İnsan kaynaklarının eğitimi ve geliştirilmesi
"Başkalarını tanımak akıllıdır, kendini bilmek akıllıcadır" Albert Einstein
Bugün, herhangi bir kuruluşun herhangi bir yöneticisi için belirlenen hedeflere ulaşmak için sahip oldukları en önemli varlığın insan sermayesi olduğu bir sır değildir. Şu anda, sonuçlarını insan kaynaklarının yeterli bir hükmü, uygulaması, bakımı, geliştirilmesi ve kontrolüne dayanmayan başarılı bir organizasyon bulunmamaktadır: Cuesta, (1997), Chiavenato, (1988). Bununla birlikte, iş geliştirme tarihi boyunca, çalışan her zaman bu şekilde görülmemiştir, ancak bu anlamda bugün İnsan Sermayesi Yönetimi (GCH) olarak adlandırılan şeyi tasarlamamıza izin veren farklı yönler olmuştur.
Eğitim kavramı ve özellikleri
Aynı (GCH) işlevleri içinde, mevcut insan kaynaklarının eğitimi ve geliştirilmesi esastır, bu nedenle eğitim kavramının anlaşılması, özgüllüklerine sahip olmalarına rağmen, diğer yönlerin analizini gerektirir. bu işlevin sonu ile ilgilidir. Bu anlamda Aguilera'ya (2008) göre genellikle aşağıdaki tanımlar bulunur:
- Bilgi: Bir gönderenin alıcıya bir mesaj göndermesi, göstermekten başka bir ilgisi olmadan ve karşılığında bilgi beklemeden işlem. Veriler çok önemlidir. Öğretisizleştirme: Toplum tarafından reddedilen ideolojileri varsayma çağrışımına sahiptir, toplumsal görgü ve görgü öğretmek için de anlam verilmiştir. Önemli olan doktrindir. Eğitim veya Öğretim: Kişinin belirli bir etkinliğin gerçekleştirilmesi için beceri ve yetenekler kazanmaya çalıştığı bir düzeydir. Önemli olan yapmak. Talimat: Çoğu kuruluşta en çok kullanılan terimdir. Kullanımı, teknik yönleri (beceri ve bilgi) etkilemeye ek olarak tutumları etkilediğini ima eder. Şirketin tüm üyeleri tarafından paylaşılması gereken tutumlar. Bireyi daha tamamen geliştirmeye çalışır. Eğitim: İnsanın çalışmalarına anlam vermesine ve tüm olanaklarını ortaya çıkarmasına izin veren değerleri aktarmak niyetindedir. Genellikle uzun süreli bir eylemdir ve okulun tonları vardır. Eğitim: Bir faaliyetin veya bir dizi faaliyetin uygun performansını elde etmek için öğrenme deneyimi yoluyla bilgi, teknik ve faaliyetleri değiştirmek ve geliştirmek için sistematik ve planlı bir çabadır. Çalışma dünyasındaki amacı, bir bireyi belirli bir görevi veya işi rahatlıkla yerine getirebilmeleri için eğitmektir. Öğrenme: Bireyin bilgi edinme süreci. Deneyim, düşünme, çalışma veya öğretim yoluyla teknikler ve tutumlar. Eğitim: Bireyi güçlendirmeyi, bilgi, teknik, değer ve anlayışı özümsemeyi ve geliştirmeyi amaçlayan bir süreç ve bir dizi faaliyet; sadece dar bir faaliyet alanı ile değil, aynı zamanda çok çeşitli problemlerin tanımlanmasına, analiz edilmesine ve çözülmesine izin veren faktörler. Gelişim: Bilinçli ve bilinçsiz öğrenme yoluyla bireyin teknik ve kapasitelerinin genel artışı ve yoğunlaştırılması.
Eğitim ve Öğretim arasında gerçekten belirgin bir ayrım vardır , çünkü birincisi kişi yönelimlidir, yani bir değişim süreci ve amaçları daha az kesin bir tanıma sahiptir; eğitim çoğunlukla işe yöneliktir.
Eğitimde, belirli bir homojenlik derecesi ile belirli davranışların öğrenilmesi, farklı bireyler tarafından belirlenen sınırlar dahilindedir. Bunun yerine eğitim, bireyin belirli bir şekilde davrandığı şekilde öğreterek bireysel farklılıkların çeşitliliğini artırmaya adanmıştır.
Bu nedenle eğitim, bilgi ve teknikler sağlamayı ve liderliği, örgütsel yönleri, belirli ve kendi tekniklerinin geliştirilmesini sağlamak için gerekli tutumları teşvik etmeyi amaçlarken, eğitim, bireyin analitik yetenekleri.
Pratikte bu kavramlar eş anlamlı gibi kullanılır, ancak önemli olan onlara geniş bir anlam kazandırmaktır. Eğitim, el becerilerini öğretmek veya bilgiyi genişletmekle sınırlı olmayıp, tutumların beceriler kadar önemli olduğu küresel bir geliştirme programı sağlar. Eğitim, teknik olmanın yanı sıra, bireylerin kişiliklerini geliştirmelerine yardımcı olursa, hedeflerini karşılayacaktır.
Bu şekilde anlaşılırsa, eğitim organizasyon politikalarına ve stratejilerine dayalı olacak ve bunları temel alacak ve aşağıdaki özelliklere sahip olacaktır (Cerna, 2010):
- İnsanların iş stratejisi çerçevesinde potansiyel yeteneklerinin geliştirilmesine olanak tanıdığı için bir yatırımdır.Gerçek ve beklenen eğitimi azalttığı için performansı artırmayı hedeflemektedir. planlama, dürtü ve desteğinin kullanımı Şirketin gerekliliği, bu teknolojik evrimdeki sürekli değişimlere uyum sağlamasına olanak tanır.Çalışan tarafından ilgi, temel değerlere kişisel bağlılık aramakla ilgilidir. İyi bir profesyonelin işe alımına ve kalıcılığına olanak sağlayan girişimci bir ortam yaratır, şirketin değerlerinin üstlenilmesini sağlarken, eğitim şirketin kültürünün yükseltilmesine ve güçlendirilmesine katkı sağlar.
Eğitim süreci
Eğitim süreci sürekli olma ile karakterize edilmelidir, yani bir kurum rekabet seviyesini korumak istiyorsa, sürekli olarak iç ve dış değişimlere (teknolojik, çevresel, pazar) uyum sağlamalıdır. Bu süreklilik kriteri, yazarın kendisine göre birkaç aşamadan oluşur:
- Eğitim ihtiyaçlarının analizi ve teşhisi: Eğitim direğini oluşturan şirketin eksiklik, amaç, kültür, hiyerarşik düzeyler ve takip etmesi gereken stratejilere bağlı olarak eğitilecek grubu veya grupları tanımlayınız. o (veya bu) kolektif (lerin) üyelerinin yerine getirmesi gereken işlevler; böylece bunlar bir kez bilindikten sonra, eksiklikleri analiz edebilir ve bunları düzeltmek için uygun eğitim sürecini düzenleyebiliriz.Bu işleri işgal eden her bireyin eksikliklerini, politikadan tanımlanacak orta ve uzun vadeli şirket, grubun ihtiyaçlarına ve mesleki özelliklerine göre yapılandırılmış ve gruplandırılmış eğitim ihtiyaçlarını tanımlamak Eğitim programını tanımlamak;her bir ihtiyaç ve grup grubu için aşağıdakileri oluşturmak üzere dikkate almanız gerekir:
- Ne zaman ve nasıl yapıyor Eğitim süreci (içerik ve programlar) neyi ele alıyor? Öğretme yeri; Kullanılacak eğitmenler ve öğretim yardımcıları; Formlar ve değerlendirme yolları; Sonuçların kontrolü.
Bu hususlar bir başlangıç noktası olarak ele alındığında, gerekli eğitim programı ve bunun uygulanacağı yöntemler belirlenir.
Bu, bilinmesi gereken bazı kesin tezlerin ortaya çıkmasına yol açar.
- Eğitim planları üst yönetim tarafından desteklenmelidir Eğitim ve gelişim tüm hiyerarşik seviyeleri içermelidir Eğitim ve gelişim ihtiyaçları pozisyonlara, kişilere, isteklere, olasılıklara vb. Göre değişir. eğitim ve gelişim ihtiyaçlarına göre.
Eğitim programları
Bu fikri takiben, bu amaca rehberlik edecek araca düşünmek uygundur, çünkü kendini açıklanan gereksinimlerle entegre edebilen bir Program, bu tür enstrümanın tanımlarına uymalıdır, yani:
Belirli kaynaklarla belirli bir zaman ve mekanda gerçekleştirilecek bir amaç veya hedefe veya Harmonik hedefler, politikalar, hedefler ve faaliyetler hedefine yönelik planlanmış eylemler kümesi. (Hernández, 1998)
Aynı şekilde, İnsan Sermayesi'nin gelişiminin, işçilerin geniş profilli pozisyonlarını yerine getirmelerine izin veren bilgi, çoklu beceriler ve değerler elde etmeyi amaçlayan sürekli ve eşzamanlı bir eğitim süreci olduğunu belirterek aynı iddiaları belirtmek gerekir. üstün iş performansı. (Hernández, 1998)
Bu süreç, işçinin çalışma hayatı boyunca eğitimini sağlar, üst düzey pozisyonlara yükselmesini ve organizasyonda meydana gelen değişiklikleri üstlenmeye hazır olmasını sağlar.
Eğitim faaliyetlerinin geliştirilmesi, uygulanması ve değerlendirilmesinde dört ana seviye vardır. (Cerna, 2010)
İhtiyaç tahmini, örgütsel, iş, görev, bilgi-beceri-yetenek seviyelerinin yanı sıra kişi-bireydeki hedeflerin incelenmesinden oluşur. Bu süreç, eğitimin hedefi haline gelen boşlukları tanımlar. Eğitim ve gelişim aşamalarında, öğretim programını seçmek ve tasarlamak ve eğitimi vermek için hedefler kullanılır. Son olarak, değerlendirme aşaması, eğitimin orijinal hedeflere ulaşıp ulaşmadığını belirlemek için hedefleri ve değerlendirme modellerini yansıtan kriterlerin uygulanmasını kapsar. Bu değerlendirmenin sonuçları yeni bir ihtiyaç tahmini için temel oluşturur ve süreç devam eder.
Eğitim ihtiyaçlarının hesaplanması, hedeflerin ve değerlendirme modellerinin seçilmesi genel sürecinin özel bir örneğidir. Aslında, insan yetenek planlamasının hedefleri eğitim ihtiyaçlarının analizi için başlangıçtır. İstenen ve gerçek sonuçlar, birim başarıları, işçi performans seviyeleri ve diğer işçi özellikleri arasındaki boşluklar iki koşulda eğitimin hedefleri olabilir:
- Kuruluşun dikkatini çekecek kadar önemli görülmeli ve eğitim yoluyla alınmalıdırlar.
Genellikle ilk başta bir eğitim problemi gibi görünen şey en iyi diğer faaliyetlerle ele alınır. Bazen eğitim doğrudan işverenin talebine yanıt olarak tasarlanır. Bununla birlikte, ihtiyaç analizi süreci ile daha sıklıkla ihtiyaçlar geliştirilmelidir. Eğitim ihtiyaçları organizasyonel, iş, görev veya iş düzeyinde ve bireysel kişi düzeyinde belirlenebilir.
Kuruluş düzeyinde ihtiyaçların analizi, kuruluşun genel yönlerinin incelenmesini ve eğitimin düzenlenmesini belirleme ihtiyacını içerir. «Öğrenme organizasyonu» rekabet edebilirlik, esneklik ve yaşam standartlarının yükseltilmesi için bir anahtar olarak kataloglanmıştır. Öğrenen kuruluşun tam anlamı üzerinde bir fikir birliği olmadığı sürece, birçok kişi öğrenen kuruluşun belirsizlik içinde olacağına, orta düzey yöneticileri güçlendireceğine, sürekli olarak ortak sadakati geliştirmeye ve teşvik etmeye çalışacağına katılır. Öğrenmenin organizasyonu, örgütsel düzeyde eğitim yoluyla ele alınabilecek ihtiyaçlara örnekler verir. Organizasyonel ihtiyaçlar, bakım, verimlilik veörgüt kültürü.
Kuruluşun kültürü, kuruluşun değer sistemini veya felsefesini yansıtır. Bu faktörü inceleyerek, eğitimin çalışanlar arasında değerlerin netleştirilmesine veya kabul edilmesine yardımcı olabileceği alanları belirleyebilirsiniz.
Kişinin analizi, bireylerin özelliklerinin bireysel ve organizasyonel hedeflere ulaşmak için gerekli özellikleri karşılayıp karşılamadığını ve eğitim ihtiyaçlarını ortaya koyabildiğini incelemeyi içerir. İncelemenin en belirgin özelliği çalışan performansı ve değerlendirme süreci, fiili ve istenen çalışan davranışları arasındaki boşlukları tanımlamak için mantıklı bir yer olacaktır. Bununla birlikte, yöneticiler genellikle bu tür gelişimsel değerlendirmeleri yapmayı reddederler, çünkü çalışanların performans boşluklarını tanımlamaktan olumsuz tepkileri vardır. Ödül veya geri bildirim amacıyla değerlendirme yapmak eğitim ihtiyaçlarını tanımlamaktan daha iyidir. (Cerna, 2010)
Bireyler farklı deneyimler, materyale farklı aşinalık dereceleri ve çeşitli fiziksel ve zihinsel kapasitelerle eğitime girerler. Eğitimin tasarlanmasından sorumlu kişiler, taleplerinin öğrencinin yeteneklerine uygun olmasını sağlamalıdır. Çok zor veya çok kolay olan antrenmanın çok etkisiz olması muhtemeldir. Genel zeka veya diğer beceriler daha sonraki performansı tahmin edebilir, ancak performansa katkıda bulunan beceriler öğrencilerin bulunduğu aşamaya göre değişir. Eğitim başlamadan önce onları test etmek, iyi sonuçlar elde etmelerine yardımcı olabilir. İş örneği testinin eğitime hazır olduğunu tahmin edebileceği gösterilmiştir,her ne kadar bu eğilim kısa vadede uzun vadeden daha iyi tahmin olsa da.
Bu anlamda, en yetenekli öğrenciler bile bunu yapmaya motive olmadıkça öğrenmeyeceklerdir. Öğrenci motivasyonunu etkileyen faktörler arasında hedef belirleme, pekiştirme ve beklentiler bulunmaktadır.
- Hedef belirleme: Hedef belirleme modelleri, bireylerin bilinçli hedeflerinin veya niyetlerinin davranışlarını düzenlediğini varsayar. Bu yüzden eğiticinin görevi, öğrencilerin programın eğitim hedeflerini benimsemelerini veya özümsemelerini sağlamaktır. Kenneth Wexley ve Gary Latham (aktaran Cerna 2010) öğrenci motivasyonunda üç temel nokta tanımlar:
- Programın öğrenme hedefleri, başlangıçta ve program sırasında çeşitli stratejik noktalarda iletilmelidir.Hedefler öğrenciler için yeterli bir zorluk oluşturacak kadar zor olmalı ve bu şekilde onlara ulaştıklarında tatmin olmalarını sağlamalıdır, ancak Tüm programın nihai hedefi, başarı duygularını korumak ve bir sonraki engele hazırlanmak için motive etmek amacıyla, alt hedeflerle (iş testleri, anketler, gazeteler) tamamlanmalıdır.
Yönetim Becerileri
Maksimum öğrenmeyi başarmak için edinilecek becerilerin aktif bir şekilde uygulanması gerekir. Uygulama, görevlerin tekrar tekrar başarıyla gerçekleştirilebileceği noktanın ötesine geçmelidir. Dağıtılmış (bölümlere ayrılmış) seanslar kitle pratiğinden daha etkilidir, bu durum eğitim programlarında kolaylık nedeniyle sıklıkla göz ardı edilmektedir.
Görevleri veya insanları yönlendirenlerin en iyi performansını şart koşan eğitim becerileri söz konusu olduğunda, tüm bunların çok zorlu özellikleri vardır, bu nedenle bunları mümkün olan en büyük tarafsızlık ve hassasiyetle analiz etmek gerekir.
Yetenek kavramı, Latin terimleri habilĭtas'tan gelir ve bir şeyin kapasitesini ve eğilimini ifade eder. Kraliyet İspanyol Akademisi'nin sözlüğünde detaylandırıldığı gibi, yetenek, bir kişinin zarafet ve beceri ile yürüttüğü şeylerin her biri ve yaratıcılık, dissimülasyon ve beceri ile düzenlenmiş dolaşıklıktır.
Başka bir deyişle, yetenek bir kişinin belirli bir hedefe karşı yeterlilik derecesidir.
Beceri doğuştan gelen veya gelişmiş bir yetenek olabilir. Uygulama, eğitim ve deneyim, bir deneğin becerilerini geliştirmesini sağlar.
Ayrıca, insanlarla ilişkiler yoluyla müzakere etme ve hedeflere ulaşma yeteneği ve istekliliği yeteneği olarak da kabul edilir.
Son olarak, yönetim becerilerinin kişinin hayatını ve başkalarıyla ilişkilerini yönetmek için gerekli beceriler olduğu unutulmamalıdır. Bu beceriler, sosyal ilişkilerin ve iletişimin iyi yönetimini içerir.
Yönetim Becerilerini geliştirmek için tasarlanan eğitim süreci, birçok yazar tarafından uzun süredir değer verilen bir terimdir. Katz (1955), konuyla ilgili çalışmalarından birinde, yöneticilerin üç temel beceri türüne sahip olması gerektiğini belirtiyor: teknik, insani ve kavramsal.
Uzman bir disiplinin araçlarını, prosedürlerini ve tekniklerini, mühendis ve hekimin gerektirdiği gibi, "işinin mekaniği" olarak adlandırdığı şeyi yerine getirme becerisi olarak teknik beceri. İnsan becerisi, diğer insanlarla, bireyler veya gruplar olarak çalışma ve onları anlama ve motive etme becerisi olarak. Ve organizasyonun ve faaliyetlerinin tüm çıkarlarını koordine etmek ve entegre etmek için zihinsel kapasite gibi kavramsal beceri. Örgütü bir bütün olarak görme yeteneği.
Teknik beceri iki açıdan tanımlanabilir: "iş" in özgüllüğü ve yukarıda belirtilen becerilerin uygun olduğu yöneticinin "iş mekaniğini" geliştirme tekniklerinin yanı sıra, insan becerileri (Minztberg tarafından talep edilenlere benzer).
Son olarak, bir beceri yerine "kavramsal beceri", metodolojik temeli yönetime uygulanan "sistem analizi" teorisi olan ve kavramlarda, Yönetim konusunda daha modern olan, stratejik planlamadan çok daha fazlası olan "stratejik yaklaşım" da şekillenir.
Whetten ve Cameron, "Yönetim Becerilerinin Geliştirilmesi" adlı kitaplarında, bu becerilerin geliştirilmesi için içerik ve teknikleri üç grupta sunarlar:
- Aşağıdakileri içeren kişisel beceriler: kendini tanıma, zaman ve stres yönetiminin geliştirilmesi ve yaratıcı yöntemlerle problem çözme; Etkili iletişim, güç ve etki gelişimi, motivasyon ve çatışma yönetimi; ve “uygulamalı iletişim” adını verdikleri beceriler, bunlar: toplantılar, sunumlar ve röportajlar.
Etkili yönetim için bilgi ve beceri talebi istenildiği kadar geniş olabilir. Teknoloji, iş süreçleri, piyasa, işletmenin faaliyet gösterdiği ekonomik ve politik çevre ile ilgili yönleri ve ayrıca yönlendirmek için kullanması gereken araçları içerebilir: göstergeler ve finansal oranlar, İşletme sermayesi, olası finansman kaynaklarından, döviz kurundan, enflasyonun etkisinden birkaçını ifade eder.
Bu geniş alternatif yelpazesi göz önüne alındığında, farklı araştırmaların ve aşağıdakilerden bahsedilebilecek uzmanlık çalışmalarının sonuçlarına dayanan kişilerarası ilişkilerle ilgili yönetim becerilerine odaklanmak tercih edilir.
Robbins'e göre, “Yaratıcı Liderlik Merkezi, yöneticilerin ve yöneticilerin yarısından fazlasının insanlarla ilişkilerde bir tür zorluk yaşadığını tahmin ediyor. Fortune Magazine'den yapılan bir araştırma, yönetimsel başarısızlığın en büyük nedeninin yetersiz kişilerarası becerileri olduğunu ortaya koydu. Kişilerarası becerilerinin yoksulluğu nedeniyle pozisyondaki teknik becerilerin eksikliğinden daha fazla yöneticinin işten çıkarılmasının çok muhtemel olduğunu bilmek şaşırtıcıdır. (Codina, 2001)
Goleman (1999), Duygusal Zeka ile ilgili araştırmalarında aynı sonuçlara varmaktadır: «Artık yeni normlara göre değerlendiriliyoruz: Artık sadece sersemlik, hazırlık ve deneyim değil, kendimizle nasıl başa çıktığımız ve geri kalan. Yıldız performans yeteneklerine ilişkin verileri birkaç on yıl boyunca izleyerek, 1970'lerde nispeten az etkisi olan ancak 1990'larda çok önemli hale gelen iki beceri ortaya çıktı: takım oluşturma ve değişime uyum. Sonuçlarına ve takipçilerine göre, en başarılı olanlar en "zeki" değil, iş dünyasında en bilgili olanlar değil, insanlarla en iyi şekilde nasıl çalışacaklarını bilenlerdir.
Mintzberg (1991) "… ideal yönetim programımda şu becerilerin eğitimini vurgulayacağım: kişilerarası, bilgi toplamak, belirsizlik koşullarında karar vermek…".
Codina (2001), yönetime yönelik üç yaklaşıma dayanarak, yönetsel çalışmada kişilerarası becerilerin önemini açıklamaktadır:
- Liderlik başkaları aracılığıyla sonuç alıyor; Liderlik bilim ve sanatın bir bileşimidir; bilim, düzenlere ve yaklaşımlara dönüşerek teorik-kavramsal bir temel sağlayan önceki deneyimler hakkında bilgi sağlar; Sanat, bilginin belirli durumlara yaratıcı bir şekilde uygulanmasıdır; sosyo-teknik yaklaşım, organizasyonların ve yönetim süreçlerinin teknik bir bileşeni ve sosyal bir bileşeni olduğunu düşünmektedir.
Kişilerarası becerilere odaklanmak, yöneticilerin aşağıdakiler gibi konuları ele alma ihtiyacını ortadan kaldırmaz: yönlendirdikleri faaliyetin, işlerinde değer yaratan süreçlerin, finansal araçların ve göstergelerin, pazarlama araçlarının yanı sıra diğer teknik veya fonksiyonel yönleri de içerir. Ancak kişilerarası beceriler, farklı alanların "uzmanları" olan astlardan daha yüksek düzeyde bilgi, işbirliği ve sonuçlar elde etmesine ve aynı zamanda farklı yaklaşımların entegrasyonunu ve fikir birliğini teşvik eden ekip çalışmasına ulaşmasına izin verir. diğer avantajların yanı sıra daha etkili kararlar vermek.
Bileşen bölümleri arasındaki etkileşime ek olarak, Codina (2001) "yönetim becerileri sistemi" nin tutarlı olması için bir mantığa sahip olması gerektiğini düşünmektedir ve bunun için 10 beceriden oluşan bir sistem önermektedir. Vizyonunda süreç, stratejiyle başlar ve “Mevcut Devlet” ten “İstenen Devlet” e dönüştürülen “İstenen Devlet” e geçişi sağlamak için benimsenmesi gereken politikalar, tedbirler ve eylemler özetini vererek değişim yönetimiyle sona erer. stratejisi.
Ara süreçte bulunan beceriler, stratejinin oluşturulması ve uygulanmasından, değişim süreçlerinden sonuç elde etmeye kadar teşvik ettikleri etkileşim, etki ve motivasyon süreçlerini garanti etmeyi amaçlamaktadır.
Dahil olmalarını destekleyen beceriler aşağıdaki gibidir:
- Stratejik yön veya yaklaşım, Kişilerarası iletişim, Müzakere stratejileri ve teknikleri, Çatışma yönetimi, Takım çalışması, Liderlik ve motivasyon, Sorun teşhis ve karar verme, Zaman yönetimi ve yetki verme, Verimli toplantılar, Değişim yönetimi.
Müdürlüğü veya Stratejik Yaklaşım görevin yerine getirilmesi ve zorluk oluşturabilir tehditler göz önünde bulundurularak, bu tespit edilebilir talepler ve fırsatlar yanıt garanti, çevresiyle birlikte örgütün linke, temelden, davranır organizasyon hedefleri. Stratejik bir sürecin ana sonucu, işletmenin faaliyetlerini, hem çevreden hem de ondan alınan girdilerin ve fırsatların kullanımında ve teslimatının sağlanmasında olabildiğince etkili olacak şekilde organize etmek olmalıdır. talep edilebilecek mevcut ve gelecekteki ihtiyaçları karşılayan ürün ve hizmetler.
Kişiler Arası İletişim becerilerini geliştirmek için, yönetici iletişim sürecinin yasalarını, ilkelerini ve bileşen parçalarını bilmeli, alıcının özelliklerini, eğilimini ve olasılıklarını tanımlamalı, etkili olmak için mesajı yeterince formüle etmeli, nasıl dinleyeceğini bilmeli, geri bildirimi uygun şekilde kullanmalıdır. ve diğer yönlerinin yanı sıra farklı türdeki alıcılarla nasıl iletişim kuracağını bilmek. (Codina, 2001)
Müzakere Becerileri yöneticisi sağlayacaktır için organizasyon içinde, ilişkilerinde ve döviz çevre faktörleri (müşteriler, tedarikçiler, bankalar) ile ve içten hem en iyi sonuçları almak. Lax ve Sebenius (1986) tarafından yüksek derecede tanınmış uzmanlar tarafından yapılan bu klasik eser, müzakere yöneticiler için bir yaşam tarzıdır.
Bu becerinin başarılı bir şekilde uygulanması, diğer şeylerin yanı sıra, yöneticinin mümkün olan en düşük maliyetle tatmin edebileceği "diğer taraf" için neyin ilgi çekici olabileceğini keşfetmesini ve daha değerli bir şey elde etmesini mümkün kılmalıdır. Ayrıca, her durumda en iyi sonuçları elde etmek için hangi stratejileri ve taktikleri ve bunları nasıl kullanmanız gerektiğini belirleyin.
Çatışma Yönetimi becerileri yöneticiye farklı organizasyon birimleri, gruplar ve bireyler arasındaki iş süreçlerini ve ilişkileri iyileştirmek için çatışma durumlarını fırsata dönüştürme olanakları sağlamalıdır. Ayrıca, bunlardan kaçınmaktan üretken olmayan çatışmalardan kaçınmaya kadar değişen farklı çatışma türleriyle yüzleşmek için en etkili stratejileri belirleyin ve uygulayın; her bir grubun en büyük potansiyellerini gerginleştirmenin uygun olduğu durumlarda belirli bir dereceye kadar teşvik etmek.
Ekip çalışması becerileri, ekibinizin her üyesinin tüm kuruluşun pozisyonlarının ve ilgi alanlarının üzerine koyabileceği farklı gerekli faktörleri göz önünde bulundurarak kararlar almanıza izin vermelidir. örgütün farklı faktörleri ve bağımlılıkları arasında bir işbirliği ve karşılıklı destek ortamının varlığına tercüme etmek.
In Liderlik ve Motivasyon iki yakından bağlantılı yönetim becerileri entegre edilmiştir. Bir yandan, etkili liderlik, nihayetinde, yöneticinin önerdiği vizyonu, hedefleri ve hedefleri başarmak için astlarında elde ettiği motivasyon düzeyinde ifade edilir. Öte yandan, insanları motive etmek için, diğer şeylerin yanı sıra, patronun takipçilerinin motivasyonunu en fazla etkileyebilecek faktörleri tanımlayabilmesi ve yorumlayabilmesi gerekir.
Kotter (1990) genel olarak kabul edilmiş bir liderlik tanımı olmadığını kabul etse de, bunu “bir gruba (veya gruplara) belli bir yönde, özellikle zorlayıcı olmayan yollarla yönlendirme süreci olarak tanımlar. Etkili liderliği, grup için uzun vadede en iyi olana ulaşmak için bir hareket üreten bir lider olarak tanımlıyoruz.
Sorun teşhis ve Karar Verme bir yöneticinin çalışmalarında önemli bir bileşenidir. Doğru yönetimi, sorunun doğru bir şekilde formüle edilmesine, etkileyen ana nedenleri, alternatif çözümlerin üretilmesine, en etkili çözüm alternatiflerinin seçilmesine yönelik kriterleri ve uygulama planlarının hazırlanması, sonuçların kontrolü ve değerlendirilmesi.
Verimli Toplantılar yürütmek için beceri geliştirme ihtiyacı, araştırmaya göre bu etkinliğin yöneticilerin çalışma süresinin% 25-35'ini kaplaması gerçeğine dayanmaktadır. Whetten ve Cameron'un (1998) yönetsel beceriler üzerine yaptığı önemli çalışmada, "personel bütçesinin giderlerinin yaklaşık% 15'inin toplantılarda geçtiği…" belirtiliyor. Bundan yola çıkarak, «… toplantıların yetenekli bir lideri olmanın örgütsel etkililik ve yönetim çalışmaları için bir ön koşul olduğunu…" belirtiyorlar.
Değişim Yönetimi yöneticileri organizasyonunuzu hareketli çevrenin faktörler çok hızlı değiştiğini ve derinlik olduğunu anlamalarına yardımcı olmak için diğer nedenler arasında, gerekli olduğunu bir dönemde etkili olmuştur şeyleri yapmanın yolları kararlılıkla, gelecekte olmaları gerekmeyecek; Her ne kadar küçük olursa olsun, herhangi bir değişikliğin muhalefetini, direnişini yaratacağından emin olun, bu nedenle onu yönetmeyi öğrenmeliyiz; ve değişikliklerin uygulanmasında en büyük etkinliği garanti etmeye katkıda bulunabilecek modelleri ve süreçleri belirledikleri.
Bu şekilde, toplumun karşı karşıya olduğu temel zorluğun onu oluşturan örgütlerin sürekli iyileştirilmesi olduğu gerçeğine dayanarak; insanların organizasyonlara katkısını artırmak için insan yetenek yönetiminin var olduğunu ve işlevini yerine getirmek için sosyal, örgütsel ve kişisel ihtiyaçların karşılanması gerektiğini; Bu teorik yaklaşım, bazı pedagojik ve metodolojik taleplerini dikkate alarak eğitim ve yönetim becerilerini geliştirmeye izin veren bir programın vizyonlarını ve taleplerini karşılamaya çalışır.
kaynakça
- Cerna, J. (2010) İnsan yeteneğinin yönetiminde temel hususlar. Chrisina, Alexis. (2001) 10 Yönetim Becerileri. Neden? Ne için? Nasıl? Havana Drucker, Peter. (1973) Yönetim. Görevler, sorumluluklar ve uygulama. El Ateneo, Buenos Aires.Goleman, D. (1999). Şirkette duygusal zeka. Editoryal Vergara, Barcelona, s. 1-29.Hernişi, Carlos. (1998) İdari Sözlük. İdari Analiz: Teknikler ve Yöntemler. EUNED, Kosta Rika.Katz, Robert L. Etkili yönetim becerileri. Harvard Kütüphanesi (1955'te orijinal baskı, 1974'te revize edilmiştir) Koontz, Harold; Weirich, Heinz. (1987). Yönetim Elemanları. McGraw Hill, Meksika.Kotter, John. (1982). Genel Müdürler. Free Press, NY (Hampton, s. 17-22 ve 33-35'te bir özet görüntülenir) Lax, DA; Sebenius, JK; (1986).Müzakere Müdürü, İşbirliği ve Rekabetçi Kazanç için Pazarlık. Özgür Basın, New York, s. 1.Minztberg, H.; (1991). Yönetici Eğitimi, MBA'lar değil. “Minztberg ve Müdürlük” de, Díaz de Santos SA, Madrid, sayfalar. 91-105 Minztberg, Henry. (1991). Yönetim işi. Folklor ve Gerçeklik, «Minztberg y la Dirección», Díaz de Santos SA, Madrid, s.5-25.Montequín, Ysrael (2001). Tablo ve Rezervasyonların hazırlanması ve iyileştirilmesi stratejisi: gerçekleştirilmesi için yansımalar. HavanaPeters, Thomas; Waterman, Robert. (1984). Mükemmellik Arayışında, Lasser Press, México.Robbins, S. (1999). Örgütsel Davranış, Kavramlar, tartışmalar, uygulamalar. Prentice Hall, Hispanoamericana SA México.Stoner, James. (1989). İdaresi. Prentice Hall Hispanoamericana SA, México.Whetten, David; Cameron, Kim. (1991).Geliştirme Yönetimi Becerileri, Harper Collins Publishers, ABD.
