Herhangi bir kuruluşun başarısı, çoğunlukla İnsan Kaynaklarının faaliyetleri ile ilgili bir dizi faktöre bağlıdır.
Tam da bu alan, dünyada her yönden gerçekleşen değişimler ve ekonomik ve sosyal süreçlere anında yansıması nedeniyle bugün büyük zorluklarla karşı karşıyadır.
Bu, belirsizlik ve istikrarsızlık dönemlerinde İnsan Kaynaklarının nasıl yönetileceği konusunda yeni yeterliliklerin edinilmesi gereğini ima eder.
Ülkemiz, yönetimin en hassas ve karmaşık bileşeni olan İnsan Kaynakları Yönetimi modelini doğrudan etkileyen ve sıklıkla büyük engeller ve değişime karşı dirençle karşı karşıya kalan bu değişikliklerden kaçmamaktadır.
Şu anda, sosyalist devlet şirketinin yönetiminde sürekli iyileştirme süreci yoluyla verimlilik, etkililik ve etkililik elde etmeyi amaçlayan ve tabanlarının daha fazlasına daha yakın olduğunu düşünmemize rağmen, İş Geliştirme'ye dalmış durumdayız. Modern ve İnsan Kaynakları Yönetimi alanında yetkinliklerin artırılması gereğini kanıtlayan en çağdaş yaklaşım henüz dikkate alınmamıştır.
Aslında çalışma, 10 yılı aşkın deneyimimizin sonucu olan bu faaliyeti karakterize eden bir dizi düzenlilik sunuyor, yürütülen araştırma ve danışmanlıklarda ve kadrolarımızın eğitiminde, şirketlerimizin bir karakter sürdürdüğünü teyit ediyor İnsan Kaynakları Yönetimi yaklaşımı değil, idari ve personel.
Bu, yöneticilerinin bu alanda daha gelişmiş bir yönetim oryantasyonuna sahip bir eğitim sürecine duydukları ihtiyacı desteklemektedir. insanlar başrol oynuyor.
Üçüncü Binyıl'ın başında İnsanlık, kuruluşların insanlardan oluştuğunu (¡¡¡) ve insan etkileşimi sonucunda ortaya çıkan bilgilerde temel değer yaratma kaynağının verildiğini - şaşırttığını - keşfetti: bilgi sosyal bir gerçektir.
José Luis Lara
Bilgi Çağında Arjantin Devleti ve İnsan Sermayesi
İnsan kaynakları yönetimi eğitimi: İş gelişiminde anahtar faktör
Herhangi bir örgütün başarısı, çoğunlukla insan kaynakları faaliyetiyle ilgili bir dizi faktöre, dünyada her yönden meydana gelen değişikliklerden dolayı büyük zorlukların üstesinden gelmesi gereken bir alana ve bunun hemen yankılarına bağlıdır. ekonomik ve sosyal süreçlerde.
Bu, belirsizlik ve istikrarsızlık dönemlerinde İnsan Kaynaklarının nasıl yönetileceği konusunda yeni beceriler edinme ihtiyacına yol açar.
Kamu ve İş İdaresi, en hassas ve karmaşık bileşeni olan İnsan Kaynakları Yönetim Modelini doğrudan etkileyen bu değişikliklerden kaçmaz ve sıklıkla büyük engeller ve değişime karşı dirençle karşılaşır.
Üç temel hedefi yerine getirmek için etkili insan kaynakları yönetiminin küresel stratejilerde tasarlanması gerektiği açıktır:
- Daha fazla sosyal fayda elde etmek, örgütlerin gelişimi, bu örgütleri oluşturan insanların çıkar ve isteklerinin tatmini.
Bu yaklaşıma ve ülkemizin İnsan Kaynakları Yönetimi alanında yetkinliklerini artırması gerektiğine bağlı olarak, daha gelişmiş bir yönetim oryantasyonu ile, bu alandaki tüm yöneticilerin yetiştirilmesi gerekmektedir.
İnsan kaynaklarının yönetimi
İnsan kaynakları modernleşme politikalarının Aşil topuğudur. Modernleşme, kurumun kültürünü değiştirmek ve bu nedenle, kamu ve iş sektörlerinde çalışan insanların değerlerini ve tutumlarını etkilemek anlamına gelir ve iyi bilindiği gibi, bu amaç için sihirli formüller yoktur ve aynı büyüklükteki kuruluşlar için daha azdır. ve Kamu Yönetiminin karmaşıklığı
Bir ülkenin idaresinin modernizasyon derecesini bilmek istiyorsanız, mevcut en iyi gösterge insan kaynakları ve daha spesifik olarak geleneksel personel yönetiminden insan sermayesinin stratejik yönetimine geçiştir. iş sistemi için de geçerlidir.
İnsan kaynaklarının stratejik yönetimi hakkında konuştuğumuzda, aslında personel yönetimine atıfta bulunduğundan ve bu nedenle organizasyon kültüründe değerleri etkileyen tamamen farklı düşünme ve yapma yollarından bahsediyoruz.. İnsan kaynaklarının bu stratejik yönetimi aşağıdakiler gibi dört önemli hususla tanınır:
- İnsan kaynaklarını sahip oldukları yetkinliklere dayalı olarak rekabet avantajı olarak düşünün ve organizasyonda aktif katılımcılar olarak çalışmalarının performansında kullanmaya istekli olduklarını düşünün.
Bunun için, geleneksel insan idaresinin ötesinde bir maliyet olarak kabul edilen gelişmiş insan kaynakları yönetimini teşvik eden çeşitli personel politikaları ve dolayısıyla herhangi bir nedenle azaltılması önerilmektedir.
- Karar verirken sorunların ortaya çıkmasına proaktif bir yaklaşım gösterin ve etkilerini ortadan kaldırmak veya azaltmak için erken harekete geçin.
Öte yandan, personel yaklaşımı sorun ortaya çıktıktan sonra tepki gösterir.
- Bütünleştirici bir yönetim geliştirin, yani gerçekleştirilecek işlevler süreçte katma değer üretmeyi ve rekabet avantajlarını sağlayan bir karşılıklı ilişkiye sahiptir; yeterlilik yönetimi, bilgi yönetimi, onlar öğrenme organizasyonları üzerinde duruluyor.
Geleneksel yaklaşım, her biri kendi pratik geleneği tarafından yönlendirilen bağımsız etkinlikler olarak kabul edilir.
- Önemli kararların alındığı organizasyonun zirvesinde olduğu gibi stratejik bir seviyeye sahip olmak, ancak faaliyeti tavsiye eden ve yönlendiren işlevsel doğasını ve ilgili bir operasyonel seviyeyi ihmal etmeden tüm organizasyonun sorumluluğundadır. astları olan herkes, burada fonksiyonların düzgün bir şekilde yürütüldüğü yer.
İnsan Kaynaklarının Stratejik Yönetimi, her bir fonksiyonunun geliştirilmesinde, tüm faaliyetin bütünleşmesini sağlayan ve tüm kuruluş tarafından tanınan bir katma değer elde etmeyi sağlayan koordinasyon ilişkileri ve bilgi akışları üretir ve bunun için gereklidir. sadece faaliyetle bağlantılı yöneticilerin değil, genel olarak profesyonel hazırlığın olması.
İnsan Kaynakları Yönetiminin en önemli işlevlerinden bazıları aşağıda özetlenmiştir:
- Planlama, kuruluşun herhangi bir zamanda ve yerde ihtiyaç duyacağı beceriler olarak anlaşılan gerekli iş gücünü öngörmeyi amaçlamaktadır. İnsan kaynaklarının planlanması, işin gerektirdiği yetkinliklere dayanarak, işlerin analizi ve tanımının öncülüne sahip olmalıdır.İş bulma, bir sosyal yardım faaliyeti, bir uyandırma çağrısıdır ve iyi bir seçimi garanti eden adaylar; Bu, işverenin deneyimi, kuruluş tarafından sağlanan, aday tarafından talep edilen bilgilerin doğruluğundan ve dahili veya harici olarak seçilen işe alım kaynağından etkilenir. iyi performans sağlamak için gerekli becerilere sahip bir işgücünün organizasyonu;Bu, kaliteli bir sonuç elde etmek için çeşitli tekniklerle desteklenen bir karşılaştırma ve karar verme sürecidir.Endüksiyon, yeni çalışanların kendi çalışma gruplarına ve dolayısıyla kültüre uyarlanmasını ve gerçekleştirilmesini amaçlayan eylemlerdir. Eğitim ve kariyer gelişimi, erkeklerin bilgi, beceri, tutum ve kapasitelerindeki değişikliklere yönelik kurumların, grupların ve bireylerin mevcut ihtiyaçlarına ve perspektiflerine dayanan kalıcı, sistematik ve planlı süreçlerdir. Performans yönetimi, yeterliliklerin, potansiyelin ve elde edilen sonuçların değerlendirilmesiyle yakından bağlantılıdır.Bu, onun için motive edici bir varlık oluştururken işin nasıl yürütüldüğüne dair bir tahmin yapmamıza ve yeni uyarımlarla motivasyonu artırmayı başaran ve eşleşen ihtiyaçlara katkıda bulunan yeni taleplerle ilgili performansına dair bir tahmin yapmamızı sağlar. kurumda misyonu ve hedefleri ile çalışan, etkinlik, etkinlik ve etkililik açısından cevap veren bireylerin ücretlendirilmesi Ücretlendirme, işlerin değerlemesinden başlar ve bireysel olarak elde edilen sonuçlara dayanır. Bu nedenle, organizasyonlarda hakim olması gereken etkinliği tercih eden değişken bir bileşen olma eğilimi gösterecektir.Tanıtımlar, bireylerin yetkinliğine, dolayısıyla performans değerlendirme kavramına,potansiyel değerlendirme ve kariyer gelişim planları, kurum içindeki insan kaynaklarının gelecekteki evrimini öngörmektedir, gittikçe daha düz ve esnek olan organizasyon yapıları daha düşük ara seviyelere yol açarak daha fazla ademi merkeziyete, daha fazla özerkliğe yol açmaktadır. tüm çalışanlardan daha fazla beceri ve daha fazla sorumluluk gerektiren karar alma.İş sistemleri işin içeriği, işin teknolojisi, insanlar, yönetim tarzı, örgütün politikaları ve uygulamalarından oluşur. İşçinin örgütle doğrudan bağlantısının onların işi olduğunu, bu nedenle tüm insan kaynakları yönetimi sürecinin başlangıç noktası olduğunu unutmamalıyız.
Bu süreçlerin geliştirilmesi İnsan Kaynakları Yönetimini stratejik ve bütünleştirici bir faaliyet olarak nitelendirmektedir, çünkü tüm kararlar ve eylemler birbiriyle yakından ilişkilidir ve kuruluş tarafından belirlenen stratejik hedeflere yanıt vermelidir.
İnsan Kaynaklarının faaliyeti, iş sistemlerinin geliştirilmesi ve esnekliği ile daha bağlantılı olarak, son derece yönlendirici, makro organizasyonel ve sürekli dönüştürücü bir işlev haline gelir.
Şirketlerimizin bu işlevleri nasıl yerine getirdiğini düşünürsek, Devlet Komitesinde merkezileştirildiği için bu faaliyetten bu yana Modern İnsan Kaynakları Yönetimi ile başa çıkmak için gerekli bilgiye sahip olmadıkları için çoğunun bunları yerine getirmediğini veya düzenlemediğini söyleyebiliriz. Çalışma ve Sosyal Güvenlik bugün Bakanlık, örgüt yöneticileri tarafından bu konulara yeterli hazırlık ve ilgiyi teşvik etmedi.
Ülkemizde, henüz en gelişmiş trendlere yakın olmasa da, sosyalist devlete ait şirketin yönetiminde sürekli iyileştirme süreci ile verimlilik, etkililik ve etkililik elde etmeyi amaçlayan İş Geliştirme yürütülmektedir. Bürokratik bir yaklaşımdan Personel'e, İnsan Kaynakları Yönetimine geçmek önemli bir adımdır.
Bu, bu insan kaynaklarının nasıl yönetileceği konusunda yeni yeterlilikler edinme gereğini gerektirir, ancak biriken deneyim onları geliştirmeye yardımcı olsa da, bu yeterli değildir, bu nedenle Eğitimden yeni yeterliliklerin geliştirilmesine izin veren daha geniş bir bilgi elde etmek gerekir.
Çalışma, bu aktiviteyi karakterize eden, on yıldan uzun bir süredir edindiğimiz deneyimin sonucundan başka bir şey değil, yürütülen araştırma ve danışmanlıklarda ve yöneticilerin eğitiminde bir dizi düzenlilik sunuyor.
İnsan Kaynakları Faaliyetinin Teşhisi. Ana Sorunların Düzenliliklerinin Özeti (1991 - 2001).
Bu yıllar boyunca etkileşime girdikleri organizasyonlarda Kurslar, Atölyeler, Diplomalar, Ustalar ve Danışmanlıklarda yapılan farklı tanıların (SIME, MINBAS, MINVEC, MINTUR, CUBALSE, MINCIN, MINIL, MICONST, MIP) belirtilmesi ilginçtir., MINAGRI, MEP, MIC, Popular Power, diğerlerinin yanı sıra) aynı sorunları hem kamu hem de iş sektörlerinde, organizasyonlar, yönetim seviyeleri veya faaliyet türlerinden bağımsız olarak, yine de Kişisel.
İnsan Kaynakları faaliyetinin geliştirilmesinde hangi sorunlar bulunmuştur?
Genel Özellikler
- Organizasyonun stratejisi ile İnsan Kaynakları Stratejisi İnsan Kaynakları Politikalarının şirkette bulunmaması arasında bir bağlantı yoktur İnsan Kaynakları Yönetimi bir sistem olarak mevcut değildir İnsan Kaynakları faaliyeti hafife alınmakta, idari bir fonksiyon olarak görülmekte ve reaktif bir karaktere sahiptir. İnsan Kaynakları yöneticilerinin stratejik rolü hakkında vizyon eksikliği, faaliyeti etkileyen pozisyonun sahiplerinin düşük seviyesi Mevcut düzenlemeler mevcut değişikliklere uymamakta, iş mevzuatının bürokratikleşmesi söz konusudur. İnsan kaynakları alanının işlevleri tanımlanmış ve faaliyet dışı işlevler atanmış, insan kaynakları etkinliği çekici olmayan ve önceliklendirilmemiş bir alan olarak kabul edilmektedir.İnsan Kaynakları işlevleri yalnızca İnsan Kaynakları alanının bir etkinliği olarak kabul edilir.
İnsan Kaynakları Planlaması
- İnsan Kaynakları Planlamasının şablonlar kapsayan seviyesinde stratejik bir planlaması yoktur, geleceğe yönelik bir projeksiyonu yoktur.Geçmiş ve katı iş niteleyicileri, Kötü iş tasarımı.
İşe alım ve seçim
- İşe Alım süreci yapılmaz ya da verimsizdir, İşe Alım kaynaklarının çok az kullanımı yapılır Seçim süreci yetersiz, Seçim teknikleri yetersiz ve yetersizdir.
indüksiyon
- Tümevarım süreci yetersizdir ve birçok durumda sadece yeni mezunlara yapılır.Teslim süresinin geleneksel yöntemleri uygulanır.
Eğitim ve Geliştirme
- DNA'nın kuruluşun ihtiyaçlarına göre yapılmadığından, hedeflere ulaşmak için yatırım olarak görülen insan kaynakları için yeterli bir eğitim planı yoktur Eğitim, gelişime göre değildir Eğitim stratejisi veya planı yoktur. farklı gruplar veya kategoriler takip edecek İşin performansındaki eğitim değerlendirilmez Yöneticilerin eğitimin önemi ile ilgili görüş eksikliği
Ücret ve Tazminat
- Maaş politikası, şimdiki zamanların gerekliliklerine uymamaktadır, Personelin az uyarılması / tanınması, Maaş, sorumluluk düzeyine karşılık gelmemektedir Etkili uyarım sistemlerinin eksikliği, Geleneksel ücretlendirme yöntemleri uygulanmaktadır. işin içeriğine göre değil.
Performans değerlendirmesi
- Değerlendirme resmi ve şematiktir ve sadece yöneticilere ve teknisyenlere yapılır.Sistem sonuçları ve ödeme sistemini değerlendirmeyi vurgular.Özellikle performans yeterliliklerini dikkate almaz.
İnsana Dikkat
- Uygun olmayan çalışma koşulları Sadece maddi değil, aynı zamanda ahlaki ve sosyal tanınma da insana zayıf dikkat.
İş Geliştirme ve Eğitim Süreci
İyileştirme, Küba şirketlerini - ekonominin temel bağı olan - daha iyi yönetime ve modern tekniklerin işletme yönetiminde uygulanmasına dayanan örgütsel değişimi mümkün kılan gerekli kapasite ve güçlerle donatmak için sürekli bir iyileştirme sürecidir.
İş yönetim ve idare sisteminin temel özellikleri tanımlanır, kendisine verilen fakülteler ve İyileştirmeyi oluşturan 16 Alt Sistemi temel alan genel eylem politikaları ve prosedürleri tanımlanır.
Bu alt sistemleri analiz ederek, insan kaynakları faaliyetinin hemen hemen hepsinde, özellikle de aşağıdaki alt sistemlerde görülme sıklığına sahip olduğunu gözlemleyebiliriz:
- Genel Organizasyon Yönetimi Yöntem ve Stilleri Mal ve Hizmet Üretiminin Organizasyonu İş Kalitesi Yönetiminin Organizasyonu ve Düzenlenmesi İş ve Maaş Politikası Erkek Bakımı
Her ne kadar bu alt sistemler Modern İnsan Kaynakları Yönetimi ile ilgili tüm fonksiyonları içermese de, iyileştirilmesine katkıda bulunurlar ve entegre ve sistemik anlayışı tehdit eden bir dağılma seviyesi ve stratejik doğası ile görülme eğiliminde olduklarına dikkat edilmelidir. bu süreçlere sahip olmalılar.
Oluşturulan politikalar, yönergeler ve prosedürler ile ilgili olarak, bunlar eğitim, iş tasarımı, performans değerlendirme, vb. Gibi yeni işlevler için çok geneldir, yeni bilgi gerektiren bu gibi önemli işlevler. Aksine, proforma sözleşme vb. Gibi daha idari yönlere daha ayrıntılı olarak girilir.
Bu analizin bir diğer önemli unsuru, birçok şirkette iyileştirme sürecinin sorumluluğunun, tanıda belirtildiği gibi, aktivitesinde genellikle çok az hazırlık olan ve apeksin bir parçası olmayan İnsan Kaynakları Alanı'na devredilmiş olmasıdır. bu nedenle örgütte stratejik bir sorun olup, küresel bir sorun vizyonundan yoksundur.
İyileştirme süreci “Personel Hazırlama” nın ilk adımı olarak kurulmuştur, şirketlerle olan etkileşimimizde yürütüldüğünü gördük, ancak iş faaliyetlerinde modern eğilimlere hazırlanmak için değil, sadece Üslerin bilgisi ile sınırlıdır. kavramlar ve teknikler açısından genel olarak, bu nedenle "İlk İşletme Teşhisi" adlı ikinci adıma değinirken, mevcut durumlarını istenen durumdan ayıran boşluğu bilmedikleri takdirde nasıl geliştirecekleri için geliştirmeye hazır değillerdir.
Daha sonra, eğer kalite ise ve şirket bundan nasıl faydalanacağını bilen bir eğitim süreci olabilir, ancak bu durum her zaman böyle davranmaz ve Teşhisin danışmanlar tarafından hazırlandığı ve kuruluşun bu teknikleri öğrenir.
Teşhis yürütülürken bu yönlerde hazırlık çözülmezse, “4.
İyileştirme Dosyasının hazırlanması "ve bu onaylanırsa, en büyük zorluklar" İş İyileştirmesinin Uygulanması "nı yürütmeye çalışırken 6. Adımda olacaktır ve beklenen sonuçlar elde edilemez.
Bütün bunlar, bu dosyaların çoğunun İnsan Kaynakları Faaliyetinin Alt Sistemlerine karşılık geldiği son dosyaların sunumunda tespit edilen eksikliklerin sayısı ile onaylanır:
Genel Organizasyon
- Düz ve esnek yapılar tasarlanmamıştır Temel birimler açık ve basit işlevleri tanımlamamakta, gerekli yetkileri vermemekte, görevlendirilmemiş personel olmadan şeflerin pozisyonlarını tanımlamaktadır.
Yönetim Yöntemleri ve Stilleri
- Fonksiyonları çoğaltan veya örtüşen birçok toplu yönetim organı oluşturulur.Kolektif yönetim organlarının oluşturulması temel birimlere devredilmez.
Mal ve Hizmet Üretiminin Organizasyonu
- Şirketin sorumluluk alanları listelenmemiştir, tugay liderlerinin rolü artırılmamıştır, işlevleri ve yetkileri net değildir.
Kalite Yönetimi
- Kalite yönetim organları, ilgili yapısal bölümün işlevlerini desteklemek üzere oluşturulmuş olup, kalite faaliyetinin sahip olacağı fonksiyonel ve yapısal organizasyon göz ardı edilmiştir. Vb.
Çalışma ve Maaş Politikası
- Belirli meslekler için uygunluk belirtilmiş ancak tanımlanmamıştır.Kaç tane uzman komitenin oluşturulduğu ve hangi alanlarda ifade edilmediği.Farklı pozisyonlar için deneme süresi belirtilmemiştir Performansın değerlendirilmesinde hiçbir gösterge tanımlanmamış veya kim tarafından değerlendirilir.
İdari ve hizmet alanlarında yeni mesleklerin tasarlanamaması ve fazla personeli olan yapıların tasarlanması Önerilen ödeme sistemleri, tüm çalışanların gerçek sonuçlarına olan bağlantılarını gösterememekte ve göstergelerde yanlışlıklar göstermektedir. Ödeme sistemleri, Planlama Alt Sisteminde yer alan diğer şirket göstergelerini içermez ve önerilen ödeme sistemi formlarıyla elde edilmesi beklenen sonuçların nicel ve nitel bir değerlendirmesini yansıtmaz. Vb
İnsana Dikkat
- İş kıyafetleri ve ayakkabı, gıda ve temizlik ürünleri kavramlarında bütçede, hükümet tarafından onaylanan MLC normları değiştirilir.
Genel Özellikler
- Dosyanın hazırlanmasındaki kapsamlılık ilkesi yerine getirilmemiştir, farklı alt sistemlerin bağlantılarını ve karşılıklı ilişkilerini garanti etmez, İş Geliştirme Üslerinin derinlemesine incelenmediğini gösteren hatalar yapılır.
Bu eksikliklerin bir kısmı analiz edilirse, sunulan tanı ile bir yazışma olduğunu görebiliriz, sadece bunların farklı alt sistemler ile ilişkili olduğunu ve teşhisi, ihtiyacı gösteren insan kaynaklarının temel akışının modern anlayışı ile ilişkili olduğunu görebiliriz. eğitimden kaçınılmaz.
Bir önceki yıl sonuçlanan Ulusal İş Geliştirme Diploması'nda, katılımcı yöneticiler sürecin başında bilginin ne kadar önemli olduğunu ifade etmişlerdir, bu öğrettiğimiz iki İl Diplomasında onaylanmıştır.
Küba Şirketlerinde İş Verimliliğindeki Artışın Ölçülmesi ve Planlanması Ulusal Semineri'nde, İş Geliştirme İcra Grubu Başkanı Armando Pérez Betancourt
Diyerek şöyle devam etti: "İşletmelerin İş Geliştirme'ye tepkisini gecikmeli olarak nitelendirdi ve nedenleri arasında, işverenlerin yönetim teknikleri konusunda güncel bilgiye sahip olmadıkları ve bu konuda beceri ve alışkanlıklarının olmadığı gerçeğine değer verdi."
Etkinlik yöneticileri ile her bir öğretim etkinliğinde , öğrenme ihtiyaçları için bir teşhis geliştiririz ve bunların aşağıdakilere işaret etmek konusunda anlaşmaya varılır:
- İnsan Kaynakları Stratejisi ve Yönetimi… İnsan Kaynaklarının Planlanması İşe Alım ve Seçim. Kariyer Gelişimi Performansın Değerlendirilmesi Uyarım ve Motivasyon. Genel Ekonomik Yönler Yönetim Bilişimi İş Geliştirme MTSS Kararları ve Belgeleri
Bu eğitim sadece kurslarda ve diplomalarda değil, yöneticiler aşağıdakileri içeren daha dinamik ve yaratıcı bir iyileştirme yolu talep eder:
- Seminerler, Atölyeler, Deneyim alışverişi, Etkinlikler, Forum, Üniversitelerle Bağlantılar, Yönetim Teknikleri Merkezleri, Şube Okulları, E-posta, etkinlik hakkında güncel bilgiler (bültenler, vb.).
Ortaya çıkan tüm unsurlar, sıkı bir sentezde, yöneticilerin profesyonel profilini geliştiren, işlevlerini yeniden iş, siyasi ve sosyal hedeflere ulaşmalarını sağlayacak şekilde yeniden tasarlayan bir yönetim kapasitesi geliştirme ihtiyacını göstermektedir.
Bu, idari alt sistemin diğer unsurlarını göz önünde bulundurarak, hiyerarşik konum ve rolü ne olursa olsun, güçlü bir hazırlık ile İnsan Kaynaklarının Stratejik Yönetimini üstlenmeyi gerektirir.
Sonuç:
- Son 10 yılda İnsan Kaynakları Yönetimi öncü bir rol üstlenmiş ve Personel Departmanından İnsan Kaynakları Yönetimine geçme ihtiyacını gösteren organizasyonlarda rekabet avantajını oluşturmaktadır. İnsan Kaynakları bir süredir beklemede olan bir görevdir, çünkü yöneticilerimizi bu faaliyetten habersiz kılan çok hafife alınmış bir görevdir.İş Geliştirme, Küba ekonomisinin gerektirdiği değişiklik için ileriye doğru büyük bir adımdır. Ancak, azaltmamız gereken boşluğu iyi tanımlamak için genel olarak Yönetim alanındaki mevcut eğilimleri göz önünde bulundurmalıyız: Bu konuyu ekonominin farklı sektörlerinde öğretme deneyimimizle,Bu bilginin kuruluşta işgal ettikleri seviyeye bakılmaksızın tüm yöneticilerin yetkinliklerinin bir parçası olması gereğini teyit eder Bilgi ancak uygulanabilir olduğunda yararlıdır. Eğer örgütsel bilgi eyleme dönüştürülmezse, bilgi değildir, hem örgütler içinde hem de çevre ile ilişkilerinde teşvik edilmelidir, insanlar bunu yapma istekleri olduğu için değişmezler; işinizi önemli ölçüde yeniden yapılandırmanız ve kurumun çalışma biçimini, organizasyon kültürünün yeniden yönlendirilmesiyle yeniden tasarlamanız gerekir.Bilgi ancak uygulanabildiği zaman faydalıdır. Eğer örgütsel bilgi eyleme dönüştürülmezse, bilgi değildir, hem örgütler içinde hem de çevre ile ilişkilerinde teşvik edilmelidir, insanlar bunu yapma istekleri olduğu için değişmezler; işinizi önemli ölçüde yeniden yapılandırmanız ve kurumun çalışma biçimini, organizasyon kültürünün yeniden yönlendirilmesiyle yeniden tasarlamanız gerekir.Bilgi ancak uygulanabildiği zaman faydalıdır. Eğer örgütsel bilgi eyleme dönüştürülmezse, bilgi değildir, hem örgütler içinde hem de çevre ile ilişkilerinde teşvik edilmelidir, insanlar bunu yapma istekleri olduğu için değişmezler; işinizi önemli ölçüde yeniden yapılandırmanız ve kurumun çalışma biçimini, organizasyon kültürünün yeniden yönlendirilmesiyle yeniden tasarlamanız gerekir.işinizi önemli ölçüde yeniden yapılandırmanız ve kurumun çalışma biçimini, organizasyon kültürünün yeniden yönlendirilmesiyle yeniden tasarlamanız gerekir.işinizi önemli ölçüde yeniden yapılandırmanız ve kurumun çalışma biçimini, organizasyon kültürünün yeniden yönlendirilmesiyle yeniden tasarlamanız gerekir.
José Constantino Nalda ve Ernesto Carrillo Personel Yönetiminden Beşeri Sermaye Yönetimine
İdem.
Örgütsel Yapı ve İnsan Kaynakları Yönetimi. Konu 2: İnsan Kaynakları Bölümü. DEADE CUBA 1995/1996
15 Eylül 2000'de İş Geliştirme İcra Grubundan e-posta ile alınan İyileştirmenin son dosyalarında sunulan en yaygın eksiklikler.
Juventud Rebelde Gazetesi, 26 Haziran 2001. José Alejandro Rodríguez: İş Geliştirme Ayrı İhlal Eden Kurumlar.
