Bu günlerde (Aralık 2006) ABD'deki Ford Motors firmaları ile Japonya'daki Toyota arasında stratejik bir taahhüt söz konusudur. Kuzey Amerikalılar temasları başlattılar, sorulabilecek soru neden? Birkaç nedeni var, bunlardan biri daha düşük yakıt tüketimi olan motorlar üretme ihtiyacı olduğunu ve ikincisi maliyetleri düşürme zorunluluğu olduğunu iddia ediyor.
İkinci yönü ile başlayalım, yani maliyet azaltma. Kuzey Amerikalı yöneticiler Toyota Üretim felsefesini ve sistemini hiç anlamadı veya asimile etmedi. İlk olarak, üretkenlikte bir artış yaratmak ve maliyetleri düşürmek için kalitenin önemini dikkate almayıp, ikincisi, orta vadede süreçleri iyileştirme perspektifinden uzak, kısa vadede sonuçları takip etmeyi başaramadılar. uzun vadeli. Zaman geçtikçe, Japonların sürekli iyileştirilmesi "kaizen" stratejik ve rekabetçi bir şekilde Amerikan şirketinden daha iyi performans gösterdi.
Ford şirketi, bilgisayar sistemlerinde rekabet avantajı arayışındaki ülkesindeki diğer şirketler gibi yoğunlaşarak Altı "F" kavramını özümseyemedi. İstisna olarak esneklik, akışkanlık ve bilgi üretecinden yoksun yazılım üretimi, şirketleri binlerce verimsiz veri üreten katı, ağır, bilgi işlem üst yapılarının oluşturulmasına yönlendirir. İlk şeyin süreçleri iyileştirmek ve yenilik yapmak ve daha sonra sadece yeni bilgisayar tasarımları oluşturmak olduğunu unutmuşlar. Tabii ki, bilişim, iş aşamalarında önemli bir kaldıraç yaratabilecek ve bu konumda olacaktır, ancak çözümler bilişimden değil süreçlerden inşa edilemez.
Bir şirketin süreçlerinde ve faaliyetlerinde temel, esneklik, güç, güvenilirlik, akış ve sadakat elde etmek, kritik noktalarda iyileştirme ve iyileştirme ve performansı aşmak için sistematik bir araştırma gerektirir.
Ford'un yöneticileri, talebin gereksinimlerinde yapılan ayarlamaların maliyetleri düşürmesini önleyecek şekilde Altı “F” arayışında kendilerini bilmiyor veya taahhüt edebiliyorlar, bunun nedeni esas olarak esneklik ve süreçlerinizde doğru akış. Öte yandan, yeniden işleme ve atık seviyelerini önemli ölçüde azaltmalarını sağlayan “ilk sırada” (aslına uygun) kalite düzeylerine ulaşmamışlardır.
Son olarak, iç süreçlerinin temelleri, güvenilirliği ve gücü, orta ve uzun vadede daha yüksek bir İç Verim Oranı elde etmesini engellemiştir.
Kısa vadede maliyetleri azaltmanın yollarından biri, yetkili personelin kaybı, bireysel öğrenme eğrilerindeki gelişmelerin kaybı ve personelin yağdan daha fazla kas kaybetmesine neden olan bir prosedür olan personelin ciddi şekilde azaltılmasıdır. yüksek derecede toplu demotivasyon, sonuçta aranan kişiye zıt bir etki yaratır.
Geçtiğimiz yıllara rağmen, Ford yöneticileri Deming'in gününde sunduğu kavramları ya da Japon otomobil üreticilerinin 1970'lerin sonundan bu yana yarattığı zorlukları özümseyemedi.
Daha düşük yakıt tüketimine sahip tekerlekler üretme ihtiyacına gelince, uzun zamandır baş gösteren bir şeydir ve zaten bu bağlamda, kaizen aracılığıyla diğer Japon otomobil üreticileri arasında Toyota, Honda ve Nissan, sistematik ve sürekli olarak azaltıldı. hem üretimde hem de otomobillerinin işletilmesinde enerji tüketimi. Tam olarak bu politika ve strateji Toyota'nın 1970'lerin krizinden sonra Amerikan ve Avrupalı şirketlerin sonuç tablolarına sadece kırmızı rakamlar ekledikleri zaman kâr elde etmesine olanak sağladı. İmalatta daha düşük enerji ve kaynak tüketimi, daha düşük maliyetlere izin verdi ve daha düşük yakıt tüketimine sahip tekerlekler üretmek, daha düşük fiyatlar, daha yüksek kalite ve daha düşük yakıt tüketimi nedeniyle modellerini tüketicilerden daha fazla talep etti.Hepsi Toyota jantları için gitmek için çok iyi nedenler.
Böylece, geçtiğimiz yıllara rağmen, Toyota Üretim Sistemi üretim açısından hızlanmaya devam ediyor. Farklı etkinliklere uygulanabilir yaşam sağlayan Kaizen ve Tam Zamanında sistemler olmak. Kaynakların yönetimini ve tüketimini iyileştirmek için acil ihtiyaç, tüm endüstrileri giderek daha pahalı ve sınırlı kaynakları kullanmak için yeni ve daha iyi yollar aramaya yönlendirmektedir. Kuşkusuz, Kaizen bu tür mağduriyetlerin çözümü.
