Belirsiz rolün ve ekonomik teşvikin rolü

Sorunlu: "Ekonomik teşviklerin yol açtığı çatışmaların nedenleri".

Giriş

Sonra X şirketine, 10 yıl sonra, tamamen ekonomik ve maddi teşvikler sistemi oluşturarak çalışma kültürünü değiştirmeye karar veren bir X şirketi için kısa bir yanılsama yapacağım.

Bu şirket sadece 4 çalışanı ile küçük, resmi olmayan bir organizasyon olarak başladı. O zaman, kullanımları ve gelenekleri sabit davranış ve inanç kalıpları biçiminde sağlamlaştı.

Büyümesi boyunca, şirket birkaç engeli aştı, şüphesiz boyutunu arttırdı ve dört çalışandan altmışa çıktı. Ancak, örgütsel kültürünü yaratacak şekilde katılaşana kadar davranış kalıplarını neredeyse bozulmadan sürdürmeye devam etti.

10 yıl sonra ve kültürünün kötü alışkanlıklarının işine mal olduğu çeşitli zorlukları fark ederek, en üst düzey liderliğini, kültürünü oluşturan örgütsel yönlerden bazılarını değiştirmeye karar verdi.

Bu noktada, geliştirmek istedikleri stratejik planlardan biri, şirketin faaliyetlerini daha da etkileyen çeşitli türden çatışmaları tetikleyen ekonomik bir teşvikin uygulanmasıydı.

Bu araştırmanın işlevi, örgütün çeşitli yapılarında bahsedilen çatışmaları ortaya çıkarması gereken nedenleri araştırmak olacaktır. Örgütsel piramidi karmaşık veya yapısal olarak karmaşık görünmüyor, aksine, düşük bir çizgi, bir orta çizgi ve üst yönetimi oluşturan yüksek bir çizgiden oluşuyor.

Üyelerinin ciddi hatalara ve yüksek personel cirosuna yol açan açık iletişim sorunları var gibi görünüyor. Bu sorunları gidermek için şirket bir teşvik sistemi uygulamaya karar verir.

Teşvik sistemi ikiye ayrılır: her bir sektörün verimliliğinin birey veya grup lehine ölçüldüğü beyaz noktalar olarak sınıflandırılır; ve kurallara uyulmamasını ve gönüllü ve istemsiz hataların yanı sıra disiplin eksikliğini cezalandıran sözde kara noktalar. Her iki aşamanın denklemi, her ay sonunda ödenecek olan ekonomik ödülü oluşturdu, bu da pozitif veya negatif olabilir.

Hiçbir durumda olumsuz bakiye durumunda şirket üyelerinin temel maaşları değiştirilmemiştir. Maaş ve teşvikin kendisi arasındaki fark net görünüyordu. Fayda, grubun her bir üyesi için nihai bakiyelerine göre Arjantin pezosu olarak ifade edilen malzemeydi. Verimlilik ayrı ayrı ölçülse de, bireysel ceza puanları da gruba bir maliyet ifade etti.

Yönetmelikler, iş devrelerinin ve farklı aşamalarının kaydedildiği dahili prosedürler el kitabı ile detaylandırılmıştır. Denetleyici hataların cezası, astın cezasına göre çok daha şiddetliydi.

Denetim eksikliği o kadar yaygındı ki, yönetimsel ihmal için iskonto edilen puanlar arasındaki ilişki, üretim seviyeleri tarafından verilenlerden daha yüksekti.

Bununla birlikte, yönetim hattı, denetlenen grubun tüm üyelerinin bitiş noktalarının yüzdesi üzerinden ekstra bir teşvik aldı. Bu yönetim, astlar için orta düzey yöneticilere göre daha fazla teşvik sağladı. Denetim otoritesine veya yöneticiye, astlarının tespit ettiği hatalar lehine bir teşvik ödemesi yapılmıştır, ancak yöneticinin sektöründe meydana gelen hataları belirlediği, düzelttiği ve bildirdiği çok az sayıda vaka gözlemlenmiştir. hata veriyor, ancak rapor etmiyor.

Bu farklarla, hem orta hem de düşük çizginin paylaştığı şey, nihai dengeleri vakaların% 95'inde pozitif olsa da, sistemden memnuniyetsizlikleri idi. Ödül sistemi o kadar umut vericiydi ki, verimlilik arttıkça ve teşviklerin sınırsız seviyelere ulaşabileceği daha az hata nedeniyle herhangi bir tavanı kaldırma fırsatı bile verildi.

Testin ilk üç ayında indirim uygulanmadı, dördüncü ayda ve sonraki aylarda uygulandı.

Deneme temelinde genel yönetim, sistemi sadece şirketin faaliyet gösteren sektörlerine, satış alanlarına uygulamaya karar verdi, üretilenler için ekonomik teşvikleri olmasına rağmen, belirgin cezaları yoktu ve idari sektörlerin üretim için teşvikleri bile vardı..

Bu nedenle, mevcut soruşturma sadece operasyonel çatışmaları ve nedenlerini yansıtacak ve bu çalışma dışındaki diğer alanlarda ortaya çıkabilecek çatışmaları bir kenara bırakacaktır.

En yaygın çatışmalar arasında şunlar vardı: disiplin eksikliği ve düzenlemelere uyum, teşvike ilgi eksikliği ve teşvik sisteminden genel memnuniyetsizlik.

Teorik çerçeve

• Dış ve iç ekolojik yönler.

A- Yeterlilik derecesi.

B- Gizleme mekanizmaları:

Anahtar kelime: Çatışma alanı (Makro, Mikro).

• Antropolojik yönler:

A- Üyelerinin kuşak tanımı:

B- Üyelerinin sınıf tanımı

C- Üyelik veya akrabalık derecesi.

Anahtar kelime: Çapraz reaksiyon. Deneyimlerin toplamı.

• Fonksiyonel yönler:

A- Liderin temsili.

B- Üyelerin kıdemi.

C- Genel eğitim seviyesi.

D- Çalışma Programları.

E- Maaş seviyesi.

Anahtar sözcük: birincil ve ikincil teşvik arasındaki algısal işlev bozukluğu.

• Bilişsel ve iletişimsel yönler.

A- Psikolojik profiller.

B- İletişim engelleri.

Anahtar kelime: Rol Belirsiz.

• Dış ve iç ekolojik yönler.

Değişken a - kişilerarası yeterlik

Genellikle kişisel yetkinliği aktive eden çeşitli etkiler vardır. İşlevlerinden biri arasındaki ödül ve cezalar sistemi, bir grubun üyeleri arasında kişisel rekabeti harekete geçirme eğilimindedir ve özellikle ekonomik teşvik onları uyandırır.

Yeterlilik kelimesi Latince "competeré" kelimesinden türetilmiştir.

Rekabet bireysel veya grup olabilir ve bununla birlikte birey veya grup için üstesinden gelme çağrışımı taşır. İyileşme dürtüsü, hayatta kalma ve insanın ustalık eğilimleri ile yakından bağlantılıdır. Erken yaş sınırlarından oyun yoluyla rekabet, çocuğun fantezisini şekillendirir ve yeniden yaratır.

Oyunda çocuk otorite ile bağlantılı roller kurar ve diğerlerinin tatmin edilmesi gerekir, bu bir ömür boyu sürecektir. Bir yetişkin olarak, kendiniz ve başkaları ile rekabetinizi motive eden hedefe ulaşmanın veya ulaşmanın hazzı olacaktır. Hayatımızda her şekilde rekabet etmek, kendimizi daha iyi yaşamak ve yolda kalmak için rekabet ediyoruz. Bireyin benlik saygısını şekillendiren zafer veya yenilgi arasındaki oyun olacaktır. Mükemmellik fikri de kâr elde etmek için gerekli yakıt olarak tercüme edildiğinden önemli bir rol oynar. Zihnimizde mükemmellik fikri olmadan, rekabet fikri yok olur, tutarlılığını ve sürekliliğini kaybeder.

Bu nedenle, herhangi bir rekabet iki temel faktöre tabidir.

A- Bireyin başarısızlık veya başarıya şu veya bu şekilde tepki verdiği benlik saygısı derecesi ve B- Mükemmellik fikri, bu fikir sayesinde yarışmadaki tüm çabalar sürekli olarak sürdürülecektir. Bu iki bileşen olmadan, rekabet bu şekilde kendini gösteremez. Benlik saygısı derecesi düşük veya negatif ise, mükemmellik fikri düşük veya negatif olacaktır, bu nedenle rekabet etme isteği yoktur. Aksine, benlik saygısı derecesi yüksekse ve tutarlı mükemmellik fikri varsa, rekabet etme arzusu çok daha büyük olacaktır. Her ne kadar bu kuralın çok sayıda istisnası olsa da, ekonomik teşvikin her ikisinde de nasıl çalıştığını ve rekabetin bir şekilde değil de belirli şartlar altında gerçekleşmesine izin vermek için bu iki faktör bu çalışmada temel alınacaktır. Her iki durumda da,para, statü ve benlik saygısının onaylanmasında rol oynar, ancak mükemmellik fikrini teşvik etmez.

Daha sonra EXTERNAL SCENARIO adını vereceğimiz ve yarışmanın geliştirileceği yönetmelikleri uygulayacak yeni bir konsept ekliyoruz. Mükemmellik ve benlik saygısı fikrine bağlı olarak bireylerin şu ya da bu şekilde ilerlemeleri gereken sınırları belirlemek dış senaryonun bir fonksiyonudur. Yönetmelikler neye izin verilip neyin verilmediğini, neyin doğru neyin olmadığını belirler; başka bir deyişle, bireyin ya da grubun başarı ya da başarısızlığa ulaşmak için atacağı davranışları ve adımları düzenlemekten sorumlu olacaktır.

Çalışmada HARİCİ SENARYO 1- Kararlı iki değişkeni isimlendireceğiz: Kararlı: olası değişikliklerden önceki belirsizliğin düşük olduğu belirli bir süreklilik derecesinin oluşturulduğu senaryo.

2- Kararsız: Süreksizlik ve güvensizliğin tekrar ettiği yüksek derecede belirsizliğe sahip senaryo.

Aşağıdaki üç örneği bir vaka çalışması olarak kullanacağız:

• Kararsız dış senaryo: Düzenlemenin belirtilip belirtilemeyeceği ve maddi veya ekonomik teşvik nedeniyle ani değişikliklere maruz kaldığı durumlar. Bu durumda, ödüller için ödenmesi gereken para miktarı nedeniyle kurallar dalgalanmalara tabidir.

Bu senaryoda, ortaya çıkan belirsizliğe psişik bir savunmanın sonucu olarak benlik saygısı düşük olma eğilimi gösterecektir. Benlik saygısı düşük olduğundan, mükemmellik fikrine kendini dışlama olasılığı yüksek olacaktır.

Bu nedenle, bu koşullar altında rekabet, otoriteye ve empoze edilen düzenlemelere karşı bir direnç ve ödül için daha az bir hırs gösterecektir.

• Kararlı Dış Senaryo: standart düzenlemenin ekonomik dalgalanmalara rağmen ani değişikliklere maruz kalmayacağı.

Bu durumda, kuruluşun ödül yükümlülüklerini yerine getirmek için geçici kaynak yetersizliği olsa bile, seviyelerini düşüren ani değişiklikler olmayacaktır.

Bu koşullar altında, benlik saygısı yüksek olma eğilimi gösterecek ve mükemmellik fikrinin yükselmesine neden olacak ve hedefe ulaşmak için tüm çabalar gösterilecektir.

Belirsizlik derecelerini azaltarak rekabet optimal olacaktır. Yetkili mevzuata uyum ve uygulanan yönetmelikler uygun olacaktır. Bununla birlikte, ödül için daha yüksek bir hırs derecesi gözlenecektir.

Değişken b- gizleme mekanizmaları

Gizleme mekanizmaları ayrıca, bir karar vermeden, belirli bir davranışta bulunmaktan veya bir karşı karşıya gelmekten kaynaklanan belirsizlikten kaynaklanan ayrışmayı (Festinger 1957 Bilişsel Uyumsuzluk) düzenlemek için kendi savunmalarına uyan psikoloji AYAR MEKANİZMALARI tarafından da çağrılır. olumsuz gerçeklik. Tam gerçeğin farkında olmadıkları için, insanlar ortaya çıkan gerilimi dengelemek için çeşitli savunma mekanizmalarıyla yüzleşmek zorundadır. Uyum mekanizmaları çalışması, kişilik ve davranış üzerine yapılan çeşitli çalışmaların bir sonucu olarak Psikoloji tarafından sunulmuştur.

Çeşitli gruplar için verilen ödüllerde iskontolar göz önüne alındığında çok sayıda gerekçelendirme vakası incelendikten sonra, aşağıdaki mekanizmalar gözlemlenmiştir:

Tazminat düzeltmeleri: Bireyin kişiliğinin üstünlüğünün bir yönünü, başka bir yönündeki açığı telafi etmek için geliştirdiği mekanizma. Astlar ve yöneticiler arasında 70 vaka gözlemlenmiştir.

Rasyonelleştirmeyle uyarlamalar: Bireyin davranışını sosyal ahlakla uyumlu nedenlerle haklı çıkardığı, ancak davranışın gerçek nedenlerine uymayan mekanizma. İlgili iskontolarla karşı karşıya kalırken veya sebeplerini verirken sadece üst ve orta yönetimde gözlenen 15 vaka.

Geri Çekme Ayarlamaları: Bir uyarana yeterince cevap vermenin imkansızlığı göz önüne alındığında, söz konusu uyarandan kaçmayı seçtikleri mekanizmalar. Yenilgiden önce emekli olmaya eşdeğerdir. Orta ve küçük yöneticilerde "sistem benim için önemli değil, bana ulaşmıyor, puan için yaşamıyorum" ifadesini kullanan 50 vaka gözlemlendi.

Sapma ayarlamaları: dikkati kişinin davranışına yönlendirmek için ekseni başka bir nesneye aktarmaktan oluşur. Cezayı uygularken suçu ortağa yönelten yöneticiler ve astlar hakkında 120 dava gözlenmiştir.

Mikro düzeyde sınırsız veya tavansız ekonomik teşvik, düzenlemeler tarafından cezalandırılması gereken eylemleri veya tutumları haklı çıkarmak için kendi ayarlama mekanizmalarını harekete geçirir.

Makro düzeyde, kendi tahsis ettiği kaynakların kapasitesi, görev için ödeme teşviki ile tutarlı olmadığında, ancak hırs derecesini tersine düşürdüğünde, istikrarsız bir dış senaryo üretme riski daha yüksektir. Mikro düzeyde açığa çıkan kuvvetler, makro inerken artan yükseliştedir; bu, ayar mekanizmalarının (mikro) ve ekonomik teşvikin neden olduğu dış senaryo (makro) koşullarının yerleştiği ÇATIŞMA ALANINDA birleşir. Bunun nedeni, yapının sapmalarını ayarlama ihtiyacıdır.

Denge, hırs ve ilgisizlik onların ortak noktasını bulur. Kaos, dengesiyle büyüklüğüne denk gelmediğinde, dengesizlik vardır.

• Antropolojik yönler

Değişken a - kuşak tanımı

Bir toplumdaki nesiller, onları diğerlerinden ayıran ve ayıran ortak özelliklerin bir araya getirdiği küçük su geçirmez bölmelerdir.

Benzer şekilde, her kuşak katman, deneyimleri ve işlem süreleri nedeniyle kendilerine özgü özellikler kazanır, bu tür ayırt edici, belirli bir uyaran verildiğinde, belirli bir şekilde tepki verdiklerini, bazen diğer nesillerin üyelerinin tepki verebildiklerine benzer bir şekilde tepki verdikleridir..

Bu değişkenin amacı, kuşaksal davranışları ve bunların ekonomik teşviklerin uygulanmasını gösteren çatışmayı nasıl etkilediğini analiz etmektir.

Ödül ve ceza sisteminin uygulandığı sektör, 20-35 yaşları arasında genç bir tabaka olarak kabul edilen 27 üyeden oluşmaktadır.

Yöneticiler, amirler ve astlar bu tabakaya girer. Şerit içinde, her bir alt tabaka arasındaki farkları ve benzerlikleri analiz etmemize izin veren belirli ayırt edici karakterler koyacağımız küçük bir bölüm yapabiliriz. Substratum 1, 20 ila 25 yaş arası üyelerden oluşur, ikincisi 25 ila 30 yaş arası üyelerden oluşur, üçüncüsü ise 30 ila 35 yaş arası üyelerden oluşur.

Son olarak, her bir alt tabakanın, saldırganlık, şükran, kabul ve kayıtsızlık gibi fonksiyonel faktörleri alarak, farklı bir dizi olumsuz ve pozitif uyarana nasıl tepki verdiğini analiz edeceğiz.

A- Ekonomik teşvik olmadan görev için tebrik verildiğinde sonuçlar şöyle olmuştur:

Birinci katman: ilgisizlik

İkinci katman: ilgisizlik

Üçüncü katman: ilgisizlik

Uyarıcıdan önce B- Tebrikler olmadan ekonomik teşvikin verilmesi.

İlk katman: teşekkürler

İkinci katman: teşekkürler.

Üçüncü tabaka: teşekkürler.

Uyarıcıdan önce C- Ceza uygulamadan dikkat çağırın.

İlk katman: kabul.

İkinci katman: kabul.

Üçüncü tabaka: kabul.

Uyarıcı ile karşı karşıya D- Dikkat çağrısı olmadan ceza uygulanması.

İlk katman: saldırganlık.

İkinci katman: saldırganlık.

Üçüncü tabaka: saldırganlık.

Değişken b- sınıfına göre tanım

Üyelerin% 95'i Arjantinli orta sınıf bir aileden,% 5'i ise alt orta sınıf bir aileden geliyor.

Değişken c - ilişki veya ilişki derecesi

Bu değişken, üyeleri arasındaki ilişki derecesini ve bağımlı aileleri olup olmadığını gösterir. Yakın akrabalık düzeyi yoktur (ebeveynler, çocuklar, kardeşler).

Ancak arkadaş veya uzak kuzenler gibi diğer bağların önerisi önemlidir.

% 42.31 evli ve 1 ila 2 çocuk sahibi,% 57.69'u bekar ve bağımlı olmayan çocuktur.

Genç bir nesil olan maddi teşvike yönelik anlayışlarında önceden belirlenmiş belirli karakterler olmasına rağmen, ceza ekonomik ceza anlamına gelmediğinde, sonuçların üç alt tabakada kabul edilebilir olduğu tespit edilebilir. Ceza ekonomik ceza gerektirdiğinde, üç alt tabakada agresif davranışlar görülür. Ancak, ekonomik bir teşvik olmadan olumlu bir teşvik algılandığında, sonuçlar kayıtsızdır. Takdir sadece ekonomik teşvikin cezalandırılmadığı durumlarda verilir.

Her kuşağın farklı uyaranlara farklı tepkileri olduğu ötesinde, değer var olduğunda ve ceza grup halinde uygulandığında bireysellik şiddetlenir, bireysel olarak uygulandığında grup ruhu şiddetlenir. Çapraz reaksiyon. Bireysel cezalar sosyal uyumu teşvik ederken, grup cezaları ekonomik teşvik mevcut olduğunda bireyciliği arttırır.

Öte yandan, ekonomik cezalara verilen olumsuz bireysel tepkilerin toplamı, olumlu bir teşvike sahip olsa bile, grubun teşvike verdiği yanıtın olumsuz olduğunu ortaya koymaktadır. (Bulaşma etkisi)

Değişken B ve C reaksiyonları etkilemez. Aksine, 30 ila 35 yıllık tabaka, başka yükümlülüğü olmayanlara göre daha dikkatli tepki veriyor gibi görünüyor.

• Fonksiyonel yönleri

Değişken a - liderin temsilcisi

Sosyal psikolojideki birçok yazar, grupların yazımları ve tanımları ve dinamikleriyle dikkat çekmiştir.

Farklı sınıflandırmalar onlar hakkında sayısız teoriye katkıda bulunmuştur. Grubun liderle olan ilişkisi, bu değişkente incelenecek konulardan biri olacaktır. Varsayımdan başlayarak, çeşitli bireysel özellikler nedeniyle, bireyin liderlik sorumluluğunu üstlenen grubun kendisidir, bu işlevi “belirli bir görevi gönüllü olarak yerine getirmeleri veya belirli bir hedefe ulaşmaları için bir grup üzerinde güç kullanma yeteneği olarak tanımlayabiliriz. " Bu ilkeden başlayarak gruplarına göre 3 sınıf lider kuracağız. Demokratik lider, görüşe izin veren ve fikir birliği arayan lider; otoriter lider, kararları merkezileştirmeyi amaçlayan lider ve laisser faire lideri, uyumlu engellerin neredeyse yok olduğu liderdir. (Lewin Kurt)

Temsiliyet adı, liderin meşruiyetini ifade eder. Liderin zorla veya doğal olup olmaması meşruiyetini etkileyecektir. Çalışma kapsamının işyeri olduğu ve sonuç olarak incelenen tüm liderlerin zorla grupların liderleri olacağı temelinden başlayarak, liderliğin meşruiyetinin iki işlev yerine getirildiğinde ortaya çıktığı belirlenmiştir: ETKİNLİK VE LİSANS. (Meşruiyet ve Lisans Lipset 1981).

Verimlilik, grubun koordinasyon gücünü lidere yerleştirdiği hedefe ulaşmak için gerekli adımları düzenleme işlevini yerine getirecek, hedefe ulaşıldığında, lisans işlevini yerine getiren gruba gücü dinamik olarak veren lider olacaktır..

Bunu gösteren pratik bir vaka, grubun farklı üyelerinin hedefe ulaştıktan sonra (lisans) yararlanabileceği ekonomik faydalardır (etkililik).

Her iki işlev de liderin meşruiyeti üzerinde denge kurar, ikisi arasındaki dengeyi bozan bir yön sunulduğunda meşruiyet için kritik bir senaryo oluşturur. Ekonomik ALITIENT de bu işlevlerin stokunu destekliyor görünmektedir. Ancak, söz konusu çalışmamız, ödül ve ceza sistemi üzerinden izlendikten sonra aşağıdaki sonuçları ortaya koymaktadır:

• Orantılı olarak, iş hacmi ne kadar büyük olursa, hata sayısı da o kadar fazladır. Orantılı olarak, algılanan teşvik ne kadar büyükse, anlaşmazlık da o kadar büyük olur. Temsilcilikte tespit edilen çatışmalar liderlerin doğasında olan güvensizliklerle ilgilidir ve bu bölümlerde çalışma ortamı en uygunudur. Teşvik, lider dahil tüm üyeler için homojendir.

Değişken b - üyelerin kıdemi

Genel olarak, bir kuruluş içindeki bir bireyin kıdemi geçmişte meydana gelen bir dizi benzersiz ve tekrarlanamayan deneyimler içerecektir.

Bu deneyimler, kuruluş içinde belirli davranış kalıplarına yol açacaktır. Tarih birçok durumda ikili bir işlev görür; Paradoksal olarak, bir yandan değişime karşı direnç artar, diğer yandan çeşitli çatışmalar için bir konteyner görevi görür.

Biraz daha açık olmak gerekirse, en yakın çalışma ortamındaki herhangi bir değişikliğin getirdiği olası belirsizlik göz önüne alındığında, birey geçmişte kendisine hizmet eden farklı davranış biçimlerini takip eder.

Bu nedenle, birçok organizasyonda değişime karşı direnç, üyelerinin yaşları daha büyüktür, ancak bu her zaman böyle olmasa da, değişime karşı direnç problemini analiz ederken genellikle dikkate alınması gereken bir nedendir. değişiklik.

Genellikle "10 yıldır aynı şeyi yapıyorum ve hiç sorun yaşamadım, neden şimdi değiştirmek zorundayım?" Direnişte önemli rol oynayan bir diğer unsur da başarısızlık korkusudur.

"Bu benim için yeni bir şey, belki de yaptığım kadar iyi çalışmayacak" fikri, bu fenomenin kayıtlı olduğu çoğu durumda çok güncel bir fikirdir.

Paradoksal olarak, üye büyüdükçe, kuruluşa üyelik derecesi de artar.

Aslında, birçok insan "ama ben ayrılırsam ne yapacağım" veya "bilmek iyi olmaktan daha iyi bilinen kötü" fikrini düşünür. Üyelik, bireyin belirli çatışmalar karşısında örgütten çekilmesine engel olarak sınırlama rolünü oynar.

Paradoksal olarak, antik çağ, bir yandan sınırlama görevi görürken, diğer yandan değişim karşısında sınırlayıcı bir faktör olarak hareket ettiği belirsiz bir rol oynar.

Bu kavramları özellikle çalışmamıza uygulamak için kullanarak bazı ilginç veriler belirledik. Aşağıda listelenen parametreler olarak üç ölçüm kullanılmıştır:

1 ila 2 yaş, 2 ila 4 yaş ve 4 yaş üstü. Çalışma grubunun tüm üyelerinden% 40'ı 1 ila 2 yaşlarında,% 16,66'sı 2 ila 4 yaşlarında,% 43,34'ü 4 yaşın üzerindedir. Ayrıca, incelenen yapının, çoğunluğunun nispeten yeni veya nispeten eski olduğu bir polarizasyonunu sunma eğiliminde olduğu belirtilmektedir. Orta yaş aralığı yerçekimi gibi görünmüyor.

C- Genel eğitim seviyesi

Eğitim seviyesi genellikle belirli bir bireyin sahip olduğu ve belirli bir iş görevi veya kariyer eğitimine yönelik olarak ikiye ayrılabileceği bilgi seviyesini gösterir.

Kariyer eğitimi olarak, işyeri dışındaki unvanlardan, onurlu sözlerden veya akademik etkinliklerden bahsedeceğiz. Çoğu durumda öğretim, en temsili davranış kalıplarının ölçülmesinde temel bir rol oynar. Örneğin, bir mühendis belirli bağlamlarda bir filozoftan farklı davranacak ve bir mimar vasıfsız bir işçiden farklı davranacaktır.

Görevdeki yeterlilik, çalışanın belirli bir çalışma biçimine yönelik bilgi derecesini göstermekle kalmaz, aynı zamanda çalışanın kendisini çevreleyen çevre ile ve dolayısıyla işyerindeki akranları veya patronları ile olan ilişkisini de şekillendirir.

Öte yandan, birçok durumda görevdeki bilgi akademik bilgiden daha büyük olabilir, bu gibi durumlarda ampirik veya pratik bilgi birçok pratik durumu etkili bir şekilde çözer.

Çalışanlarının bilgisi işyerinde homojen olmadığında, bilgi seviyesinin az ya da çok homojen olduğu alanlara kıyasla daha büyük bir çatışma derecesi göstermesi daha olasıdır. Bu farklı nedenlerden kaynaklanıyor olabilir, "BOSS EN BUNU BİLAN BİRİDİR" ya da "Bunu her gün görmekten öğrendim, bir üniversiteye gitmem gerekmiyor" fikri bu tür bir giriş göstermektedir.

Üyelerinin A. Yaş değişkenini açıklayan ve bizim vakamızda daha önce veri toplayan, aşağıdakilere göre kurabiliriz:

• Üyelerin% 100'ünde yükseköğretim veya üniversite eğitimi yoktur. (Homojen) Daha yaşlı oldukları için yöneticiler astlarından çok daha yüksek pratik problem çözme düzeyine sahiptir Liderlik akademik bilgiden ziyade uygulamaya dayalıdır.Kontrol süreçleri yapılandırılmamış ve metodiktir Problem çözme liderde merkezileştirilir.

D- Çalışma saatleri

Sosyal açıdan işyeri, biri sosyalleşme olmak üzere çeşitli işlevleri yerine getirir. Marx'ın çok iyi söylediği gibi çalışmak, sadece insanı onurlandırmakla kalmaz, aynı zamanda ona nasıl ulaşılacağı ve başkalarıyla nasıl ilişki kurulacağı konusunda yönergeler verir. Özel alandaki davranışların işyerindeki davranışlardan çok farklı olduğunu görmek yaygındır, çünkü birey, belirli bir şekilde davranmasını şart koşan akranları kadar bir dizi kurala tabidir.

İşe harcanan zamanın kalitesi üzerinde önemli bir etkisi olacaktır. Eğer bir öğrenci 2 saat ayırdığı bir çalışmayı sunacaksa, kalitesi 5 saat ayırdığım işten çok daha düşük olacaktır. Bazen belirli bir işe verilen özveri süresi kalitesini büyük ölçüde etkiler. Tersine, çalışmaya ayrılan zaman aşırı olduğunda, konsantrasyon problemleri nedeniyle kalitesi düşme eğilimindedir.

Her zaman yapılacak işe bağlı olarak, işyerindeki ideal günde 8 ila 9 saat olacaktır. Birçok çalışma alanında, özellikle Arjantin'de, bu saatler işgücü gereksinimlerinin gerçek kayıtlarının oluşturulmasıyla karşılanmaz ve bu da kendilerinden beklenen kaliteyi büyük ölçüde etkiler.

Doğrudan hizmetlerle bağlantılı olduğu için incelenmekte olan kuruluş, Pazartesi-Cuma günleri arasında günde 10 ila 12 saat arasında bir program seviyesine sahip olacak ve tercih edilen tatil, Cumartesi veya Pazar günlerinden 6'sına düşecektir. Genel olarak, hizmet şirketi bu alanlarda gerçekleştirilen çeşitli görevlere özel bir özveri ve neredeyse ekstra tam zaman gerektirir.

E- Maaş seviyesi

Kişi modern toplumlarda görev sevgisi için değil, gösterilen çabadan kaynaklanan ekonomik bir teşvik için işe yaramıyor. Kendi başına maaş ekonomik bir teşvik oluşturmaktadır.

Maaş ekonomik bir teşvik olmasına rağmen, kuruluşun her üyesinin aldığı temel maaştan daha fazla prim alabilen çağrışımı beraberinde getirmez. Bu durumda, temel maaşa uyabilecek bir birincil ekonomik teşvikten ve bir görevin yerine getirilmesiyle ilgili olası ekonomik ödüllere tabi olacak ikincil bir ekonomik teşvikten bahsedeceğiz.

Bugün Arjantin'de, INDEC rakamlarına göre asgari yaşam ve mobil maaş 600 $ arasında değişiyor. Çalışma hedefimizde, temel maaş seviyesi ilk satır operatörleri için 750 $ 'dan 1.200 $' dan $ 'a yükseliyor. 1500 orta hat yöneticisinde.

Bu, hem ön hattın hem de orta hattın temel ihtiyaçlarını algıladıkları birincil teşvikle karşılayabilmesi nedeniyle özel bir davranış biçimine uyar.

Çoğu zaman, alınan maaş, kişi tarafından verilen görevin devam etmesine veya devam etmesine yol açan muhakemenin çeşitli yönlerine tabi tutulur. Bunun en açık örneği, işverenlerle yapılan ücretlerdeki anlaşmazlıklar nedeniyle iş değişiklikleri veya istifalardır.

Temel ihtiyaçlar karşılansa bile, algılanan maaş, atanan göreve devam etmek için kişi veya grup için veya ona karşı çalışır. Bireyin rasyonalitesi, algılanan teşvikin gösterilen çaba ile tutarlı olup olmadığını değerlendirmesini sağlar. Çabadan teşvikten daha büyük olduğu durumlarda çatışma olacaktır, eğer çaba teşvikten az ise konfor olacaktır, her ikisi de eşit olduğunda denge olacaktır.

Yönetimdeki birçok teorisyen için, çaba ve teşvikin yamaçlarına uygun olduğu yerde işlev idealdir.

Temsil edilebilirlik, kıdem, eğitim, çalışma saatleri, maaşlar bazı değişkenler dengede olmadığında, ikincil ekonomik teşvik telafi edici bir işlevi yerine getirir, o zaman herhangi bir dış yönün birincil ekonomik teşvik ile ikincil teşvik arasında algısal bir işlev bozukluğu meydana gelir. Tamamlayıcı teşvike saldıran mahkmm, birincil teşviki değiştirmesi olarak yorumlanacaktır. Her iki teşvik de organik bir bütün olarak algılanmakta ve ikisinden birinin değiştirilmesi kişisel saldırganlık olarak kabul edilmektedir.

İncelenen vakalarda, uzun çalışma saatleri ve kıdem ikincil teşviklerle ödüllendirilirken, temsili ve öğretim birincil teşviklerle ödüllendirilmektedir.

Çalışma saatlerinde azalma ve kıdem nedeniyle temel ücrette artış olmadan ikincil teşvik cezaları çatışma yaratır.

• Bilişsel ve iletişimsel yönler

değişken a - psikolojik profiller

Psikolojik profiller davranışı belirlemese de, belirli bir bağlama ve uyarana bir şekilde tepki vermek için belirli bir yatkınlık atfederler.

Psikoloji profillerinde psikolojik profiller konusunda çeşitli çalışmalar sunulmuştur, Mayer Briggs modeli üç kategoride benzer profiller topolojileri kurar: dışa dönük vs İçe dönük, duyusal vs. Sezgisel, rasyonel vs. Duygusal ve niteleyiciler vs. Algısal.

Aynı zamanda bir bireyin dışa dönük, duyusal ve rasyonel olmak için ortak özelliklere sahip olabileceğini, bir diğerinin içe dönük, sezgisel ve duygusal olabileceğini tespit eder.

Farklı türlerin tamamen zıt olduğu durumlarda, her kişilik türünün temel özelliklerinden birini bile paylaşanlardan daha büyük bir çatışma olasılığı olacaktır.

Her birey benzersiz ve tekrarlanamayan bir varlık olmasına rağmen, çalışmamız, görevin işlevselliği nedeniyle, incelenen sektör üyelerinin çoğunda ortak olan bazı profillerin kullanıldığını göstermektedir. Belirli bir görev belirli bir profil gerektirir.

"Hizmet ve kişisel satış amaçlı bir etkinlik olduğundan" üyeleri arasında en yaygın olanları:

Dışa dönükler: fikirlerini açıkça ifade ederler ve kişiler arası ilişkiler kurmak için idealdir.

Sezgisel: Görüntüyü onlara ilham veren görüntü olarak algılarlar, grup ruhunu vurgularlar. Mektubu yorumlamakta zorlanıyorlar.

Duygusal: grup ruhu en yüksek hedefinizdir; Çok katı değiller ve düşüncelerini düzenli olarak değiştiriyorlar, mantıksal adımlara odaklanmakta zorlanıyorlar.

Algılayıcı: Onlara azim maliyeti, özeleştiri, görevleri üzerinde kontrol kurmakta zorlanır, yaratıcı ve çok esnektir. Çok dinamikler.

Bu kişilik profilleri onları birbirleriyle birleştirir ve şirketin diğer departmanlarına göre ayırt eder. Birçok durumda, başvuranların profillerini filtreleyen görev, diğerlerinde ise onu şekillendiren görevdir.

Yani, bir yandan, yüz yüze bakım görevini yerine getirmek belirli işe alım gerekliliklerini belirler, diğer yandan içeri girdikten sonra, bu görevin kendisine bağlı insanların psikolojik profillerini şekillendirecek ayırt edici özellikleridir.

B- İletişim engelleri

İletişim engelleri hakkında konuşmak için, önce dil ile ilgili bazı kavramları gündeme getirmeliyiz. Bunu, bireyin kendisini çevreleyen çevre ile iletişimi için fonksiyonel temel ifade kümesi olarak tanımlayabiliriz. Dil sözlü veya yazılı olarak ayrılabilir.

Her iki dil düzlemi de farklı bir formalite ve önceden belirlenmiş bir yön gerektirir. Genel olarak, yazılı dil, zaman ve mekanda sözlü dilden çok daha büyük bir formalite gerektirir. Bazen iletişim sürecine müdahale eden sınırlamalar olsa da dil düşünce ile ilgilidir. Bu sınırlamalara iletişim engelleri diyoruz. Bu engellerin kaynağı birden fazla olmasına rağmen, bunları 4 farklı tipte sınıflandırabiliriz:

• Hem verici hem de alıcıdaki fiziksel engelleri ifade eden fizyolojik, en açıklayıcı vakalar, işitme veya işitme gibi sağırlık veya aptallık bozukluklarıdır. mevcut olarak alıcı. Utangaçlık açık bir örnektir Anlambilim: Alıcının ve vericinin ortamları, dilin verildiği anlama göre değiştiğinde ortaya çıkan bir örnektir. Bir örnek, farklı diller ve hatta aynı dilde, belirli kelimelerin başka bir çevrede değil, bir ortamda verildiği anlamlardır. Teknikler veya teknik kelimeler bu tipolojiye girer Felsefi: Geleneğe, inanca veya ideolojiye bağlı olarak inandığımızdan farklı bir şey anlamına gelir.

İletişim psikolojisi, iletişim engellerinin kökenleri ve sonuçları hakkında çeşitli çalışmalar sunmakla yükümlüdür. Ancak, incelenmekte olan sorunlardan uzaklaşmak istemiyorum.

Söz konusu şirket üzerinde yapılan önceki çalışmalara göre, mevsim zamanlarında veya çok fazla işte, en yaygın hataların iletişim engelleriyle veya "iletişim eksikliği" olarak adlandırıldığı tespit edilmiştir. Artan iletişim engelleri ile iş yükü arasında açık bir neden var gibi görünüyor.

Ekim, Kasım, Aralık ve Ocak 2003/2004 aylarında incelenen iletişim sürecinde psikolojik ve semantik engeller en yaygın olanları arasındaydı.

Anlamsal engellerin kökenleri çeşitli alanlar tarafından sunulan bilginin eşitsizliği ile ilişkiliyken, psikolojik olanlar kişilerarası çatışmalardan ve her bir sektörün başkanlarının birbirleriyle iletişim kurduğu fiziksel bir yerin olmamasından kaynaklanmaktadır.

Haklı olarak, genel yönetim, sektörün tüm müdürleri için iletişimi teşvik etmek üzere ortak bir alan yaratmayı kabul etmiş ve tüm faaliyet gösteren sektörler için homojen bir eğitim süreci ile karşı karşıya kalmıştır.

2005'te iletişim, 2003/2004 ile karşılaştırıldığında, iyileşme ve iletişimdeki hatalar% 65 oranında azalmasına rağmen, ROLE AMBIGUO adını verdiğim ve aşağıda açıklanan bir fenomen gözlemlenmiştir:

Sebepleri ne olursa olsun, farklı gruplara ait bir veya başka bir birey arasında kişilerarası çatışma çözülemediğinde, birey otomatik olarak kendi üyelik grubunun desteğini arayacaktır. Birey grubun desteğini algılarsa, çatışmaya yol açan kendi inançlarını teyit edecek ve çözecektir. Aksi takdirde, diğer tarafın mahkumiyetlerini teyit ederek ve çatışmayı desteğini reddeden gruba yönlendirerek çatışmayı tersine çözecektir.

Bölge Şefleri Kurulu olarak adlandırılan ortak bir tartışma alanı oluşturduktan sonra, birçok yönetici yeniden yapılanma için farklı departmanlara gönderildi. İki ay sonra, her bir sektöre özgü sapmaları düzeltmek için diğer gruplara gönderilen yöneticiler, etkilenen sektörü taklit etmiş görünüyordu ve iki ay önce yönlendirmeyi amaçladıkları işlev bozukluklarını nasıl savundukları gözlemlendi. Çok güçlü bir nedenden dolayı, müdahale edilen grubun deneyimleriyle harmanlayarak orijinal grup üyeliğini kaybetmişlerdi. "Düşmanınızı yenemezseniz ona katılın" diyen popüler deyiş birçok yöneticinin zihninde gittikçe daha fazla kilo alıyordu.

Her biri ile birkaç röportajdan sonra, aşağıdakileri belirleyebildim:

• Percibían una falta de respaldo por parte de la Junta de Jefes de área.Percibían una falta de eficacia en la tarea encomendada y falta de recursosCarecían de un estilo de liderazgo rígido en situaciones que lo ameritabanAnte la falta de resultados, recibían la presión de la gerencia Gral.Su comunicación con la alta gcia. Y la junta habían disminuido (80%)

Bu yöneticilerin, düzeltilmesi için grubun önünde durduklarında bir çatışmayla karşılaştıkları açıktır, sonuçların yokluğunda, üst yönetim, destek eksikliği olarak algılanan baskıyı arttırmıştır.Yöneticiler, söz konusu grupla çatışmayı çözerek güçlerini ev grubunuz ve genel yönetim. İki ay içinde, daha önce düşündüklerinin düzeltilmesi gerektiğini doğru ilan ettiler. Çatışma iletişimdeki sınırlamaların nedenlerinden biridir. Bu kavrama belirsiz rol diyorum.

Belirsiz rol, yöneticilerin CEO'larının / Yönetim Kurulunun yönetmeliklerini, mesajlarını ve söylemlerini astlarına göz ardı etme biçiminde çok sayıda sorun getirdi.

Duygusal, dışa dönük, küçük rasyonel kişiliklerin hüküm sürdüğü ve iletişim derecesi belirsiz rolün ortaya çıkma olasılığı altındadır. Yazılı rehberlerin olmaması mantıksızlığı teşvik eder.

İletişim derecesinin daha yüksek olduğu organizasyonlarda, belirsiz rol denilen fonksiyonun ortaya çıkma olasılığı daha düşük olacaktır. Belirsiz rol aidiyette bir ikilik gerektirir.

İlgili teorik çerçevenin analizi ve detaylandırılmasından sonra, araştırılana ilişkin olarak aşağıdaki hipotezleri oluşturmak için bu çalışmayı destekleyen dört ana binadan elemanlar alınmıştır.

1- Belirsiz rol fonksiyonu, ekonomik teşvikin rasyonel olmayan profiller üzerindeki olumlu etkilerini etkisiz hale getirir.

2- Birincil teşvikten memnun olmayan bireysel hususlar, maddi olmayan bir teşvikten memnun olmalıdır.

3- Sınırsız iktisadi teşvikin yol açtığı yapısal işlev bozuklukları çatışma ile giderilmektedir.

4- Grup ekonomik cezası bireyciliği teşvik ederse, bireysel ceza grup uyumunu teşvik ederken, grup teşviki bireyciliği teşvik ederken bireysel teşvik grup uyumunu artıracaktır.

Çeşitli vaka çalışmalarını gözlemleyerek ve tablolandırarak saha çalışması ve çeşitli profesyonellerin yayınlarıyla karşılaştırmaları sayesinde:

Örnek olay - Teknik veriler.

• Ankete katılan toplam 40 kişiden% 80'i ödül ve ceza sistemine aykırı olduklarını ifade ederken, sadece% 10'u kabul etti. Diğer% 10'luk görüş bildirilmedi Ekim, Kasım, Aralık ve Ocak aylarında faturalanan seviyeye ilişkin genel cezalar:

• Ekim $ 3.838 $ 7.51313.57 $ 'ya karşı negatif puan kasım 4.680 $' a karşı 975 $ 178.78

Aynı ay boyunca. Pozitif noktalar ile negatif noktalar arasındaki ilişki:

• Ekim 7804 $ 3838 $ negatif karşı pozitif puan Kasım 6692 $ pozitif 4680 $ negatif karşı Aralık 7502 $ negatif karşı 4059 $ negatif Ocak 7298 $ pozitif karşı 5385 $ negatif.

Hataların yüzde cinsinden ifade edilen üretkenlik açısından karşılaştırılması:

Ekim 49,17%

Kasım 69,93%

Aralık 54,10%

Ocak 64,89 %

• Sistem üyelerinin% 95'i Arjantin pezolarına çevrilmek için olumlu bir teşvikten yararlanıyor ve gruba verilen 20 ceza üzerinde gözlenen toplam 20 vakanın çatışmaları şunlardı:

A- Bireysel ve bireysel çatışma. 15 vaka

B- çatışma göstermedi: 5 vaka

• Bireye cezanın uygulandığı toplam 30 vakanın sonuçları şöyle olmuştur:

A- Grubun ve amirinin hoşnutsuzluğu: 25 vaka

B- Çatışma kanıtı yok: 5 vaka.

• Çalışma grubunun tüm üyeleri günde 10 ila 12 saat artı her bir bölümün 6 yöneticisi ile görüşme yapıldığında seçtikleri bir tatilde 6 saat daha çalışırlar. Operasyonel alana yaptıklarının hepsi şunları belirtti:

A- Çalışma saatlerinden memnun olmamaları

B- Aldıkları temel maaştan memnuniyetsizlikleri

C- Genel Yönetimden aldıkları destek eksikliği

D- Temel maaşlarını daha az kıdemdeki diğer meslektaşları ile karşılaştırmışlardır.

• Aynı 6 yöneticiye işyerinde maksimum memnuniyetleri sorulduğunda, hepsi şunları ifade etti:

A- Astlarının desteği.

B- Gerçekleştirdikleri günlük görevdeki performansları.

• Sistemin cezalandırılmadığı 3 ayda, gözlemlenmiştir:

A- Daha fazla teşviki algılamak için daha yüksek derecede bireysel kendini geliştirme

B -Daha fazla teşviki algılamak için daha yüksek derecede bireysel kendini geliştirme% 30

• Teşvikin gruptaki bireyler arasında orantısız olduğu aylarda;

A- Ödül sistemine karşı grup olarak protesto ettiler:% 50

B- Ödül sistemine karşı bireysel olarak protesto ettiler:% 10

C- En çok ödül alan kişilerin çalışma esaslarını kopyaladılar:% 40

• Bildirimi aldıktan sonra çeşitli cezaların uygulanmasından sonra yanıt şuydu:

A- Agresif:% 90

B- Teşekkür:% 5

C - İlgisizlik:% 5

• Bir ceza uygulandıktan sonra ilgili serbest bırakılmaları takiben, 70 vakada şunlar gözlemlenmiştir:

A- İndirim talebinde bulunmak için mantıklı bir argümandan yoksundu (% 75)

B- İndirim talebinde bulunmak için mantıklı bir argüman yoktu (% 25)

• Ödül sistemi ile en yüksek çatışma dereceleri şu durumlarda gözlemlenmiştir:

A- Genel Müdür önceden haber vermeksizin sistemi değiştirmeye karar verdi (yüksek)

B- İndirim bildirimleri ay sonunda alındı ​​(düşük)

C- İndirim sistemi ilk ay uygulandı: (orta)

• Sadece iki yönetici düzenli olarak astlarından hata bildirmiş ve bu nedenle önceden belirlenmiş teşviği almış, haksız kabul edilen cezalar uygulandığında üyeler cevap vermiştir:

A- Geçmişten örnekler almak:% 68

B- Geçmişten örnekler almak değil:% 32

Sonuç

Belirsiz rolün rolü, etkinliğin ve lisansın gerginleştiği çifte bir üyelik oluşturur. İşlevin bulunduğu ortamlarda herhangi bir maddi teşvik, çelişkili sonuçlara yol açar.

Aynı şekilde, maddi teşvik de bu tür ortamdaki olumlu etkilerini azaltır. Bulaşma etkisi ve bireysel deneyimlerin birikimi yoluyla, deneme grubu, tepkinin yoğunluğunu belirleyecek olan uyarana cevap vermek için kolektif bir bellek mekanizmasını aktive edecektir.

Bireyin tatminsiz değişkenleri karşısında, herhangi bir ilave teşvik, algıda bir işlev bozukluğu oluşturur ve bu da organik bir bütün olarak temel birincil ve değişken ikincil teşviği üretir. Bu durumlarda, ikincil teşviki değiştiren herhangi bir varyasyon veya yön, uyarana olumsuz bir tepki ile sonuçlanacaktır.

Ekonomik teşvikin doğal bir sınırlaması olmadığında, çatışma mikro ortamdan kaynaklanan kişisel hırs ile makro ortamdan türetilen kaynakların sınırlandırılması arasında dengeleyici bir unsur olarak hareket eder.

Her iki alan: düzenleme ve lisans tekrar bir araya geliyor ve güçlerini dengede tutan çatışma.

Ayrıca incelenmekte olan durumlarda, ek değer yaratıldığında, ceza ve teşvik, uygulama nesnesi üzerinde ters bir çapraz etkiyi tetikliyor gibi görünmektedir.

Bu nedenle, sistemin belirli koşullar altında ters orantılı bir şekilde stimülasyon yoluyla çevresiyle ilişkili olduğunu söyleyebiliriz.

Uyarıcı-yanıt ilişkisi dolaylıdır. Bu fenomenin yerine getirilmesi için belirleyici faktör, bir malzeme uyarıcısının uygulanmasıdır. Bu teoride yer alan unsurların toplamı, gözlemlenen yanıtları üreten nedenleri açıklamaktadır.

Açıklayıcı şema:

Bir yandan, birincil ve ikincil teşvikler + ceza arasındaki algısal işlev bozukluğu = olumsuz tepki ile sonuçlanır.

Öte yandan, rol + kolektif hafızanın belirsizliği = daha yüksek bir yoğunluk derecesi ile sonuçlanır.

Olumsuz bir cevap + daha yüksek bir yoğunluk derecesi = Saldırganlık.

Çapraz bir etki karşısında, saldırganlık, cezanın düştüğü nesneye bağlı olarak bireysel olarak veya gruplar halinde ortaya çıkar. Oysa, saldırganlık dış senaryoda bir değişiklikle çarpıştığında, yanıt ilgisizdir ve düzenlemeler için aşağılayıcıdır.

Uygulanan yönetmeliklerin saygısızlığından kaynaklanan olası sonuçlardan biri, zaman geçtikçe resmi düzenlemeyi bile ortadan kaldırabilecek ve takip edilecek yeni bir düzenleme olarak kurabilecek paralel bir düzenlemenin (sapma standardı) oluşturulmasıdır.