Tek başına fiyatlandırma stratejilerinin artık geçerli olmadığı daha önce görülmemiş bir rekabet baskısı altındaki iş dünyasıyla, maliyetleri düşürme ve masrafları azaltma stratejilerinin zamanı geldi.
Sabit maliyetlerin değişkenlere dönüştürülmesi, ittifaklar aranması, dış kaynak kullanımı ve bilgi teknolojisi ve telekomünikasyonda maksimum seviyeye kadar yalın bir şekilde odaklanmış harcamalar politikasıyla birlikte düşünmek gerekir.
Venezuela'ya da ulaşan küresel bir harekettir; Hepimiz maliyetleri düşürmek / optimize etmekle ilgileniyoruz; ülkenin ilk sanayisinden, en küçük şirkete, Devlet ve bürokratik aygıtı aracılığıyla.
Bunu başarmak için teşvik, genel olarak, kendiliğinden bir yönetim eyleminden gelmez, ancak durgunluğun etkisi, artan rekabet veya hissedarın temettü talebi gibi genellikle dışsaldır. diğer olası.
Kesme, optimize etmekten farklıdır. Maliyetleri düşürmek bir yaya basmak gibidir; sıkıldığında azalır, ancak serbest bırakıldığında atlar ve öncekinden daha yüksek seviyelere ulaşır. Bunları optimize etmek farklı bir şeydir ve yerini "işi yürütmek için gerekli maliyetleri elde etmek" yerine mükemmel bir şekilde alabilir.
Maliyetlerin optimizasyonu için, genel olarak uygulanabilir bir yaklaşım izlenebilir, yani birikim merkezi olarak ürüne veya hizmete ya da tüm çabaların nihai varış noktası olarak müşteriye değer katmak. Doğrudan değer katmayan her şey, dolaylı değer ekleyip eklemediğini açıkça tanımlayan bir analize geçmelidir; Ve eğer ikisi de değilse, o zaman yok olana kadar azaltmak için bir yol bulmalısınız.
Maliyet optimizasyonu projeleri güvenilir, doğru, tutarlı ve zamanında bilginin çok sağlam bir temeli ile desteklenmelidir. Bilgi bankası sağlanmalıdır, çünkü aynı zamanda projeden ortaya çıkan göstergelerin izlenmesi için de kullanılmalıdır.
Maliyet ve gider seviyesi, işletme ölçeğinin bir işlevidir ve şirketin başarılı bir şekilde rekabet edebileceği durumlarda, bu ölçek için optimum değerine ulaşır.
Aşırı maliyet olduğunda, doğal tutum bunları azaltmaktır. Ancak, ölçek için optimumun ötesine indirilirlerse, mutlaka operasyonda çökmesine neden olabilecek sertlik yaratacaktır; çok fazla idari uzmanlığa sahip yüksek riskli bir alandır; mercan bir alanda görsel olarak gezinmek gibi.
Bu riskli durum, piyasanın geri çekilmesinin geçici olduğuna ve ölçeğin geleceği göz önünde bulundurarak sürdürülmesi gerektiğine inanıldığında ortaya çıkar. Deneyimler bize çekinik aşamalardan sonra geniş aşamaların geldiğini göstermiştir.
Projeyi, pazarın ve rakiplerin özellikleriyle karıştırılmış politika ve kurallar dizisini göz önünde bulundurarak, iş modelinin ayrılmaz bir vizyonuyla süreçlere yönlendirmeyi öneriyorum. Oradan, hangi süreçlerin elimine edildiğini veya geliştirildiğini, varlıkların ve teknolojinin kullanımını, insanlar üzerindeki etkileri ve çevresel hususları gösteren bir harita veya yol haritası oluşturmak için süreç modeli detaylandırılmalıdır.
Cerrahi bir ameliyattır, ancak zor zamanlarda hayatta kalabilen ve iyi zamanlarda kazanabilen daha hafif bir şirketle sonuçlanabilecek bir ameliyattır.
Analize yardımcı olacak bazı sorular:
- Çabalar ve enerji nereye yoğunlaşmalı? Şirkette veya kurumda gerçekleştirilen süreçler nasıl bir değer katıyor? Bu veya bu faaliyet / süreç ortadan kaldırılırsa ne değişir? Yapılan harcamaların kavramları ve miktarları gerekli midir? Rekabet nerede yapılmalıdır?
Amaç şirketin "iyi" şeklinde olması, yani ekstra "kilo" olmadan anlamına gelir. Her parça olması gerektiği gibi ve onu geciktiren ve kolaylıkla, çeviklik ve esneklikle hareket etmesini önleyen balastlar olmadan çalışır. Yağları çıkarmak ve kasları iyi eğitilmiş bırakmaktan bahsediyoruz. Yağ, balast, fazla kilolu: fazla masraf ve masraf var.
Pratik Rehber
Maliyet azaltma kaynakları tanımlanmalıdır ve bunun için diğerlerinin yanı sıra, nereden bakmaya başlayabileceğinize dair bazı ipuçları vardır.
- Genel ofis veya merkezileştirme ile ilgili olan her şey, genel olarak, bazı çabaların, kağıtların, insanların ve kaynakların, işin yapıldığı yerden uzak bir yere aktarılması anlamına gelir. Ana ofis faaliyetlerinden hangisinin iş alanına transfer edilebileceğini ve gerçek değişimin ne olacağını merak etmek gerekir. Değişikliğin müşteri yakınında daha yüksek bir seviyeye geleceğini veya bir üretim merkezinin bunun için bir maliyetinin olacağını tahmin etmeye cesaret ediyorum. Üretim ve yönetim tesisleri piyasadan ne işe yarar? Ve sadece maliyetler düşmekle kalmaz, hizmet kesinlikle artacaktır. Orijinal süresinin iki katına ertelenen herhangi bir proje genellikle amaçlarından yeterince uzağa gitti ve daha çok üretkenliği azaltan memnuniyetsizlik üretiyor.Projeden kaynaklanan sorun hala yürürlükte ise, maliyet ve giderleri azaltmak amacıyla yeniden biçimlendirilmeli ve yeniden değerlendirilmelidir. Belki de sonuç ne daha ulaşılabilir ve daha kısa sürede elde edilebilir. Gecikmeler, pahalı olmasına rağmen paha biçilmez dersler verir. Her şey gecikme-gecikme devresini kırmaktan ibarettir. Bir istişare zincirinin yapılmasını gerektiren herhangi bir operasyonel karar, ilk teşvik ile karara verilen yanıt arasında meydana gelen gecikme nedeniyle sadece doğrudan maliyetler değil, aynı zamanda fırsat maliyetleri de üretmektir. Çok büyük organizasyon piramitleri pahalı ve zaman alıcıdır. Karar vericiyi kararlaştırılacak konuya mümkün olduğunca yakınlaştırmanız ve yerleştirmeniz gerekir. Ve aynı zamanda, bize söylediklerine veya söylediklerine dayanarak karar vermekten kaçının.En iyi karar, nedenin azami bilgisi ile verilen karardır. Yeniden yapılanmanın, belirli bir maliyet azaltma işinden daha fazla maliyet azaltma üretmesi muhtemeldir.
İnsan kaynakları üzerine bazı düşünceler
- En hassas maliyet bileşenlerinden biri, sadece kısa vadeli finansal etki ile değil, aynı zamanda, özellikle de bakış açısından analiz edildiğinde kaybedilen uzmanlık / deneyim / eğitim yükü ile ölçülmesi gereken personeldir. uzun vadeli. İş kanunları üretkenliği desteklemez ve işyerinin korunmasına yöneliktir; piyasada daralma esnekliği talep edilir ve katma değeri ödüllendirmeye isteklidir. Bununla, işçinin her zaman fayda sağlamadığı bir sertlik durumu yapılandırılır. Okullar ve üniversiteler ne olması gerektiği ve ne olması gerektiği konusunda hazırlanmaz; artı sadece evde sorumlu olmayı, sonuçlarını ölçmeyi ve değişime açık olmayı öğrendiğinizi anlamayan aile eğitimi,Günaydın ve öğleden sonra söylemek gibi diğer yönleri. Eğer iş türü halka, insan temasına, hizmet düzeyine, yaratıcılığa, nezakete ve dolayısıyla insan özelliklerine yoğun bir dikkat gerektiriyorsa, o zaman stratejik bir risk oluşturabileceği için faktör yoğunluğunu teknolojiye değiştirmek zordur. Bir şirket ne kadar ademi merkeziyetçi ve entegre olursa, organizasyon ne kadar düz olursa, müşteri odaklı ve yakınlaşırsa, karar verme için teknolojik araçlarda o kadar yoğun olur, o zaman insanların seviyesi yükselir gerekli ve belki de daha az miktar.ve dolayısıyla insani özellikler, o zaman stratejik bir risk anlamına gelebileceğinden, faktör yoğunluğunu teknolojiye değiştirmek zordur. Bir şirket ne kadar merkezsiz ve entegre olursa, kuruluş ne kadar düz olursa, müşteri odaklı ve yakınlaşırsa, karar verme için teknolojik araçlarda o kadar yoğun olur, o zaman insanların seviyesi yükselir gerekli ve belki de daha az miktar.ve dolayısıyla insani özellikler, o zaman stratejik bir risk anlamına gelebileceğinden faktöriyel yoğunluğu teknolojiye değiştirmek zordur. Bir şirket ne kadar ademi merkeziyetçi ve entegre olursa, organizasyon ne kadar düz olursa, müşteri odaklı ve yakınlaşırsa, karar verme için teknolojik araçlarda o kadar yoğun olur, o zaman insanların seviyesi yükselir gerekli ve belki de daha az miktar.gerekli insanların seviyesi daha yüksek ve belki de miktar daha düşüktür.gerekli insanların seviyesi daha yüksek ve belki de miktar daha düşüktür.
