Konuşma dilinde, genellikle yeni bir projeyle karşılaşmadan önce “artılarını ve eksilerini” analiz etmemiz gerektiğini söyleriz. Görünüşe göre bu tutum binlerce yıl önce genlerimize implante edildi ve bizi gezegendeki türlerin geri kalanından ayıran özelliklerden biri.
Geleceği şimdiki ayaklarınızla tahmin etme yeteneğidir. Hem kişisel hem de ticari olarak yapıyoruz, ancak bu durumda daha zahmetli olmamız gerekiyor.
1960'ların başlarındaki buluşundan bu yana, bir işletmenin güçlü, zayıf yanları, fırsatları ve tehditlerinin analizi (SWOT, SWOT, DOFA ve muhtemelen beni kaçan diğer bazı kısaltmalar üreten açıklama) Örgütsel bir strateji planlamaya başlamak için popüler.
Araç genellikle basit ve kullanımı kolay olarak tanıtılır, ancak çoğu durumda önerilen temel matris çok basit olmasına rağmen, öyle olmaktan çok uzaktır. Sütunları örgütün dış faktörlerini - fırsatlar ve tehditler - gösteren çift sıralı bir tablodan oluşurken, satırlar örgütün iç faktörlerini - güçlü ve zayıf yönlerini dikkate alır.
Buna göre, kategorilerin her birine uyan koşullar listelenir ve daha sonra satırların ve sütunların kesişiminde, her bir kombinasyonunu ele almak için stratejiler tanımlar. Bunun gibi bir şey:
Analizi geliştirmek için kullanılan ana teknik beyin fırtınası veya beyin fırtınasıdır, ancak genel olarak bunu yapmak için sistematik bir kılavuz yoktur. Öncelikle katılımcıların anlık ilhamına dayanır ve sonuç, tartışmanın moderatörünün kendi içeriğinden ziyade hareket ettiği becerinin bir sonucu olur.
Stratejik planlama kuşkusuz böyle hassas bir konuyu ele almanın uygun bir yolu gibi görünmüyor. Bir keresinde ima ettiği zorluğu anlamak için oldukça açıklayıcı görünen bir metafor okudum.
Bir tüfek alıp yakındaki, hareketsiz bir hedefe nişan alırsanız, minimum darbe dengesizliğinin sonuçta çok az etkisi olur veya hiç etkisi yoktur. Ancak bu hedef, herhangi bir şirketteki stratejik planlama ufkunda olduğu gibi, uzak ve hareket halindeyse, yolculuğun başlangıcındaki bu küçük titreşim, hedefi tamamen kaçırmak anlamına gelecektir, çünkü uzaktan sapma devasa hale gelir.
Ve eğer bu planlama bizi kursu düzeltmek veya bu konuda eylemler tasarlamak için beklenmedik durum planları uygulamaya zorlayabilecek olası alternatifleri öngörmediyse, işler daha da karmaşıklaşır. Bu konuda doğaçlama çok kötü bir danışman.
Bu nedenle, başarılı olmanıza yardımcı olmaktan çok bir felaketi hızlandırabilecek bir planlama işine başlamadan önce dikkate almanız gereken bazı hususlar konusunda uyarılmalıdır. Ve dramatik geliyorsam beni affedin; Bu makaleyi okumayı bitirdiğinizde bana teşekkür edeceksiniz.
Hangi bilgiler kullanılmalıdır?
Tuzuna değer bir SWOT, mümkün olan en iyi bilgilerle, tam olarak güncellenmiş, spesifik ve her bir alandaki kuruluşun uzmanlarından başlamalıdır. Buna, varsa danışmanlar ve alt yükleniciler ile özel yayınlardan, resmi kaynaklardan ve ilk elden verilerden gelen bilgiler dahildir.
Başka bir deyişle, söylentilere ve dedikodulara güvenmeyin; bataklıktır.
Hareket ettiğimiz farklı alanlara bakalım. Pazarlama, satış, operasyonlar, yönetim, lojistik… bunların her biri hangi dış olayları çevreler ve işimizin ilerlemesini ne ölçüde etkileyebilir? Eski Pareto kuralını göz önünde bulundurarak pratik gerçekliğe sadık kalalım: çevremizdekilerin% 20'sinden azı sonuçların% 80'ini önemli ölçüde etkileyebilir. Ucuz olalım.
Ancak dışsal durumlar belirlediğimizde, hangi silahlarla karşılaşabileceğimizi, yani iç bağlamdaki hangi faktörlerin bu dış bağlamın zorluklarını ele almakla ilgili olduğunu araştırabilecek bir pozisyondayız. Teknik bilgi, maddi kaynaklar, mesleki beceriler, bilginin mevcudiyeti, ekipman, altyapı. Şirketimizde bu değişkenlerin her birini nasıl karakterize edebiliriz?
Ve bu noktada son bir uyarı: yıl sonu için değer yargılarını bırakalım. Birçok durumda, durumları en başından filmdeki (veya tersi) kötü adam olmaya mahk,m edecek şekilde analiz edilir, bu da analizin sonucunu çarpıtır ve doğru şekilde akıl yürütmemizi önler. Durumlar belirli ve nötr bir şekilde tanımlanmalıdır (mümkün olduğunca nötr). Dilin kesinliği kökten kritiktir.
Örneğin, "Yatırım kapasitemiz düşük" hükmü yerine "Sermayemiz (veya kredi limitimiz) $…." olarak düşünmek daha iyi olacaktır, çünkü bu miktar bazı stratejileri uygulamak için çok düşük olabilir ancak fazlasıyla yeterli olabilir. başkaları için. Aynı şey örgütün büyüklüğü, fonksiyonel yeterlilikler ve diğer konular için de geçerli olabilir.
Güçlü veya zayıf yönler? Fırsatlar veya tehditler?
Bu aracın olağan sunumlarında beni şaşırtan bir başka şey, SWOT kategorilerinin mutlak olduğu varsayılıyor. Başka bir deyişle, düşünülen durumların her birinin bir zayıflık veya bir güç, bir fırsat veya bir tehdit olması önerilmektedir. Siyah ya da beyaz. Ve bu, benim tecrübelerime göre, kullanımını büyük ölçüde zorlaştırıyor.
Çünkü gerçekte sadece sonsuz tonların grileri vardır.
Ve daha da fazlası: aynı iç durum, karşılaşması gereken dış duruma bağlı olarak farklı gri tonları gösterebilir. Maruz kaldığı bağlama bağlı olarak, bir güç veya zayıflık ve hatta aynı anda ve farklı oranlarda olabilir. Aynı şey fırsatlar ve tehditler için de geçerli.
Örneğin, kuruluşun mevcut işlevsel yeterlilikleri belirli senaryolarda bir güç olarak düşünülebilir, ancak aynı zamanda başkalarının karşısında bir zayıflık olabilir.
Alıştırmanın bu yönüyle bir şekilde başa çıkmak için, bazı yazarlar, “öncelik sırasına göre, KOBİ'nin karşılamak istediği hedefe gelir, bu da bu amaç için ve daha sonra ve daha sonra ortaya koyduğu güçlü ve zayıf yanları belirler. seçilen ortama bağlı olarak, fırsatlar ve tehditler önceki kararların mantıklı bir sonucu olarak ortaya çıkacak ” .
Eğer hala uygulanabilir olup olmadığını değerlendirecek unsurlarımız yoksa, bir hedefi nasıl tanımlayabileceğimizi görmüyorum. Zaten bir hedefimiz varsa neden SWOT'a ihtiyacımız var? SWOT bunu ortaya koyan kişi değil miydi?
Araca (SWOT veya SWOT) atıfta bulunurken kullandığımız kısaltmaya dayalı alternatif analiz sekanslarını açıklamaya çalışan başka görüşler ortaya çıkmıştır. "SWOT" den bahsederken, öncelikle dış etkenleri dikkate alan bir prosedüre atıfta bulunurken, SWOT'tan bahsedersek bunun tersi (?) Olduğunu ileri sürüyorlar.
Adın neden varyantla bir ilgisi olacağı çok açık değil, ama yine de bu bakış açısına katılıyorum.
Tanımı gereği, dış bağlamdaki durumların, yalnızca uyum sağlayabilen veya yok olan şirketin kontrolünün ötesinde olduğunu unutmayın. Nasıl olacak? Basit: yalnızca iç faktörlerinizi kontrol edebilirsiniz. Bu nedenle, gerçekte analizi en çok koşullandıran değişmezden başlamalıyız.
Özet olarak, bu noktaya kadar önerdiğim faaliyetlerin sırası aşağıdaki gibidir:
- Faaliyetlerimizi ve tezahür ettiği farklı alanları göz önünde bulundurarak, dış bağlamda onu önemli ölçüde etkileyebilecek durumları veya faktörleri tanımlayın ve tanımlayın. Bunları fırsatlar veya tehditler olarak sınıflandırmamıza gerek yok (henüz) Bu durumlar göz önüne alındığında, onlara karşı karşıya gelme görevi olan mevcut kısıtlamaları ve mevcut durumlarının ne olduğunu, mümkünse nicel olarak tanımlayın (yatırım kapasitesi). Bunları da sınıflandırmak gerekli değildir.Tüm senaryoyu tanımladığımızda, değerlendirin veya öncelik verinkullanmaya karar verdiğiniz kriterlere göre bu öğelerin her kategori içindeki göreceli önemi. Bu değerlendirme, aşağıda açıkladığım ağırlıklandırmayı gerçekleştirmek için gerekli olacaktır.
4 boyutun karşılıklı etkileşimi
SWOT matrisini oluşturma zamanı geldi. Ama sadece herhangi bir matris değil, içsel durumların her birinin dışsalların her biri ile karşı karşıya gelmesini öngörmemize ve bu çatışmanın örgüt üzerindeki etkisini tahmin etmemize izin veren bir matris.
Evet, kulağa karmaşık geldiğini biliyorum. Peki, iç özelliklerimizden hangilerinin güçlü ve hangilerinin zayıf olduğunu makul bir kesinlik ile başka nasıl kurabiliriz? Ayrıca, aynı iç durumun hangi dışsal durumların bir zayıflık ve hangilerinin başka bir güç olduğunu nasıl bileceğiz?
Bu matris, analizin en temel sorularını cevaplayabilir:
- Hangi iç faktörler güçlü veya zayıf yönler olarak kabul edilebilir ve hangi dış faktörlerin güçlü olduğu ve hangi zayıflıklara göre zayıf olduğu, daha önce kararlaştırılan kriterlere göre, her bir unsurda hangi ağırlık değerinin biriktiği, her çatışmaya ne düzeyde bir etki verilebilir? tehditler ve fırsatları daha iyi tanımlamak için şirketimizin gerçek zayıflıklarını ve güçlü yönlerini ve ağırlık değerinin her bir dış öğede biriken stratejik önemini belirlememizi sağlayan iç analiz.
Bu bilgi, ele almak istediğimiz dışsal durumlar karşısında zayıflık alanlarımızı güçlendirmemize ve organizasyonel Misyonumuz doğrultusunda ana stratejik farklılıklarımız olabilecek güçlü yanları sağlamlaştırmamıza olanak tanıyan eylemlerin tasarlanmasında çok değerlidir.
Tekrar ediyorum: bu karmaşık gelebilir, ancak bu sadece karmaşık bilgilerin ele alınmasındaki genetik sınırlamalarımızdan kaynaklanmaktadır, bu da teknolojinin bize sunduğu araçlar, hatta en basitleri, bir elektronik tablo gibi üstesinden gelebilir. Bu metodolojinin şirketin stratejik planlamasına getirebileceği faydalar çok büyüktür.
Çabaya değer. Böyle bir SWOT geliştirmek için her türlü çaba, sürdürülebilir başarı şeklinde ödüllendirilmekten daha fazla olacaktır.
Anahtar kelimeler
Kalite, foda, dafo, dofa, iso 9001, stratejik planlama, güçlü, zayıf yönler, fırsatlar, tehditler, yönetim.
revistacientifica.fce.unam.edu.ar/index.php?option=com_docman&task=doc_download&gid=18&Itemid=31
pyme.lavoztx.com/diferencia-entre-análisis-foda-y-el-análisis-dafo-6050.html
Orijinal dosyayı indirin
