Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler (KOBİ'ler), küreselleşme ve ülkemizin yaşadığı ekonomik açılım sonucunda aşkın bir değişim sürecinden geçmektedir. Bu şirketler, toplam şirketlerinin yüksek bir yüzdesini temsil ediyor, mevcut işlerin çoğunu oluşturuyor ve birçok aile ekonomik olarak onlara bağımlı olduğu için ulusal ekonomik büyümenin temel bir parçası.
Bu imalat şirketlerinin önemini göz önünde bulundurarak stratejik planlama, stratejiler ve rekabetçi faktörler, her birinin kaynakları ve yetenekleri açısından Guadalajara metropol alanında sahip oldukları stratejik yönde başarı faktörlerinin neler olduğunu bileceğiz. ve son olarak diğer şirketlerle yaptıkları ittifaklar ve ticari anlaşmalar.
Anahtar kelimeler: başarı faktörleri, stratejiler, küçük ve orta ölçekli işletmeler.
Giriş.
Rekabet avantajının nasıl elde edileceği ve sürdürüleceği, şirketlerin başarısı ve hayatta kalması için bir sorudur. Şirketler arasındaki karlılık farklılıklarının nedenlerinin araştırılması, birçok çalışmanın şu soruyu cevaplamaya çalıştığı göz önüne alındığında, akademik literatürde geniş çapta ele alınmıştır: Şirketin rekabet gücünü açıklayan değişkenler nelerdir?
Bu araştırmanın amacı genel ve spesifik ortamlarla ilgili değişkenlerin etkisinin analizine; Dış değişkenler rekabet avantajı elde etmeyi etkilese de, iç değişkenlerin görülme sıklığı çok daha yüksektir. Rekabet avantajı elde etmek için Stratejik Yönetimde Küçük ve Orta Ölçekli İmalat Şirketlerinin Guadalajara metropol bölgesinde sahip olduğu Başarı Faktörlerinin hangileri olduğunu belirleyin. Sonuçlar, çalışmaya katılan bu şirketlerin rekabet güçlerindeki farklılıkların sağlam bir analizini sağlayarak, küçük ve orta ölçekli şirketlerin gelişimini bilmek için rehberlik etmektedir.
Bibliyografyanın gözden geçirilmesi, iç değişkenlere kıyasla dış değişkenlerin önemini analiz eden birçok çalışma olduğunu, ancak şirketin rekabetçi olması için hangi değişkenleri sağlaması veya başvurması gerektiğini tanımlamak için iç kısmı inceleyen çok az şey olduğunu göstermektedir..
Hipotez, Stratejik Müdürlüğün Guadalajara metropol alanındaki küçük ve orta ölçekli imalat şirketlerinin başarısını olumlu etkileyip etkilemeyeceğini bilmek üzerine kuruludur . Bugün çok moda olan bir özellik, Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin Stratejik Yönetimi'dir. Çeşitli çalışmalar, gelişmiş ülkelerde bu stratejik yönetim kapasitesinin, bu tür bir şirketin başarısında ve hayatta kalmasında önemli bir rol oynadığını göstermektedir. Yeterli yönetim geliştirebilen ve uygun stratejilere sahip herhangi bir şirketin başarı olasılığı daha yüksek olabilir.
Küçük ve orta ölçekli şirketler rekabetçiliğin ne olduğunu ve şirketlerinde hangi iç faktörlerin desteklediğini anlayacak mı? Bu araştırmanın bir kısmı, bu tür şirketlerin stratejik yönetim alanında ve şirketlerinin bilgisinde ilerlediklerini söylemek için bu soruları yanıtlamaya çalışmaktadır.
Araştırma soruları aşağıdaki gibidir: Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin stratejik yönü nedir? Başarılı Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin Özellikleri Nelerdir? Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin iç başarı faktörleri nelerdir?
Doküman aşağıdaki şekilde yapılandırılmıştır, birinci bölümde küçük ve orta ölçekli şirketlerde stratejik yönelimle ilgili başarı faktörlerinin bibliyografik incelemesi yapılmıştır. Daha sonra soruşturmanın sonuçları ve son olarak da çalışmanın sonuçları sunulur.
Küçük ve orta ölçekli şirketlerde başarı faktörleri.
Meksika ekonomisinde İmalat sektöründeki Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin önemi, şirketlerin başarısının anlaşılmasının ülke ekonomisinin istikrarı ve sağlığı için çok önemli olduğunu göstermektedir. Küçük ve Orta Ölçekli İşletme Gözlemevinde (2003) (Meksika Ekonomi Bakanlığı Endüstri Politikaları Eyaletler Komisyonu tarafından değerlendirilen ve onaylanan çalışma), yazarlar, küçük ve orta ölçekli şirketlerin başarısı için bir dizi genel neden sunmaktadır. Şirket yönetimi ve konularında eğitim, İşletme sermayesi finansmanı ve sabit kıymetlerin satın alınması ve tesisin modernizasyonu, Kalite ve verimliliği artırmak için ISO sertifikalarının ve diğer tekniklerin desteklenmesi ve desteklenmesi, Tedarikçiler için arz-talep irtibat eylemleri, Müşteri servisi,Satış büyümesi, Çalışanların büyümesi, küçük ve orta ölçekli şirketlerin başarısı için tipik atamalardır.
Son çalışmalar (Meeham, 2002; McComb, 2001), küçük işletmeleri başarıya götüren çeşitli iç faktörlere rağmen, hemen hemen hepsinin girişimci figürüyle ilişkili olduğunu göstermektedir. İş başarısı çalışmasında ele alınması gereken çeşitli bilgi alanlarında, neredeyse hepsi kurucunun başarının gerçekleşmesi için temel parça olduğunu doğrular.
Mevcut şirketteki farklı yönetim başvuru süreçlerindeki başarı faktörlerini belirleyerek, yeni şirkette bu tür bir yönetimin temel modelini önerecek bir konumda olacaksınız. 1970'lerin ortalarında, kuruluş içinde stratejik bir faktör olarak başarıların rolüne dikkat edilmeye başlandı (Rothwell, 1994).
Yeni başlayan girişimciler, başarının büyük ölçüde kendisine ve kontrol edilebilecek veya değiştirilebilecek nedenlere veya koşullara bağlı olduğunu unutmamalıdır. İşler bizim için ters gittiğinde başkalarını, devleti veya çevreyi suçlamak kolaydır. Bununla birlikte, görüldüğü gibi, yeni girişimcilerin başarısı temel olarak kendi organizasyonlarındadır ve daha iyi bir rekabet avantajına sahip olmamızı sağlayan bu inovasyon faktörlerini aramak, bu ampirik çalışmanın ana temasıdır. imalat sektöründeki Guadalajara metropol bölgesinde yer alan küçük ve orta ölçekli şirketler tüm şubelerinde.
Sınırlarının ötesinde başarılı olan Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler, genellikle yeni pazarlar hakkındaki bilgilerini arttırmaya çalışırlar ve pazarda çok yararlı olmasına rağmen, hipotezlerini yeniden gözden geçirmeye ve koku duygusunu sorgulamaya çekinmezler. bulunur.
Başarı Faktörleri kavramının bir bilgi sistemleri metodolojisi olarak kullanılması, John Rockart tarafından üst düzey yöneticilerin bilgi ihtiyaçlarını tanımlamaları için bir mekanizma olarak tanıtılmıştır. Rockart, bir analist ve CEO arasında yapılan bir röportajdan kaynaklanabilecek konuları açıkladı. İlk sonuç yürütme için bir dizi kritik başarı faktörüdür. İkinci bir sonuç olarak, kritik başarı faktörleri için performans açısından önlemler bulundu. Rockart, yöntemin kritik ilgi alanlarını tanımlamak ve bu kritik alanları yansıtan bilgi önlemlerinin başlangıç tanımlarını sağlamak için kullanılabileceğini belirtti (Carballo, 1990).
(Fragoza, 1994) 'e göre kritik başarı faktörleri yöntemi temelde problemin tanımının dışında bir proje oluşturulmasına izin vermektedir. Bu, açıkça tanımlanmış bir hedefi, faktörler adı verilen alt hedefler listesine ayırarak yapılır. Kritik başarı faktörlerinin işlevi yöneticileri işletmelerinin ana faaliyetlerine yönlendirmek ve odaklamak ve bir kuruluşun finansal kaynaklar gibi değerli kaynaklarından yararlanmak için en kritik bilgi ihtiyaçlarını düşünmektir., malzemeler, insanlar ve zaman.
Literatürde, ağırlıklı olarak sadece finansal kriterleri kullanarak, başarı hakkında birçok tartışma vardır. Dikkat, Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerdeki sahiplerin kişisel hedefleri, bu işte olma motivasyonu gibi diğer başarı türleriyle sınırlıdır. Bu nedenle, Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler için başarı önlemleri, sahiplerinin kişisel özelliklerinin ve şirketin bulunduğu çevrenin bir kombinasyonunu yansıtmalıdır.
Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin başarıları farklı kriterlerle ölçülebilir; literatür finansal önlemlere daha fazla dikkat etmesine rağmen, finansal ve finansal olmayan olabilir. İş başarısının geleneksel ölçütleri iş sayısına, yatırım getirisine, karlara, finansal sağlığa dayanır. Bu başarı ölçütleri dolaylı olarak büyüme, kalite, inovasyon ve stratejik yön gibi diğer önlemleri de içerir.
Başarı faktörleri nelerdir.
(Rockart, 1982), kritik başarı faktörlerini şu şekilde tanımlamaktadır: "belirli bir yöneticinin hedeflerine ulaşması için olumlu sonuçların kesinlikle gerekli olduğu kilit alanlar." Bu tanıma benzer, ancak daha basit (Grant, 1996) kritik başarı faktörlerini "bir şirketi başarılı kılan unsurlar" olarak tanımlar.
Öte yandan, Eberhagen ve Naseroladl (1992) kritik başarı faktörlerini "bir yöneticiyi şimdiki veya gelecekteki faaliyet alanlarında hedeflerine ulaşmasını etkileyen az sayıda değişken" olarak tanımlamaktadır.
Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerde başarılı sonuç alabilmek için kilit alanlar vardır. Kritik başarı faktörleri metodolojisi, bir şirkette başarılı olmak için bu önemli alanların belirlenmesine dayanmaktadır. Rockart (1979), bu yöntemin yöneticilerin kişisel bilgi ihtiyaçlarına ve mevcut bilgi gereksinimlerine sert veya yumuşak olduğuna odaklandığını belirtmektedir.
Başarı Faktörleri üst düzey yöneticiler tarafından sık sık ve dikkatle ele alınması gereken dış ve iç koşulları temsil eder. Bu faktörler operasyonel kontrol ve stratejik planlama için kullanım metriklerini belirler. (Luck, 1996).
Meksika'da, diğer ülkelerde olduğu gibi, hedefleri, öncelikleri ve kaynakları yönlendirilmiş veya yönlendirilmemiş birçok kuruluş vardır, bu nedenle kritik başarı faktörlerini kullanmak yeni bir profil oluşturmak için temel olacaktır. Kritik başarı faktörleri üst düzey yöneticilerin önceliklerini belirlemelerine ve kaynaklarını hedeflemelerine olanak sağlayacaktır.
Günümüz kuruluşlarının başarısının anahtarı, başarıları veya başarısızlıkları arasında ayrım yapan faaliyetlerin kritik kaynaklarına odaklanarak tanımlanabilir. Kritik kaynakların kullanımı için bu dikkate alınır, bu da kuruluştaki her sürecin daha iyi performans ve sonuçları ile sonuçlanır.
Kritik başarı faktörlerinin güçlü ve zayıf yanları.
Kritik başarı faktörleri yöntemi tamamen kusursuz değildir. Tek başına yöneticiler için iyi bir araçtır, ancak belirlenen kritik alanlarda daha iyi performans geliştirmeleri için tecrübelerini ve yeteneklerini gerektirir. Carballo (1990) tarafından yapılan kritik başarı faktörlerinin bir değerlendirmesi aşağıda sunulmuştur.
Kritik başarı faktörlerinin güçlü yönleri:
- Planlama sürecine etkin bir destek sağlar ve bir şirketin rekabetçi konumunu etkileyebilecek bilgi hizmetlerinin araştırılmasını sağlar.
- Yöntem, yöneticiler tarafından büyük bir coşkuyla karşılanmakta ve bir şirketin yüksek seviyelerinin yapılandırılmış analizi için kullanılmaktadır.
Kritik başarı faktörlerinin zayıf yönleri :
- Bir şirketin kritik başarı faktörlerini belirlemede yöneticilerin zorluk derecesi şirket içindeki konumlarına bağlıdır, stratejik ve taktik planlamaya aşina olmayan yöneticilerin işin doğası ile ilgili sorunları olabilir. Kritik Başarı Faktörleri Bazı yöneticilerin bilgi ihtiyaçlarını sadece kritik başarı faktörlerini kullanarak anlamaya çalışması çok zordur.
Kritik başarı faktörlerinin zaman içinde sabit kalmadığını, kararlılıklarının analiz edildikleri süreye bağlı olduğunu ve aynı zamanda bir kuruluştan diğerine değiştiğini belirtmek önemlidir. Bu, sürekli olarak izlenmeleri ve ölçülmeleri gerektiği anlamına gelir, böylece kişinin, kuruluşun veya endüstrinin performansı iş ortamındaki değişikliklerle tutarlı olur.
Küçük ve orta ölçekli işletmeler.
Küçük ve orta ölçekli şirketler alanını keşfetmeye başlayacaktır, çünkü bu şirketlerin içinde onları birçok ülkenin ekonomisinin temel direkleri yapan bilmek önemlidir, bu şirketlerin özelliklerini, dünya trendini araştırmak gerekir., ulusal ve yerel, rekabet avantajları ve piyasada daha iyi bir konuma sahip olmaları için nasıl yapıldıklarını, iç başarı faktörlerini bilmenin önemi. Yukarıdakiler, bu araştırma için bu referans çerçevelerini bilmeye yol açmaktadır.
Küçük ve orta ölçekli şirketlerin Meksika'nın ekonomik kalkınmasında sahip olduğu önem, ülkemizde bulunan bu tip işyerlerinin sayısında yatmaktadır: Meksika'daki şirketlerin yaklaşık% 95,0'ı mikro sanayidir, şirketlerin% 4,8'i kurulan, sınıflandırmaya karşılık gelir Küçük şirket (% 3.9) ve Orta şirket (% 0.9), sadece geri kalan% 0.2 büyük şirketlere karşılık gelir ve ülkenin üretim tesisi personelinin% 64'ünü işgal eder (INEGI, 2004)
Bir tanımda, bir şirketin "küçük" veya "orta" olduğunu belirleyen tüm öğeleri veya şirketleri, sektörleri veya ülkeleri farklı kalkınma düzeylerinde farklılaştıran unsurları toplamayı iddia etmek zordur.
Şirketler iş kolları, hizmet, ticaret ve sanayi şirketleri dikkate alınarak sınıflandırılabilir. Buna karşılık, çalışanların sayısı ve yıllık asgari ücretlerle ölçülen satış hacmi göz önünde bulundurularak sınıflandırılabilir. Şirketleri büyüklüğe göre alt gruplara ayırmanın gerekçesi, aralarında yatırım, istihdam, teknoloji, organizasyon ve diğerlerinin yanı sıra çeşitli seviyelerde farklılıklar olması gerçeğidir (Ibrahim ve Goodwin, 1986).
25 Nisan 2003 tarihli Federasyon Resmi Gazetesine (DOF) göre, Meksika'daki şirketler için tabakalaşma kriterleri aşağıdaki gibi belirlenmiştir (Tablo 1).
Tablo 1. Şirketlerin büyüklüklerine göre sınıflandırılması.
| SEKTÖR / BOYUT | ÜRETİCİ FİRMA | TİCARET | HİZMETLER | |
| MİKRO ŞİRKET | 0 ila 10 | 0 ila 10 | 0 ila 10 | |
| KÜÇÜK ŞİRKET | 11 ila 50 | 11 ila 50 | 11 ila 50 | |
| ORTA ŞİRKET | 51 - 250 | 31 ila 100 | 51 ila 100 | |
| BÜYÜK ŞİRKET | 251'den fazla | 101'den fazla | 101'den fazla | |
Kaynak: Federasyon Resmi Gazetesi (2003).
Bu tür şirketlerin önemi, üretken kuruluşların mutlak çoğunluğu, istihdamı ve milli geliri ile iç pazarın bel kemiğini oluşturan bölgesel kalkınma ve refahının kitlesel hale getirilmesi ile dünyanın tüm ülkelerine katkıda bulunmalarıdır. nüfus (Zevallos, 2003). Bu göz önüne alındığında, hiç kimse Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin bir ülkenin ekonomik gelişimi için önemini inkar edemez.
Dünya çapındaki Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler iş geliştirme için temel oluşturur. 2002 yılında Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü (OECD) tarafından yapılan bir araştırmaya göre, Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler söz konusu örgütün üye ülkelerindeki mevcut şirketlerin% 96 ila 98'ini temsil etmektedir ve Bu ülkelerdeki işlerin% 57 ila 81'ini temsil ettikleri ve böylece GSYİH'nın% 70'ini ürettikleri için istihdamın ana jeneratörleridirler.
Avrupa Birliği'nde mevcut 12 milyon şirketin% 99'undan fazlasını temsil ediyorlar, işçilerin% 70'inden fazlasını işgal ediyorlar ve GSYİH'nın neredeyse% 70'ini oluştururken, Meksika'da% 99,7'sini işgal ediyorlar, işlerin% 64'ünü temsil ediyorlar ve GSYİH'nın% 42'sini üretiyorlar. Rakamlar göz önüne alındığında, hiç kimse Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin istihdam için gerekli olduğunu inkar edemez, hem şu anda sahip oldukları işçi sayısı hem de istihdam yaratma yetenekleri nedeniyle.
Küçük ve orta ölçekli şirketler, büyük şirketlerden daha yaratıcı ve yenilikçi olarak düşünülmelidir (O'Shea, 1998), boyutlarının doğasında daha fazla ifade özgürlüğüne sahiptirler, bu da yenilikçi davranışı kolaylaştırmaya ve sorumluluk almaya yardımcı olur. Piyasaları daha sınırlıdır, üretim yapılarında büyük esnekliğe sahiptirler (Evans ve Moutinho, 1999), küçük kar marjlarıyla çalışma kapasitesine sahiptirler ve daha hızlı karar verebilirler, bu şirketler finansal sermaye, insan kaynakları konusunda bir sınırlamaya sahiptir, malzeme ve bilgi kaynakları.
Tipik olarak, küçük ve orta ölçekli işletmeler ait oldukları sektörde nispeten küçüktür, sürekli gelişimleri belirsizdir, genellikle planlamayı formüle edemezler, günlük prosedürlerin önemli ayrıntılarına karşı kötü bir tutuma sahip olabilirler (Bennett, 1993) ve sahibinin tarzına göre şirketin yönetiminde yüksek bir kişilik (Stokes ve Fitchew, 1997).
(Gray, 1993) görüşüne göre, küçük ve orta ölçekli işletmelerin pazarlama ağları üzerinde sınırlı bir etkisi vardır. Birçok küçük işletme, hükümet düzenlemeleri ve bürokrasi, risk sermayesi, vergiler ve genel işletme yönetimi ile ilgili olarak sahibi / yöneticisi ile çok az deneyime sahiptir. Küçük işletmelerdeki çalışanlar, organizasyondaki görevlerden sorumlu oldukları ve büyük şirketlerdeki çalışanlardan daha fazla çalıştıkları için güçlü bir şekilde motive olurlar (Bennett, 1993).
Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler özdeş değildir, birçoğu faaliyet gösterdikleri endüstriyel sektöre, büyüme hedeflerine ve sahibinin yönetim tarzına bağlı olarak farklıdır, bu eylemler faaliyetlerini etkileyen doğal özelliklerdir. şirketleri (Ahmadi ve Helms, 1997).
Anzola (2002), küçük şirketin faaliyet gösterdiği pazarda tatmin edici bir şekilde rekabet edebileceğinden bahsetmektedir, onlara yardımcı olan tam olarak tanımlanmış ortak faktörler vardır, örneğin: yönetim esnekliği, pazarla kişisel temas hizmet ve sahibinin yetenek ve uzmanlık uygulaması.
Aynı şekilde, sahibinin özel bir alanda sahip olduğu büyük bilginin onlar için faydalı olduğu, sahibinin yetenek ve uzmanlığının uygulanması, kararları veren kişidir. Böyle bir avantaj, başarılı şirketlerin çalışmak için çok zaman ayırdığı ve öncelikle ilgilenen kişinin daha iyisini yaptığını dikkate alarak önemlidir. Küçük ve orta ölçekli şirketlerin en ilgili özelliklerinden biri, sahibinin rolüdür.
Küçük şirkette lider, yönetim ve operasyonel görevleri yerine getirir, işte ne yapacağını gören kişi olduğu için, hayal etmeyi başardığı şeyi yürüten, gerekli finansmanı alan, ürünleri ve süreçleri tasarlayan, satın alan kişidir. teknoloji ve en önemli girdiler, tüm fiziksel varlıkları ve personeli yönetir, üretir, başkalarına bunu yapmayı öğretir ve işi denetler, üretilenlerin çoğunu satar. Sadece yönetici olarak olgunlaştığı ve güvenilir ortaklar bulduğu için bu işlevleri devrediyor.
Guadalajara Metropoliten Alanında Küçük ve Orta Ölçekli Başarılı İşletmeler.
Meksika'da başarı böyle olumlu bir imajdan hoşlanmaz. Aksine, kıskanç tutumlar üretir ve uzun zaman önce istenmeyen bir durum olarak kabul edildi. Ancak bugün, bu başarı imajı değişiyor. Başarı şansını arttırmak için, mümkün olduğu kadar çok durum, öncül ve alternatif hazırlamak, görselleştirmek ve analiz etmek gerekir.
Yaratıcılık ve yenilik kapasitesi iş başarısında temel bir faktördür. Yaratıcılık ve yenilikçilik yalnızca ürünlere değil, kuruluşların bütünleşik işleyişine ilişkin tüm alanlara atıfta bulunur.
Bu bölümde, saha çalışmasında elde edilen sonuçlar bilinecektir; dikkate alınan değişkenler, küçük ve orta ölçekli şirketlerde başarı faktörleri hakkındaki teorilerin gözden geçirilmesinden türetilmiştir.
Araştırılacak şirketlerin nüfusu, 10 ila 250 işçi büyüklüğündeki tüm sanayi dallarında imalat sektöründeki ticari şirketlere karşılık gelmektedir. Nüfus içindeki şirketlerin dağılımı, Jalisco İktisadi Tanıtım Sekreterliği veri tabanından tahmin edilmiştir. Seçim için örnekleme çerçevesi, yukarıda belirtilen aynı sekretere bağlı olan Jalisco Eyalet Bilgi Sistemi idi.
Elde edilen geçerli yanıtlar,% 25.21'lik bir yanıt oranını varsayan 353 idi. Alınan anketler için yeterli düzeyde kalite bulunmayanlar için bir doğrulama ve kontrol sistemi oluşturulmuştur (Tablo 2).
Tablo 2. Örneklerin sektörlere göre dağılımı.
| ENDÜSTRİYEL SEKTÖRLER | ŞİRKET SAYISI | STRATUM BAŞINA AĞIRLIK | |
| Yiyecek, İçecek ve Tütün Üretimi. | 73 | % 20.68 | |
| Tekstil Üretimi, Giyim ve Deri San. | 63 | 17.85% | |
| Ağaç İmalatı. | 24 | % 6.80 | |
| Kağıt Üretimi, Kağıt Ürünleri, Basım ve Yayıncılık. | yirmi | % 5.67 | |
| Kimyasal Maddelerin ve Plastik veya Kauçuk Eşyaların Üretimi. | 41 | 11.61% | |
| Metalik Olmayan Minerallere Dayalı Mal Üretimi. | 19 | % 5.38 | |
| Temel Metal Sanayi. | 41 | 11.61% | |
| Metal ürünleri, makine ve teçhizat imalatı. | 42 | 11.90% | |
| Diğer İmalat Sanayi | 30 | % 8.50 | |
| TOPLAM | 353 | 100.00% |
Kaynak: Jalisco Hükümeti Ekonomik Teşvik Bakanlığı'nın Jalisco Eyalet Bilgi Sistemi verilerine dayanarak sahip olunan, 2004.
Yönetim ve Strateji.
Küresel rekabet baskısındaki artış, yeni teknolojilerin hızla yayılması, pazarların daha karmaşık olması ve daha fazla üretkenlik ve kalite ihtiyacı, şirketlerin "stratejik düşünmesine" yanıt vermiştir.
Bu nedenle, Guadalajara metropol alanındaki Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin bu stratejik perspektifi benimsemiş olup olmadıklarını ve varsa böyle bir yaklaşımın hangi özelliklere sahip olduğunu analiz etmek ilgi çekicidir. Bunun için, bu şirketlerin stratejik özelliklerini belirlememize yardımcı olabilecek dört temel unsur analiz edilmiştir: (1) faaliyetlerini yürüttükleri çevrenin temel rekabet faktörleri, (2) stratejik planlama ve benimsenen stratejik tipolojiler, (3) rekabet güçlerini destekledikleri temel kaynaklar ve kapasiteler ve (4) diğer şirketlerle yaptıkları ittifaklar ve işbirliği anlaşmaları. Bu yönler aşağıda analiz edilmektedir.
Stratejik Planlama ve Tipolojiler.
Stratejik planlama süreci, şirketler tarafından amaç ve hedefleri belirlemeyi ve çevredeki fırsatları ve tehditleri tespit etmek ve örgüt (Navas y Guerras, 2002). Bu süreç, şirketin iç ve dış durumunu dikkate alarak hedeflerine uygun stratejiler geliştirmesini sağlayacaktır.
Bu anlamda, Tablo küçük şirketlerin 19.84% olduğu 3 gösterileri do 80.16% karşı, stratejik planlama yürütmek yok stratejisinin bu tür yürütmek, biz orta ölçekli şirketlere beri şirketlerin bu tip arasında çok önemli bir fark bakınız şirketlerinizde stratejik planlama yaparsanız % 94,06 elde ederiz. Bu stratejik plan şirketler içinde sürekli bir süreçtir, ancak çoğu durumda bir başarı faktörü değildir (Beetinger ve Albro, 2001; Kaplan ve Norton, 2001).
Tablo 3. Stratejik Planlama Yapan Şirketler.
| STRATEJİK PLANLAMA. | TOPLAM
KÜÇÜK ORTA |
|
| EVET | 50 *** 95 *** 19.84% 94.06% | |
| HAYIR | 202 *** 6 *** 80,16% 5,94% | |
| TOPLAM | 252101 % 100% 100 | |
Χ 2'nin önemi: *: p≤0.1; **: p = 0.05; ***: p≤0.01
Kaynak: 2005 yılında uygulanan anketten elde edilen verilere dayanmaktadır.
Stratejik planlama, vizyon, organizasyon üyeleri tarafından tanımlanıp kabul edildiğinde, yeni olayları ve durumları herhangi bir zamanda dahil etme ve ayarlama esnekliği ile karakterize edilir, zorluk, onu eyleme dönüştürmektir.
Stratejik planlama yapan firmaların büyüklüğü ve türü ile karşılaştırılması Tablo 4'te, bu tür faaliyetleri% 30.00 yapan küçük firmalar aile işletmesidir. Küçük aile dışı işletmelere gelince, bu şirketlerin% 70.00'ı bu tür faaliyetlerde bulunmaktadır. Medyan aile şirketi ile ilgili olarak, bu yönetim ve strateji faaliyetini gerçekleştiren aile dışı şirketlerin% 67,37'sine kıyasla sadece% 32,63'tür.
Tablo 4. Şirketin Büyüklüğü ve Türü ile Stratejik Planlama.
| STRATEJİK PLANLAMA. | KÜÇÜK ORTA GİRİŞİM BOYUTU | TİP KÜÇÜK AİLE ŞİRKETİ AİLE OLMAYAN | TİP ORTA AİLE ŞİRKETİ AİLE OLMAYAN | |
| EVET | 50 *** 95 *** 19.84% 94.06% | 15 *** 35 *** 30.00% 70.00% | 31 *** 64 *** 32.63% 67.37% | |
| HAYIR | 202 *** 6 *** 80,16% 5,94% | 130 *** 72 *** 63,36% 35,64% | 4 *** 2 *** 66.67% 33.33% | |
| TOPLAM | 252101 % 100% 100 | 145107100 % 100% | 35 66100 % 100% | |
Χ 2'nin önemi: *: p≤0.1; **: p = 0.05; ***: p≤0.01
Kaynak: 2005 yılında uygulanan anketten elde edilen verilere dayanmaktadır.
Stratejik planlama zaman ufkuna istinaden, grafik 1 zamanlarına göre bu planlamayı yapan küçük ve orta ölçekli şirketlerin sayısını gösterir, bu da onlar için en uygun olanı, küçük şirketlerin% 62.00'ının Bir yıl, 1 yıldan daha uzun bir ufukta% 38.00 var. Orta ölçekli şirket bize 1 yıllık ufkun% 13,68 olduğunu ve 1 yıldan fazla bir süredir şirketlerin bu çalışmayı% 86,32'sinde gerçekleştirdiğini gösteriyor.
Grafik 1. Stratejik Planlamanın Zamansal Ufukları.
Kaynak: 2005 yılında uygulanan anketten elde edilen verilere dayanmaktadır.
Tablo 5. Küçük ve Orta Ölçekli Şirketler arasındaki büyüklük ve yaşlarına göre farklılıkları göstermektedir, 1 yıldan uzun süredir küçük şirketler ile genç şirketler arasında% 26,32 (5 şirket) ve olgun şirketler arasında zaman farkları bulunmaktadır. % 73,68 (14 şirket), farkın önemli olmadığı bir yıllık zaman ufku olan küçük şirketlerde böyle değildir. Böylece, en büyük ve en eski KOBİ'ler uzun vadeli bir ufukta küçük şirketlere, 10 ila 50 çalışan ve gençlere oranla daha büyük oranda stratejik planlama yapmaktadır.
Tablo 5. Şirketin Zaman Ufku, Büyüklüğü ve Yaşı.
| GEÇİCİ UFUK. | KÜÇÜK ORTA GİRİŞİM BOYUTU | KÜÇÜK İLKÇAĞ OLGUN GENÇ ŞİRKET | ESKİÇAĞ ORTA VADELİ GENÇ ŞİRKET | |
| 1 YIL | 31 *** 13 *** 62.00% 13.68% | 14 ** 17 ** 45,16% 54,84% | 6 ** 7 ** 46,15% 53,85% | |
| 1 YILDAN FAZLASI | 19 *** 82 *** 38.00% 86.32% | 5 ** 14 ** 26,32% 73,68% | 60 ** 22 ** 73,17% 26,83% | |
| TOPLAM | 50 95100 % 100% | 19 31100 % 100% | 66 29100 % 100% | |
Χ 2'nin önemi: *: p≤0.1; **: p = 0.05; ***: p≤0.01
Kaynak: 2005 yılında uygulanan anketten elde edilen verilere dayanmaktadır.
Rekabetçi stratejiler.
Porter'ın beş rekabetçi güç modeli (1980), Guadalajara metropol alanındaki Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin faaliyetlerini yürüttüğü rekabetçi ortamın temel özelliklerinin neler olduğunu bilmemizi sağlayan güçlü bir analiz metodolojisi oluşturmaktadır.
Özellikle, bu model endüstrinin özelliklerini beş faktörle ölçmektedir: mevcut rakipler arasındaki rekabet, yeni rakiplerin girme olasılığı, ikame ürünlerin tehdidi, alıcıların pazarlık gücü ve pazarlık gücü tedarikçilerden.
Böylece Porter'ın modeli, endüstrinin yapısı üzerinde araştırma yaparak Guadalajara Metropolitan Bölgesi'ndeki Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin kendi özel ortamlarında rekabet ederken sahip oldukları fırsatları ve tehditleri işaret ediyor.
Şekil 4'te görülebileceği gibi, küçük şirketler sektördeki en rekabetçi faktörün mevcut rakipler arasındaki rekabetle (4.91) ilgili olduğunu ve ardından yeni şirketlerin (4.77) giriş kolaylığı olduğunu düşünmektedir. Şirketler tarafından en az değer verilen rekabet faktörü, pazarlıktan şirketlere (3.25) göre daha fazla güce sahip olan tedarikçileri, ardından ikame ürünler yaratma kolaylığı (4.24) ve müşterilerin pazarlıktaki şirketlerden (4.51).
Orta ölçekli şirket, incelenen endüstrinin daha fazla rekabet edebilirlik faktörünün ait oldukları sektördeki şirketler arasındaki yüksek rekabetle (4.94) ilgili olduğunu ve ardından yeni şirketlerin girme nispeten kolaylığını (4.88) ve son olarak fikirlerini ifade ettiklerini düşünmektedir. ikame ürünler yaratma kolaylığından daha fazladır (4.78). Orta ölçekli şirketler tarafından en az değer verilen rekabet faktörü, tedarikçilerin pazarlıkta şirketlerden (3.39) daha fazla güce sahip olmalarını, ardından pazarlıkta şirketlerden (4.45) daha fazla güce sahip olan müşterileri ifade etmesidir. Ampirik çalışmalarında (Cavusgil, 2002; Meeham, 2002), piyasadaki rekabetçi güçlerin şirketleri daha rekabetçi olmalarına yardımcı olan iç süreçlerini güçlendirdiğini ifade ederler.
Grafik 4. Porter'ın Rekabetçi Güçleri.
1 = Tamamen katılmıyorum, 2 = Katılmıyorum, 3 = Düzenli, 4 = Katılıyorum, 5 = Tamamen katılıyorum.
Kaynak: 2005 yılında uygulanan anketten elde edilen verilere dayanmaktadır.
Bu faktörlerin değerlemesinde şirketler arasındaki farklılıklar, KOBİ'lerin büyüklüğünden kaynaklananları ve yaşlarının bir sonucu olarak açıklananları Tablo 7'de topladıklarını görebiliriz.
Tablo 7. Şirketlerin Rekabet Gücü, Büyüklüğü ve Yaşı.
| REKABETÇİ PORTER KUVVETLERİ. | KÜÇÜK ORTA GİRİŞİM BOYUTU | KÜÇÜK İLKÇAĞ OLGUN GENÇ ŞİRKET | ORTA ESKİÇAĞ OLGUN GENÇ ŞİRKET | |
| MÜŞTERİLERİN İŞLETMELERDEN FAZLA BİLGİLERDE DAHA FAZLA GÜCÜ VAR | 4,51 4,45 | 186 66 73.81% 26.19% | 28 73 27,72% 72,28% | |
| TEDARİKÇİLERİN İŞLETMELERDEN FAZLA MÜZAKERE | 3.25 ** 3.39 ** | 165 ** 87 ** 65,48% 34,52% | 29 * 72 * % 28,71% 71,29 | |
| YENİ ŞİRKETLERE GİRMEK KOLAY | 4,77 4,88 | 200 ** 52 ** 79,36% 20,64% | 17 84 16.83% 83.17% | |
| SEKTÖRDEKİ İŞLETMELER ARASINDA YÜKSEK BİR REKABET VAR | 4.91 4.94 | 207 45 82,14% 17,86% | 12 ** 89 ** % 11,88% 88,12 | |
| YEDEK ÜRÜNLER YARATMAK İÇİN TESİSLER VAR | 4.24 ** 4.78 ** | 152 100 60.32% 39.68% | 36 65 35,43% 64,37% | |
Madde: 1 = Tamamen katılmıyorum, 2 = Katılmıyorum, 3 = Düzenli, 4 = Katılıyorum, 5 = Tamamen katılıyorum.
ANOVA, F'nin önemi: * p = 0.1; **: p = 0.05; ***: p≤0.01
(Varyansların homojenliği olmadığında, önem Kruskall-Wallis parametrik olmayan test ile hesaplanmıştır).
Kaynak: 2005 yılında uygulanan anketten elde edilen verilere dayanmaktadır.
Temel Kaynaklar ve Yetenekler.
Kaynaklar ve yeteneklerin analizinin amacı, sahip olduğu veya erişebileceği kaynakları ve becerileri tanımlayıp değerlendirerek şirketin rekabet avantajları oluşturma potansiyelini belirlemektir. Dolayısıyla bu yaklaşım, şirket stratejisinin oluşturulması için dışsal değil içsel bir yönelimi benimser.
Dahili stratejik analizi gerçekleştirmek için, kullanılabilecek ve rekabetçi başarıya ulaşmaya bağlı olduğu farklı kaynakları ve kapasiteleri tanımlamak gerekir. Grant'i (1996) takiben, maddi ve teknolojik kaynaklar ile maddi olmayan, teknolojik, organizasyonel ve insan kaynakları arasında bir ayrım yapılabilir; bunların ikincisi şirketin yeteneklerini belirler.
Guadalajara metropol alanındaki Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmelere, bu beş tür kaynağa 1 (minimum) - 5 (maksimum) ölçekte verdikleri önem hakkında bilgi verilmiş ve şekil 5'te gösterilmiştir.
Belirtildiği gibi, Küçük şirketler şirketin itibarı ve imajı (4.42) ile en yüksek ilgiyi verir, bunu finansal kaynaklar (4.08) ve fiziksel kaynaklar (3.84) ve rekabetçi başarıya ulaşmak için en az değer verilen teknolojik kaynaklardır. (3.26) ve personelinin bilgisi, deneyimi, uyarlanabilirliği ve sadakati (3.17).
Orta ölçekli şirket, şirketin itibarı ve imajıyla en yüksek ilgiyi verdi (4.50), ardından finansal kaynaklar (4.34) ve rekabetçi başarı için bir temel için fiziksel kaynaklara (4.20) bakıyor, en az değer verilen kaynaklar teknolojik (3.78) ve örgütsel kaynaklar (3.77), tüm bu kaynakların, şirketlerinin başarısına iyi bir yanıt vermek için azami düzeyde düzenli olduklarını görmeliyiz. Grafik 7'de de görebildiğimiz gibi, küçük ve orta ölçekli şirketler, etkileşimde bulundukları pazarda başarıya ulaşmanın temeli olarak kaynaklarına eşit önem vermektedir.
Grafik 5. Rekabetçi başarıyı desteklemek için kaynakların önemi.
Öğe: 1 = Minimum, 2 = Düşük, 3 = Normal, 4 = Yüksek, 5 = Maksimum.
Kaynak: 2005 yılında uygulanan anketten elde edilen verilere dayanmaktadır.
Şirketler Arası İşbirliği.
Bu nedenle şirketler arasındaki ittifak veya işbirliği, yasal formüller aracılığıyla veya kapasitelerinin ve / veya kaynaklarının bir kısmını birleştiren veya paylaşan açık veya zımni anlaşmalar ile şirketler arasındaki bağlantıların ve ilişkilerin tesis edildiği bir prosedürdür. birleşmeden rekabet avantajlarını artırmak için belirli bir düzeyde ilişki kurarlar.
Ortamdaki mevcut istikrarsızlık ve karmaşıklık koşulları şirketlerin daha esnek yapıları benimsemelerini ve teknolojik zorluklarla yüzleşmek için daha fazla kaynak elde etmelerini gerektirmektedir. Değer zincirlerini mutlak bağımsızlıkla yapılandırmak için yeterli kaynağa sahip çok az şirket vardır, bu nedenle işbirliği, kabul edilebilir bir rekabetçi seviyeye ulaşmak için çok ilginç bir seçenek olarak yapılandırılmıştır (García, 1993).
Ankette, şirketlere son iki yılda ticari faaliyetler, satın alma ve tedarik, lojistik (nakliye, depolar,…) ve araştırma, geliştirme ve yenilik () için diğer şirketlerle ittifaklar veya işbirliği anlaşmaları kurup kurmadıkları soruldu. R + D + i). Grafik, küçük ve orta ölçekli işbirliği yapan şirketlerin yüzdelerinin nispeten düşük olduğunu doğrulamamıza izin veriyor.
Ticari Faaliyetlerdeki Küçük Şirketler (% 34.13), ürünlerini bölgesel veya ulusal düzeydeki diğer şirketlerle pazarlamak için sözleşmelere sahiptir. Alımlar ve Tedarikler (% 16.66), ortak mal satın alma veya kaynak sağlama anlaşması olan bu sayıda şirketin aynı iş veya sanayi sektöründeki şirketleri düzenlemesi gerektiğine sahibiz. Lojistik (% 4.37) bu tür faaliyetlerle ilgili anlaşmaları olan çok az şirket vardır, genellikle bu anlaşmalar ulusal veya ihracat pazarlarına sahip küçük şirketlerde, Araştırma ve Geliştirme(% 0,00) küçük şirket içinde bu faaliyet çalışmaya katılan hiçbir şirket tarafından düşünülmemektedir, son olarak (% 44,84) anlaşması bulunmayan şirketlerle yaptığımız işbirliği faaliyetleri içinde bu nokta en yüksek olanıdır. Guadalajara metropol alanındaki küçük şirketler içindeki yüzdesi ise, şirketin başarısız olduğu veya pazarlarını genişlettiği bir yönde gelişmek için bir ittifak veya anlaşmaya sahip olmaya az ilgi duyulduğunu yansıtmaktadır.
Medium Company'nin küçük şirketlerden çok farklı verileri var, burada şirketlerin daha fazla entegrasyon derecesi olduğunu ve bu ittifaklara ulaşmalarının daha kolay olduğunu görüyoruz. Ticari Faaliyetler (% 55.56), bu şirketlerin bölgesel ve ulusal pazarlara sahip olmaları ve ülkenin farklı bölgelerinde distribütörlere sahip olmaları nedeniyle en büyük ağırlıktaki faaliyettir, bu da onları daha iyi olması için ittifaklara veya anlaşmalara ulaşmaya zorlamaktadır. bulundukları pazarlardaki varlığı. Lojistik (% 13.86) burada bu tür faaliyetlere ihtiyaç duyduklarını söyleyebiliriz çünkü pazarlarının bir kısmı yurtdışındadır ve ürünlerini bu pazarlara ulaştırmak için ajansların veya bu tür diğer şirketlerin desteğine ihtiyaçları vardır.Satınalma ve Tedarik (% 23.76) bu ittifaklar bu tür şirketlerde üretim süreçleri için gerekli olan hammadde ve diğer hammadde maliyetlerini azaltmanın bir yolu olarak gerçekleşmektedir, aynı sektörden ittifakları olan şirketler hammadde tedariki, bu anlaşmaların, sipariş edilmesi gereken miktarlar nedeniyle yurtdışında sadece bir şirketin yapamayacağından daha kaliteli hammadde satın almalarına yardımcı olduğunu belirtti. Araştırma ve geliştirme(% 1.98) Bu işbirliği anlaşması veya ittifakı olan çok az şirket var, görebildiğim şey, şirketlerin çoğunluğunun gıda sektöründeki araştırmacılar arasında (tatlılar) bu tür araştırmalar için bir bütçe ayırmamasıdır.) bu faaliyeti gerçekleştirir. Son olarak, herhangi bir anlaşması olmayan (% 4.95) veya işbirliği ittifakı olmayan şirketlere sahibiz, bunların oranı düşüktür ve buna sahip değildir, çünkü bu şirketlere göre deneyimlerini başka bir şirketle paylaşmak istemiyorlardı, grafik 6.
Grafik 6. İşbirliği Ortaklıkları ve Şirket Büyüklüğü.
Kaynak: 2005 yılında uygulanan anketten elde edilen verilere dayanmaktadır.
Sonuçlar.
Bu araştırmanın ana bulguları arasında aşağıdaki hususlar göze çarpmaktadır:
Başarılı küçük ve orta ölçekli şirketler, yöneticileri tarafından etkin liderlik ile karakterize edilir ve rekabette başarı arayışında şirketi yönetme yeteneklerini vurgular. Formüle edilen ve kullanılan rekabetçi stratejilerin önemi, küçük ve orta ölçekli şirketlere, başarıya ulaşma fırsatı bulduğunu gördükleri her pazarda rekabet edebilmek için gerekli gücü sağlayacaktır. Aynı şekilde, iş başarısına giden yolu güçlendirmeye devam etmek için gerekli ittifakların yapılması gerekmektedir ve şirketin takip etmek istediği yönü yansıtacağı için stratejik planlaması yapılırken çok dikkatli olunmalıdır.
Guadalajara metropol alanındaki Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin bu şirketlerin Stratejik Yönündeki başarı faktörlerini belirlememize yardımcı olabilecek dört temel unsur analiz edilmiştir.
İlgili rekabet unsurlarına, şirketler sektördeki en rekabetçi faktör ile ilişkili olduğunu düşünün rekabet ardından mevcut rakipler arasındaki yeni firmaların girmesi. Şirketler tarafından en az değer verilen rekabet faktörü, ikame ürünler yaratmanın kolaylığını, ardından daha fazla pazarlık gücüne ve tedarikçilerin pazarlık gücüne sahip müşteriler anlamına gelir. Porter'ın çalışmaya katılan küçük ve orta ölçekli şirketlere uygulanan beş kuvvet modeli bize bu tür şirketler için normal olarak değerlendirebileceğimiz bazı bulgular veriyor.
Araştırma, küçük ve orta ölçekli şirketlerin çok heterojen bir ortamda bulunduğunu, çalışılan çeşitli sektörlerin genellikle bildiğimizden farklı sonuçlar sunduğunu, bu tür bir şirkette daha gerçek başarı faktörlerine sahip olmak için daha iyi bir ve işverenin, şirketinizin bulunduğu sektörde rekabet avantajı sağlayabilecek bu bilgilerin faydalarının farkında olduğudur.
Sentez yoluyla, elde edilen sonuçların birçok açıdan gözden geçirilmiş literatürle tutarlı olduğunu doğrulamak mümkündür, ancak bilgi teknolojilerinin etkisinin açıklanması gibi diğer sorular araştırılmaya devam etmektedir. şirketin büyüklüğü ve türü, yöneticilerin eğitimi.
Aynı şekilde, bu çalışmanın yürütülmesinde bulunan bazı sınırlamalara dikkat çekmek gerekir. Kullanılan başarı ölçütlerine, formüle edilmemiş ancak küçük ve orta ölçekli şirketlerin başarısını veya başarısızlığını açıklayan uzun vadeli başarı faktörleri olarak bilinmesi gereken başkalarını, katılmak istemeyen şirketlere eklemeliyiz. Onları bu tür işlerde işbirliği yapmaya teşvik edin, çünkü neye benzediklerini ve daha fazla hayatta kalmalarına nasıl yardımcı olabileceğimizi daha derinden bilmek çok önemlidir.
Ancak, bu çalışmanın Guadalajara metropol alanı bağlamında küçük ve orta ölçekli şirketlerin rekabetçi başarısını açıklayıcı faktörlerin bilgisine önemli bir katkı sağladığı düşünülmektedir.
Kaynakça.
- Ahmadi, M. ve MM Helms, (1997). "Küçük Firmalar, Büyük Fırsatlar: KOBİ'lerde İşletme Mezunları İçin Kariyer Potansiyeli". Eğitim ve Öğretim. 39 (2). S. 52-57 Anzola, R. Sérvulo (2002). Küçük İşletme Yönetimi. İkinci baskı. McGraw-Hill Yayınları. Mexico.Bennett, R.: (1993), Küçük İşletmelerde Hayatta Kalma, Natwest Business El Kitapları, Londra: Pitman Yayınları. Btinger, Cass ve Albro, Walt. Msgstr "Hesaplayan stratejik planlama". Banka Pazarlaması. Cilt 43.Ekim 2001, konu 8, s. 26-31.Camisón, C. (2001): Valensiya Topluluğu'nun sanayi şirketinin rekabet gücü: çevrenin, sanayi bölgelerinin ve iş stratejilerinin çekiciliğinin etkisinin analizi. Editör Tirant Lo Blanch, Valencia.Carballo, M.Rómulo Fabricio (1990). "Şirketlerin kritik başarı faktörlerini ve bunların bilgi sistemlerinin planlanması üzerindeki etkilerini belirleme stratejileri". Tez. ITESM, Monterrey, NLCavusgil, S.Tamer (2002). "E-ticaretin kapsamının genişletilmesi". Pazarlama Yönetimi. Cilt 11, Mart / Nisan, konu 2, s. 24-29 Copacino, William C (1999). "Stratejik planlamada yeni bir yön". Lojistik Yönetimi ve Dağıtım Raporu, Cilt 38, Ekim. Berhagen, Nielas; Naseroladl, Manssur (1992). Kritik Başarı Faktörü. Anket ". Váxjó Üniversitesi.Evans, M. ve L. Moutinho, (1999). "Pazarlama, Houndmills, Basingstoke'de Güncel Konular". Macmillan Business. Fragoza Ureta, Jesús Valente (1994). Msgstr "Hesaplama fonksiyonu için başarı için kritik faktörlerin tanımı ve incelenmesi". Tez. ITESM. Monterrey, NLGarcía de León Campero, Salvador ile ilgili tarafsız yorumlar, yazılar, öneriler ve görüşler sağlar. (1993). Meksika'da Mikro, Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi ve rekabet güçlüğü. Editörden Diana, SA de CV, México, DF S. 51 - 53. Grant, RM (1996): Stratejik yön. Kavramlar, teknikler ve uygulamalar. CivitasMadrid, Gray, C. (1993). "Büyüme Aşamaları ve Girişimci Carrer Motivasyonu". Bölüm 9, s. 149-159. Francis Chittenden, Martyn Robertson ve David Watkins (ed.). Küçük Firmalar Durgunluk ve Kurtarma. Londra: Paul Chapman Publishing Limited.Hoffman, Richard (2002). "Stratejik planlama: büyük iş bölgelerinden alınan dersler". Teknoloji ve Öğrenme. Cilt 22, Mayıs, sayı 10, 26-38. Ibrahim, AB ve JR Goodwin, (1986), “Küçük İşletmelerde Algılanan Başarı Nedenleri”, Amerikan Küçük İşletmeler Dergisi 11 (2) (Güz), 41-50 INEGI (2004). "Ekonomik Sayım 1999". Meksika, Kanlan, Robert S ve Norton, David P (2001). "Strateji odaklı bir organizasyon oluşturmak". Ivey İşletme Dergisi. Cilt 65, Mayıs / Haziran, madde 5 12-19 Luck, S. (1996). "Hong Kong'da başarı: Başarılı Küçük işletme sahipleri tarafından bildirilen faktörler". Küçük İşletme Yönetimi Dergisi. Ekim. Cilt 34, No. 3, s. Mc-omb, James A (2001). "Planlamadan ilerlemeye geçiş". Kredi Birliği İcra Dergisi. Cilt 41. Temmuz / Ağustos, s. 24-27.Meeham, Michael (2002). "Kullanıcılar entegrasyon eksikliğinin B2B'ye zarar verdiğini söylüyor". Bilgisayar dünyası. Cilt 36, Ocak, konu 1, s. 8. Miles, RE ve Snow, CC (1978): Örgütsel strateji, yapı ve süreç. West Publishing Company, New York.Navas, JE; Guerras, LA (2002): Şirketin stratejik yönü. Teori ve uygulamalar. CivitasObservatorio PyME México (2003): "2002 sonuçlarının ilk raporu". Endüstri Politikaları Arası Sekreter Komisyonu. Ekonomi Sekreteri. México.O'Shea, D., (1998). "Küçük İşletmelerin Bir İşletme Ekonomisinin Geliştirilmesindeki Rolü". http://www.ul.ie/~govsoc/ulper/oshea.html Porter, ME (1980): Rekabetçi strateji. Endüstrileri ve rakipleri analiz etme teknikleri. Free Press, New York ile ilgili tarafsız yorumlar, yazılar, öneriler ve görüşler sağlar. (İspanyolca versiyonu var: Rekabetçi Strateji. CECSA. Meksika, 1982). Ribeiro, D. (2003). "Yenilikçi KOBİ'lerin performansı". Avrupa İşletme Yönetimi ve Ekonomi Dergisi . Vol.12. Hayır. 3, s. 119-132. Rockart, John F. (1979). "Baş yöneticiler ve kendi veri ihtiyaçlarını tanımlar." Harvard Business Review. Mart. USARockart, John F. (1982). "Bilgi sistemleri yöneticilerinin değişen rolü: Kritik bir başarı faktörleri perspektifi". Sloan Yönetim İnceleme Derneği. Rothwell R. (1994): Dodgson M'de “Endüstriyel yenilik: başarı, strateji, trenler”: Rothwell, R. editörler: Endüstriyel Yenilik El Kitabı. Elgar Yayıncılık Limited. Vermont USAStokes, D. ve S. Fitchew, (1997). "Küçük İşletmelerde Pazarlama: Kavramsal Anlamaya Doğru", Sınır Tanımayan Pazarlamada, Pazarlama Akademisi 1. Yıllık Konferansı, s. 1509-1513 Zevallos V. Emilio. (2003). "Latin Amerika'daki Mikro, Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler". CEPAL İncelemesi. 79.
