Gelişmekte olduğumuz bu küreselleşmiş dünyada, iş rekabeti, kuruluşların çevrelerinde meydana gelen değişimlere uyum sağlama, tahmin etme ve yaratıcı bir şekilde tepki verme yeteneğine dayanmaktadır. Ancak, iş ortamı gittikçe çalkantılı ve dinamik hale geldi.
Ekonominin küreselleşmesi ve rekabet, bu günlük gerçekliğin parçalarıdır, dolayısıyla güçlü politik, çevresel, sosyal, teknolojik ve kültürel değişiklikler şirketlerin beklentilerini değiştirir ve bazen faaliyetlerini belirler.
Uluslararası ekonomik ilişkilerin bir parçası olan bu ülke, bu dönüşümlerden habersiz değildir. Küba ekonomisinin içine girdiği dünyanın yeni gerçekleri bugün dış çevresini oluşturmaktadır ve gelecekte kalıcı olarak faaliyet göstermesi gerekecektir. Bu tam olarak Küba ekonomisinin ve iş sektörünün çoğunun ortamıdır.
Bu ülkede varlıklarımızı kısa vadeli bir vizyonla yürütmenin artık mümkün olmadığı somut bir gerçek, geleceği öngörmek, ona uyum sağlamak ve cevap vermek ya da en tavsiye edilen olan provoke etmek için kapasiteye ihtiyaç var. belirli koşullar ve koşullar altında.
Mevcut Küba şirketinin ulusal bağlamda, verimliliğe, etkinliğe ve sürdürülebilir rekabetçiliğe olanak tanıyan sağlam temeller üzerinde ve dış çevreye başarılı bir şekilde yeniden entegrasyon sağlanabilmesi için ekonominin stratejik olarak planlanması ve yönlendirilmesi yadsınamaz.
GELİŞMEKTE:
Stratejik Planlamada İktisadi Planlamanın Kavramsallaştırılması.
Planlama Nedir?:
Stratejik Planlama, bir işletmenin doğasının sistematik olarak değerlendirilmesi, uzun vadeli hedeflerin tanımlanması, nicel hedeflerin ve hedeflerin belirlenmesi, bu hedeflere ulaşmak için stratejiler geliştirilmesi ve bu stratejileri uygulamak için kaynakların bulunması sürecidir.
Mevcut faaliyetler ve kurumların ve kurumların gelecekte izlemesi gereken yol, çevre tarafından getirilen değişikliklere ve taleplere uyum sağlamak ve bunları başarmak için teşhis, analiz, yansıma ve toplu karar verme için güçlü bir araçtır. maksimum verimlilik ve hizmet kalitesi.
Bir dizi etkinlik olarak planlama:
Planlama burada yansıtıldığı ve yöntemsel hazırlık çalışmaları ile hazırlandığı faaliyetler dizisi olarak anlaşılır ve gelecekteki kararların alınmasına ve sistem faaliyetlerinin başlatılmasına olanak tanıyan, çerçeveleyen ve yardımcı olan sorunlara alternatif çözümler hakkında kararlar alınır. planlamak (örneğin: finansal planlama; üretim, personel, şirketler arasındaki işbirliği, Yönetim birimleri, vb.).
Planlama, hazırlanan ve yürütülen şeyin rasyonel kontrolü olmadan ne de katı bir "örgütsel" anlamda planlamadan söz edemezse, Kontrolün eşlik etmesi gereken bir organizasyon ve yönetim sürecinin ilk boyutu olarak anlaşılmalıdır..
Planlama ve karar verme:
Organizasyonel bir faaliyet olarak planlamada “karar verme” esastır.
İyi tanımlanmış organizasyonel yetkinliklerden sorumlu olanların, planlama yaparken, yeterli hazırlıktan sonra, planlanan yürütme kararlarının öncüsü olacak kararlar almasıdır.
"Öncül" terimi, gelecekteki karar konusunun planlayıcının kararlarını dikkate alması gerektiğini belirtir. Bu, örneğin, kaynak tüketimini (maliyet olarak ölçülür) bir bütçeyle kısıtlayarak yapılabilir; ya da yapısı gelecekteki inşaatın ağırlığını taşıyacak şekilde tasarlanmış bir terasta bir oda inşa etmek.
"Planlamayı" ve "belirlemeyi" karıştırmak için cazip gelmekten kaçınmalıyız (Franco'nun bu ifadesi anlamında: Her şeyi bağlı ve iyi bağlı bırakıyorum: yani, rejimin ilkelerinden ayrılmaya bile karar veremezsiniz): özgürlük kapsamı olmadan, gelecekteki “karar” için manevra alanı olmadan, bu bile mümkün olmazdı. O zaman planlanmayacak, ancak askeri emirler verilecek (eski moda: altta sadece mekanik bir parça olarak kabul edilen karar verme kapasitesi olmadan).
"Problem çözme" olarak planlama
Organizasyon, her zaman organize sistem ile çevre arasındaki karmaşıklığı farklılaştıran bir fark yaratan sistemik bir faaliyettir. Karmaşıklık hem geleceğe ilişkin belirsizlik hem de kötü yapılandırılmış problemleri neyin etkilediğiyle kendini gösterir.Bu karmaşıklık tedavisinin geleceğe atıfta bulunduğu örgütlenme boyutu tam olarak “planlama” dır.
Buna ek olarak, planlama, örgütlenme faaliyetinin bir parçası olarak, araçsal ya da teleolojik rasyonaliteyi (aşağıdaki hedeflerin -telerasyonların-) izlemesini ve böylece sorunların çözümüne uygun yöntemler uygulanmasını gerektirir. Bu nedenle, problem çözme sürecinin hazırlanması, planlama kararlarının (gelecekteki kararların öncülünün) hazırlanmasında esastır.
Planlama sistemlerinin gelişimi.
1916 yılında Fransız endüstri mühendisi H.Farol çalışmalarında planlamanın öngöreceğini, geleceği hazırlamak için hesaplanacağını; öngörmek hareket etmektir. 1917'de Büyük Ekim Sosyalist Devriminin ortaya çıkmasıyla, ana lideri (VI Lenin) bu alanda tezahür etti ve SSCB'nin elektrifikasyon planlarında perspektif planlamayı tanıttı, yani Sosyalizm + Elektrifikasyon = Komünizm. Bunu sağlamak için beş yıllık ve yıllık planlar hazırlamak gerekir. Bu, V. I Lenin'in önemli bir katkısıdır, çünkü ilk kez hedefleri düzenleme ihtiyacı ve bunları gerçekleştirme süreci düşünülmüştür.
Geçen yüzyılın 40'larında ve 50'lerinde ve özellikle II. Dünya Savaşı'ndan sonra aşağıdaki durum mevcuttur:
- Ekonomik büyüme ve pazarların hızlı gelişimi (Bu, kuruluşların hareket etmek ve geliştirmek zorunda oldukları ortamın evrimini tahmin etmeye başlamasına neden olur) DPOS ortaya çıkar ve konsolide edilir. Perspektif planlama teorisi ve pratiği pekiştirilir. Hedefler gelecek için öngörülebilir bir rota haline gelir.
1950'lerde ve 1960'ların ilk yarısında şirketin tüm faaliyetlerini kapsayan uzun vadeli planlama ortaya çıktı. 3 ila 5 yıllık bir zaman ufku vardır. Uzun vadeli planlama yaparken, şirketler çevreyi (şirketin bulunduğu pazar) ve evrimini dikkate almalıdır. Temel amaç, zaten nasıl yapacağınızı bildiğiniz şeyleri daha iyi ve daha iyi yapmaktır. Şirketin üretim ve finansman kapasitesi pazarın büyümesiyle uyumlu olmalıdır. Bununla birlikte, tahmin, talep, fiyatlar vb. Tahmini eğilimini içerdiğinden, hala geçmişin tahminini oluşturmaktadır. Bu dönemde, tıpkı yüksek pazar talebi ve rekabetin varlığına sahip olduğumuz gibi, teknolojik yeniliklerin hızlanması ve rekabetçi davranışın yoğunlaşması hızlanıyor.bu da stratejik seçimleri zorlaştırıyor: Yeni teknolojilerin geliştirilmesi, yeni ürünler, yeni pazarlara giriş, vb.
Yukarıdakilerin tümü, Uzun Vadeli Planlamanın iki açıdan ayrıldığı anlamına gelir:
- Aşağıdakileri içeren stratejik planlama:
- Geniş yönergelerin belirlenmesi Şirketin rekabete karşı konumunu değiştirir, iyileştirir veya karşılar.Şirketin geleceğini tehlikeye atan alanlara odaklanır, Değişimi yönetir Sınırlı sayıda yöneticinin katılımını gerektirir.
- Aşağıdakileri içeren operasyonel planlama:
- Geçici bir sürekliliği garanti eder ve tüm sorumluları etkiler.
Şu anda, PE ve PO'nun artikülasyonunu içeren entegre stratejik planlama da ortaya çıkıyor. O içerir:
- Şirketin farklı ekonomik segmentlerdeki rekabetçi konumunun teşhisi: Şirketin tüm bu segmentlerde yer almak istediği yeri belirleyen stratejik bir planın hazırlanması.
- Operasyonel planların hazırlanması (Seçilen stratejiyi uygulamak için eylemlerin programlanması ve koordinasyonu)
- Operasyonel planlardan kaynaklanan kısa vadeli eylemleri uygulamak ve kontrol etmek için bütçeler hazırlamak Stratejik Zirvenin, Orta Yönetimin ve Operasyonel Çekirdeğin Katılımı, Farklılaştırılmış Stratejik Planlamanın Görünümü. (Stratejik Planlama ve Operasyonel Planlamayı birbirinden nispeten bağımsız süreçler olarak analiz eder.
v Stratejik Cusp: Stratejik planla Orta Yönetim ve Operasyonel Çekirdek ile iletişim kurar (Uygulanacak geliştirme stratejisini ve farklı alanlarda ulaşılacak hedefleri tanımlar).
v Orta Yönetim ve Operasyonel Çekirdek: Operasyonel planları hazırlamalıdır.
70'lerde istikrarlı bir üretim gelişimi, RCT'de bir artış, yüksek pazar talebi ve rekabet vardı. Bu nedenle, stratejik planlama aşağıdaki gibi sorunlarla karşı karşıyadır:
- Piyasaların küreselleşmesi (Ticari değişimin geliştirilmesi ve yurt dışı yatırımların geliştirilmesi.) Hakim olmayan şirketlerin uluslararası ittifaklar, çeşitlilikler veya kamu desteği aramasına neden olan oligopollerin ortaya çıkışı. RCT'nin artması (Teknolojik yenilikler)
Bütün bunlar operasyon veya stratejik tercih riskini artırır.
80'lerden günümüze teorik-pratik konumların aşağıdaki fikirlerde hareket ettiğini söyleyebiliriz:
- Gelecek öngörülemez, ama icat edilmelidir. Daha fazlasını yapamazsınız çünkü zirvede olan ve piyasaya hakim olanlar bunu önler. Bu yüzden farklı şeyler yapmalı, sürekli yenilik yapmalı, yürürken yolunu açmalısın.T stratejik düşünme, stratejik tutum ve stratejik niyet geliştirmelisin.
Aşağıdakilere dikkat çekebiliriz:
- Stratejik yönetim, bunu uygulayanların düşünmesini, tutumunu ve niyetini gerektirir Stratejik yönetim, prosedürler veya tekniklerden ziyade zihinsel veya entelektüel bir süreci temsil eder.Ön doğru düzen önce stratejik düşünceye sahip olmak ve sonra bir metodolojiye sahip olmaktır. Bugün stratejik yönetim hakkında stratejik planlamadan daha fazla konuşmalıyız, stratejik yönetim örgütün özelliklerine uygun bir metodoloji kullanarak verimlilik kazanır, stratejik planlama ve yönetimi gerçekleştirecek tek bir metodolojik araç yoktur.
Örgütlerin stratejik yönetimi için modeller ve prosedürler.
İş yönetimi stratejisinin oluşturulmasına rehberlik etmek için bir modele, metodolojiye duyulan ihtiyaç, stratejinin geleceğe yönelik bir dizi hedef ve eylem çizgisi olarak, bir arzunun ifadesi olarak kavranmasından anlaşılmaktadır. şirket evrimini şart koşan birçok faktöre karşı.
İş stratejisi, belirli koşullar altında belirli bir şirket için benzersizdir. Her şirket için, hayatının her farklı zamanında doğru stratejiyi sağlayan tarifler yoktur. İş stratejisinin geliştirilmesi için bir metodoloji seçimini etkileyen çok sayıda ve farklı türde faktörler şunlardır:
- a) Organizasyonun misyonu ve amacı b) Organizasyonun büyüklüğü c) Yönetim tarzı d) Çevrenin karmaşıklığı e) Temel süreçlerin karmaşıklığı f) Ana aktörlerinin stratejik kültürü g) Mevcut bilgiler h) Sürece dahil olanların bilgi ve deneyimleri.
Modelleri değerlendirirken, bazılarının pazarlama odaklı olduğunu, rekabetin analizini vurguladığını, ancak diğerlerinin dikkatlerini ekonomik veya tamamen yönetim unsurlarına odakladığını fark ediyoruz. Bununla birlikte, aralarında var olabilecek farklılıklar ne olursa olsun, uygulandıkları belirli özelliklerle koşullandırılır, tüm modellerde ortak unsurlar olduğunu kabul etmeliyiz: büyük çoğunluk kuruluşun misyonunu ve vizyonunu ve ilişkisini dikkate alır çevresi, stratejik hedeflere duyulan ihtiyaç ve ana hatlarıyla verilen stratejinin değerlendirilmesi ve kontrol edilmesi süreci.
Strateji kavramı.
Şu anda strateji kavramının evrensel olarak kabul edilmiş bir tanımı olmadığından, bu terim birçok yazar ve yönetici tarafından çeşitli anlamlarla kullanılmaktadır. Bu alanda hüküm süren karışıklığın çoğu çelişkili kullanımlardan ve kötü tanımlardan kaynaklanmaktadır. Bazı yazarlar stratejiyi, hedeflere ulaşmak için belirli bir eylem tarzını almak için mantıklı bir karar kümesi olarak tanımlar, diğerleri ise onu belirli bir hedefin gerçekleştirilmesine doğru yönlendirmek için kurumu bir dizi organize eylem olarak tanımlar, diğerleri ise bir dizi kurumun amaç ve politikaları.
Mintzberg'e () göre, çok çeşitli tanımların örtülü olarak tanınması bu zor kavramın manevra yapmasına yardımcı olabilir. Bu nedenle, Mintzberg tarafından 5 "P" olarak adlandırılan stratejinin bazı tanımları ve düşünceleri aşağıdadır
Bir plan olarak strateji: Sorulan neredeyse herkes için strateji bir plan, bir tür kararlı bilinçli eylem biçimidir. Belirtilen hedeflere ulaşmak için belirli bir durumu ele alma kılavuzu. Bir plan olarak strateji, algının temel yönünü, yani niyetlerin insan beyninde nasıl tasarlandığını ve aslında aynı anlama geldiğini ele alır. Stratejilerin bilinçli ve kararlı bir şekilde uygulandıkları ve geliştirildikleri eylemlerden önce iki temel yönü vardır.
Eylem rehberi olarak strateji: Bu durumda, oyunu rakibe veya rakibe karşı kazanmak için bir manevra kullanılır. Bir kuruluş, tesislerinin kapasitesini artırmak, rakibi yeni bir tesis inşa etmekten vazgeçirmekle tehdit edebilir. Buradaki gerçek strateji genişleme değil tehdittir. Strateji bizi, avantajlar elde etmek için tehditlerin, cihazların ve diğer manevraların kullanıldığı doğrudan rekabet seviyesine götürüyor.
Bir model olarak strateji: Gerçekleşmek istediğimiz davranışı tanımlamak gerekir. Bu tanıma göre, Picasso mavi renkte bir süre için, bu bir stratejiydi, Henry Ford T modelini sadece siyah olarak sunduğunda olduğu gibi. Yavaş yavaş başarılı yaklaşımlar, giderek stratejik hale gelen bir davranış modeli haline gelir. Bir stratejinin gerçekten kasıtlı olması, yani bilinçli olarak önerildiği gibi bir örüntü alması için en yüksek emirden gelmesi gerekir. Kesin niyetler önceden kurumun yöneticileri tarafından belirtilmiş olmalıdır. Bir model olarak, strateji liderlerin kuruluşlar için belirli yönleri nasıl belirleyeceklerini bilmelerini ve böylece onları önceden belirlenmiş eylem yollarına yönlendirmelerini sağlar.Aynı zamanda kurumun davranışında yakınsama ve tutarlılık kazanımı kavramını da ortaya koymaktadır.
Bir konum olarak strateji: Özellikle, teorisyenlerin genellikle “çevre ya da çevre” olarak adlandırdığı bir örgütü bulmak için bir araçtır. Bu tanıma göre strateji, örgüt ile çevre, yani iç ve dış bağlam arasındaki aracılık gücü ya da birleşme haline gelir.
Borges - Andrade, en önemli şeyin stratejilerin neden olma nedenleri olduğunu anlamak olduğunu vurguluyor çünkü sömürülecek fırsatlar, kaçınılması gereken tehditler, kullanılacak güçlü yanlar, ortadan kaldırılacak zayıflıklar ve aşılması gereken boşluklar var. Strateji kavramının evrensel olarak kabul edilen bir tanımının bilinmediği göz önüne alındığında, ortak özelliklerde ısrar etmek tavsiye edilir.
Ana özellikleri nelerdir?
- Tanımların çoğu, stratejinin önerilen amaca ulaşmak için kaynakları ve ana eylemleri belirleyen kararlara rehberlik etmesine izin verdiğini ve dolayısıyla kuruluşun operasyonunun etkinliğini işaret ettiğini belirtmektedir Strateji nesnel bir olgu olarak anlaşılmalıdır, koşullar ortaya çıkmalıdır Katılımcılarının isteseler de istemeseler de, kapsamları ya da etkileri konusunda uyarılıp uyarılmadıkları Strateji dinamik bir karaktere sahip olup, bugün elverişli olanın yarın tehdit haline gelebileceği göz önüne alındığında, stratejinin yönettiği şey tehdit oluşturabilecek veya potansiyel olabilecek potansiyel ve potansiyellerdir. fırsatları.
Stratejik düşünme kavramı:
Stratejik düşünme, insanın, yalnızca bir kısmını algılayan ve ayrık ve statik bir şekilde algılayan geleneksel düşüncenin aksine, çevrenin etkilerini toptan analiz etme, anlama ve hareket etme anlamında algılama yeteneği olarak tanımlanabilir.
Planlamaya yönelik stratejik düşünme kavramı:
Ekonomilerin mantıklı ve belirli bir öngörülebilir düzeyde davrandığı varsayımı veya stratejileri, sorunun çözümüne doğru cevabın stratejik planlama araçlarının uygulanmasına dayandığı bir bulmaca çerçevesi olarak gebe kalmaya yol açar.
Araçların doğru kullanıldığını varsayarsak, bu planlama tarzı gelecekteki hedeflere ulaşmak için bir yol çizer ve sonuçların ölçüldüğü belirli ölçekler oluşturur. Bunu yapan kuruluşlar, pratikte niceliksel hedeflerin genişletilmiş bir versiyonundan başka bir şey değildir, çünkü analizler doğru cevaplar üretiyor gibi görünse de, bu planlar genellikle ne olursa olsun esnek ve değişmez hale gelir. ekonomik şartlarda değişiklikler gösteriyordu.
Vizyon odaklı stratejik düşünme kavramı:
Bir strateji nasıl formüle edilir?
Gerçekten de, stratejilerin başarısı, her şeyden önce, arzulanan hedefin netliği ve kesinliğindedir, diğerlerinin yanı sıra bağlam, farklı aktörler ve dikkate alınması gereken kritik faktörler.
Bir strateji geliştirmek için izlenmesi gereken mantık nedir?
- Ulaşılacak hedefleri açık ve net bir şekilde tanımlayın… İç ve dış bağlamlara farklı boyutlarında bakın. Etkileyebilecek farklı iç ve dış aktör gruplarına bakın, hedefe ulaşmak için faydalı dış ve iç faktörleri değerlendirin. Kısa, orta ve uzun vadedeki eylemleri düşünün. Aktörleri, faktörleri ve eylemleri birleştirmek için stratejinin mantıksal adımlarını ve sırasını belirleyin.
Stratejileri hazırlamak için en çok kullanılan teknik nedir?
Fizibilite etüdünü ve stratejilerin değerlendirilmesini gerçekleştirmek için, diğerlerinin yanı sıra, aşağıdaki ana unsurların dikkate alınması önerilir:
- Stratejinin tanımı: ondan türetilen eylemler hakkında net bir fikre sahip olmayı mümkün kılan terimlerle mümkün olduğunca basit Hedefler: Yönlendirildiği hedefi ve hedeflenen diğer hedefleri belirtin İlgili faktörler: Dış faktörler, fırsatlar ve tehditler ile önerilen stratejiyle ilgili iç faktörler (güçlü ve zayıf yönler) olarak tanımlanmaktadır Stratejik risk yönelimi: Stratejik yönelimin sürdürülebilirliği hedefleyip hedeflemediğini belirtiniz organizasyon. Gelecekteki koşullara veya organizasyonel değişikliklere adaptasyon. Aynı anda bir veya daha fazla yönelime sahip olabilirsiniz.Kaynaklar için tahmini talep: Ulusal para birimi ve para birimlerinde sınıflandırılmış finansal kaynak talebini tahmin edin,üç grupta: düşük, orta ve yüksek Beklenen sonuçlar: Hedefin ve beklenen dönemin üç gruba ulaşmasına katkıyı tahmin edin: düşük, orta ve yüksek.
Stratejilerin değerlendirilmesi ile ilgili olarak, konunun prestijli bir yazarı tarafından atıfta bulunulan aşağıdaki öğretiler not edilebilir. () Bir stratejinin işe yaraması, diğer stratejileri yargılamak için yeterli bir garanti değildir. Elbette şans, kaynakların bolluğu, mükemmel kararlar, düşmanın hataları vb. Bu da nihai sonuçlara katkıda bulunuyor. Her stratejik durum benzersiz olsa da, iyi bir stratejinin ne olduğunu tanımlama eğiliminde olan bazı ortak temel kriterler vardır, bunlar şunlardır:
Açık ve belirleyici hedefler: Tüm çabalar belirleyici ve ulaşılabilir olan açıkça anlaşılmış genel hedeflere yönelik mi? Alt birimlerin hedefleri ya da hedefleri kendi özgüllüklerine sahip olabilir. Tüm hedefler sayısal olarak belirtilemez, ancak doğrulanabilir, iyi anlaşılabilir ve belirlenebilir
Girişimde kalın: Strateji, hareket özgürlüğünüzü koruyor ve bağlılığı teşvik ediyor mu? Olaylara tepki vermek yerine hızı belirler ve olayların gidişatını belirler mi? Uzun süreli reaktif pozisyon yorgunluğu besler, morali azaltır, zaman avantajı sağlar ve maliyetleri arttırır ve başarı olasılığını azaltır.
Konsantrasyon: Strateji, gücü doğru yerde ve belirleyici anda yoğunlaştırıyor mu? Kurumun daha güçlü olmasını sağlayan stratejiyi tam olarak tanımlıyor musunuz?
Esneklik: Strateji, kaynak rezervlerini ve esneklik ve manevra kabiliyeti için gerekli boyutları destekliyor mu? Becerilerin güçlendirilmesi, yükseltilmiş bir eylem kapsamı ve yenilenen konum, en az kaynakla rakiplerin göreceli bir dezavantajda kalmasını sağlar.
Eşgüdümlü ve kendini adamış liderlik: Strateji, ana hedeflerinin her biri için sorumlu ve kendini adamış liderlik yaratıyor mu? Liderler, kendi çıkarları ve değerleri kendilerine verilen rolün ihtiyaçları ile örtüşecek şekilde seçilmeli ve motive edilmelidir. Başarılı strateji sadece kabulü değil, bağlılığı da gerektirir.
Sürpriz: Beklenmedik anlarda, şüphesiz ve çaresiz rakiplere saldırmak için hız, sessizlik ve istihbarat stratejisinin hazırlanması sırasında veya sırasında kullandınız mı? Doğru zamanlamanın yanı sıra şirket, kullanılan enerji açısından tüm oranlarda başarı elde edebilir ve stratejik pozisyonları kesin olarak değiştirebilir.
Güvenlik: Strateji, kuruluş için kaynak tabanını ve diğer temel operasyonel yönleri sağlıyor mu? Rakiplerinizden sürprizleri önlemek için yeterli etkili bir istihbarat sistemi geliştiriyor musunuz? Müdürlerinizin her birini desteklemek için gerekli lojistiği geliştiriyor musunuz?
Stratejinin temel kavramları ve unsurları.
Performansı, personelinin ve ilişki içinde oldukları dış temsilcilerinin performansına dayanan kuruluşlar mı? Yukarıdakilerden, kuruluşun personelinin ve dış temsilcilerinin performansının, kuruluşun yönetimi tarafından verilen stratejiye ve her ikisinin de sahip olduğu motivasyona dayandığı söylenebilir.
- Daha rekabetçi olabilmek için yeterli bir stratejinin olması, söz konusu stratejinin açık ve anlaşılabilir olması, böylece personelin bunu gerçekleştirebilmesi, personelde yeterli motivasyonun olması, böylece stratejinin yürütülmesi. dış etmenler, motivasyon olduğunu, böylece dış etmenlerin stratejiye göre hareket etmelerini
Kavramın gelişimi: "Strateji".
Uluslararası literatürde, aşağıda analiz edeceğimiz bir grup kavram kullanılır:
- Şirket hedeflerinin tanımlanması ve bu hedeflere ulaşmak için atılacak adımlar, şirketin gelecekte ne yapmak istediği. Eylem, hedefler ve belirli bir zamanda onlara ulaşmak için araçlar açısından düşünülmüştür. (Chandler Andrews, 1962) Çevresi ile şirketin diyalektiği. (Ansoff, I.1976). Başarı için formül, kaynaklardan en iyi sonuçları elde etme planı, taahhüt edilecek işletme türünün seçimi, iş alanında uygun bir pozisyon elde etme planı, Değişen dış dünyayla başa çıkmak için harekete geçmek, bir endüstrinin benzersiz özelliklerini ve onları güçlü kılmak için programın anlaşılmasını sağlamaktır. (Theodore A. Smith, 1979). Bir dizi misyon ve ana amaç veya hedefin yanı sıra bu hedeflere ulaşmak için gerekli politikalar ve planlar,şirketin faaliyette bulunduğu veya faaliyette bulunacağı faaliyetlerin tanımı şeklinde sunulmalıdır. (KR Andrews, 1980) İş stratejisi, şirketin mevcut hedefleri ve potansiyel araçlarına göre, sosyo-ekonomik ortama en uygun şekilde yerleşmesini sağlamak için şirketin genel hedeflerini ve temel eylem yollarını açıklamaktadır. (Menguzzato, M ve J. Renau, 1984) Şirketin girişimlerinin ve çevreye karşı tepkilerinin tutarlılığını belirleyen kararlar kümesi. (Tabatoni ve Jorniou, 1985) Stratejik yönetim, bir örgütün hedeflerini formüle ettiği ve onlara ulaşmayı amaçladığı süreçtir. Strateji, kuruluşun amaçlarına ulaşmanın yollarıdır.İç analiz ve liderlerin kontrol ettikleri kaynakların ve becerilerin değer yaratmak için kullandıkları bilgelik iç içe geçme sanatıdır. Stratejiyi tasarlamanın iki anahtarı vardır: Bunu iyi yaparım ve yenebileceğim rakipleri seçerim. Analiz ve eylem stratejik yöne entegre edilmiştir. (Hatten.KJ, 1987.) Kuruluşun amaçlarını tanımlamak ve başarmak ve misyonunu uygulamak için bir programdır. Kuruluşun zaman içinde çevresine yanıt modelidir. (Stoner, 1989) Bir kuruluşun tüm amaçlarına ve değişikliklerine ulaşmak için genel eylem programları ve kaynakların dağıtımını,bir şirketin temel uzun vadeli hedeflerinin belirlenmesini ve eylem yollarının benimsenmesini ve bu hedeflere ulaşmak için gerekli kaynakların tahsisini yöneten politikalardır. (Henil Weihrich, 1990) Rekabet stratejisinin oluşturulması, bir şirketin çevresiyle ilişkilendirilmesinden oluşur ve içinde bulunduğu sanayi sektöründeki beş rekabet gücüne karşı savunulabilir bir eylemi içerir ve böylece üstün bir yatırım getirisi elde eder. Şirketin. (Michael E. Porter): Şirketin eylemlerini, amaçlarını veya hedeflerini, bunlara ulaşmayı temel politikalarını ve planlarını açıklayan bir karar modelidir: Rekabetçi konumunu aşağıdakilere yanıt olarak tanımlayacak şekilde: Ne tür bir işin içinde? şirket ya da ne tür bir işte olması gerektiği, ne tür bir organizasyon olmasını istiyor. (Francisco J.Strateji, faaliyetleri yönlendiren ve şirketi yapılandıran, kaynakları tahsis eden bir dizi kriter, karar ve eylemdir. (Javier Cantera, 1994).
Organizasyonun amaçlarını tanımlamak ve başarmak ve misyonunu hayata geçirmek için kullanılan programdır. Kuruluşun zaman içinde çevresine yanıt modelidir. (J.Stoner, 1997).
- Önerilen bir amaca ulaşmak için geliştirilen herhangi bir spesifik eylemdir. (Santesmases, 1999).Gerçeklikten elde etmek istediğimiz şeye geçmenin yolunu gösterir, kaynakları ve istekleri konsantre etmek ve tahsis etmek için bir eylem rehberi olarak düşünülebilir. Seminer - Stratejik Planlama Çalıştayı.
İstişare edilen bibliyografyanın ve yukarıdaki kavramların her birinin derinlemesine analizi, aşağıdakileri vurgulamamızı ve belirlememizi sağlar. Tanımlar ve kavramların birçok ortak unsuru vardır. Hepsi bir şekilde şu stratejiyi ifade eder:
- Tutarlı bir desen, bir hedefe yönelik bir grup entegre karar Herkesin bilmesi gereken ve herkesin katkıda bulunabileceği bir harita.Şirketin geleceğe yönelik iş tanımı. Bir şeyi başarmak için bir motivasyon Kaynaklara öncelik vermenin ve tahsis etmenin bir yolu Dış tehditlere ve fırsatlara bir cevap Kurumun kültürünü ifade etmenin bir yolu Zayıf yönleri içsel güçlere dönüştürmenin bir yolu Yön uygulamak için akıllı bir yol proaktif, reaktif olmaktan daha avantajlı.. Kuruluşun, ortamındaki değişikliklere yönelik beklentilerle yanıt verme yeteneği. Duyarlılık tanınır ve sadece uyarlanabilir değildir.
Terimlerin ortaya çıktığı önemli bir tanım grubunda: amaçlar, politikalar, prosedürler, kurallar, programlar. Stratejinin genel hedefi ve kuruluşların davranış biçimlerini belirli stratejik hedeflere dayanarak belirlemesi durumunda, böyle olması mantıklıdır; Politikalar, prosedürler, kurallar ve programlar, stratejik planların kuruluşun günlük operasyonlarına dahil edilmesi için ayrıntıları sağlar.
Politikalar karar vermeyle ilgili genel yönergelerdir. Kararların sınırlarını belirler, verilebilecekleri belirler ve izin verilmeyenleri hariç tutarlar. Bu şekilde örgütün üyelerinin düşüncelerini amaçlarıyla uyumlu olacak şekilde kanalize ederler. (Stoner, 1997).
Prosedürler, düzenli olarak gerçekleşen organizasyonel eylemlerin yönetimi için ayrıntılı parametreleri oluşturur. Politikalar prosedürlerle yürütülür. (Stoner, 1997).
Kurallar, belirli bir durumda belirli bir eylemin gerçekleştirilmesi ya da gerçekleştirilmemesi gerektiğini belirler. Kurallar, belirli durumlarda uygulanacak belirli eylemleri ayrıntılı olarak açıklamaktadır. (Stoner, 1997).
Programlar nispeten geniş bir operasyonel faaliyet grubunu kapsar ve önem aşamalarını, sıralarını ve kronolojilerini ve her aşamadan sorumlu olacak birimi belirtir. Bir program şunları gösterir: 1) bir hedefe ulaşmak için gerekli ana adımlar, 2) her adımdan sorumlu birim veya kuruluş üyesi ve 3) her adımın sırası ve zamanlaması. (Stoner, 1997).
Stratejinin yönetim sürecinin unsurları ile ilişkisi.
İş stratejisi - Yönetim hedefleri.
Yazarlar arasında evrensel olarak kabul edilmiş bir hedef tanımı yoktur. Geniş anlamda, bir amaç, gerçekleştirilecek bir durum, durum veya gelecekteki sonuç olarak tanımlanır.
Aşağıda sunduğumuz, danışılan literatürde görünen bazı hedef kavramlarıdır:
- Bunlar, elde edilmesi gereken sonuçların bir tanımıdır. (Morrisey, 1979).Herhangi bir şirketin, departmanın veya projenin faaliyetlerinin yönlendirilmesinin amaçlarıdır ve kuruluş için herhangi bir pratik önemi varsa, doğrulanabilir olmalıdırlar. Gelecekte önceden belirlenmiş bir tarihte, geriye dönüp bakıp “başarılıp ulaşılmadığını” veya “başarılmadığını” kesin olarak söyleyebilirse, bir hedef doğrulanabilir. (Koontz, 1990) Hedefler, herhangi bir yapay sistemin varoluş sebebidir ve ek özellik, sistemin kendisinin yeni hedefler oluşturabilmesi veya önceki sosyal uygulama ürünlerini değiştirebilmesidir. (Carnota, 1990).
Hedefler çeşitli şekillerde sınıflandırılabilir:
- İçeriği için: Politik, ekonomik, teknolojik, ideolojik, vb. Düzeyi için: Ulusal, il, belediye, vb. Zaman için: Uzun, orta ve kısa vadeli.
Bununla birlikte, formülasyonu sırasında belki de en yararlı sınıflandırma hassasiyeti ile ilgilidir: yörünge hedefleri, normatif hedefler ve görev hedefleri. Yol hedefleri sürekliliği gösterir ve genellikle nitel ifadelerdir. Küresel stratejileri formüle etmek için kullanılırlar. Normatif hedefler, genellikle bir yörünge hedefinden türetilen ve dolayısıyla nicel veya nitel ifadelerle birlikte istenen bir durumu ifade eder. Amaçlar ve görevler genellikle kuruluşun operasyonel eylemlerine rehberlik edilecek belirli bir standart belirler, bu nedenle bunların hassasiyetleri ile karakterize edilmelidirler. Miktar, kalite ve zamanda ne elde etmek istediğinizi ifade ederler.
Hiyerarşik bakış açısından, ilk amaç düzeyi örgütün misyonu tarafından sosyal rolüyle ilgili olma nedeninin en genel ifadesi olarak tanımlanır. Bir örgütün amaçlarının ikinci düzeyi, misyonuna ve aynı zamanda çevresinin durumuna ve özellikle de gelecekteki evrim, özellikle de sunduğu fırsatlar ve tehditler ile örgütün kendi iç durumu. Üçüncü seviye, karar düzeylerinin, genel veya ikinci seviyenin türetilmesinden kaynaklanan, genellikle fonksiyonel hedefler olarak adlandırılan, kuruluşun farklı birimlerinde belirlendiği hedeflere karşılık gelir,her durumda, hemen düşük seviyenin hedefleri için bir referans oluştururlar.
Hedefleri formüle etme sürecinde, aşağıdaki gereksinimleri karşılamaları gerekir:
İlgili: Sistemin amacına dayandırıldığını ve gerçekleştirilmesini ve üst yönetimin politikalarından, direktiflerini ve stratejilerini desteklediklerini.
Ölçülebilir: Mümkün olduğunda, hedef nicel terimlerle ifade edilmelidir, örneğin "verimliliği% 2 artırın…", "nakliye maliyetlerini bir önceki yıla göre% 20 azaltın"; vb.
Bununla birlikte, ulaşılacak hedefleri ölçmek her zaman mümkün değildir ve bu durumlarda, yönetimin sürecini ve ilgili etkisini kontrol etmesi için temel oluşturacak niteliksel parametreleri açıkça ifade etmek gerekli olacaktır.
Uygulanabilir: Gereken her şey, belirli bir süre veya yerde gerçekleştirilemez. İhtiyaç ve olasılık arasındaki ve mevcut görevler ve kaynaklar arasındaki uygun denge, göz ardı edilemeyecek ve edilmeyecek yönetim için çok yararlı bir araçtır. İhtiyaçların doğru değerlendirilmesi ve bunların karşılanması için gerçek olasılıklar, gerçekçi bir vizyona sahip bir planlama sürecinin stratejisindeki ilk adımlardan biridir.
Kabul edilebilir: Hedefler, doğrudan ve çoğu zaman dolaylı olarak ulaşmayı amaçladıkları sonuçların gerçekleşmesi ile ilgilenen herkesin beklentilerini ve değerlerini karşılamalıdır. Her şeyden önce, hedefler yürütme hedefleri tarafından kabul edilmelidir. Aynı zamanda, farklı düzeylerde yönetim gerekli onay ve desteği vermelidir. Son fakat aynı derecede önemli olarak, amacın faydalanıcılar tarafından yerine getirilmesinin kabulüdür.
Esnek: Hedefler bir deli gömleği değildir, çünkü bu, organizasyon sistemlerinin dinamik gelişimini ve geliştikleri ortamın dayattığı değişen koşullara uyum sağlama gereksinimlerini reddedecektir. Tabii ki, esneklik değişen amaç ve hedeflere sınırsız tolerans olmamalıdır. Her değişiklik tam olarak gerekçelendirilmeli ve başlangıçta onaylanan hedeflerin formülasyonu için belirlenen prosedürü izlemelidir.
Motive Ediciler: Sorunların tanımlanmasına ve doğru çözümü vermek için hedeflerin oluşturulmasına kolektif katılım, kendi başına, bu sürece dahil olan sosyal aktörler için büyük önem taşıyan motivasyonel bir faktördür; elde edilmesi beklenen sonuçları hayata geçirmeleri gerekir.
Görevi yerine getirmekten sorumlu kişi ihtiyacı kavramına katıldığında, yaptığı işten daha kullanışlı ve memnun hissetmesini sağlar. Ancak bu tek başına yeterli değildir, bireyin kurumsal hedeflerini yerine getirerek kendi isteklerinin bir kısmını bir kişi olarak gerçekleştirdiği inancına varması gerekir.
Anlaşılabilir: Formülasyonu, anlayışı ve yürütülmesiyle bağlantılı olan herkes tarafından kolayca anlaşılmalıdır. Bu amaçla, uyumluluklarını engelleyen hatalı yorumlardan kaçınmak için açık ve basit bir şekilde hazırlanmaları gerekir.
Taahhüt: Hedef belirli bir sorumluluk alanı ile ve hatta gerçekleştirilmesi için gerekli eylemleri yerine getirmesi gereken bireylerle tanımlanmalıdır. Her hedef onaylandıktan sonra zorunludur ve sonuçlarına göre yöneticilerini değerlendirmek için temel görevi görür.
İşletme Stratejisi - Organizasyon Yapısı.
Stratejinin uygulanmasının başarısı, kısmen, kuruluşun faaliyetlerinin nasıl bölünmesine, organize edilmesine ve koordine edilmesine, yani kuruluşun yapısına bağlıdır. Bir stratejinin başarısı, yapısı stratejisiyle aynı fikirde olduğunda çok daha fazladır.
Álvaro Cuervo, "Şirketin organizasyonel tasarımının temelleri" başlıklı makalesinde şunları belirtiyor:… "Yapı, organizasyon üyeleri arasındaki en istikrarlı ilişkiler sistemidir, her bir bireyin ve organizasyon biriminin gerçekleştireceği faaliyetleri belirler, aralarındaki ilişkiyi sürdürmeleri ve bu nedenle karar almanın geliştirilmesine yönelik çerçeveyi yapılandırmaları gerekir. Stratejinin amaçlarına ulaşmak için bireysel ve kolektif öğelerin bütünleyici bir unsuru olan örgütsel yapı, iş başarısı veya başarısızlığının belirleyici bir öğesi gibi görünmektedir. (Álvaro Cuervo, 1989).
Yapı, “kuruluşun her biriminin yerine getirmesi gereken görevleri resmi olarak belirleyen işlevler ve ilişkiler kümesi ve bu birimler arasındaki işbirliği modları olarak tanımlanabilir. (Strategor, 1988). Ya da "işin farklı görevlere ayrıldığı, daha sonra koordinasyonlarını gerçekleştirdiği tüm yollar kümesi" olarak. (Mintzberg, 1984).
(Chandler, 1962) çalışmalarından, stratejik etkileşimler ve yapılar hem teorik hem de ampirik alanlarda büyük ilgi görmüştür. Hemen hemen tüm yazarlar, bir dizi sonuca varırlar, bunun temel nedeni şudur: "Yapı stratejiyi takip eder".
Peter F. Drucker, “Şirkete yeni bir organizasyon geliyor” başlıklı makalesinde, “… yapısı, sorunları ve yönetim sorunları ile ilgili olarak, şirketin önümüzdeki yıllarda çok az tipik görüneceğine dikkat çekiyor. bugün tanıdığımız ve hala metinlerimizde standart olarak kabul edilen şirket… ”
Bilgi tabanlı bir organizasyon olacak. Yapısı, bir şirket potansiyelini veri işlemeden bir bilgi üretim stratejisine değiştirdiğinde etkilenecek önemli bir alan olacaktır.
Bilgi tabanlı organizasyonlar, somut eylemlere dönüşen açık ve basit ortak hedeflere ihtiyaç duyar. Bu bilgileri işlemek ve bu değişen ortamda ilerlemelerine olanak tanıyan bir öğrenme sürecine ulaşmak için çevreleri tarafından üretilen tüm bilgileri hızlı ve zamanında yakalayabilmeli ve personelinin tüm bilgisini koymalıdırlar. Mevcut yapılar bu rolü oynamak için tasarlanmamıştır. Yapıda bir değişiklik hızlı bir şekilde talep edilmektedir. Bu yeni iş yapısında yönetimin karşılaştığı temel zorluklardan biri genel bir bakış sağlamak ve üyelerin büyük çoğunluğu ile paylaşmaktır.
SONUÇLAR
Ekonomik planlama görmeden stratejik planlamayı göremeyeceğiniz sonucuna vardık, çünkü günümüz kurumlarının bu kavramlarla çalışma ve uygulamaya koyma ihtiyacı nedeniyle aralarında boşanma yoktur.
Ayrıca planlamanın burada yansıtıldığı ve yöntemsel hazırlık çalışmaları ile hazırlandığı faaliyetler dizisi olarak anlaşıldığı ve gelecekteki karar almayı sağlayan, çerçeveleyen ve yardımcı olan problem çözme alternatifleri hakkında kararlar alındığı sonucuna varıyoruz.
İş stratejisi, belirli koşullar altında belirli bir şirket için benzersizdir. Her şirket için doğru stratejiyi sağlayan tarifler yoktur, ancak geniş bir vizyonla doğru alternatif bulunmalıdır.
| Yazarlar | E-postaları |
| Yanelis de la Caridad Hernández Álvarez | [email protected] |
| Lisans Erizbel Amat Álvarez | [email protected] |
| Lázara Valdés Mederos | [email protected] |
| Rafael Enrique Viña Echevarría | [email protected] |
| Lisans Maydelin Orozco García | [email protected] |
| Lisans Eglys Panadés Bonet | [email protected] |
