Tam zamanında üretim felsefesi

Giriş

Dünyanın önde gelen şirketleri bu yeni yönetim felsefesini benimsemiş, kalite, teslimatta çeviklik ve maliyet açısından olağanüstü ilerlemelere yol açmıştır.

Rekabet avantajı

Bu rekabet avantajını elde etmenin temelini oluşturacak beş değişkeni listeleyebiliriz: maliyet, kalite, hizmet, esneklik ve yenilik Bu kararlar bir üretim stratejisi olarak adlandırılan şeyi oluşturur.

Tam zamanında felsefe (JIT)

JIT yöntemi sadece atıkları veya atıkları ortadan kaldırmak için yapılan başka bir proje değildir.

Tam Zamanında sistemin dört temel amacı vardır:

• Temel problemlere saldırın, israfı ortadan kaldırın, sadeliği araştırın.

Temel sorunlara saldırın.

Sorunları tanımlamak için sistemler kurun.

JIT ile, sorunları tanımlayan herhangi bir sistem yararlı olarak kabul edilir ve sorunları tanımlamak için herhangi bir mekanizma oluşturun.

1. Uzun vadeli bir avantaj elde etmek için verimlilikte kısa vadeli bir düşüşü kabul etmeye istekli olun.

Tam Zamanında hedefler genellikle "Beş Sıfırın Teorisi" olarak adlandırılır ve bunlar şunlardır:

• Pazara Sıfır Zaman Sıfır Ürün Kusurları Sıfır Zaman Kaybı Sıfır Çalışma Kağıdı Sıfır Stok

Buna genellikle altıncı "Sıfır" eklenir:

• Sıfır kaza.

Tam Zamanında Uygulamanın Maliyet / Faydası

JIT uygulaması ile ilgili tüm masraflar esas olarak eğitim masraflarıdır.

Just-in-Time, basitlik, verimlilik ve minimum israf ile eş anlamlıdır.

Verimsiz maliyetlerin eksiksiz analizi

Mevcut kapasite = iş + kayıp

Tam zamanında üretim sisteminin uygulanması için ilk adım, aşağıdaki gibi üretken olmayan maliyetleri tam olarak tanımlamaktır:

• Fazla üretime bağlı üretken olmayan maliyetler İşçi zamanında üretken olmayan maliyetler (işsiz) Nakliye için üretken olmayan maliyetler İşlemin kendisinin üretken olmayan maliyetleri Stoktaki üretken olmayan maliyetler (stoklar) Diğer faaliyetler için üretken olmayan maliyetler Üretken olmayan maliyetler arızalı ürünlerin imalatında.

Bu verimsiz maliyetleri ortadan kaldırarak, operasyonel performansı geniş bir farkla tamamen iyileştirebiliriz, tam zamanında üretim sistemi aşırı işgücünü açıkça ortaya koyar. Batılı şirketlerin üstlendiği atıkların tanımı, "ürüne değer katmak için gereken mutlak asgari malzeme, makine ve iş gücü kaynakları dışında bir şey" ile ilgilidir. Mutlak asgari kaynaklar olarak kabul edilir:

• Tek bir sağlayıcı, yeterli kapasiteye sahipse, daha önce yapılmış bir işi tekrarlamaya adanmış hiçbir kişi, ekip veya alan yok, güvenlik stoku yok, aşırı teslim süresi yok.

"Yalnızca ürünleri fiziksel olarak değiştiren etkinlikler değer katar." Başka bir deyişle, sayma, taşıma ve hatta teftiş, değer katmayan, ancak maliyet olan görevlerdir; bu nedenle savurganlar.

Stok ve şartlarda güçlü bir azalma ile sağlanan operasyonel avantajlar

Artan çeviklik ve pazarın daha iyi izlenmesi.

• Acil siparişleri karşılama kabiliyeti Daha kısa teslim süreleri nedeniyle hızlı tepki Piyasa beklentilerine daha iyi yanıt Sadece firma siparişlerini dikkate alarak kısa vadede üretim planlama imkanı (tahminlere dayalı planlama yerine)).

Verimliliğin artırılması ve üretim maliyetlerinin düşürülmesi.

• Mamul, pahalı ve katı ürünler için depoların azaltılması Depoların yönetimi, taşınması, taşınması, gözetimi ve korunması ile ilgili görevlerin askıya alınması (yangın, hırsızlık, korozyon vb.).

Uzay Kazanımı

• Kiraların kaybedilmesi ya da kazanılan yüzeyin diğer faaliyetler için kullanılabilmesi Faaliyetlerin uygulanmasını optimize etme imkanı Faaliyetin genişletilmesiyle daha sonra başka binaların işgal edilmesi ihtiyacının ortadan kaldırılması.

Verimliliği artırma

• Daha fazla görünürlük, dikkate alınacak bilgi sayısında azalma, daha iyi bilgi dolaşımı, eksik parça sayısında azalma, atık miktarında azalma.

Azalan yatırım ihtiyaçları ve göreceli bakım yükleri:

• Depoların genişletilmesi için: Depo elleçleme ekipmanına: forkliftler, konteynerler, paletler, köprü vinçler, diğerleri arasında, depolama ekipmanlarına (geleneksel veya otomatik) Depo yönetimi bilgisayar sistemine.

Güzergahların azaltılması

Karmaşıklık kaçınılmaz değildir, bu da fabrikalardaki faaliyetlerin dağılımını önemli ölçüde iyileştirmeyi mümkün kılar. Atölyelerin hücre düzeni.

• Coğrafi ayrılma ve farklı ürünlerin imalat hattına getirilmesi Yan yana yapılacak diğer faaliyetler Alım, depolama ve sevkiyat faaliyetlerinin ademi merkeziyetçi hale getirilmesi.

Makine hücreleri

Bir hücre, makinelerinin her biri tarafından işlenen bir parçanın gerçekleştirmesi gereken minimum yola karşılık gelir. Son teslim tarihlerinin asgari düzeyde yapıldığı aynı parça ile ilgili ardışık operasyonların zincirlenmesine izin verir. Parçalar kolayca bulunur.

Faaliyet gruplamaları

Tüm fabrikalar ürünler tarafından "hedeflenemez" ve çevrimiçi duruma getirilemez. İşlemlerinizi hemen zincirlemeli ve ara depoları kaldırmalısınız.

Hızlı takım değiştirme

Fabrikalarda, makineler çoğunlukla çok amaçlıdır, bu da yüksek kullanım oranının elde edilmesini sağlar, karlılıklarını ve düşük üretim maliyetlerini garanti eder. Bir üretim türünden diğerine geçmek için, makinenin “aletini” değiştirmeniz gerekir.

Bu nedenle takım değiştirme sürelerini azaltma fikri endüstride geleneksel değildir. Bununla birlikte, takım değiştirme sürelerinde keskin bir azalma, birçok avantaj sağlar: Birkaç basit fikir yeterlidir: anında kilitleme sistemleri için tüm sabitleme sistemlerini değiştirmek, vida ve cıvata sayısını azaltmak, takım setleri oluşturmak makinenin yanına kalıcı olarak yerleştirilmiş ışık, makinenin yanına bir takım alet takılması, makineye adanmış bir kamyonla taşınan aletler, işlem sırasının gözden geçirilmesi, ayar göstergelerinin oluşturulması, diğer birçok değişiklik. Takım değiştirme sürelerini geniş ölçüde azaltmak için bir program, tüm endüstriyel toplumlar için rekabetçi bir zorunluluktur.

SMED uygulaması. Dört aşamadan oluşur:

1. İyileştirme için hazırlığın gerçek koşullarını bilir. Hazırlama süreleri kronometre kullanılarak analiz edilir ve tanımlanır, dahili hazırlığı harici hazırlıktan ayırın. Bu, görevleri doğalarına göre dahili veya harici olarak ayırmak ve makine çalışırken harici görevleri yerine getirmekle ilgilidir. Bu şekilde, iç preparatta harcanan sürenin yüzde 30 ila 50'si oranında azalmalar elde edilebilir İç hazırlığı dış preparat haline dönüştürün. Bu aşama iki aşamaya ayrılır: ilk aşamada, dahili olarak beyan edilen prosedürleri yeniden değerlendirmek ve süreçlerde herhangi bir değişiklik yapmadan, makine çalışırken bir tane yürütme olasılığının olup olmadığını görmek, yani harici hale getirmek meselesidir.. İkinci aşamada,İlkiyle birlikte yapılır, içsel olarak iç süreçlerle çalışarak, gerekli değişiklikleri yaparak onları dışsal hale getirmenin yollarını arar. Önceki üç aşamada on dakikadan daha az bir zamana ulaşmak mümkün olsa da, elde edilenler için durmamalı ve yerleşmemeliyiz, ancak Japonlar bizi zaten alıştırdığı için hem iç hem de dış hazırlık süresini azaltmaya devam edeceğiz..Bu nedenle, elde edilenlerden durmalı ve tatmin olmalıyız, ancak Japonlar bizi zaten alıştırdığı için, hem iç hem de dış hazırlık süresini azaltmaya devam edeceğiz.Bu nedenle, elde edilenlerden durmamalı ve tatmin olmamalıyız, ancak Japonlar bizi zaten alışkın olduğundan, hazırlık süresini hem dahili hem de harici olarak azaltmaya devam edeceğiz.

Hızlı takım değiştirme için olağan geliştirmeler

1. Seyahat, bekleme, zaman kaybı, arama, seçim yapmaktan kaçının. İhtiyacınız olan her şeyi makinenin yanında bulundurun. Bu, makinenin yanında bulunan takım setleri, ölçme mastarları, ayar aletleri; Aletlerin dolaplara sınıflandırılmış yerleştirilmesi için alanların düzenlenmesi. Fiziksel çabaları bastırın. Bu, aşağıdakiler sayesinde elde edilir: makine yüksekliğindeki takım arabaları; aleti yerleştirmek için cihazlar (rulmanlar, kızaklar); kaldırma aletleri için pnömatik veya hidrolik krikolar; ve aletin küçük bir parçasından daha fazla parçalara ayırmaktan kaçınmak için aletin tasarımının gözden geçirilmesi. Cıvata ve vida sayısını azaltın; cıvata ve vidaların uzunluğunu azaltın;delikleri çentik ve çentiklerle değiştirin (cıvataların tamamen sökülmesini önlemek için Ayar ve bağlantı sürelerini azaltın. Takım yüksekliklerini, şimleri, renk işaretlerini, dereceleri, çentikleri normalleştirerek; ayarlama şablonları; makinenin yanında, üretilecek bir tadım tanığı parçasının bulunması.Yarıştan sonra görevleri gerçekleştirin.Temizlik, bakım, aletlerin keskinleştirilmesi; mastarların temizlenmesi, kontrolü ve kontrastı; aletlerin ön ısıtması ve aletin kısmen sökülmesi Üretilecek parçaların normalleştirilmesi ve aletlerin ve kalıpların boyutlarının normalleştirilmesi.Takım yüksekliklerini, şimleri, renk işaretlerini, dereceleri, çentikleri standartlaştırarak; ayarlama şablonları; Makinenin yanında, üretilecek bir tadım tanığı parçasının bulunması. Temizlik, bakım, aletlerin bilenmesi; mastarların temizlenmesi, kontrolü ve kontrastı; önceden ısıtılmış aletler; ve önceki aracın kısmi sökülmesi. Üretilecek parçaların standardizasyonu; ve kalıp ve kalıpların boyutlarının standartlaştırılması.Takım yüksekliklerini, şimleri, renk işaretlerini, dereceleri, çentikleri standartlaştırarak; ayarlama şablonları; Makinenin yanında, üretilecek bir tadım tanığı parçasının bulunması. Temizlik, bakım, aletlerin bilenmesi; mastarların temizlenmesi, kontrolü ve kontrastı; önceden ısıtılmış aletler; ve önceki aracın kısmi sökülmesi. Üretilecek parçaların standardizasyonu; ve kalıp ve kalıpların boyutlarının standartlaştırılması.önceden ısıtılmış aletler; ve önceki aracın kısmi sökülmesi. Üretilecek parçaların standardizasyonu; ve kalıp ve kalıpların boyutlarının standartlaştırılması.önceden ısıtılmış aletler; ve önceki aracın kısmi sökülmesi. Üretilecek parçaların standardizasyonu; ve kalıp ve kalıpların boyutlarının standartlaştırılması.

Rastgele risklerin bastırılması

Çok sayıda rasgele risk, eksik parça, tedarikçilerin sevkiyatındaki gecikmeler, sık makine arızaları, üretilen ürünlerdeki kalite kusurları gibi geleneksel fabrikaların üretimini ve çalışmasını bozabilir. Buradaki güvenlik marjları, yüksek stoklar ve uzun vadeler biçimindedir; bunlara düzensizlik, verimsizlik ve maliyetlerde keskin artışlar eşlik eder.

Makinelerin güvenilirliği

Bu kullanılabilirlik eksikliği, makinelerin üretim kapasitesini ciddi şekilde azaltır ve böylece ortalama üretim maliyetini artırır. Ekipmanın kullanılabilirliğinin olmaması iki fenomenin sonucudur: güvenilirlik eksikliği ve yetersiz bakım. Güvenilirlik eksikliği, arızaların ve olayların yüksek sıklığını açıklar. Kusurlu bakım, uzun onarım ve kurulum sürelerine dönüşür.

Makinelerin işletilmesinde meydana gelen arızalar ve olaylar, çok yönlü olabilir. Endüstriyel bir makine, mekanik, hidrolik, elektrik ve elektronik elemanlardan oluşan karmaşık bir sistemdir. Bu nedenle, arıza veya olay olasılığı çoktur.

Makinelerin bu yetersizliklerinin nadiren daha yeni ekipmanlarla değiştirilmesini gerektirdiğine dikkat edilmelidir. Makinelerin tasarımı, elemanlara erişilmesi zor olduğundan, çok modüler olmadığından veya değiştirilmesinin çok uzun sürdüğü için bazı onarımlardan da sorumlu olabilir.

Üretim, fabrikaların gerekçesi olduğundan, makinelerin mümkün olduğu kadar çok kullanılması amaçlanmıştır. Bu nedenle bakım için zaman bulmak zordur. Bu temizlik eksikliği, makinelerin güvenilirliği üzerinde zararlı etkiler oluşturur.Bir makineyi kaplayan kir tabakası, bir yağ sızıntısını görmeyi önler ve bu da daha fazla arıza olmasını önler.

Doğru olan şey önleyici ve tahmine dayalı bakım uygulamaktır. Önleyici bakım, esasen elemanları değiştirmek ve makineleri tekrar iyi durumda bırakmak için müdahalelerin sistematik olarak gerçekleştirilmesinden oluşur.

Bu tür eylemler kümesi, önleyici ve tahmine dayalı bakımın yalnızca iki yönü temsil ettiği "Toplam Üretken Bakım" terimi altında gruplandırılabilir.

Gerçekleştirilecek eylemler üç basit fikirden esinlenmiştir:

1. Makine arızalarının sayısını azaltmak için, öncelikle size neler olduğunu bilmek gerekir.Makinenin kullanımını ve izlenmesini iyileştirmek için operatörünüzü dahil etmelisiniz. sıklığını hızla azaltmak zor görünüyor. Mantıksal olmak gerçekten yeterli: ana problemlerle savaşmaya başlamalısınız.

Böylece insan ve makinelerin güvenliğini arttırır (Sıfır Kaza). Öncelikle en sık karşılaşılan sorunlara odaklanın. Dizüstü bilgisayarların veya izleme yazılımının tek bir haftalık uygulamasından sonra, makineyi en sık hareketsiz hale getiren iki veya üç tip arıza veya olayı tanımlamak kolaydır. Bu şekilde, makinelerin ve ekipmanın düzenli çalışmasında daha fazla sorun yaratan arızalar saldırıya uğrar. Daha sonra makinenin iyileştirilmesine devam etmek gerekecektir. Makinenin yanlış kullanımı nedeniyle olay. Mevcut bakım veya temizlik eksikliğinden kaynaklanan olay. Operatör, makinenin veya ekipmanın temizlik ve güncel bakımından sorumlu olmalıdır. Makinenin çalışmasından kaynaklanan normal aşınma ve yıpranma nedeniyle meydana gelen olay.

Güvenilirlik sorunu, önleyici bakım yoluyla ciddi arızaların tedavisine indirgenemez.

Her makinenin operatörü tarafından temizlenmesi.

• Makinelerin iyileştirilmesi. Kullanım koşullarının iyileştirilmesi. Operatörlerin eğitimi. Operatörler tarafından yapılan koruma.Önleyici bakım.Öngörücü bakım.Makinenin veya ekipmanın tasarımından, güvenilirliğini ve kullanım kolaylığını artırarak bakım. bakım.

Bu amaçla, Toplam Üretken Bakım (TPM) şeması aşağıda verilmiştir.

Toplam Üretken Bakım

Hem makineler hem de personel için kaliteyi artırmak ve stokları azaltmak ve boşta kalma sürelerini azaltmak için hayati önem taşıyan bir şey, Kısa Hazırlık Süreleri (SMED) sistemleri ve Toplam Üretken Bakım kurmaktır.

Toplam Üretken Bakım, hiçbir bakım gerektirmeyen ekipman bakımına bir yaklaşımdır.

Üretim kalitesi

Üretim sürecinin ortasında atılması gereken kusurlu bir parçanın üretilmesi, bir yandan, kusur ortaya çıkana kadar parçaya yapılan yatırımın kaybını temsil eder, aynı zamanda yerine geçmek ve sürece devam etmek için başka bir parça üretmemize neden olur. üretken, bu nedenle arızalı parçanın toplam maliyeti, bir yandan parçanın kendisinin artı onu değiştirme maliyetleridir.

Dört kalite yönetimi seviyesi

Kalite yönetim sisteminin çerçevelenebileceği farklı seviyeler, hem mevcut kalite sisteminin geliştirilmesine hem de her birinin odağına bağlı olarak çeşitli şirketlerde tespit edilebilir.

Seviye 1: Muayene. Bu seviyede şirketin kalite kusurları ürettiği ve sadece ve münhasıran ürünleri ayırmaya adanmış bir ekip veya departman olduğu varsayılır, ancak kaliteli ürün elde etmek için kullanılan tek araç bu ise, oldukça gelişmiş bir inceleme olabilir, Düşük kalite sistemlerinde olacağız. En gelişmiş kalite sistemlerinde teftiş de vardır, ancak felsefe tamamen farklıdır. Arızalı ürünleri ortadan kaldırmak bir teftiş meselesi değil, elde edilen kaliteyi planlanan kalite ile karşılaştırmak, sapmaları incelemek ve istenen kaliteyi elde etmek için süreci düzeltmek. Six Sigma gibi en iddialı kalite sistemleri, kusurlu ürünlerin olasılığını bile kabul etmemektedir.Bu sistemlerde son inceleme, süreç denetimleri ile değiştirilerek ortadan kaldırılabilir. Süreç kontrol edilirse, nihai kalite planlandığı gibi olacaktır.

Seviye 2: Kalite Kontrol. İstatistiksel tekniklerin üretim süreçlerine uygulanması, üretim süreçleri hakkında çok değerli bilgiler elde etmemizi sağlar. Bir sürecin kapasitesini belirleyebiliriz, yani sürecin normal şartlar altında kalite kusuru olmadan üretmeye yeterince hazır olup olmadığını gösterebiliriz.

Seviye 3: Kalite Güvencesi. Kalite güvencesi, kalite sistemlerinin gelişiminde bir sonraki adımdır, çünkü şirketin tüm sistemleri sadece kalite değil, aynı zamanda şirket ve yönetimdeki insan faktörüne de daha fazla önem vermektedir. Şirket, kalite hedeflerine ulaşmada liderlik rolünü üstlenmeye başlıyor. Bununla birlikte, kalite güvence sistemleri, bilinen en gelişmiş kalite sistemleri değildir, çünkü belirli bir kalite hedefine sahiptirler ve bu kalite seviyesini aşmaktan endişe etmeden sağlamakla sınırlıdırlar. ISO 9000 ve diğerleri gibi en iyi bilinen kalite güvence sistemlerinde sürekli iyileştirme teşvik edilse de, bu sistemler kalıcı süreç iyileştirmeleri elde etmek için yeterince gelişmemiştir.

Seviye 4: Toplam Kalite. Toplam kalite, önceki seviyelerin tüm kalite unsurlarını bütünleştirir, ancak bunları şirketin tüm seviyelerine ve tüm personeline genişletir. Tam Zamanında Sistemi uygulayan şirketler bu seviyede çalışır.

Şu anda, farklı seviyelerde kalite sistemlerine sahip şirketler, rekabet artışına ve pazarların küreselleşmesine rağmen, rekabetçi arenada bir arada bulunuyorlar, şirketleri kaçınılmaz olarak daha gelişmiş kalite sistemleri geliştirmeye zorluyorlar.

Herhangi bir kalite sisteminin temel direkleri

Tüm etkili kalite sistemlerinin sütunlara dayanması gereken sütunlar şunlardır:

• Yönetimin mahkumiyeti, yöneticilerin ve personelin eğitimi, İstatistiksel Süreç Kontrolü ve Sürekli İyileştirme.

Yönetim inancı. Yönetimin inancı, Toplam Kalite Sisteminin oluşturulması için temel ve vazgeçilmezdir. Kalite sistemleri, çok uzun vadeli iyileştirme stratejilerine veya kısa vadede değerlendirilmesi zor unsurlara dayanmaktadır.

Tam Zamanında sistemi olan şirketler, en faydalı uzun vadeli alternatifi seçmelidir

Eğitim. Kalite sistemlerinin dayandığı temel direklerden biri de eğitimdir. Japon danışman Ishikawa'nın sözleriyle “kalite eğitim ile başlar ve biter. Kalite sistemleri, şirket çalışanlarının tüm yeteneklerinden yararlanmakla kalmayıp, yalnızca daha önce gösterilmiş olan yeteneklerden değil, aynı zamanda potansiyel olanlardan da yararlanmaya çalışmaktadır. Kalite sistemlerinde eğitim kavramına değindiğimizde iki husus vurgulanmalıdır.

İstatistiksel Süreç Kontrolü ve Sürekli İyileştirme

Tüm kalite sistemi tek bir amaç aramalıdır: şirketin faaliyetlerini organize etmek ve sürekli iyileştirmeyi sağlamak için uygun yönetim yapısını oluşturmak.

Tedarikçilerle ilişki

Teslim edilen ürünlerin belirsiz kalitesi. Şirketin tedarikçilerine ifade ettiği kalite gereklilikleri, teslim edilen ürünlerin kalite kontrol kanıtı için herhangi bir talep olmaksızın, iyi dilekler doğasındadır.

Çok sayıda tedarikçi ve muhalif ilişkiler. Bu nedenle şirketin tedarikçi dosyasında binlerce isim vardır. Şirket, siparişlerini seyrek, uzun vadede ve kalite güvencesi olmadan tedarik eden tedarikçilerle muhalif ilişkiler sürdürürse uluslararası rakiplerine rakip olmayı umamaz. Bugün, şirketi müşterilerinden ve tedarikçilerinden ayıran engelleri ortadan kaldırmak çok önemlidir.

Tedarikçilerin şirketin ürün ve hizmetlerinin tasarım aşamasına katılımı büyük önem taşımaktadır.

Kanban

Kanban, Just-in-Time sisteminin bir alt sistemi olarak kabul edilir. Söz konusu sistemde her süreç

Kanban nedir?

Kanban, "Tam Zamanında" üretim elde etmek için bir araçtır. İki ana tip kullanılır: taşıma kanbanı ve üretim kanbanı. Birincisi, sonraki işlem tarafından kaldırılacak ürünün türünü ve miktarını belirtirken, üretim kanbanı, önceki işlem tarafından üretilecek tür ve miktarı belirtir ve bu nedenle işlem kanbanı olarak adlandırılır.

Yazarın sonuçları

Just-in-Time sistemi, sürekli iyileştirme peşinde koşarken, hem maliyet hem de başarısızlık düzeylerinin sistematik ve sürdürülebilir bir şekilde azaltılmasını sağlarken, üretkenliği ve müşteri memnuniyeti düzeylerini artıran Kaizen adlı daha geniş bir sistem oluşturur.

Deneme Yorumları

Tam Zamanında üretim metodolojisi, üretim kesintileri olmadan sürekli işlemeyi amaçlamaktadır. Tam zamanında uygulamada, üretim süreleri önemli ölçüde azalır, çünkü küçük partiler halinde üretildiğinde, üretim sürecine giren her bir departmanda kusurlu parçalar kolayca tespit edilir, böylece izin veren bir kontrol gerçekleştirilir. herhangi bir zamanda sapmaya neden olan işlemi değiştirin.

Üretime değer katan iş, malzeme ve bileşenlerin işlenmesi sırasında nihai ürünün bir toplamını temsil eden iştir.

Tam zamanında faydalar

• Envanteri korumak için yatırımlar azalır. Stok devir hızı artar Malzeme kayıpları azaltılır. Genel verimliliği artırın. Daha düşük finansal maliyetler Üretim maliyetlerinde tasarruf Daha az depolama alanı.Kalite sorunları önlenir, darboğaz. koordinasyon sorunları, güvenilmez tedarikçiler vb. Üretim maliyetlerinin rasyonelleştirilmesi. Birkaç atık elde etmek. Etkili sapmalar bilgisi Doğru zamanda karar verme Her operasyon sadece talebi karşılamak için gerekli olanı üretir. Rastgele veya düzensiz süreçler yoktur.Üretime katılan bileşenler kullanım zamanında gelir.

Tam zamanında uygulama ortamı

Verimli bir yönetim ve yönetim prosedürü olarak Tam Zamanında metodoloji, hem endüstriyel hem de hizmetler gibi her türlü şirkette kullanılabilir.

Tematik ek

Tam zamanında üretimi çerçeveleyen felsefe, sadece gerekli miktarlarda ürün ve müşteriler tarafından istendiğinde üretmektir.

Tam zamanında vs. Geleneksel üretim

Tam Zamanında modelinden ve geleneksel üretim yönteminden kaynaklanan temel farklar aşağıda özetlenmiştir:

Stoklarda azalma

Tam Zamanında sistemi, stokları çok düşük seviyelere indirmeyi hedeflerken, geleneksel sistemde, mevcut talebin seviyesinden bağımsız olarak malzemeler tedarik edilir ve bir sonraki işleme aktarılır.

Geleneksel üretimde ürünler, diğer belirli işleri gerçekleştiren makinelerle bir grup özdeş makineden başka bir departmana taşınır, Tam Zamanında bu model, makinelerin ailelere gruplandığı üretim hücrelerinden biriyle değiştirilir ve bir dizi ardışık işlem gerçekleştirilebilecek şekilde düzenlenmiştir.

Tam zamanında üretim felsefesi ve avantajları ile onu oluşturan ana unsurlar hakkında daha fazla bilgi edinebileceğiniz bir sonraki video ile sizi bırakıyoruz. İlk video (12 dakika) sisteme teorik bir yaklaşım ve ikincisi (23 dakika) JIT'in bir İngiliz otomobil üreticisine nasıl uygulandığını gösteren bir belgesel. Öğrenmenizi tamamlamak ve derinleştirmek için iyi bir materyal.