeye ve sunmaya devam etmek istiyoruz.
Grifols grubu tarafından üstlenilen bu iş felsefesinde, bu şirketin kimliği hem şimdi hem de geleceğe yönelik olarak genel bir şekilde yansıtılmaktadır.
Grifols'un misyonu geniş. Dünyadaki insanların sağlığını ve refahını iyileştirmeye yardımcı olmak için ürün ve hizmetlerine kendilerini adamışlardır. İnovasyon ile Grifols, hasta sağlığını geliştirmek ve sağlık profesyonellerini desteklemek için en gelişmiş teknikleri uygulamayı taahhüt eder. Deneyimi ile Grifols, 1940'tan beri hemoterapinin gelişiminde büyük bir üne sahip olan öncü olarak kendini gösteriyor ve kaynaklarını insanların ihtiyaçlarını karşılamak için kullanmaya kararlıdır.
Grifols, altmış yılı aşkın bir süredir ürün ve hizmetlerinin inovasyonu, kalitesi, etkinliği ve güvenliği konusunda önemli bir taahhüt görmektedir.
Grifols'un belirlediği stratejik hedefler arasında gelecek yıl (2012) Teşhis bölümündeki satışlarında cari yıla göre% 8 -% 9, Hastane bölümü için ise% 6,5 oranında artış görüyoruz 2011'in üçüncü çeyreğinde bu bölümlerdeki satışlarının azaldığı göz önüne alındığında,% 7.
İkinci bir stratejik hedef, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki pazar payında önümüzdeki üç yıl içinde bir artış ve üçüncü bir stratejik hedef, önümüzdeki 5 yıl içinde dünya çapında kan türevleri pazarlarında ilk şirket olmayı hedeflemektedir. Yukarıdaki hedefler, Grifols'un satışlarını ABD'de% 66'ya yoğunlaştıracağı ve yatırım planı (CAPEX) sayesinde daha iyi marjlar elde etme eğilimi gösterecek olan Talecris şirketinin entegrasyonunu içeren büyük ölçekli iş kararlarına dayanmaktadır. Ana şirketin bütçesinin% 75'ini, yaklaşık 723 milyon dolar yatırım yapacağı ABD'de 2012-2015 dönemi.
Şirketin Organizasyon Yapısı.
GRIFOLS, tüm grubu entegre eden ve ÇOK ULUSLU BİR ŞİRKET olarak doğasını güçlendiren küresel bir perspektif altında faydalarını en üst düzeye çıkarmak için çok sayıda ülkede faaliyet gösteren bir şirkettir.
Grifols, insanlara sağlık ve refah sağlamayı amaçlayan ürün ve hizmetler geliştiren hastane sektöründe lider bir ilaç çok uluslu holding şirketidir. Holding faaliyetleri üç alana odaklanan farklı şirketlerden oluşmaktadır: Biyobilim, Tanı ve Hastane - Kalite, üretim ve Ar-Ge Kalite Yönetimi.
Ayrıca Grifols, çeşitli milletlerden 5.968 kişiden oluşan çok kültürlü bir şirkettir. Hem üretim, araştırma, satış ve yönetimde işgücünün çok yüksek bir yüzdesi yüksek niteliklere sahiptir.
Bugün şirket 90'dan fazla ülkede. Gelirlerinin% 77'si dış pazarlardan geliyor ve 2010 yılında Çin'deki temsilciliğinin ve Kolombiya ve İsveç'teki iki yeni iştirakinin açılmasıyla 24 ülkedeki iştirakleri aracılığıyla doğrudan varlığını sürdürüyor.
Araştırmalar bu şirketin çabalarına da odaklandı. Satışlarının% 4'ünden fazlası, kan ürünleri için yeni terapötik olasılıkların araştırılmasına ve üretim süreçlerinin iyileştirilmesine odaklanan yeni bilimsel ilerlemeleri teşvik etmek için kullanılıyor. Plazma türevli proteinler kullanarak Alzheimer ve karaciğer sirozu için olası bir tedavi kadar önemli araştırma hatları. Bunlar, dünya çapında bu hastalıklardan etkilenen binlerce insan için birçok fayda elde edilebilecek en iddialı araştırma hatlarından bazılarıdır.
GRIFOLS'un organizasyon yapısı, sırasıyla belirli ürünlerden ve farklı coğrafi konumlara sahip alt bölümlerden sorumlu bölümler tarafından oluşturulur.
Grafik 4.1
Kaynak: 2010 Grifols faaliyet raporu
Organizasyonu, birimlerin amaç ölçütlerine göre gruplandırılmasına dayanmaktadır (bkz. Şekil 4.1) (ürünler, müşteriler, coğrafi bölgeler veya pazarlar). Bu yapı özerk birimlerden (bölümler) ve stratejik sorunlar, kaynak tahsisi ve kontrolü ile ilgilenen bir merkez müdürlükten oluşmaktadır. Stratejik ve operasyonel işlevlerin ayrılması, Yönetimin genel hedeflere odaklanmasını ve bölümlerin bağımsız "yarı şirketler" olarak hareket ederek potansiyellerinden yararlanmasını mümkün kılar.
Merkezi Yönetim, finansman, satın alma, Ar-Ge, yasal ve hukuki danışmanlık gibi merkezi bir şekilde sağladığı bir dizi "personel" işlevini sürdürmektedir. Her bölüm bağımsız bir kar merkezi olarak değerlendirilir ve değerlendirmesini kolaylaştırmak için sonuçlarıyla kontrol edilir.
Holding şirketi, farklı ülkelerdeki yeni şirketlerle birlikte artmakta, ancak grubun merkezileştirilmiş politikasından mali kontrolünü sürdürecek ve 1987'deki ilk bölümünden bu yana sürdürecektir.
Halen GRIFOLS, ürünlerinin niteliğine göre 3 ana iş alanına sahiptir.
• Biyobilim
Bölümü
• Teşhis Bölümü • Hastane Bölümü
Grup, cerrahi, klinik beslenme, sıvı tedavisi ve diğer sıhhi kullanım ürünleri için hastane eczanesine yönelik çok çeşitli biyolojik olmayan ürünler sunmaktadır.
Tüm bölümlerde olumlu evrim:
Elde edilen operasyon sonuçları, tüm bölümlerin satışlarının olumlu evrimini yansıtmakta ve GRIFOLS'un kan ürünleri sektöründe üçüncü şirket olarak liderliğini dünya çapındaki satış hacmine göre teyit etmektedir. Entegrasyon planı, beklenen sinerjilerin maliyet optimizasyonuna ve üretim süreçlerinin tüm aşamalarında artan verimliliğe dayalı olarak gerçekleşmesini sağlayacaktır. GRIFOLS gelecekteki büyüme tabanını birleştirerek uluslararasılaşmayı, ürün çeşitlendirmesini, Ar-Ge ve yatırım planlamasını yönetiminin stratejik stratejisi olarak sürdürmektedir.
Talecris'in Aralık 2011'e kadarki gelirlerini içeren biyobilim satışları (gelirlerin% 88,3'ü)% 98,0 artışla 1,531,2 milyon avroya yükseldi.
Kan ürünlerinin satış hacmindeki artış, bazı ülkelerde fiyat faktöründen olumsuz bir katkı ile, bölümün ana itici gücü olmuştur. Ayrıca, mevcut kan ürünleri portföyü, farklı pazarlardaki büyük doğrudan müşterilerin ihtiyaç ve özelliklerine cevap vermeye devam edecek yeni ticari referanslarla genişletilmektedir.
Ürünlerle, Amerika Birleşik Devletleri'nde, Asya-Pasifik bölgesinde ve Avustralya'da ve diğerleri arasında kaydedilen önemli artışların etkisiyle intravenöz immünoglobulin (IVIG) satışları göze çarpmaktadır. Benzer şekilde, Faktör VIII ve albümin satışları da artarken, Almanya, Şili ve Arjantin gibi ülkelerde kaydedilen büyüme önemlidir. Küresel anlamda Avustralya ve Kanada, kan ürünlerinin önde gelen talep sahipleri olarak dahil edilirken, ürüne göre Talecris'in satın alınmasından sonra ilgili patente sahip olmasından dolayı alfa-1-antitripsin satışları kazanılır.
Teşhis (satışların% 5,1'i) cirosunu% 7,6 artırarak 117,4 milyon Euro'ya çıkardı. Kan bankaları (% 10.1), patojenlerin inaktivasyonu (% 28.4) ve yeni teknolojiler (% 20.4) alanlarında kaydedilen artışlar göze çarpmaktadır. Bu bölünme hem uluslararasılaşması hem de olası çeşitli büyüme yolları ile karakterizedir.
Bu amaçla GRIFOLS, İmmünohematoloji ve Kan Bankası hatlarını Transfüzyon Tıbbı alanında gruplandırmıştır.
Hastane gelirleri (cironun% 5,3'ü) Aralık 2011'e kadar% 6,5 oranında artarak 95,4 milyon Euro'ya ulaştı. İntravenöz tedaviler (% 13.4), tıbbi aletler (% 10.7) ve hastane lojistiği (% 7.8) satışlarındaki artış. Tüm bu olumlu sonuçlar, hastaneler tarafından bütçe kısıtlaması ortamına rağmen elde edilmiştir.
Ayrıca uluslararası güdü ve anlaşmalar yoluyla bölünme için başlatılan coğrafi çeşitlendirme stratejisini de vurgulamaktadır. Bunlardan biri, Avrupa'nın, Orta Doğu'nun birçok ülkesinde hastane kullanımı için ilaçların blister kesim ve elektronik tanımlamasını otomatikleştirmek üzere GRIFOLS tarafından tasarlanan BlisPack® sistemini dağıtan lider bir küresel tıbbi teknoloji şirketi olan CareFusión'a abone oldu. Afrika ve Asya.
5. Genel Çevrenin Analizi.
Grifols'un küresel ortamdaki başarı faktörlerini belirlemek için stratejik çevre profili yöntemini (PESTEL analizi) kullanmamıza izin veren kategorizasyona başvurduk.
Genel çevre, şirketi çevrelediği sosyoekonomik sistem içinde çevreleyen her şey tarafından tanımlanır. Bu şirketin faaliyet gösterdiği bir dünya pazarı olarak, hem kendisi hem de rakipleri bu dünya senaryosunu paylaşıyor ve onları, bu çevrenin dinamiklerinden uyarlanmak ve bunlardan yararlanmak istedikleri belirli stratejilerinden ayıran şeylere daha fazla dikkat etmemiz gerekebilir., özellikle son yıllarda. Her ülkenin çok tuhaf bir genel ortamı temsil ettiğini vurgulamak önemlidir ve belirli özellikleri nedeniyle bu şirket için az çok ilgi çekerler. Bu anlamda Grifols, 2011 yılı için Kuzey Amerika pazarını,Satışlarının% 60'ından fazlası Kanada ve Amerika Birleşik Devletleri'nde yapılırken, Avrupa% 25 ile sınırlıdır.
Bu PESTEL yöntemini ana pazara, ABD'ye ve en büyük işleme lokasyonuna uygularsak, aşağıdaki hususlara sahibiz:
Siyasi faktörler:
Bu ülke, siyasi ve istikrarlı olanlardan birini oluşturur. Grifols şirketi.
Maliye politikası muhtemelen birçok vergi cennetinden daha talepkardır, ancak karşılığında faydalarla dolu bir yapı ve satın alma gücüne sahip bir piyasa tarafından desteklenmektedir.
Amerika Birleşik Devletleri'nin dış ticareti, uluslararası stratejisine destek anlamına gelir. Grifols, dünyanın geri kalanıyla ticaret için çok daha iyi destek sağlayan bu ülkeden dünyanın geri kalanına doğru faaliyet gösterebilir.
Ekonomik faktörler:
Bu ekonominin GSYİH'si dünyanın en büyüğüdür ve 2007'den bu yana yaşanan krize rağmen, şu anda 15 trilyon doları büyümüş ve aşmıştır. Bu makroekonomik gösterge Grifols'un güçlü bir pazarda çalışmasına izin veriyor.
Bu grubun ana finansmanı, mevcut krizlerde bile düşük oranları yöneten Kuzey Amerika finans kurumlarından gelmektedir. ABD'deki Deustche Bank ve Nomura ana kredi kaynaklarından biridir.
Bu ülkenin enflasyon oranı 2011 yılı için%
1,4'tür. Sosyo-kültürel faktörler:
Bu ülkenin sosyokültürel unsurları çok olumlu. İyi eğitimli personele sahip olmanın yanı sıra teknolojiler ilerledikçe sürekli olarak yeniden eğitime ek olarak üretkenlik kaybı olmadan çalışmaya izin veren düşük işgücü çatışması. Ekonomik kriz göz önüne alındığında nitelikli ve fazla personeli olan büyük bir pazar var.
Teknolojik faktörler:
Yapılabilecek eleştirilere rağmen, bu ülke dünya çapında birçok alanda liderlik ettiği büyük bilimsel ve teknolojik gelişme ile karakterizedir. Ar-Ge + i için yeterli politikalar ve üst düzey bir araştırma kültürü, Grifols grubunun gerektirdiği kadar karmaşık bir endüstri için tamamen uygun bir senaryo.
Patentlerin güvenliğine yansıyan ve Grifols grubunun neredeyse yedi yüz patentini (2010) verimli bir şekilde korumasına ve kullanmasına izin veren bu ülkede bilginin korunması önemlidir.
Ekolojik faktörler:
Bu ülkenin muhtemelen dünyadaki en kirletici olmasına rağmen, endüstrilerinin ihmalinden değil, bunun genel boyutundan kaynaklanmaktadır. Aslında, şirketlerini önlem almaya zorlayan çevre koruma yasaları vardır.
Grifols durumunda, Çevre Komitesi aracılığıyla sistemi ve çevresel davranışı izleyen, farklı hedeflere uygunluğu belirleyen ve doğrulayan kesin bir taahhüdü vardır. Çevre Bölümü farklı faaliyetleri koordine eder ve grubun farklı şirketlerinde sürekli iyileştirme için bir motor görevi görür.
Yasal faktörler:
Bu ülkenin çok sıkı endüstriyel ve ticari yasaları vardır. Örnek olarak Talecris'in satın alınmasının, rekabeti savunmada tekelci davranışlardan kaçınmayı amaçlayan koşullar altında uzun sürdüğünü söyleyebiliriz.
Ürünler, özellikle sağlık alanında, tümü tüketicinin korunmasını amaçlayan titiz kontrollere tabidir.
6. Spesifik Ortamın Analizi.
GRIFOLS şirketi için Özel Çevrenin analizi, uluslararası nitelikteki rekabetçiliğine katkıda bulunan bazı faktörleri belirleyecektir.
Kullanacağımız yöntem, özet olarak bu şirketin en yakın ortamından karşılaştığı bazı fırsat ve tehditleri sistematik olarak tanımlamamıza izin veren 5 Porter Kuvvetleri olarak adlandırılan yöntemdir.
Porter'ın 5 Kuvvetleri, mevcut rakiplerin rekabet yoğunluğu, yeni rakiplerin giriş tehdidi, yeni yedek ürünler tehdidi, müşterilerin ve tedarikçilerin müzakere gücü ile tanımlanıyor. Bu nedenle, bu güçlerin yoğunluğu, tehdidi veya gücü ne kadar büyük olursa, yeni şirketlerin girişi ve mevcut şirketlerin kalıcılığı için o kadar az çekici olurlar.
Mevcut Rakipler Arası Rekabet Yoğunluğu. İç Sanayi Rekabet.
Grifols, kimya endüstrisinde, daha özel olarak hastane ilaç sektöründe, mükemmel rekabet, ilaç sektörü ve daha özel olarak farmasötik endüstrisinden daha çok bir oligopol gibi çok güçlü rakiplerden oluşan küçük bir grupla yer almaktadır. kan ürünleri. Ancak, bu büyük şirketler arasında rekabet yoğundur.
Öte yandan, uluslararası rakiplerin sayısı artmıyor gibi görünüyor, ancak bunların büyüklüğü artmıyor. Şu anda, ekonomik ve finansal kriz nedeniyle, bu tür sanayi birleşme, devralma ve katılımlarla tepkimeye girerek tepki vermektedir. Aslında Grifols, yukarıda bahsedilen
Talecris'in satın alınması gibi bu süreçlerin bazılarını gerçekleştirmiştir.
İspanya'da sanayi ağırlıklı olarak sağlık sektörünün çok önemli olduğu Katalonya'da ve Madrid'de yoğunlaşmaktadır. Katalonya aynı zamanda satışlarının en fazla ağırlandığı yerdir.
Sektörün büyüme hızının, küresel düzeydeki büyüme beklentileri nedeniyle yüksek olması beklenmektedir. Sağlık sistemlerinin geliştirilmesi sayesinde Amerika Birleşik Devletleri sağlık sektörünün BRIC ülkeleri kadar önemli olduğunu vurgulamaktadır.
Hareketlilik engelleri (ulusötesi) şirketler için büyük bir engel değildir, çünkü küresel bir pazarda faaliyet göstermektedirler ve Grifols, faaliyet gösterdiği 90 ülkede aynı büyük rakipleri bulacaktır. Öte yandan, çıkış engelleri gerçekten de Baxter ve Grifols gibi tüm bu şirketlerin sahip olduğu devasa üretim yapıları tarafından artırılıyor.
İlaç sektörü daha büyük bir araştırma yoğunluğuna sahiptir, ileri teknoloji ve nitelikli personel kullanır. Sektörün maliyet yapısı, sabit durumdaki daha büyük bir ağırlığa dayanmaktadır ve bu da bu şirketleri kurulu kapasitelerinin maksimum seviyesine kadar faaliyet göstermeye zorlamaktadır.
İlaç sektöründeki şirketler, stratejilerini ürün farklılaştırması yoluyla geliştirir, ancak bu, yeni ürünlerinden herhangi birinin normalde bunu kapsaması için patent gerektirdiğinden Ar-Ge'ye ağır yatırımlar yapmak anlamına gelir. Grifols söz konusu olduğunda, şirket çeşitlendirme için daha fazla fırsat sunmayan kan ürünlerinde son derece uzmanlaştı, ancak son yıllarda çeşitlendirmeyi amaçlayan bazı projeleri sürdürüyorlar, ancak geleneksel endüstrilerinin dışında, bu projelerden biri Alzheimer hastalığı için olası bir tedavi ile.
İlaç sektörü, özellikle çıkış engellerinin ve yüksek sabit maliyetlerin bu şirketleri pazarda kalmak için savaşmaya zorladığı gelişmekte olan ülkelerde (BRIC) iyi büyüme beklentileri olan olgun bir endüstridir. Yüksek düzeyde rekabet vardır.
Grifols, Amerikan pazarındaki varlığını güçlendirmek için Talecris şirketini satın aldı. Her iki şirket birlikte% 27'lik bir pazar payına sahiptir ve rakiplerinin boyutlarını optimize etmek ve% 25'lik bir payla Avustralya CSL'sine ve% 21'lik bir Baxter'e karşı yüksek bir rekabet sağlamak için entegrasyon stratejisini belirlemiştir. ana rakiplerini oluştururlar.
Yeni rakiplerin giriş tehdidi.
İlaç şirketi yüksek karlılık ve büyüme oranlarına sahiptir, bu nedenle yeni rakiplerin girmek istemesi muhtemeldir, ancak her zaman kolay değildir.
GRIFOLS'un faaliyet gösterdiği sektördeki yeni şirketlere erişim, pahalı bir pazar payını savunan yerleşik rakiplerden zor giriş engelleri ve çok agresif ticari tepkiler sunuyor.
Giriş engelleri, sektöre yeni rakiplere erişimi engelleyen ve böylece halihazırda kurulmuş olan şirketlerin elde ettiği karlılık seviyelerini koruyan faktörlerdir.
Girişin önündeki başlıca engeller:
• Üretim hacmini arttırırken ve ürünün birim maliyetini düşürürken ortaya çıkan ölçek ve kapsam ekonomileri. GRIFOLS, üretimde ölçek ekonomileri elde etmek ve pazarda rekabet edebilmek için yüksek satış seviyelerine ulaşmama riskine rağmen Ar-Ge'ye büyük yatırım yapmaktadır. Küçük ölçekli üretim yapmak maliyet dezavantajına neden olacaktır.
• Ölçek ekonomileri dışındaki maliyetlerdeki dezavantajlar, kan ürünleri sektöründe hammaddelere erişim şarttır. Sektöre girmek isteyen yeni bir şirket plazmaya erişim için birçok yatırım yapmak zorunda kalacak. GRIFOLS, hammaddelere, tescilli ürün teknolojisine ve geniş deneyime uygun erişim ile tam geriye dönük entegrasyona sahiptir.
• Kendinizi sektörde kurmak için sermaye ihtiyaçları gereklidir. Yeni rakiplerin girişini caydıran değişkenlerden biridir.
• Ürün farklılaştırması, patentler tarafından kurulmuştur, bu nedenle Ar-Ge yoluyla net bir ürün farklılaştırması kurmayı seçebilir ve uygun DEĞİLDİR. Grifols'un 700'den fazla patenti var.
• Dağıtım kanallarına erişim, distribütörlerin riskten kaçınmasının neden olduğu yeni rakipler için sınırlıdır. Sektöre giren yeni rakipler, distribütörlere yüksek fiyatlar ödemek veya kendi dağıtım kanallarını oluşturmak zorunda kalacaklar. GRIFOLS ve büyük ilaç şirketleri, doğrudan Hastaneler üzerinde çalışan kendi dağıtım kanallarına sahiptir.
• Hükümet politikası, özellikle sübvansiyonlara daha fazla erişim kolaylığı, lisansların sınırlandırılması, ekolojik veya güvenlik mevzuatı gibi yerleşik şirketler için uygun mevzuat olduğunda hayati önem taşımaktadır. Bunun net bir örneği, GRIFOLS'un 1986'da, GRIFOLS'un plazma almak için bir ülke aramaya zorlandığı Hükümet tarafından yürütülen sağlık düzenlemesinde bir değişiklik nedeniyle Hemobanco'yu kapatmak zorunda kaldıklarıdır. ABD bakış açısı.
Yerleşik rakiplerin tepkisi, yeni rakiplerin giriş tehditlerinden biridir. Yerleşik şirketlerin yeni rakiplerin girişini engellemek için sert tepki vermeleri bekleniyorsa yeni rakipler caydırılabilir. Bu iki faktöre bağlıdır:
Kendini savunmak için kaynakların mevcudiyeti, yani likidite veya borç kapasitesinin mevcudiyeti. GRIFOLS, TALECRIS aracılığıyla Amerikan pazarına girmek için borçlanmak zorunda kaldı.
Keskin fiyat indirimleri, agresif reklam kampanyaları veya özel tekliflerle sektörde misilleme geleneği. İlaç sektörü söz konusu olduğunda, bu sıradaki tek talep patentlerin "gayretli" kullanımını izlemek.
Bu nedenle, Ar-Ge'de önemli ölçek ekonomileri ve ilaçların geliştirilmesinde var olan yüksek risk nedeniyle yeni giriş tehdidinin DÜŞÜK olduğunu gösterebiliriz. Ancak, biyoteknoloji şirketleri yakın gelecekte sektöre girebilirler. Bir örnek, Alzheimer hastalığını araştıran ve Ar-Ge'nin bir parçası olan Araclon Biotech'in% 51'inin GRIFOLS tarafından satın alınmasıdır.
Yeni İkame Ürünler Tehdidi.
Grifols kan ürünleri birçok insan kan bağış merkezine bağlıdır. Doğal bir ürün olarak kan, yakın zamanda yapay bir kan tehdidi ile karşı karşıya kalmamaktadır.
Dünya Sağlık Örgütü'ne göre, her yıl 93 milyon kan bağışı yapılmaktadır. Sağlık sistemleri için gereklidir, ancak İspanya gibi daha cömert ülkelerde bile, bu değerli kırmızı sıvı azdır. Yapay olarak yetiştirmek Koji Eto'nun elindeki gibi eski bir tıp rüyası. Bu yoldaki son ilerlemenin hedefi göz önünde bulundurduğu görülüyor. Eto, "İlk kez iki veya üç sağlıklı donöre uygulamak için üç veya dört yıl daha sürecek, ancak daha önce klinik çalışmalarda daha fazla sayıda hasta için 10 yıl sürecek" diyor. (abc.es, 2012)
İkame ürünler, kullanılan teknolojiden bağımsız olarak endüstri ürünü ile aynı işlevleri yerine getirir. İkame ürünler tehdidi ne kadar büyük olursa, endüstri o kadar az cazip olacaktır.
GRIFOLS için ikame ürünlerin giriş tehdidi, jenerik veya serbest patentli ürünlerden kaynaklanmaktadır. Bu nedenle tehdit düşüktür.
Tedarikçilerin ve Müşterilerin Müzakere Gücü.
Tedarikçilerin veya müşterilerin pazarlık gücü, sektördeki şirketlerle yaptıkları işlemlere koşul koyma kabiliyeti ile verilir.
Grifols, yüksek kaliteli kan ürünleri üretmek için plazma toplama merkezlerinden plazma alır. Grifols, üretim yapılarını plazma bağışından üretim aşamasına entegre etti, ancak hastane plazma bağışlarından fazla plazma topladı. Grifols, plazmayı tedarik etmek için bir tedarikçi merkezine bağlı değildir. Bu nedenle, yüksek pazarlık gücüne sahip "tedarikçiler" ile karşılaşmaz.
Grifols'un müşterileri genellikle büyük hastaneler veya eyalet / bölgesel sağlık hizmetleridir ve ürünlerinin kullanıcıları (hastalar) ile doğrudan ticari bir temas yoktur. Müşterileri yoğunlaşır ve önemli miktarda ürün elde eder, bu da onlara büyük müzakere gücü verir.
Bu bölümde ortaya çıkanların bir tamamlayıcısı olarak GRIFOLS'un başarılı bir şekilde yönetmeyi öğrenen düşmanca bir ortamda olduğunu söyleyebiliriz.
Özet olarak, rekabet edebilirliği etkileyen faktörlerin sektör faktörlerine ve şirket faktörlerine ayrılabileceğini gösterebiliriz.
Sektörün faktörleri, Baxter veya Bayer gibi çok uluslu şirketler olan büyük iş grupları olarak karakterize edilir. GRIFOLS'a göre, en yakın rakipler kan ürünleri pazarında Alman ve Kuzey Amerika şirketleri ve teşhis pazarında Japon ve Kuzey Amerika şirketleri. Sektördeki mevcut büyük şirketler, büyüklükleri ve pazarın belirlediği zorlu seçim sürecinden geçmek zorunda oldukları için korkutucu.
Sürekli yenilikte olan bir sektördür. Grífols her zaman optimal ve rekabetçi ürünler sunarak yenilik, bilgi, yenilik ve inovasyona yatırım yapmayı bırakmaz. Satışlarının% 4'ünden fazlası, diğerlerinin yanı sıra, kan ürünlerinin yeni terapötik olanakların araştırılmasına ve üretim süreçlerinin iyileştirilmesine odaklanan yeni bilimsel ilerlemeleri teşvik etmek için kullanılmaktadır.
Dünyada neredeyse yarım düzine kadar az rakibi olan bir sektör, GRIFOLS'u dördüncü dünya seviyesinde hissediyorum. Diğer rakipler Amerika Birleşik Devletleri (J&J gibi), Almanya (Boering) ve Japonya'da.
GRIFOLS, tanınmış uluslararası prestij gibi olumlu faktörlere sahiptir. Yetmiş yıl önce yerel olarak geri dönen sektörde geniş deneyime sahiptir. Ayrıca, uluslararası bir pazarda 1987'de başlayan ve onu büyük bir şirket yeniden yapılandırması yapan büyük bir şirket deneyimine sahipler. Şu anda, birkaç şirket tarafından oluşturulacak GRIFOLS Grubu doğdu: GRIFOLS Laboratuvarları, sıvı tedavisi ve beslenme için ürünlerin üretimine odaklandı, özel faaliyeti plazma fraksiyonu ve elde edilmesi olan yeni bir şirket olan GRIFOLS Enstitüsü kan ürünlerinin, hematoloji ve teşhis için enstrümantasyon tasarlama ve üretme faaliyetlerini ve reaktiflerin üretimini ve Movaco'yu geri getiren Diagnostik GRIFOLS,İspanya'da GRIFOLS ürünlerinin distribütörü. Örgütsel olarak uluslararası bir pazarın karmaşık gereksinimlerini daha iyi yönetmesine ve üst düzey endüstriyel rakiplere karşı başarılı bir şekilde rekabet etmesine izin veren bölüm.
7. Şirketin İç Analizi.
Değer zinciri, bu bölümde Grifols grubunun iç faaliyetlerini, değer yaratmaya katkıda bulunan faktörlerden bazılarını tanımlamamıza ve dolayısıyla rekabet gücünü güçlendirmemize olanak verecek şekilde sınıflandırabilmemizi sağlayacak bir yöntemdir.
Değer zinciri kavramı, şirket faaliyetlerinin sistematik iç analizini içerir. Bu yöntemle, bu şirketin içinde bulunduğu güçlü ve zayıf yanlarla ilgili bazı faktörleri bulacağız.
Mevcut sınırlı bilgi ile Grifols'un hem birincil hem de destek faaliyetlerinde sahip olduğu faktörlerin panoramik bir analizini ele almaya çalışacağız.
Dahili lojistik
Grifoller temel olarak kan bağışçılarına bağlıdır. Talecris'in çok pahalı satın alımını haklı çıkaran ve sadece Amerika Birleşik Devletleri'nde toplam 147 oldukça karmaşık merkeze sahip olmasını sağlayan temel bir faaliyettir.
Grifols: Talecris kan bağış merkezlerinden biri
Yüksek teknoloji depolama
Hammaddenin - bu durumda kanın - yeterli, aseptik bir şekilde ve herhangi bir sıhhi kusurdan arındırılmış olmasını sağlamak için gerekli tüm bu faaliyetler ve GRIFOLS'un daha sonra son derece yüksek kontrol seviyeleri ile kontrol edin. Bu süreçlerdeki bir hata sadece müşterinin reddettiği ürünler anlamına gelmez, aynı zamanda yaygın bulaşma ve hatta ölüm tehlikesi de vardır.
GRIFOLS, şirketin tüm departmanlarına, Amerikan Lisansları tarafından belirlenen sürece göre tüm güvenlik kontrollerinden geçen kanı hatırlatma konusunda mikro müşteriler / tedarikçiler olarak davranır.
İşlemler (üretim).
Doğrudan ABD'deki 147 merkezinden kan bağışı (fiilen ödenmiş) doğrudan aldıktan sonra, daha sonra plazmaferez prosedürlerine tabi tutuldu. Ekstrakte edilen plazma hemen teknik olarak belirlenmiş bir sıcaklıkta saklanır ve taşınır.
Bu durumda, elde edilen plazmanın bakımına, titiz kontrollere, gözlem süreçlerine ve transformasyona gönderilinceye kadar asepsisine karşılık gelir. Bir plazma ünitesinin elde edilmesinden nihai ürünün dağıtımına kadar, 9 ila 11 ay arasında sürer. Bu döngü, dikey entegrasyon modeli tüm sürecin kan ürünlerinde en yüksek kalite ve güvenlik standartlarını sürdürmesini sağlayan Grifols tarafından tamamen kontrol edilir ve yönetilir.
Dış Lojistik
Grifols grubu, defalarca belirttiğimiz gibi, ürünlerini 90 ülkede uluslararası pazarlamaktadır. Yapısı, özelliklerine göre gruplandırılmış özel ürün ve hizmetler sunan üç bölümüyle optimize edilmiştir (Grifols.com, 2012):
Biyobilim Bölümü
Kan türevlerinin araştırılması, geliştirilmesi, üretimi ve pazarlanması konusunda uzmanlaşmıştır.
Teşhis Bölümü
Hastane kan bankaları ve transfüzyon merkezleri için hedeflenen ürünler de dahil olmak üzere, laboratuvar analizi için teşhis ürünlerinin araştırılması, geliştirilmesi, üretimi ve pazarlanmasında uzmanlaşmıştır.
Hastane Bölümü
Klinik beslenme, intravenöz tedavi ve hastane eczanelerinde ve hastanelerde kullanılan tıbbi cihazlar için çözümler sunar.
Kendi iştirakleri bulunmaktadır: Almanya, Arjantin, Avustralya, Brezilya, Kanada, Şili, Çin, Kolombiya, İspanya, Slovakya, Amerika Birleşik Devletleri, Fransa, İtalya, Japonya, Malezya, Meksika, Polonya, Portekiz, İngiltere, Çek Cumhuriyeti, Singapur, İsviçre, İsveç ve Tayland.
Bu şirket doğrudan ürünlerinin nihai tüketicileri ile değil, hastane merkezleri veya halk sağlığı sistemleri gibi büyük müşterilerle çalışmaktadır.
Pazarlama ve Satış
Bunlar ürünün satışını sağlamaya yönelik faaliyetlerdir. Stratejiler, ulusal sağlık hizmetleri veya kamu ve özel hastaneler gibi çok spesifik müşterilere odaklanmıştır. Satış yönetimi iştirakleri aracılığıyla doğrudan şirket tarafından yürütülmektedir.
Reklam stratejileri, ürünlerini tanıtmak için kitle iletişim araçlarını içermez ve büyük müşterilerle özel doğrudan iletişim kurmayı tercih eder.
Grifols örneğinde, özellikle ABD'de dayanışma gibi kültürel meselelere hitap eden, kan bağışını teşvik etmek için kitle reklam kampanyalarının kullanıldığı gerçeğini yansıtmanın uygun olduğunu düşünüyoruz.
Ne yazık ki yüksek yolsuzluk oranlarına sahip bazı ülkelerde bu şirketin başarı faktörlerini oluşturmaya çalıştığımızda bize sunulan endişelerden biri, genellikle tek gelir alternatifi olan yolsuzluk stratejilerine katılıp katılmadığıdır. kamu kurumlarında ürünlerin listesi.
Satış sonrası servis
Satılan ürünün kullanım koşullarının sürdürülmesine ilişkin faaliyetlerdir. GRIFOLS son müşteriden, yani uygulanan ürünün markası hakkında bilgi sahibi olmayan hastalardan doğrudan geri bildirim alamaz. Ürünlerini kullanan tıbbi üniteden geribildirim işlevini yerine getiren tıbbi ziyaretçilerdir. Korumadaki kalitesi ve hastalarda uygulama ile ilgili olası sıkıntılar hakkında rapor verebilecek olanlar olacaktır.
Destek Faaliyetleri Şirket Altyapısı
Grifols şirketinin yönetim faaliyetleriyle ilgili, planlama, kontrol, organizasyon, bilgi, muhasebe ve finansal sistemlerini içeren tüm faktörleri kapsamaktadır.
Ayrıntılı bilgiye sahip olmamamıza rağmen, genel anlamda, tüm bu süreçler, ürünlerinizi izlemek için gereken kontrol sistemlerine özellikle vurgulanarak, son derece entegre bilgi sistemleri ile yüksek oranda mekanize edilmiştir. depolama gibi işlemler, çünkü kan ürünleri çok titiz standartlara tabi tutulmalıdır.
İnsan Kaynakları Yönetimi
Grafik 7.6: Grifols eğitmeni
Her türlü personelin arama, işe alma, eğitim, öğretim, motivasyon faaliyetleridir. GRIFOLS'un 2010 yılı sonunda 6.000'e yakın çalışanı vardır.
Bağış merkezlerinde plazma çıkarımı ve işlenmesinden sorumlu kişilere özel önem vererek tüm çalışanlarının sürekli eğitimini gerektirir. GRIFOLS Plazmaferez Akademisi, çalışanlara plazmayı ve korunumu için gerekli olan tüm yöntemleri ve ayrıca donörlerin insancıl muamelesini doğru bir şekilde elde etmeleri için eğitim verir.
Teknolojik gelişme
Porter için bu faaliyetler sadece şirketin Ar-Ge'siyle ilgili olanları değil, aynı zamanda şirketin genel olarak idari ve üretim süreçlerinde geliştirdiği bilgileri de içermektedir.
Her durumda, özellikle araştırmayla ilgili olarak, Grifols şirketi köklerini bu faaliyetlerde bulur. Şu anda, ana başarı faktörlerinden birinin toplam satışların% 4'lük bir bütçesi olan ve en azından 2010 yılına kadar 673 patent biriktirmesine izin veren araştırmalarda bulunduğu garanti edilebilir.
Sağlama
Bu faaliyetler, şirkette kullanılacak faktörlerin satın alınmasını içerir. GRIFOLS'un ekipmanlarında sürekli güncellemeler var, örneğin CAPEX yatırımları daha fazla sayıda kan toplama merkezi ve plazma elde etmek için yeni süreçler sağlayacaktır.
Talecris bağış merkezlerinin dahil edilmesi, diğer faktörlere ek olarak, bu ekipman tedarik faaliyetlerinin bir parçasıdır.
Grifols Mühendislik, bu alandaki tüm holding şirketi için büyük bir destek. Gerekli genişletilmiş tesislerle bina genişletme projelerinizi yönetin. Örneğin, bu yıl (2012):
Grifols Mühendislik, iki yükleme modülünün (2 ve 4), dozaj ünitesinin (3) tasarımından ve yürütülmesinden ve tüm hattın entegrasyonundan sorumludur. Amaç, bu hattın verimliliğini artırmak için süreci tamamen otomatik hale getirmektir. Sürecin en kritik modülü olan dozaj makinesi, şu anda piyasada bulunan ekipmanın kalite ve güvenlik standartlarını aşmak amacıyla özel olarak tasarlanmıştır.
Ek hususlar
Birincil ve yardımcı faaliyetler GRIFOLS'a bir dizi rekabet avantajı sağlar. Bu avantajların belirli gereksinimleri olması gerekir, çünkü bunlar:
Benzersiz: Kıt ve nadir kaynaklar ve kapasiteler olmalıdır. GRIFOLS'un yetenekleri, ekstraksiyon yöntemlerinde olduğu gibi altyapının geliştirilmesinin gerekli olacağı talebe cevap verecek yeterli plazma elde etmektir.
Değerli: Kuruluş, yeni iş fırsatlarını değerlendirmeye ve tekrarlanan müşterileri korumaya odaklanmalıdır. GRIFOLS, Alzheimer hakkında araştırma yapan Araclon Biotech şirketinin% 51'ini satın aldı.
Taklit edilemez: Bu rekabet avantajlarının rekabet tarafından kopyalanmaması önemlidir. Patentler GRIFOLS'un ürünü rakiplerinden ayırmasına izin verir, ancak insan ekibi gelişimi için gereklidir.
Yeri doldurulamaz: Büyük yatırımı, ancak hepsinden önemlisi, patentleri ve insan sermayesi nedeniyle plazma üretimine erişmek çok zordur.
Kolayca devredilemezler: patent, herhangi bir şirket için faaliyeti imkansız kılar, GRIFOLS'un patentle edindiği hak güvencesi ilkesi desteklenmelidir. İnsan ekibi, GRIFOLS için yine hayati önem taşıyor çünkü patent, rekabetin ürün geliştirmesini imkansız kılıyor, ancak insan sermayesinin rekabete doğru bir transferini gerçekleştirebilen insan ekibi. GRIFOLS, ekibi şirkete entegre etmek ve personelinin ihtiyaçları üzerine kurmak için ekibinde hareket eder.
İnsan Ekibi ve araştırmacı, GRIFOLS'un rekabet avantajı yaratması için anahtardır. GRIFOLS, Ar-Ge departmanı çalışanlarını belirli bir profile (çoğu durumda doktora) aramak için özel bir kapasiteye sahiptir. Elbette BAXTER gibi diğer şirketler de benzer bir profile sahip insanları çekmek için bu tür bir yetenek geliştirdi. Bu nedenle, belirli bir profile sahip insanların kapasitesi, sınırlı değildir, çünkü diğer şirketler için de mevcuttur. Şirket içindeki eğitim, araştırma ekibini kuran kişilerin öğrenmesi ve deneyimidir ve aynı zamanda sektörde rekabet ederken yararlılığıyla ilgilidir.Yeni yöntemler ve yeni kullanımlar ürünler için daha iyi sonuçlar elde edebilmekte ve sektörde insanların sağlığını geliştirecek ürünler elde etmek için her gün araştırılması çok önemlidir.
GRIFOLS, iş modelini 5 temel temel faktöre dayandırmaktadır. Birincisi, GRIFOLS'un insanların sağlığının iyileştirilmesine katkıda bulunduğu hastaya dayanmaktadır, çünkü bu onların varoluş nedeni ve dolayısıyla şirketin misyonudur. İkinci faktör, bu hammaddenin elde edilmesinde maksimum güvenlik ve kontrol ile plazma elde etmektir. Üçüncü faktör, ileriye dönük olarak toplam dikey entegrasyon modeli (TALECRIS entegrasyonu) olan kan ürünlerinin üretilmesidir. Dördüncü faktör Ar-Ge'dir, çünkü bu tür bir şirket için gereklidir. Son olarak, beşinci faktör, belki de en önemlisi holding şirketi için büyümesinin temeli olan insan ekibi. Sağlık hizmetinde 5.960 kişi görev yapmaktadır.
8. Strateji ve Uluslararası Genişleme.
GRIFOLS'un uluslararası genişlemesi ortak girişim stratejileri ile gerçekleştirilmektedir. Bu, iki veya daha fazla bağımsız şirketin bir faaliyet geliştirmek için üçüncü bir şirket oluşturduğu bir sözleşmeden oluşur. Kurucu şirketler, gerekli yatırımları ve personeli sağlar ve oluşturulan şirketin sonuçlarından yararlanır.
Grifols, Dade Reagents ile birlikte, Dade Reagents reaktiflerinin İspanya'da ticarileştirilmesine adanmış DADE GRIFOLS ortak girişimini oluşturur. Bir Ortak Girişim mekanizması kullanmak, Dade Reaktiflerinin daha az kaynak yatırarak bir pazara girmesini sağlayacaktır. Bugün Diagnostic Grifols,% 99,8 sahibi Grifols SA ile bu faaliyeti gerçekleştiren şirkettir.
Dade Reaktiflerinin bu şekilde dahil edilmesi 1960'larda gerçekleşti, ancak GRIFOLS'un uluslararası genişlemesi 1990'lara kadar şekillenmeye başlamamış, bugüne kadar devam eden bu sürecin başarısı kesin olarak katkıda bulunmuştur. 1995 yılında ABD Gıda ve İlaç İdaresi'nden 2 lisans alınması: Parets del Vallés üretim tesisi için Kuruluş Lisansı ve albümin ürünü için Ürün Lisansı.
Grifols'un şu anda ABD'de, o ülkedeki şirketlerin ana şirketi olarak hareket eden bir yan kuruluşu bulunmaktadır. İştirak, bir kan ürünleri üretim yapısına ve Biyobilim ürünleri (kan ürünleri) ve Teşhis ürünleri için ticari bir yapıya sahiptir.
Sanayi yapısı, toplam 147 adede ulaşarak, bağış merkezlerinin ardışık devralmalarıyla tamamlanmıştır. Bu şekilde GRIFOLS, ana hammaddesi olan plazmanın tedarikini sağlamıştır.
GRIFOLS, Latin Amerika'da Arjantin, Brezilya, Şili ve Meksika'da ticari iştirakleri bulunan bir şirkettir. Avrupa'da Portekiz, Fransa, Almanya, İngiltere, İtalya, Çek Cumhuriyeti, Slovak Cumhuriyeti, Polonya ve İsviçre'de yan kuruluşları bulunmaktadır. Güneydoğu Asya'da Tayland, Malezya ve Singapur'da şubeleri bulunmaktadır. Ayrıca Japonya ve Avustralya'da şirketin ticari faaliyeti vardır.
Bu ülkelere girmenin yolu, daha pahalı olmasına rağmen bu pazarlarda istikrarı sağlayan yurtdışına doğrudan yatırım yapmaktır (IDE).
9. Bazı ekonomik göstergeler
Europa Press tarafından 28 Şubat 2012 tarihinde verilen bilgiler, Grifols'un 2011 yılında 50.3 milyon avro net kar kaydettiğini ve satın alım nedeniyle bir önceki yıla göre% 56.4'lük bir düşüş beklediğini gösteriyor. Kuzey Amerika şirketi Talecris geçen yılın Haziran ayında. Öte yandan, bu satın alma cirosunda bir önceki yıla göre% 81.2 artışla 1.795.6 milyon avroya ulaştı.
İş alanına göre, Bioscience bölümünün yedi aylık ortak faaliyetini dikkate alarak satışları% 98 artarak 1.531.2 milyon avroya yükseldi ve gruba gelirlerin% 85'inden fazlasına katkıda bulundu. Teşhis satışları% 7,6 artırarak 117,4 milyona, Hastane satışları% 6,5'e 95,4 milyona yükseltti.
Coğrafi dağılıma göre, ABD ve Kanada'daki gelirler% 180,7 artarak 948,7 milyon avroya yükseldi ve cironun% 53'e yakınını temsil ederken, Avrupa'da cironun% 30'u vardı. % 22 artışla 526,6 milyon oldu.
Grifols'un 2011 yılındaki net finansal borcu, 340.5 milyon nakit pozisyonuyla 2.738.2 milyon avro olarak gerçekleşti.
2011 yılında yapılan yatırımlar, tesisleri genişletmek ve iyileştirmek için 160 milyon avro olarak gerçekleşti.
Grifols'un İspanya ve Amerika Birleşik Devletleri'ndeki üretim kapasitelerini giderek artırmaya devam etmek amacıyla 2015 yılına kadar 700 milyon avro civarında yatırım yapılması bekleniyor.
Gelecekte kan ürünleriyle ilgili tesisler genişletilmelidir. 2016 yılına kadar Grifols, yılda 12 milyon litreden fazla plazmayı parçalayabilmeyi bekliyor.
Grafik 9.1
Şekil 9.1, 1975 yılından bu yana istikrarlı bir şekilde artan geliri göstermektedir.
Grafik 9.2
Grafik 9.2, İSPANYOL pazarındaki en önemli 36 hisse senedi endeksi olan IBEX 35'e kıyasla eğilimi göstermektedir. Borcunu artırmasına ve IBEX 35'e kıyasla% 46.68'lik bir değer artışına rağmen% 27.45'lik bir değerleme belirgindir.
Grafik 9.3
Yarışma hakkında son bir yorum. Şekil 9.3, Grifols'un ana rakip şirketi Batex'in S&P 500 ve S&P 500 Health Care endeksi ile karşılaştırmalı bir analizini sunmaktadır.
Sonuçlar
Grifols grubu, sektöründeki bilimsel ve teknolojik değişikliklerle ilgili yetmiş yıllık bir iş seyahati yaşamıştır; Francoizm'den dünya düzeninin daha sonraki farklı olaylarına farklı politik ve ekonomik senaryolara stratejik olarak uyum sağlamak. Diğer endüstrilerden farklı olarak Grifols için kan ürünleri endüstrisinin doğası gereği savaşlar önemli büyüme fırsatlarını temsil ediyordu.
Grifols'un uluslararası rekabet başarısındaki en önemli faktörler şöyle özetlenebilir:
• Kuruluşundan bu yana yüksek düzeyde Ar-Ge.
• Yeni rakiplere erişimi önemli ölçüde engelleyen patentlerin (2010 yılına kadar 673) mülkiyeti.
• Agresif uluslararasılaşma stratejileri.
• Global kan ürünleri oligopolistik endüstrisinde yüksek konumlanma.
Grifols'un maalesef sık sık yolsuzluğa maruz kaldığı için eleştirilen ülke pazarlarındaki varlığı ve bu şirketin ürünlerine açıkça yanıt verildiğinde, bu başarının bir kısmının bu nitelikteki stratejileri içermekte olup olmadığını sormak gerekir.
kaynakça
- abc.es, 2012. abc.es. Erişim:
1533839543001.html.Gant, R., 2006. Stratejik yön. Kavramlar, teknikler ve uygulamalar. Madrid: ThomsonCivitas.Góngora-Biachi, RA, 2005. İnsanlık tarihinde kan. Biomed, Sayı 16, s. 281-288.Grifols.com, 2012. grifols.com. Erişim: http://www.grifols.com/portal/es/grifols/secciones.Guerras, L., Navas, J. & Rimbau, E., 2008. Şirketin stratejik yönü ve politikası, cilt. I. Barselona: Eureca Media SAL López, A., Méndez, J. & Dones, M., 2009. Bölgesel rekabet edebilirliğin temel faktörleri. Kalkınmanın bölgesel boyutları # 848, s. 125-140. Rodríguez, Á., 2010. Tamaulipas'ın güney bölgesindeki şirketlerin rekabet gücünü etkileyen iç faktörler. Endüstri Mühendisliği Dergisi, cilt. 4, s. 1-13.
