Aşağıda sunulan model, değişim projelerinin kuruluşlar içinde uygulanmasına izin veren veya bunları engelleyen beş faktörün değerlendirilmesine izin vermektedir. Bu modele göre, aralarında meydana gelen sistemik etkileşim, projelerin başarısını şart koşar, çünkü eğer herhangi biri zayıflarsa, sistem değiştirilir. Kısa ve orta vadede somut eylem planlarının doğru bir şekilde oluşturulmasına izin veren modelin kaza önleme başvurusu aşağıda sunulmuştur.
Kazaların önlenmesine müdahale ederken, örneğin yönetim sistemlerinin veya diğer ilgili projelerin uygulanmasını kolaylaştıran veya engelleyen, esas olarak insanların tutum ve iradeleriyle ilişkili faktörler vardır.
Aşağıda ortaya koyduğum modele göre bu faktörler bağımsız olarak analiz edilebilir ve her ikisi de kolaylaştıran kendi sorumluluk ve eylem düzeylerinde bir kuruluş içindeki farklı rollere (Yönetim, Merkez ve İşçiler) atanabilir. planlanan faaliyetlerin uygulanması ve izlenmesi gibi teşhisler.
Bu faktörler beştir:
Yönetim taahhüdü (veya ilk satır): diğerlerinin yanı sıra, “birinci satır” ın, Yöneticiler, kaza önleme faaliyetlerini projelere değer katan, müşterilere güvenen (örneğin müşteri şirketleri) ve işçilere destek veren stratejik bir unsur olarak görmektedir. Bu “bağlılık” imzalı bir kağıttan daha fazlasıdır ve sadece demagojik konuşmaları değil, alanın geliştirilmesine gerçek bir ilginin varlığını gösteren somut eylemlerde de faaliyete geçirilmelidir. Politikaların, prosedürlerin ve düzenlemelerin belirlenmesi, oranlar için endişe, yaralı için kaynak, kaynakların tahsisi, güvenlik hedeflerinin dahil edilmesi, sahada yapılan toplantılarda gösterilen tutum,diğerlerinin yanı sıra, kuruluşun (ve çevresinin) konuyla ilgili net işaretler görmesi ve kuruma liderlik edenlere güven geliştirmesi için gereklidir.
Bu faktör zayıf olduğunda, örgütü oluşturan insanlar, cephedeki söylemlerin, güvensizlik, söylentiler üreten ve hatta değişikliklere karşı olumsuz bir tutum oluşturan umutsuzluk üreten eylemleriyle çeliştiğini görürler. Bu zaman içinde devam ederse, örgüt kültüründeki figür, takım çalışmasını tehdit eden bir tür kutuplaşmadır.
İşçilerin katılımı: İşçileri içeren projeler bazen başarısız olur, çünkü etkilenenlerin değişimden sonra sürece katılmamış olması. Açıklamama izin verin: İşçilerin, yürürlüğe konulan düzenlemelere katıldıkları, sorguladıkları, modifiye ettikleri veya daha önce bildirildikleri bir düzenlemeye kıyasla, daha önce reddedildikleri veya daha az sempati hissedecekleri açıktır (bu durumda yapılabilir). Bir empoze öyküsü ve küçük "vatandaş danışmanlığı" (katılım) olan bir kuruluş, bazılarının ve diğerlerinin yürüttüğü, farklı seviyeler veya seviyeler arasında daha büyük bir boşluk yaratan, kuruluştaki herhangi bir uyum veya entegrasyon girişimine zarar veren yabancılaşan bir varlık haline gelir.. Güvenlik, kuruluş için çapraz bir değerdir (veya olmalıdır),sadece talepleri ve göstergeleri karşılamakla kalmaz, bunun için eylemlere kendini adamış ve onları yönetenlerle gurur duyan işçiler gereklidir. Bu faktör, zaman içinde personelini kuran ve sürdüren “olgun” şirketlerde daha fazla önem kazanmaktadır. Personelini sürekli yenileyen yüklenici şirketler gibi diğer organizasyon türleri için, yaygınlaştırma, ara sıra danışma ve gayri resmi toplantıların yanı sıra işçilerin diğer kuruluşlardan getirdiği deneyimlerin toplanması sistemi beslemek için çok önemlidir.çalışanlarını sürekli yenileyen müteahhit şirketler, yaygınlaştırma, ara sıra istişare ve gayri resmi toplantıların yanı sıra işçilerin diğer kuruluşlardan getirdiği deneyimlerin toplanması da sistemin beslenmesi için hayati önem taşımaktadır.çalışanlarını sürekli yenileyen müteahhit şirketler, yaygınlaştırma, ara sıra istişare ve gayri resmi toplantıların yanı sıra işçilerin diğer kuruluşlardan getirdiği deneyimlerin toplanması da sistemin beslenmesi için hayati önem taşımaktadır.
İşçilerin projelere zayıf bir şekilde katılımı (onları dikkate almamak), “dayatılan” için bağlılık ve motivasyon eksikliğine neden olur. Bu, daha fazla veya daha az ölçüde, diğer sonuçların yanı sıra, projelerin gelişimini olumsuz yönde etkiler, planlanan ilerlemelerini önler, ürünlerin kalitesini değiştirir.
Orta yöneticilerin liderliğinin doğru kullanımı: Bu, yöneticileri, amirleri, ustabaşıları ve işçilerin davranışlarını, kararlarını ve düşüncelerini etkileyebilecek resmi veya gayri resmi olarak bir pozisyonu veya işlevi olan herkesi içerir. Bu faktörde, pozisyonun güçlendirilmesi, "patronu" takip edilmeye değer bir lider yapan diğer beceri, teknik (yetkinlik), ilişkisel (kişilerarası ilişkiler) ve değerlerin (etik-ahlaki) gelişiminin temeli olmalıdır. ve olmamasından korkmadım. Bu modelde, denetçiler ve orta düzey yöneticiler, işçilere yakınlıkları nedeniyle alaka düzeyi kazanırlar, bu nedenle eylem ve tutum örnekleri olmasının yanı sıra eğitim ihtiyaçlarını tespit etmede, davranış analizi ve kontrol sistemlerini uygulamada, iletişiminiz ve ilişkide empatiniz,böylece yönlendirdiğiniz çalışanlar için hem çalışma ortamınızda hem de günlük yaşamınızda doğru ve güvenli bir şekilde hareket etmek mantıklıdır.
Denetim otoriteleri liderliği doğru kullanmadığında, sorumlu kişilerden tam olarak faydalanmazlar. Sadece patronlar olarak hareket ederek, insanların beklentilerini, motivasyonel veya ilişkisel yönlerini dikkate almaları olası değildir. Dahası, iradeleri değil, davranışları da çekerler, çünkü davranışları güçlendirirler, ancak ötekinde işte bir anlam üretmeden. Yukarıdakileri genel olarak “patronların” olumsuz gösterimi ve bunun sonucunda işe karşı olumsuz bir tutum izler.
Çalışma alanında “kalıcı ve kalıcı” eğitim: "eğitim" örgütsel "Her derde deva" organizasyonuna karşılık gelmese de, işçilerin işlevlerinin optimum gelişimi için gerekli olan becerileri geliştirmelerine olanak tanıyan farklı eğitim faaliyetlerine katılmaları önemlidir. yani "alakalı" olmalıdır. Güvenlik, cehalet, beceri eksikliği veya risklere karşı daha az ciddi bir tutum söz konusu olduğunda, işçinin hepimizin bildiği olası olumsuz sonuçlarla riskli bir şekilde bir görevi yerine getirmesini kolaylaştırır. Bu faktör için, eğitim faaliyetleri ile ilgili yönergeleri, eğitim ihtiyaçlarının, planlamalarının, yürütülmelerinin,sürekli iyileştirme çerçevesinde bu faaliyetlerin kontrolü ve izlenmesi, eğitimin “kalıcı” olduğu anlamına gelir. Öte yandan, işçinin ailesi için "tek parça olarak eve dönmenin" öneminin "farkında" olmasını amaçlayan emniyette değer eğitimi, "eğitim" den bahsettiğimiz bir diğer önemli değişkendir. iş.
Eğitim faaliyetleri dağınık, sistematik olmayan veya profesyonelce olmayan bir şekilde yürütüldüğünde, kuruluşun kaynakları “harcıyor” olması muhtemeldir. Buna ek olarak, işyerinde işlevlerin geliştirilmesi için gerekli becerileri geliştirme fırsatı kaybolur, bu da bir yandan örgütsel hedeflere ulaşmayı önler ve diğer yandan işçiyi standartın (veya bilmesi gereken standardın) dışında davranmaya teşvik eder.), bir kazanın meydana gelme olasılığını artırmak.
Davranışsal kontrol (CC): Hepimiz sigara içmenin sağlığa zararlı olduğunu biliyoruz, sigara içenler bile, bu sadece bilginin sigarayı bırakmak için yeterli olmadığını göstermektedir. Davranışların kontrolü, bir işçinin motivasyonuna bakılmaksızın, riskli davranışın gerçekleştirilmemesini veya gerçekleştirilme olasılığını azaltma eğilimindedir. Buna bir örnek, yolun kenarlarında, bir yayanın uygun olmayan bir yerden geçmesini önleyen bariyerlerin varlığıdır. Başka bir örnek, şoförleri istese bile, mekanik olarak belirli bir hızı aşması engellenen yolcu taşıma araçları tarafından verilmiştir. Sigara içenler durumunda, yasa yakın zamanda Şili'de yasalaştı, satışları ve sigara içilebilecek yerleri, yaptırımları ve düzenleyici kurumları (muhafızlar, polis,diğerleri) insanların davranışlarının genel yarar için en uygun olduğu kabul edilen düzenlemelere uygun olduğunu "kontrol eder". Örgütlerde davranışsal kontrol, çalışanların davranışlarını, hedeflerin en kısa sürede ve beklenen kalitede etkili bir şekilde gerçekleştirilmesini sağlayan önceden belirlenmiş bir standarda göre ayarlamasına yardımcı olur.
Bir değişikliği uygularken etkili davranış kontrolü (CC) yapılmadığında, bir kişinin eski davranış modeline göre tekrar davranma olasılığı yüksektir (öğrenilen ve bir şekilde başarılıdır), örneğin, diğerlerinin yanı sıra, standart dışı alışkanlıkların sürdürülmesi, suçların yeniden örgütlenmesi ile ilgili olacaktır.
Hem ilgili hem de devam eden eğitimin yanı sıra davranışsal kontrol sistemlerinin tasarlanması, uygulanması ve kontrol edilmesinin kuruluşun kesişen sorumluluğu olduğu ve kendi başına her bir faktörün beklenen sonuçları elde etmediğine dikkat edilmelidir.
Davranış Kontrolü (CC) gibi Kalıcı ve İlgili Eğitim (Fpyp) paralel olarak gerçekleştirilmelidir, böylece gözlemlenen davranışların (çalışanın yürüttüğü) beklenen davranışlara (standart) göre ayarlanması mantıklıdır ve boş bir talep. Buna ek olarak, bu faktörler gerçekten verimli liderler, bağlı yöneticiler veya yöneticiler tarafından ve mümkün olduğunca standartların inşasına ya da standartlarının oluşturulmasına işçilerin gerçek katılımını sağlayan bir sistemle izlenmelidir.
Santiago de Chile, Mayıs 2008.
