Stratejik yönetimin teorik temelleri

özet

Bu çalışmada, eserin karşılaştırmalı analizinin sürdürüldüğü teorik temeller geliştirilmiştir. Stratejik Yönün en önemli teorileri ve katkıları hakkında yazarların çeşitli bakış açılarından bahsedilmektedir.

Stratejik yönetimin başarısı, çevreye uyum sağlama ve rekabetten daha iyi ve daha istikrarlı sonuçlar alma yeteneğinde yatmaktadır. Farklı yazarlar, dünyanın bu 21. yüzyılda şu şekilde sunulduğunu belirtiyor:

"Piyasanın herkese karşı bir oyun olduğu küresel bir senaryo" Chiavenato, I. 1998.

Daha büyük boyutlu lider şirketler, küçük bir şirket olarak hareket etme ve yöneticilerini yönetim yollarını mükemmelleştirmek için eğitme eylemleri arasındadır.

Bir şirketteki iyileştirme çabalarının başarılı olabilmesi için, kuruluş üyelerinin çoğunun, tek bir vizyonun bir parçasını oluşturan, misyon, değerler ve açık ve paylaşılan bir organizasyon stratejisi ile ortak bir amaca uygun hale getirilmesi gerekmektedir..

Stratejik planlama sürecinin geliştirilmesi için yeterli gerçekçilik ve özgürlükle, koordinasyonu ve yönetim ile tüm organizasyon arasındaki bilgi ve bilginin akışkanlığını teşvik etmek için koşullar yaratmak gerekir.

Giriş

Şirketler şu anda sadece çevrede değil, aynı zamanda sosyal, teknolojik, düzenlenme, mevzuat, sermaye kaynakları gibi güçlü ve sürekli değişimleri özümseme zorluğu ile karşı karşıya. Bu nedenle, bu değişen ve karmaşık dünyaya uyum sağlamak için iş ortamında karar vermek gerekir. Bu sürece uzun vadeli hayatta kalmayı ve mümkünse faydalı olmasını sağlayan bir şirketin tüm potansiyelini geliştirme sanatı ve bilimi olarak tanımlanabilen Stratejik Yönetim denir; daima sosyal, ekonomik, politik, çevresel, zamansal ve maddi koşulları göz önünde bulundurur.

Stratejik Müdürlük, kuruluşun gelecekte izlemesi gereken mevcut görev ve yolla ilgili olarak, çevre tarafından getirilen değişiklik ve taleplere uyum sağlamak için tanı, analiz, yansıma ve toplu karar alma için güçlü bir araçtır ve hizmetlerinde maksimum verim ve kalite elde etmek. (De Souza, 2000)

Çevre bu planlama süreçlerinde önemli bir rol oynamaktadır. En büyük önemi, değişen doğası nedeniyle kuruluşlara, faaliyetlerinin performansını etkileyebilecek dış kritik faktörleri belirleme kapasiteleri oluşturma konusunda baskı oluşturmasıdır. (De Souza, 2000)

Çevreyi analiz ettikten sonra, kurumun iç kısmına dikkat düzenli hale getirilir. Fırsatlardan yararlanmak ve tehditlerle mücadele etmek için kullanılabilecek bazı nitelikler aranan bir analiz yapılır. Bu nitelikler etiketli güçlü yanlardır. Analiz aynı zamanda çevreyle yüzleşmenin önünde bir engel olabilecek ve bu nedenle de ortadan kaldırılması gereken olumsuz özellikleri bulmaya çalışmaktadır. Bu özellikler zayıflık olarak kabul edilir.

Bu dört unsuru, güçlü yanları, fırsatları, zayıf yönleri ve tehditleri (SWOT matris analizinde bulunur) elde etmiş, motoru bir amaç olan ana stratejilerin üretilebileceği bir tür kavşakta aralarında bir ilişki yapılmıştır. yaklaşık olarak belirtilebilecek, ancak belirtilemeyen ve misyon olarak bilinen özgüllükten yoksundur. Ana stratejiden, misyonun yaklaşımına yönelik bir eylem zinciri oluşturan, ulaşılabilir ve ölçülebilir sonuçlara sahip türetilmiş programlar ve projeler bulunur.

20. yüzyılın altmışlı yılı on yıl, çevredeki saldırganlık ve türbülans karşısında pro-aktivite ihtiyacı ile teşvik edilen Stratejik Yönetim konusuna eğilen ve hitap eden birçok akademisyen için önemli bir itici güçtü. dünya çapında şirketlerde en yaygın kullanılan yönetim araçlarından biri haline gelmiştir.

Genel hedef

Güncel bibliyografya araştırmasından stratejik yönetimin temel kavramlarını birbirine bağlayan bir belge hazırlayın.

Bu çalışmanın genel amacı tasarlandıktan sonra,

Aşağıdaki belirli hedefler:

Stratejik yönetim kavramını çeşitli yazarlar açısından kavramsallaştırır, stratejik yönetimin kökenini ve gelişimini analiz eder, stratejik yönetimin önemini analiz eder.

Stratejik yönetimin bileşenlerinden biri olarak stratejik planlamayı oluşturan unsurları sunmak ve kavramsallaştırmak

1. Stratejik yönetimin teorik temelleri

1.1. Stratejik yönün kaynağı ve gelişimi

"Strateji" kavramı ve evrimi hakkında konuşmak için, çağımızdan önce 300 yılına yapılan atıf, Tzun Tzu Ping Fa veya "Savaş Sanatı" adlı kitabın eski kampanyalar, savaşın nasıl yapılacağı, ordular için örgütlenme, silahların kullanımı, ayrıca coğrafya ve siyasetin savaştaki etkisini açıklamak için öneriler oluşturur.

Strateji terimi, «genel» anlamına gelen Yunanca «Strategos» dan gelir. Buna karşılık, bu kelime «Ordu» ve «Acaudiller» anlamına gelen köklerden gelir. Yunan fiil Strategos, "Kaynakların etkin kullanımı nedeniyle düşmanların yok edilmesini planlayın" anlamına gelir. Askeri ve politik bağlamda strateji kavramı yüzlerce yıldır iyi bilinmektedir.

Strateji kavramının ticari bağlamda ilk kullanımlarından biri, Sokrates'in Yunan militarist Nicomachides ile karşı karşıya kaldığı Antik Yunanistan'da sunuldu. Atinalılar generallerin seçimi için yeni seçimler yapmışlardı. Nicomaquides, bir işadamı olan Antistenes'in onu dövdüğü için üzgündü. Sokrates, bir işadamı ile bir General'in faaliyetlerini karşılaştırdı ve Nicomachides'e, herhangi bir görevde, doğru bir şekilde yürütenlerin, hedeflere ulaşmak için planlar yapmak ve kaynakları taşımak zorunda olduğuna dikkat çekti.

Jeffrey Bracker, bu görüşün Yunan şehir devletlerinin düşüşüyle ortadan kaybolduğunu ve Sanayi Devrimi'nden sonraya kadar yeniden ortaya çıkmadığını söylüyor.

Stratejik Yönetimin gelişimindeki ilk adım, şirketlerin gelecekteki işlerini nerede ve nasıl yapacaklarına karar vermek için sistematik bir yaklaşım icat ettikleri 1950'lerin sonunda gerçekleşti. Bu yaklaşımın analitik kısmına strateji oluşturma ve yöneticilerin birlikte formüle etme sürecine stratejik planlama denir.

İkinci adım 1960'larda, bir şirket stratejisinde süreksiz bir değişiklik yaptığında şirketin iç yapılandırmasının (kapasitesinin) dönüştürülmesi gerektiğini keşfeder.

Üçüncü adım 1970'lerin sonunda, özellikle sonuçları tahmin edilmesi zor olan sosyal, politik ve teknolojik olanların hızla gelişen süreksizliklerin sıklığına yanıt olarak atıldı; Onları ele almak için şirketler sorun yönetimi adı verilen güncel bir stratejik müdahale tekniği kullanmaya başladılar.

Bu on yılda birçok şirket, geleneksel yönlerin araç ve teknikleriyle nasıl yüzleşeceklerini bilmedikleri değişiklikleri, bütçe kontrolüyle, uzun vadeli planlamanın yeni sorunlarla yüzleşmek için yetersiz olduğunu tespit etti.

1980'lerin dördüncü ve son on yılında, teknik, ekonomik ve sosyo-politik-kültürel değişkenlerin üstesinden gelmeye çalışan stratejik planlamanın sınırlamalarına bir tepki vardı. Bir strateji uygulamak için yeterli kapasiteye, yani personele, eğitimli ve yeterli liderlere sahip olmak gerekir.

Bugün, yönetim uzmanları stratejik yönetim yaklaşımını desteklemektedir. Bu önemli yaklaşım zaman içinde, büyük ölçüde politika oluşturma ve ilk stratejiye yönelik eski yaklaşımlara dayanarak ortaya çıkmıştır.

Bugünün şirketleri, sadece çevrede değil, aynı zamanda sosyal, teknolojik araçlarda, yeni düzenlemeler ve mevzuat, sermaye kaynakları vb.

Stratejinin her zaman yenilikçilik ve katma değer yaratma ile el ele gitmesi gerektiğini hatırlamak önemlidir. Başarılı olmak ve fayda arayan her şirket resmi bir stratejik yönetim sistemine başvurmalıdır. Şirket, yalnızca en yüksek karlılık seviyelerini elde etmek için değil, aynı zamanda belirli bir başarısızlığa mahkum olmamak için de taahhüt etmelidir.

1.2. Stratejik yönerge

Stratejik Yön, İngilizce "Stratejik Yönetim" den başlar ve uzun vadede kuruluşların çabalarını sürdürülebilir dönüşümlere yönlendirmeyi amaçlayan iş yönetimi felsefesi ile anlaşılır. Çevrenin analizini ve ileriye dönük tekniklerin kullanılmasını desteklemektedir.

Şirketin büyük seçenekleri üzerine düşünmek için teorik bir yapı, yeni bir organizasyon kültürüne ve yeni bir yönetim anlayışına dayanan, artık çalkantılı bir ortamın getirdiği zorluklardan kaçınmak yerine, ancak onlarla tanışmak, burada analitik ve biçimsel arayışta doğaçlamalardan kaçmak

Peter Drucker iki stratejinin cevabı ile kuruluşun stratejisini tanımlar:

Bizim işimiz nedir?

O olmalı?

KI Hatten, 1987. Stratejik Yönetim, bir örgütün hedeflerini formüle ettiği, onlara ulaşmayı amaçladığı süreçtir. Strateji, bir kuruluşun amaçlarına ulaşma yoludur. Liderler tarafından kontrol ettikleri kaynakların ve yeteneklerin değerlerini yaratmak için kullanılan içsel analiz ve bilgeliği birbirine bağlama sanatıdır. Başarılı bir strateji tasarlamak için iki temel kural vardır: Yaptıklarınızı iyi yapın ve yenebileceğiniz rakipleri seçin. Analiz ve eylem stratejik yöne entegre edilmiştir. David, 1991. İçsel güçlü yanlarınızın faydalarını sağlayan, dış fırsatlardan yararlanan, iç zayıflıkları azaltan ve dış tehditlerin etkilerini önleyen veya azaltan stratejiler uygulayın.Bu süreçte stratejik yönetimin özü yatar. Mintzberg, 1993. Kelime stratejisi farklı şekillerde tanımlanmıştır: “P” ile beş tanım.

Stratejinin beş “P'si”.

Şekil # 1: Stratejinin beş “P'si”. Kaynak: Mintzberg, H. ve Brian James, VJ (1997). Stratejik süreç. Kavramlar, Bağlamlar ve Vakalar. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana. Meksika.

Daha önce ortaya çıkarılan figürü oluşturan unsurların her biri için Mintzberg tarafından sağlanan kavramsal tanımlar.

Bir plan olarak strateji: Stratejinin bir dizi adım, bir plan, bilinçli olarak programlanmış bir eylem biçimi olduğunu gösterir. Bu kavramın özgüllüğü, eylemlerin öngörülen detaylandırması ile verilir ve bilinçli ve kasıtlı olarak bir amaca yönelik olarak teklif edilir.Tesisin bir kılavuzu olarak strateji: Stratejilerin ortaya çıkabileceği ve kasıtlı olabileceği öne sürülmektedir. Yani, rekabete hükmetmek için bir manevra gibi davranır. Bir örüntü olarak strateji: bir kuruluş sırasında davranış, kasıtlı olmamasına rağmen davranışta tutarlılık. Bir konum olarak strateji: kuruluşun bulunduğu ortamdaki konumunu tanımlar hamle (İş Türü, pazar segmenti, vb.) Perspektif olarak strateji: perspektif olarak strateji Daha geniş bir vizyona karşılık gelir,bunun sadece bir konum değil, aynı zamanda dünyayı algılamanın bir yolu olduğunu ima eder. Strateji bir kavram, aktörlerin zihninde bir soyutlama. Önemli olan, perspektifin örgüt üyeleri tarafından ve niyetleri ve eylemleri ile paylaşılmasıdır.

F. David, 1994. Stratejik Yönetim. Bir strateji, içsel güçlü yanlarından yararlanan, iç fırsatlardan yararlanan ve dış tehditlerin etkilerini önleyen veya azaltan stratejiler yürütmelidir. Bu süreçte İşletme Yönetiminin özü yatar. Koontz, Strateji. Planlama ve kontrol. Stratejiler, temel bir misyonu uygulamak için vurgu ve kaynak taahhütleri taşıyan genel eylem programlarıdır. Bunlar, organizasyona planlı bir yön vermek amacıyla bu şekilde tasarlanmış ve başlatılmış olan hedef kalıplarıdır. Strateji, bir dizi misyon ve ana amaç veya hedefin yanı sıra bu hedeflere ulaşmak için gerekli politikalar ve planlardır,şirketin kendini adadığı veya kendini adayacağı faaliyetlerin seçimi şeklinde sunulur.

Gördüğünüz gibi, farklı yazarlar stratejik yönelimin farklı kavramsal tanımlarını öneriyorlar ve bunların hepsinde benzerlikler ve yaklaşımlar var.

1.3. Stratejik yönlendirme aşamaları:

Stratejik Yön ”, Planlamanın eksikliklerini kapsayacak şekilde ortaya çıkar ve tam bir süreç içinde geliştirilir ve iki büyük temel ve birbiriyle ilişkili aşamada ifade edilir:

Formülasyon, Uygulama ve Kontrol

Stratejik Yönetim sürecinin aşamaları.

Şekil # 2. Stratejik Yönetim sürecinin aşamaları. Kaynak: self made

İlk aşamada, şirketin gelecekteki faaliyetlerine rehberlik etmekten, şirketin isteklerini çevrenin sunduğu fırsat ve tehditlerle birleştirmekten oluşan stratejik planlama yaklaşımı temel olarak dahil edilmiştir. sahip olduğu yetenekleri dahili olarak gösterir.

İkincisi, seçilen stratejilerin uygulanması için tasarlanmıştır; burada, formüle edilen stratejiler operasyonel hale gelinceye kadar farklı alanlar ve organizasyon seviyeleri için özel olarak tasarlanmış eylem çizgilerinin yakalanması kaçınılmazdır.

Elde edilen sonuçlar ile beklenen sonuçlar arasındaki sapmaların bir analizine dayanarak kontrol edilir, kontrol planlara, hedeflere ve stratejik yansımanın sürekliliğine uymayı amaçlar. Stratejinin doğru bir şekilde yürütülmesi için, şirket üyelerine farklı görev ve sorumluluklar atamak, eylemleri koordine etmek ve entegre etmek, yetki çizgilerini, iletişim kanallarını oluşturmak, böylece uygun bilgilerin akması gerekir. Yönetim ekibinin, insan kaynaklarının etkinliğini, hedeflere etkili bir şekilde ulaşılmasını ve uygulamayı destekleyen organizasyon yapısı ve iş kültürünü teşvik etme yeteneği önemlidir.

Bir yandan birincisinin analiz ihtiyaçlarına cevap verirken, diğer yandan planlama, kontrol ve organizasyon işlevlerinin sadece performansının getirdiği gereksinimlere cevap vermeyi mümkün kılan bir bilgi ve iletişim sisteminin varlığı, başka bir unsuru temsil eder. organizasyon yapısı, yönetim ve liderlik tarzı ile organizasyon kültürü ile birlikte Stratejik Yönetimin üst yapısını oluşturmaktadır.

1.3.1. Strateji formülasyonu

Stratejik yönetimin bu aşaması üç temel aşamada anlaşılmaktadır: Şekil 3'te gösterildiği gibi, hem işletme düzeyinde hem de kurumsal ve fonksiyonel düzeyde olası alternatiflerin formülasyonu veya tasarımı için istihbarat, anlayış ve seçim:

Stratejinin Oluşturulması.

Şekil # 3. Stratejinin Formülasyonu. Kaynak: kendi kendine yapılan.

a) İstihbarat aşaması.

"Bu aşamada, şirketin kendi istekleri ile çevresinin evrimi ve yeni bir stratejinin yokluğunda potansiyel durum ile ilgili olarak arzu edilen durumu arasındaki fark olarak anlaşılabilecek stratejik problemin belirlenmesi ile ilgilidir, üç büyük aşamada yapı: stratejik tanı, şirketin genel hedeflerinin farklılaşması ve stratejik boşluğun belirlenmesi ve analizi ”

Stratejik teşhis: mevcut çevrenin ve bunların gelecekteki evriminin analiz edilmesinin yanı sıra, şirketin sahip olduğu kaynak ve becerilerin bir değerlendirmesinin yanı sıra, rekabete kıyasla çevre ve yeteneklerle ilgili potansiyelini bilmemizi sağlayan dış analizden oluşur. Şirketin bulunduğu ortamı karakterize eden tehdit ve fırsatları belirlemeye çalışır ve şirket içi analizler şirketin güçlü ve zayıf yanlarını oluşturan faktörleri belirlemeye ve değerlendirmeye çalışır. Bu iki dış ve iç faktörün birbiriyle ilişkisi, fırsatları ve tehditleri tespit etmek ve güçlü ve zayıf yanları tanımlamak için daha iyi bir yol tanımamıza izin verecektir.

Hedeflerin belirlenmesi: Bu aşama, şirketin misyonu ve stratejik tanı ve iş ortamının talepleri (örgütün iç ve dış aktörleri) sonucu ile koşullandırılacaktır.

Stratejik boşluk: Mevcut stratejilerin hedefleri ne ölçüde yerine getirmesine izin verdiğini ve mevcut stratejiler yetersizse hangi stratejik değişikliklerin yapılması gerektiğini bilmenizi sağlar.

b) Tasarım ve seçim aşaması

Bu aşamada, stratejinin olası sonuçları, önceki aşamadaki boşluğu açıkça kapsayacak stratejik alternatifler araştırılarak tanımlanır ve değerlendirilir.Çevrenin talepleri, şirketin istekleri ve yetenekleri arasında bir uyum söz konusuysa, mevcut stratejideki bazı değişiklikleri analiz eden ve öneren bir çözüm arayacaktır.

1.3.2 Uygulama ve Kontrol

Bu aşama en önemli ve dolayısıyla en zor olarak kabul edilir, çünkü yönetim sürecinde bu noktada, çalışanlarla ilişki kurma ve onları motive etme becerisine sahip yöneticiler, formüle edilen stratejileri uygulamalıdır. Organizasyonun amaçlarına ulaşmak için stratejinin etkinliğinin kontrol edilmesi ve ortaya çıkan stratejileri destekleyen geri bildirimlerin yönetilmesi bu aşamanın fonksiyonlarından biridir. Verimli kontrol, zamanında ve en az zaman ve emek kaybı. Strateji uygulamasının genellikle stratejik yönetimin aktif aşaması olduğu söylenir.

Stratejik Yön, bir kuruluşun bir ortama daldırılmış bütünleşik operasyonunun görselleştirilmesidir; Mükemmelliği sağlamak ve çevrenin taleplerine tam olarak cevap vermeye çalışmak dış ve iç etkiler arasında sürekli bir ilişki sürecidir. Şu anda çok karmaşık bir görev teşkil etmektedir, çünkü herhangi bir komisyonun özü, ne kadar küçük olursa olsun, her zaman erkeklerin tükenmez potansiyellerinin optimal kullanımına ve kaynaklarla ilişkilerine dayanacaktır. Bir şirketin uzun vadede hayatta kalmasını sağlayacak tüm potansiyelini hayata geçirme ve geliştirme sanatı ve bilimidir.

1.4. Stratejik tasarım süreci için metodolojinin temel öğeleri

Geçen yüzyılın 60'lı yıllarından bu yana, kuruluşların ve özellikle şirketlerin stratejik tasarımlarını gerçekleştirme ihtiyacı, hem ekonomik verimlilik hem de etkinlik açısından gerekli sonuçları elde etmek ve elde etmek için güç kazanmaktadır. Bu ihtiyacın bazı nedenleri nelerdir? Diğerleri arasında aşağıdakilerden bahsedilebilir:

Ortamdaki değişiklikler. Bir grup faktörün birleşimi göz önüne alındığında, 1960'ların başından beri kuruluşların faaliyet gösterdiği çevre gittikçe daha değişken ve istikrarsız hale geldi, böylece daha önce şirketler sadece geçmişe dönük bir analizle ve güçlü yaylarla önerilen sonuçları az ya da çok pazarlamak; Bu yeni koşullarda, varyasyonları ve talepleri ile çevreyi dikkate almadan sonuçlar önermek ve elde etmek imkansız hale geldi. Bugün çevre o kadar değişken ve dengesiz hale geldi ki, tek gerçekten istikrarlı ve düzenli olan şey değişimin istikrarsızlığı olduğu söylenebilir. Yani, bu koşullar altında, soru şudur: Stratejik Planlama daha gerekli mi değil mi? Bu faktörün diğer faktörler üzerinde belirleyici ve belirleyici bir etkisi vardır.Teknolojik değişimlerin ritimleri. Evrimsel ve yukarı yönlü bir kalkınma süreci olarak Bilimsel-Teknik İlerleme, işgücü verimliliğinin artmasında her zaman en önemli faktör olmuştur ve bu nedenle herhangi bir toplumdaki üretici güçlerin gelişiminde belirleyici ve dinamik bir faktör olmuştur, ancak ikincisinden geçen yüzyılın yarısında Bilimsel-Teknik İlerlemenin ritimleri ve seviyeleri, toplumsal yaşamın tüm alanlarını etkileyen tarihte eşsiz değildir. Giderek daha yoğun, çeşitli ve öldürücü hale geldi, bu da olası rekabet avantajlarını tespit etmek için, onu iyi tanımak ve çevresi ve rekabet sektöründe hareket eden ana güçlerin hangileri olduğunu bilmek ihtiyacına neden oluyor. Küreselleşme,günümüzde ülkelerin ekonomilerini birbiriyle ilişkilendiren üretici güçlerin gelişimini etkileyen nesnel bir olgudur. Bu nedenle, küreselleşmiş bir ekonomide eylem senaryosunu, çevreyi, potansiyel müşterilerini ve ihtiyaçlarını ve iş sürdürülebilirliğini nasıl garanti altına alacağınızı bilmek önemlidir. Çevrede meydana gelen değişiklikler ve hızları, bugün organizasyonların bir şeylerin gerçekleşmesini bekleyip sonra bunları değiştirip öngörmelerini göze alamayacakları için reaktif davranamayacakları anlamına gelir, ancak yeterince İstihbarat ve Vizyon “değişiklikleri öngörmek”Küreselleşmiş bir ekonomide, eylem senaryosunu, çevreyi, potansiyel müşterilerini ve ihtiyaçlarını ve işin sürdürülebilirliğinin nasıl garanti edileceğini bilmek önemlidir. Çevrede meydana gelen değişiklikler ve hızları, bugün organizasyonların bir şeylerin gerçekleşmesini bekleyip sonra bunları değiştirip öngörmelerini göze alamayacakları için reaktif davranamayacakları anlamına gelir, ancak yeterince İstihbarat ve Vizyon “değişiklikleri öngörmek”Küreselleşmiş bir ekonomide, eylem senaryosunu, çevreyi, potansiyel müşterilerini ve ihtiyaçlarını ve işletmenin sürdürülebilirliğini nasıl garanti altına alacağını bilmek önemlidir. Çevrede meydana gelen değişiklikler ve hızları, bugün organizasyonların bir şeylerin gerçekleşmesini bekleyip sonra bunları değiştirip öngörmelerini göze alamayacakları için reaktif davranamayacakları anlamına gelir, ancak yeterince İstihbarat ve Vizyon “değişiklikleri öngörmek”Çevrede meydana gelen değişiklikler ve hızları, bugün organizasyonların bir şeylerin gerçekleşmesini bekleyip sonra bunları değiştirip öngörmelerini göze alamayacakları için reaktif davranamayacakları anlamına gelir, ancak yeterince İstihbarat ve Vizyon “değişiklikleri öngörmek”Çevrede meydana gelen değişiklikler ve hızları, bugün organizasyonların bir şeylerin gerçekleşmesini bekleyip sonra bunları değiştirip öngörmelerini göze alamayacakları için reaktif davranamayacakları anlamına gelir, ancak yeterince İstihbarat ve Vizyon “değişiklikleri öngörmek”

Giriş bölümünde belirtildiği gibi, Michael Doyle tarafından önerilen # 4'te temsil edilen modele dayanan stratejik bir değişim süreci için bir metodoloji sunulmaktadır. Bu nedenle, Stratejik Planlama modelinin kendisi bu bir değişim modelidir.

Örgütsel Değişimin Genel Modeli.

Şekil # 4. Örgütsel Değişimin Genel Modeli. M. Doyle.

Kaynak: Yazarların kolektifi. Kadro eğitimi ve yönetim çalışmalarının yönetimi. Yükseköğretim Bakanlığı Havana, 2007 ikinci baskı

Önerdiğimiz yöntemin temel unsurları aşağıda listelenmiştir ve Modelde yer almaktadır Ek # 1'deki Şekil # 5'e bakınız:

Misyon, Vizyon, Paylaşılan Değerler, Stratejik Teşhis, SWOT Matrisini Kullanma, Senaryolar, Anahtar Sonuçlar Alanları, Stratejik Hedefler, Stratejiler, Hedeflerin Kontrol ve Değerlendirme Sistemi.

Her organizmanın, özelliklerine en uygun olduğunu düşündüğü planlama projeksiyonu için metodolojik düzeni kullanma fakültesine sahiptir, ancak yukarıda # 9'da gösterilen 9 temel unsuru içermelidir. diğer Stratejik Tasarım modellerini içeren unsurlar, kuruluşun veya bölgenin karar ve kapasitesine bırakılacaktır.

1.6. Stratejik yönelimin temel unsurları

Yazarın danıştığı ve değerlendirdiği metinlere göre, üs, şirketin ve yöneticilerinin inançlarını veya değerlerini içerir (bkz. Şekil 3). Şirketin misyonu ve vizyonu bunlara dayandırılmıştır. Bunlar hedeflerin dayandığı temeldir. Strateji, hedeflere (misyon ve vizyondan) ulaşmanın bir yolu olmalı ve son olarak, politikalar, stratejiye eşlik eden eylem yönergeleri olacaktır.

Hedefler, temel kavramlar figürünün en üst kısmıdır, amaç; ulaşmak için son. Bunları şu soruya yanıt olarak tanımlanan özel amaçlar, seviyeler veya sonuçlar olarak tanımlayabiliriz: İş misyonumuz çerçevesinde neyi başarmaya çalışacağız? Bu nedenle, Hedefler şirketin ölçülebilirliği için zaman içinde ölçülebilir, ulaşılabilir ve planlanmış olmalıdır. Misyon-Vizyon Modeli (Bkz. Şekil # 6: Ek # 2'de):

1.6.1. Misyon

Misyon, örgütün ne yaptığını, varlık nedeninin ne olduğunu açıklamalıdır. Amacınızı veya sosyo-ekonomik amacınızı, şirketin hangi şirkette olduğunu tanımlamanız gerekir. Üç basit soru ile şirket, faaliyette bulunduğu işi tam olarak bilir ve yeniden düşünebilir:

Şirket ne tür bir ihtiyacı karşılamak istiyor? (nüfus veya pazarın segmenti) Nasıl? (Hangi teknoloji veya know-how ile yapacak?).

Misyon şirketin şimdisine odaklanmışsa, Vizyon aynı amaca sahiptir, ancak geleceğe, şirketin ulaşmak istediği geleceğe odaklanır; nereye gitmeli. Birçok şirket Vizyon'u Misyon tanımlarına dahil ederek her iki geçici bakış açısını da sunar.

Görev karakteri

Örgütün tüm üyelerinin onu anlayabileceği ve üstlenebileceği şekilde açık olmalıdır Solgan olmak için çok kısa veya sıkıcı olmak için çok uzun olmamalı, benzersiz olmalı, hedefler şeklinde detaylandırılmalıdır. ilham vermek.

MİSYONU TANIMLAMAK İÇİN TEMEL SORULAR
Hakkımızda?	Eylemimize meşruiyet kazandıran kimlik ve yasal tanıma
Ne arıyoruz?	Organizasyonun temel fonksiyonları, çalıştığımız ortamda elde etmek istediğimiz temel değişiklikler Organizasyonumuzun olmasının nedeni.
Neden yapıyoruz?	Ahlaki, dini, politik, sosyal ve kültürel düzenin temel değerleri ve motivasyonları.
Kimin için çalışıyoruz?	Çabalarımızın ağırlıklı olarak yöneldiği sosyal sektörler.

Tablo # 1. Görevi tanımlamak için anahtar sorular. Kaynak: kendi detaylandırma.

1.6.2. Görünüm

Vizyon kelimesi Latince videre'den türetilmiştir: ver. Bu ilişki önemlidir; Görüntü ne kadar ayrıntılı ve görsel olursa, o kadar ikna edici olur. Somut ve acil olduğu için, bir vizyon örgütün geleceğini şekil ve yön ile aşılar ve insanların dürtü görevi gören hedefler belirlemelerine yardımcı olur.

Hem mevcut gerçekliğini hem de istenen geleceğini (vizyonu) çok iyi tanımak için iki kat daha fazla çaba harcayan bir şirkette Fritz'in Yaratıcı Gerilim olarak adlandırdığı şey üretilebilir. Değişime yol açan, bu istenen vizyona ulaşmada güç anlamında gerilim.

VİZYONU TANIMLAMAK İÇİN TEMEL SORULAR
İstenen görüntü nedir?	Başka bir deyişle, müşterilerimiz, kullanıcılarımız veya faydalanıcılar için gelecekteki istenen durum nedir?
Gelecekte nasıl olacağız?	Yani, kuruluşumuzun diğer kuruluşlara göre gelecekteki konumu ne olacaktır.
Gelecekte ne yapacağız?	Gelecekte yapmak istediğimiz ayırt edici katkılar ve / veya geliştirmek istediğimiz ana projeler veya faaliyetler nelerdir.

Tablo # 2. Bir vizyonu tanımlamak için anahtar sorular. Kaynak: kendi detaylandırma.

1.6.3. Değerler

Değerler, bir şirketin temel kararlarının dayandığı temeldir: her kuruluş, üyelerinin nasıl düşündüğü ve etkileşime girdiğinin bir ürünüdür (Senge). Değerler, vizyonumuzu takip ederken her gün nasıl çalışmayı hedeflediğimizi açıklamalıdır.

Bir dizi yol gösterici değerler şunları içerebilir: karşılıklı davranış kuralları, müşterinin, topluluğun ve bayilerin takdir edilmesi, kendimizi belirleyeceğimiz sınırlar. Değerleri ifade etmenin en iyi yolu davranışta yatmaktadır; eğer gerektiği gibi davranırsak, bir gözlemci bizi ne görür? Nasıl düşünecektik?

Değerler ayrıntılı ancak ihmal edildiğinde, paylaşılan vizyonun temel bir parçası iptal edilir. Öte yandan, değerler paylaşılan vizyon projesinin merkezi bir parçası olduğunda ve herkesin kullanımına sunulduğunda, insanların bu vizyona doğru ilerlemelerine yardımcı olacak davranışları yönlendiren bir sembol haline gelirler. Bu değerlerden stratejiler önce, sonra hedefler ortaya çıkacaktır; şirketin tüm çalışmasını yönlendiren değerlerdir.

Salvador García ve Simón Dolan'ın çalışma önerileri kitaplarında.

Değerlere göre yönetim, kültürel olarak yapılandırılmış her şirketin günlük eylem hedeflerini yönlendiren iki büyük paylaşılan değer veya prensip grubunu açıkça tanımlaması gerektiğini hatırlamalıyız: İlişkili değerler (nereye gidiyoruz?) Misyonu ve misyonu ile birlikte (kuruluşun raison d'être, neden?)

Kuruluşun çevresinin talepleriyle yüzleşmeyi ve vizyonunu ve misyonunu gerçekleştirmek için iç gerilimlerini entegre etmeyi amaçladığı şeyleri düşünme ve yapma biçimiyle ilişkili araçsal veya operasyonel değerler.

Bir kuruluşa tutarlılık sağlayan şey, tam olarak hedeflerinin (amaçlarının) ve ilkelerinin (değerlerinin) netliği ve mutabakatıdır. Değerler (örgütsel referansımız) az ve açık olmalıdır.

Hepimiz değerlerimizi iletiriz: kim olduğumuz ve bizim için önemli olan Değerler hakkında en anlamlı iletişimin kelimelerle değil davranış yoluyla gerçekleştiğini bilerek, değerlerimiz konuşmak yerine hareket ederek ortaya çıkar. Değerler, insan etkileşiminin herhangi bir düzeyinde (kişilerarası, örgütsel, kültürel, psikolojik, sosyal, politik ve ekonomik) iletilir. Kuruluşlarda en sık ve etkin bir şekilde iletilen değerler şunlardır:

Ne ödüllendirdiğimiz, ne cezalandırdığımız, ne yaptığımız, yaptığımız şeyler, tutarlılık veya ikiyüzlülük, süreçler, ilişkiler, karakter için.

Değerler iletişimi kuruluşlar ikiyüzlü davrandıklarında veya ikiyüzlü göründüklerinde, değerleri doğrudan birbirleriyle çatıştığında ve kabul edilen değerler eylemleriyle eşleşmediğinde başarısız olur. Aksine, organizasyonel değerler Kişisel değerlerle, ekiplerin veya onu oluşturan birimlerin değerleriyle hizalandığında sinerjiktirler.

Bu nedenle, şirketin stratejik değerlerinin açık bir formülasyonuna sahip olmak, artan sinerji ve iç tutarlılığa başka bir ek fayda sağlamalıdır:

Bir şirketin reklam ve diğer yollarla yurtdışında ifade ettiği değerler, müşterilere güven duymaya ve hatta onu tanımlamaya hizmet eder.

1.6.4. strateji

Stratejik Vizyon, iki hayati işlevi yerine getirmeyi sağlar:

Misyonu tanımlamak ve resmileştirmek için Referans Çerçeveyi oluşturun, bu da Stratejik Planlamada Yol Gösterici Kriter olmalıdır. Örgütü oluşturan kişilere ilham ve motive etmeleri için ilham verin, motive edin, entegre edin veya taşıyın Şirketin veya Kurumun (Misyonu)

Şirketimizin nerede olmasını istediğimizi açıkça anlamak nerede olduğunu bilmekten daha da önemlidir. Unutulmamalıdır ki, şirketin şu anki gerçekliği hakkında yeterli bilgi gereklidir, çünkü değişime yol açan gücü üreten bu iki durum, gerçek ve arzu edilen arasındaki farktır.

Bu bağlamda stratejiler, şirketin misyonunu ve vizyonunu (değerleri dikkate alarak) esas alan hedeflere ulaşmanın yoludur. Bir şirketin stratejisini şu şekilde tanımlayabiliriz:

Şirketin misyonu çerçevesinde belirlenen hedeflere ulaşmak için, kaynakların dağılımına yansıyan, pazarında belirli bir rekabetçi konuma ulaşmayı amaçlayan ana kararlar kümesi. Şirketin uzun vadeli durumunun stratejiye bağlı olduğu her türlü karar.

1.6.5. Politikalar

Stratejik yönetim alanındaki politikalar, eylem için kılavuz ilkeler, stratejik alternatiflerin seçimi için kılavuz ilkeler veya karar kriterleridir. Bu nedenle stratejilerden daha düşük bir seviyededir. İşlevi, stratejilere eşlik eden politikaların ifade etmek istediği şekil olarak strateji alanını sınırlamak, kanalize etmektir. Bu nedenle, daha uzun bir yaşam süreleri var, çünkü gördüğümüz gibi stratejiler neredeyse tekrarlanamasa da, politikalar daha etkili olma eğilimindedir.

Paylaşılan misyon, şirketteki uygulamalarını yönlendirerek kontrol etmesi gereken stratejileri ve paylaşılan değerleri yönlendirerek odaklanmalıdır. Stratejilerin uygulanmasındaki başarı, her bir örgütsel birimin, her grubun, operasyonel düzeyde, organizasyonun misyonunun yerine getirilmesine yol açan somut değişiklikleri tercüme etme kapasitesinde olacaktır.

1.7. Strateji seviyeleri veya stratejiler hiyerarşisi

Herhangi bir kuruluş tarafından hedeflerine ulaşmak için benimsenecek stratejiler sınıflandırılabilir (bakınız Şekil # 8: Ek # 3'te)

Kuruluşta farklı hiyerarşik seviyelere karşılık gelen ve her birine karar verme konusunda farklı yetkiler atanan üç strateji tanımı seviyesi düşünülebilir.

Üç seviye, çeşitlendirilmiş şirketlerde açıkça farklılaşır, yani, bir dizi faaliyet veya işletme olarak anlaşılan şirketin genel performansını, her birindeki belirli davranışlarına göre ayırt etmenin mümkün olduğu farklı ürünler veya pazarlarla çalışırlar. bunlardan biri.

Kurumsal veya şirket düzeyinde strateji İşletme birimi düzeyinde strateji İşlevsel ve operasyonel düzeyde stratejiler.

a) Şirket stratejisi veya şirket stratejisi düzeyi: Bu strateji, birden fazla iş koluna sahip kuruluşların çıkarlarını ve faaliyetlerini denetlemek amacıyla üst yönetim tarafından formüle edilir. Bu seviyede cevaplanacak ana sorular şunlardır:

Şirket ne tür işlerde yer almalıdır?

Her işletmenin hedefleri ve beklentileri nelerdir?

Hedeflere ulaşılabilmesi için kaynaklar nasıl tahsis edilmelidir?

b) İş stratejileri seviyesi: Bu strateji, belirli iş hedeflerine ulaşmak için formüle edilmiştir ve belirli bir işletmenin çıkarlarının ve faaliyetlerinin idaresiyle ilgilenir. Aşağıdaki gibi sorularla ilgilenir:

İşletmeler pazarınız içinde nasıl rekabet edecek?

Hangi ürün ve hizmetleri sunmalıyım?

Hangi müşteriye hizmet vermeye çalışıyorsunuz?

Piyasa hedeflerine ulaşmak için çeşitli işlevler (Üretim, Pazarlama, Finans vb.) Nasıl yönetilmelidir?

Kaynaklar işletme içinde nasıl dağıtılacak?

Bu strateji, kaynakları ve piyasa koşullarını göz önünde bulundurarak pazarınıza uygulanması gereken yaklaşımı ve bir işletmenin nasıl yürütülmesi gerektiğini belirlemeye çalışır.

Birçok şirketin farklı işletmelerde farklı çıkarları vardır. Üst yönetim yöneticileri, şirketlerinde bu tür karmaşık ve çeşitli faaliyetler düzenlemeyi zor bulmaktadır. Bu sorunla başa çıkmanın bir yolu stratejik iş birimleri oluşturmaktır. Stratejik bir iş birimi (UCE), belirli bir tür mal veya hizmet üreten ve bunları tek bir iş birimi gibi gören çok işli şirket içindeki tüm iş faaliyetlerini gruplandırır.

Kurumsal seviye, o birim için daha sonra işletme birimi düzeyinde kendi stratejisini geliştiren bir dizi kılavuz sunar. Kurumsal seviye daha sonra bu birimlerin planlarını gözden geçirir ve gerekirse değişiklikleri müzakere eder.

Tek iş şirketleri, diğer iş türlerine genişleme arayışı içinde olmadıkça, iş birimi düzeyinde stratejiler formüle etmeye başvururlar. Şu anda, kurumsal düzeyde stratejik planlama gereklidir.

c) İşlevsel ve operasyonel strateji seviyesi: Bu strateji, belirli bir fonksiyonel alan tarafından iş biriminin stratejisini yürütmek için bir takviye olarak formüle edilmiştir. Bu stratejide, aralarında işlevlerin yönetimi için referans çerçeve oluşturulur:

İnsani Gelişme, İnovasyon ve teknoloji, Üretim, Pazarlama ve ticarileştirme, Lojistik, Finans.

Bu şekilde, iş birimi düzeyindeki strateji sürdürülmektedir.

İşlevsel bir organizasyonda, pazarlama ve finans gibi farklı iş fonksiyonları, her biri stratejileri daha yüksek seviyelerle ilişkilendirmeye yardımcı olacak bir strateji geliştirmek zorunda kalacak olan farklı bölümlere ayrılmıştır.

İşlevsel ve operasyonel stratejiler, organizasyonel stratejilerden daha detaylıdır. Buna ek olarak zaman ufukları daha kısadır. Amacının üç yönü vardır:

Kısa vadeli hedeflerin iletişimi, Kısa vadeli hedeflere ulaşmak için gerekli eylemlerin tanımlanması, onların başarılarını destekleyen bir ortam oluşturulması.

Daha düşük seviyeli kılavuzların fonksiyonel ve operasyonel stratejilerin geliştirilmesine katılması son derece önemlidir, böylece ne yapılması gerektiğini uygun bir şekilde anlarlar ve plana daha fazla bağlı kalırlar.

Kaçınılmaz olan çatışmaları en aza indirmek ve organizasyonel hedeflere ulaşma şansını arttırmak için fonksiyonel ve operasyonel stratejilerin birbirleriyle koordine edilmesi gerekmektedir.

Dikkatli bir şekilde ele alınması gereken bir husus, her türlü fonksiyonel strateji arasındaki entegrasyondur. İyi yönetimin anahtarı, tüm stratejiler arasında bu tutarlılığı ve entegrasyonu sağlamaktır.

Stratejinin mevcut durum için uygun olup olmadığına karar vermek için değerlendirilmesi için farklı ilkeler vardır. Maruz.

Tutarlılık: Strateji tutarsız hedefler veya politikalar sunmamalıdır Tutarlılık: Strateji, ortamdaki değişikliklere uyarlanabilir bir yanıt sunmalıdır Avantaj: Strateji, rekabet avantajlarının oluşturulmasını ve korunmasını kolaylaştırmalıdır. kaynaklar ve sonuçlar açısından.

Sonuçlar

Bu bölüm, bazı yazarların stratejik yönetim ve bileşenleri terimiyle ilgili bütün teorik düşünceleri toplamaktadır. Tüm bu teorinin kullanımı için onu organizasyonumuzun koşullarına uyarlamak gerektiğinin yazarın düşüncesi.

Kuruluş içinde belirli amaç ve hedeflere ulaşmak için alınacak önlemleri öngörmek için stratejik planlama gereklidir.

Sadece iç süreçlere değil, alınacak eylemler üzerinde fikir birliğine varmak için tüm operasyonel ve idari alanların dahil edilmesine dikkat edilmelidir.

kaynakça

BERTO, J. (2002). Turizm ve konaklama şirketlerinde insan kaynakları, Edent Prentice Hall, Madrid EKVADOR MERKEZ BANKASI (2005). Operasyonel planlama atölyesi. Dekoratör ve kolaylaştırıcı: Christian A. Estay-Niculcar. Nisan. Santa María Üniversitesi Kampüsü Guayaquil. Abril.ALDAO-ZAPIOLA, Örgütsel Dönüşüm Programında Bütünleştirici Bir Araç Olarak CM Eğitimi, Kurumsal Pazar için 2. İK Konferansı, Buenos Aires, Arjantin, 2003.BLACIO, G. (2005). Balance Scorecard uygulamasıyla Sıvılaştırılmış Petrol Gazı (REPSOL YPF) ticaret şirketinde operasyonel verimliliğin artırılması. İşletme Yüksek Lisans Derecesi için başvurulan tez çalışması. Yönetmen Oscar Saavedra Rodríguez. Santa María Üniversitesi Kampüsü Guayaquil. Nisan ROBBINS, S. (1993).Örgütsel davranış. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana. México.VECIANA VERGÉS, JM (1999). Yönerge işlevi. UAB Yayınları Hizmetleri. Barcelona.YÁNEZ E. (2002). Stratejik yönerge. Stratejik kararlar. Yayın hizmeti. Havana Üniversitesi. Cuba.Albizu, E. ve diğerleri (2001). İnsan kaynaklarının stratejik yönetimi. Ed. Pirámide, Madrid Ansoff, I. (1995). Şirketin stratejisi nedir? İşletme Yönetimi ve Yönetim Ansiklopedisi, No.2. Orbis Yayınevi. İspanya. s. 45-64.Devanna, AM, Tichy, N. ve Fombrun, Ch. (1984). İnsan kaynaklarının stratejik yönetimi. John Wiley ve Oğulları, New York. ABD Goldmith, J. ve Cloke, K. (2000): Yönetimin sonu… ve örgütsel demokrasinin yükselişi: geleceğin işi için pratik bir rehber. Çeviri Dr.Melek Luis Portuondo. Havana Küba. Kasım 2000 Dozer, Peter, F. Yönetim ve gelecek. / Güney Amerika Ed. Buenos Aires, 250 s. Altın, Brian R. SBU Stratejisi ve Performansı: Kurumsal-SBU İlişkisinin Ilımlı Etkileri. Stratejik Yönetim Dergisi, 13 (2) s. 145-158.Wright, Peter. Stratejik Yönetim / Peter Right, Charles D. Prngle, Mark J. Kroll ve John Parnell, 2. Baskı. / Ed. Woodstock Publishers Service, ABD, ss 4-101.Woodstock Publishers Service, ABD, ss 4-101.Woodstock Publishers Service, ABD, ss 4-101.

Ek # 1: Şekil # 5. Önerilen metodolojinin temel unsurlarına dayanan stratejik planlama modeli.

Önerilen metodolojinin temel unsurlarına dayanan stratejik planlama modeli.

Kaynak: Yazarların kolektifi. Kadro eğitimi ve yönetim çalışmalarının yönetimi. Yükseköğretim Bakanlığı Havana, 2007 İKİNCİ BASKI

Ek # 2: Şekil # 6. Misyon - Vizyon Modeli

Kaynak: MSc. Carlos Abel Olivera Rodríguez (2007) umcc.

Ek # 2: Şekil # 6. Strateji seviyeleri veya strateji hiyerarşisi.

Strateji seviyeleri veya strateji hiyerarşisi.

Kaynak: İşletme Stratejisi: tasarımı, uygulaması ve kontrolü için temel unsurlar. VC Díaz Pontones ve MSc. MA Ramírez Reyes, Camagüey Turizm ve Otelcilik Yüksekokulu. 2005.