İşletme sermayesi yönetiminin teorik temelleri

Operasyonel finansal yönetim, mevcut parayı yeterli bir şekilde yönetebilir, teşvik edici ve satışa fayda sağlayan müşterilere verilecek kredi koşullarını belirleyebilir, maliyetleri en aza indiren mevcut finansmanı ve yönetimini yeterince tanımlayabilir. bunlarla ilişkili maliyetleri azaltan ve karar almaya katkıda bulunan ve bunları kolaylaştıran stoklar.

vakıf-için yönetim-of-the işçi sermayesi

Bu şekilde, karlılık ve risk binomisine ilişkin terimlerin tedavisinde istikrar veya iyileştirme elde etmek. Araştırma, genel bir amaç olarak önermek için yönetim, süreç yönetimi ve İşletme Sermayesi Yönetimi ile ilgili teorik temellere dayanmaktadır:

İşletme Sermayesi Yönetimini bir süreç olarak tanımlar.

Anahtar kelimeler: Yönetim, süreç yönetimi, işletme sermayesi, risk, kârlılık.

Giriş

Şirketlerin seçkin bir kapitalist pazarda ayakta kalmak istedikleri günümüz dünyasında, büyük, orta ve küçük derneklerin gelişimini savunan stratejiler geliştirmek esastır. Bu anlamda işletmelerin finansal ekonomik yönetim açısından düzgün gelişmesine yardımcı olan tekniklerin kullanılması gerekmektedir. Ülke bu süreçten muaf değildir ve onlarca yıldır ekonominin tüm dallarında sürekli iyileştirme arayışında olup, turizm sektörünü adanın ana gelir kaynaklarından biri olarak konumlandırmaktadır. sektör hakkında bir bilgi sistemi geliştirmek,Bu temel dalı oluşturan öğelerin gelişimini destekleyen ve uygulamalarının kalitesini garanti altına alan ve daha iyi sonuçlar elde eden teorik temelleri yerleştirmeye yönelik çalışmalar ve araştırmalar derinleştirilmektedir.

Bu nedenle, bu anlamda, bu kuruluşların genelindeki yöneticilerin ve personelin, içinde gerçekleşen ekonomik süreçlerin iyi bir şekilde gelişmesine yardımcı olan, hizmet kalitesini ve müşteri memnuniyetinde zincirin sonuna geri dönün.

Yukarıdakilerin bir sonucu olarak, işletme yönetiminin bir fonksiyonu olarak operasyonel finansal yönetimin, kaynakların ve ticari operasyonların etkin yönetimini sağlamak ve aynı zamanda organizasyonel hedeflere uygun olarak beklenen sonuçları elde etmek için özel önemi artırılmaktadır. önerilen ve sürdürülen, okuyun: düşük risk ve daha iyi büyüme ve performans seviyeleri.

Bu çalışmada geliştirilecek hedefler:

Yönetim ile ilgili kuramsal yönleri analiz ederek belirterek: yönetim kavramı, yönetim döngüsünün işlevlerinin unsurları ve temel yönetim düzeyleri.Yönetimi, süreçlerin tanımını çeşitli görüşlere göre detaylandırarak süreçlere dayandırmak yazarlar, özellikleri ve süreç yönetiminin avantajları: İşletme Sermayesi yönetiminin teorik yönlerini süreç olarak ortaya koymak, tanımını derinleştirmek, İşletme Sermayesinin bileşenleri, politikaları ve risk üzerindeki etkilerini ortaya koymak ve karlılık.

Süreç olarak İşletme Sermayesi Yönetimi ile ilgili teorik temeller.
- Yönetimin teorik temelleri.

Genellikle "yöneten" kişi, belirli bir şeyin gerçekleşmesi veya belirli bir amaca ulaşılması için gerekli tüm iplikleri hareket ettiren kişidir. Gestión, Latin asıllı mimik, -ōnis, genel fiilin eylemi anlamına gelir veya yönetimin eylem ve etkisi anlamına gelen Kraliyet İspanyol Akademisi'ne göre yönetilir, aynı zamanda resmedilen Aristos ve Iter-Sopena ile aynı zamanda yönetici olarak da bilinen bir yöneticinin liderliğinde bir şeyin başarılması için iş yaparken belirtilen yönetim veya idare etme eylemi. Iberoamerican Yönetim Muhasebesi Sözlüğü, yönetimin "organizasyonel etkinlik ve etkinlik hedefleri olan unsurların, faaliyetlerin veya kişilerin yönetimi veya organizasyonu anlamına geldiğini" belirtir.

Dolayısıyla, örgütsel olarak yönetim, yönetimin temel işlevlerinin geliştirilmesini ifade eder: önceden belirlenmiş hedefleri gerçekleştirmeyi amaçlayan planlama, organizasyon, yürütme ve kontrol. Yönetim, dört temel işlevden oluşur; bunlardan ilki, izlenecek hedefleri ve eylem yollarını belirlemekten sorumlu olan planlamadır; ikincisi, çalışmayı grup üyeleri arasında dağıtmaktan sorumlu örgüttür; İdarenin işlevlerinden bir diğeri de, şirket tarafından hazırlanan planlara uygun olarak, bunları yeniden tanımlamak amacıyla, bu faaliyetlerin kontrolünü yürütmek için grup tarafından irade ve coşku ile verilen görevlerin yerine getirilmesidir (Şek. 1.1).

Şekil 1.1: Yönetim Döngüsü.

Kaynak: kendi detaylandırma.

İdari Döngü fonksiyonlarının elemanları.

Yazarların kriterlerine göre: JL Pérez Rodríguez (2006)Hans Seidel (2006)JA Jiraldo López (2006), ve diğerleri, aşağıdakiler planlama öğeleri olarak tanımlanır:

Amaçlar veya misyonlar: Burası, bir şirketin veya bir bölümünün temel işlevi veya görevinin tanımlandığı yerdir. bir şirketin temel uzun vadeli hedeflerinin belirlenmesi ve eylem yollarının kabulü ve yerine getirilmesi için gerekli kaynakların tahsisi Politikalar: karar vermede düşünmeyi yönlendiren veya yönlendiren genel ifadeler veya kriterlerdir. gelecekteki faaliyetlerin yönetimi için bir yöntem oluşturulmuş planlardır Kurallar: her bir kişinin takdirine bağlı olarak değil, belirli eylemler veya yasaklar ortaya konur Programlar: bunlar bir dizi hedef, politika, prosedür, kural, ödevdir görevler, izlenecek adımlar,Kullanılacak kaynaklar ve belirli bir faaliyetin yürütülmesi için gerekli diğer unsurlar Bütçeler: sayısal olarak ifade edilen beklenen sonuçların formüle edilmesidir. Kârlılığı en üst düzeye çıkarmak, maliyetleri düşürmek, nakit akışlarını iyileştirmek ve tasarruf elde etmek için alternatifler düşünün.

Organizasyon aşağıdaki unsurlardan oluşur:

İşlevler: bunlar içinde gerekli faaliyetlerin tanımlanması ve sınıflandırılması, hedeflerin yerine getirilmesi için gerekli faaliyetlerin gruplandırılması (her bir faaliyet grubunun yetki verilen bir yöneticiye atanması veya bunların yetkilendirilmesi, hiyerarşiler: organizasyon içinde mevcut her bir seviyeye karşılık gelen yetki ve sorumluluk belirlenir.Gösteriler: her birimin özel olarak sahip olduğu yükümlülükler ve gereksinimler belirlenir. pozisyonu aynı anda veya gelecekte işgal etmek için birkaç aday arasında en uygun olması gereken bir kişi tarafından yapılabilecek iş,İnsan gruplarının ve kuruluşun ya da içindeki önemli bir birimin verimliliğini artırmak için eğitime devam etmek.

İdari döngünün bir aşaması olarak yürütme aşağıdaki hususları içerir:

Grup çalışması: karar verme veya belirli eylemleri gerçekleştirme ile ilgili olan herkesin katılım felsefesini uygulamaya koyar. Liderler ve astlar müdahale eder; ilki, örgüt üyeleri arasındaki etkin ve etkili iletişime dayalı olarak, ikincisini otorite ve komuta yoluyla etkiler. Yetki devri: iletişim kurmanın teknik yoludur. yürütülen şeyin kontrolünü kaybetmeden karar verme yetkisini emreder. Atanan görevlerin yerine getirilmesi: yönlendirilen görevlerin yerine getirilmesi, dahil olan her üyenin potansiyelini geliştirmesi, başkalarının elinden gelenin en iyisini yapmasına ya da zorlamasına izin verir. çalışanlar,İşe yönelik çabalar için maddi ödüller ve / veya ahlaki kabuller de dahil olmak üzere Denetim: İşlerin planlanan ve sipariş edilen şekilde yapılıp yapılmadığını ve sonuçların ışığında atanan görevlerin yürütülmesini kontrol etmektir. kontrol.

Uygulama döngüsünün bir parçası olarak kontrol aşağıdaki öğeleri içerir:

Standart ayar: sadece performans kriterleri, bir planlama programının seçilen noktalarıdır, böylece yöneticiler işlerin nasıl gittiğine dair sinyaller alabilirler Performans ölçümü: İdeal olarak tahminlere dayanmalı, böylece sapmalar Normlar ve planlara göre varyasyonların düzeltilmesi: bu kontrol noktası, toplam yönetim sisteminin bir parçası olarak ve diğer idari işlevlerle ilişkili olarak düşünülebilir.

Her bir planın ve tüm türetilmiş planların amacı için, organizasyon, yürütme ve kontrolün idari operasyonları şirketin amaçlarının yerine getirilmesini desteklemek üzere tasarlanmıştır; planlama mantıksal olarak diğer tüm idari işlevlerin yerine getirilmesinden önce gelir.

Yönetim seviyeleri.

Şirketlerde üç yönetim veya yönetim seviyesinden bahsetmek yaygındır:

Stratejik yönetim Taktik yönetim ve Operasyonel yönetim.

Stratejik yönetim, kurumun kurumsal hedeflere ulaşmasını sağlayan kararlar ve eylemler kümesidir. Doğrudan Şirket'in Stratejik Planının oluşturulması, yürütülmesi ve kontrolü ile ilgilidir ve şirketin çevre ile, yani bir yandan tedarikçiler ve müşterilerle olan ilişkisinin ve etkileşiminin anlaşılmasına ve yönetimine dayanır. diğeri, rekabet, hükümet ve genel olarak kuruluşun ait olduğu değer zincirini oluşturan herkes gibi çevrede bulunan diğer ajanlarla.

Stratejik yönetim taktik yönetimden kaynaklanır, çünkü ikincisinin hedefleri doğrudan öncekinden türetilir ve onlarla uyumlu olmalıdır. Taktik yönetim örgütün iç çevresini içerir ve tüm iç faaliyetlerini, yani örgütün iç değer zincirini oluşturanları geliştirmeyi amaçlar. Değer zinciri hızla stratejik planlama için güçlü bir analitik araç olarak işletme yönetimi düşüncesinin ön plana çıkarıldı. Hedefleri arasında: maliyetleri en aza indirirken değer yaratmayı maksimuma çıkarmak, dolayısıyla bir şirketin değer zinciri, katma değer yaratan tüm faaliyetlerinden ve sağladıkları marjlardan oluşur.

İç değer zincirinde, temel olarak iki tür faaliyet vardır (Şekil 1.2):

Müşterinin ihtiyaçlarını karşılayacak ve içinde arz, işletme veya üretim, dağıtım olan mal veya hizmetin geliştirildiği birincil faaliyetler veya temel iş kolu Pazarlama ve hizmet: Birincil faaliyetleri ve genel olarak şirketin işleyişini destekleyen tüm faaliyetlerle ilgili olan destek faaliyetleri: personel, malzeme, finansman, vb. Taktik bir düzeyde, yönetim, yukarıdaki tüm faaliyetleri kapsamlı ve kapsayıcı, kapsamlı bir şekilde içermelidir çünkü şirketi bir sistem olarak içerir ve kapsayıcıdır, çünkü beklenen sonuçların elde edilebilmesi için her bir aktiviteyi ifade eder.

Diğer yazarlar Marj'ı, iç değer zincirinde, değer yaratan faaliyetler yürütmek için şirketin katlandığı toplam değer ile toplam maliyetler arasındaki fark olan temel bir unsur olarak görmektedir.

Şekil 1.2: Kuruluşun iç değer zinciri.

Kaynak: kendi detaylandırma.

Son olarak, kapsamı daha sınırlı olduğu için stratejik yönetim ve taktik yönetimden daha az önemli olmayan operasyonel yönetime sahibiz. Operasyonel hedefler doğrudan taktiksel hedeflerden türetilir. Operasyonel seviye, iç değer zincirinin hem birincil hem de destek faaliyetlerinin her birini içerir, bu nedenle tedarik yönetimi, üretim yönetimi, dağıtım yönetimi, pazarlama yönetimi ve hizmet yönetimi, yönetimden bahsetmek mümkündür. personel, finansal yönetim vb.

Böylece yönetim, stratejik olandan operasyonel olana kadar planlama, organize etme ve kontrol etme özelliğine sahiptir ve Şekil 1.3'te gösterildiği gibi operasyonelden stratejik olana kadar yürütülür.

Şekil 1.3: Stratejik, taktik ve operasyonel yönetimde planlama, kontrol ve uygulama.

Kaynak: Alındığı kaynak: Beltrán, JM La gestión. Şuradan ulaşılabilir: http://html.rincondelvago.com/ planning_ 3.html .

Yönetim veya yönetim kavramının özü, işlevleri bir hedefe ulaşmak için şirket içinde gerçekleştirilen tüm süreçleri planlamak, organize etmek, yürütmek ve kontrol etmek olan bir sistemi ifade eder; dolayısıyla yönetim veya yönetimi süreçlerle analiz etmenin önemi.

Süreç yönetimi.

Süreç yönetimi terimini kavramsallaştırmadan önce, bibliyografik incelemeden aşağıdakileri listeleyebilen sürecin tanımına başvurmak önemlidir:

Girdi öğelerini sonuçlara dönüştüren karşılıklı ilişkili veya etkileşimli etkinlikler kümesi.Bir kişi, grup veya departman tarafından kuruluşta gerçekleştirilen ve bazı girdileri dönüştürme yeteneğine sahip tekrarlanan etkinliklerin sıralı ve mantıksal sırası her işlemin müşterisi olan ve şirket içinde veya dışında olabilecek bir alıcı için katma değeri olan programlanmış çıktılar veya sonuçlar (çıktılar). malzeme veya bilgi, katma değer ile bir veya daha fazla malzeme veya bilgi çıkışına yol açar.Girişlerden başlayan dönüşüm faaliyetlerinin sıralı ve mantıksal dizileri (geniş anlamda bilgi: siparişler, veriler,şartnameler ve malzeme araçları: makineler, ekipman, hammaddeler, sarf malzemeleri, vb.), talep edenlere, her bir sürecin müşterilerine sunulan programlanmış sonuçlar elde etmek için, bir süreç, ürünlerin veya çıktıların girdilerden veya hammaddelerden elde edilmesini sağlayan belirli bir dizi. Süreçler endüstriyel (malzemelerin girip çıktığı) veya yönetim (bilginin girip çıktığı) olabilir.Süreç, ürünlerin veya çıktıların girdilerden veya hammaddelerden elde edilmesine izin veren, belirli bir sırayla gerçekleştirilen bir dizi faaliyettir. Süreçler endüstriyel (malzemelerin girip çıktığı) veya yönetim (bilginin girip çıktığı) olabilir.Süreç, ürünlerin veya çıktıların girdilerden veya hammaddelerden elde edilmesine izin veren, belirli bir sırayla gerçekleştirilen bir dizi faaliyettir. Süreçler endüstriyel (malzemelerin girip çıktığı) veya yönetim (bilginin girip çıktığı) olabilir.

Özetle, bir süreç (Şekil 1.4), bazı girdilere ve kaynak tüketimine dayanarak, çıktı olarak anlaşılan belirli bir hedefe ulaşmayı başaran bir grup faaliyetin zincirlenmesinden başka bir şey değildir.

Daha sonra konunun akademisyenleri tarafından genelleştirilmiş süreç kavramını bilerek, süreç yönetimi şirketin gerçekleştirdiği işlemlerin veya işlemlerin her birinin entegre bir şekilde yönetilmesinden oluşur.

Süreç yönetimi ile ilgili olan ve bunların tanımlanmasını, seçilmesini ve tanımlanmasını kolaylaştırmak için dikkate alınması gereken diğer terimler şunlardır (E. Negrín ve diğerleri):

Şekil 1.4: Bir sürecin tanım diyagramı.

Kaynak: kendi ayrıntılandırma

İlgili süreç: Bir kuruluşun hedeflerini, stratejilerini ve müşterinin gereksinimlerini tam olarak karşılayan bir sonuç elde etmek için bir giriş üzerinde katma değer üretmeyi amaçlayan bir dizi faaliyettir. İlgili süreçlere normalde müdahale eden temel özelliklerden biri, işlevselliği, örgütü dikey ve yatay olarak geçebilmeleridir Anahtar süreç: stratejik hedefleri önemli ölçüde etkileyen ilgili süreçlerden çıkarılan ve İş başarısı için çok önemlidir: Konular: Bir sürecin iyi tanımlanmış parçalarıdır. Tanımlanması, ortaya çıkabilecek sorunları izole etmek ve aynı süreç içinde farklı tedavilere izin vermek için yararlı olabilir.kalite yönetimi, çevre yönetimi veya mesleki risk önleme yönetimi gibi belirli bir yönetimi uygulamak için gerekli kurumsal yapı, prosedürler, süreçler ve kaynaklar. Normalde, süreç güvencesinde bir yönetim aracı olarak hizmet vermeyi amaçlayan, uluslararası kabul görmüş bir standarda dayanırlar Prosedür: bir faaliyet yürütmenin belirli bir yolu. Birçok durumda prosedürler bir faaliyetin amacını ve kapsamını içeren belgelerde ifade edilir; ne yapılmalı ve bunu kim yapmalı; ne zaman, nerede ve nasıl yapılması gerektiği; hangi malzeme, ekipman ve belgelerin kullanılması gerektiği; Etkinlik: Görevlerin toplamı,Yönetimini kolaylaştırmak için bir prosedüre ayrılırlar. Sıralı faaliyet dizisi bir iş parçacığı veya süreçle sonuçlanır ve bir departmanda veya işlevde gerçekleşir.

Proje: Genellikle açıkça tanımlanmış bir başlangıç ve bitiş ile bir hedefe ulaşmayı amaçlayan bir dizi faaliyettir. Süreçler ve prosedürler ile temel fark, projelerin tekrarlanmamasıdır. Gösterge: bir sürecin veya faaliyetin evrimini objektif olarak ölçmeye yardımcı olan bir veri veya veri kümesidir. Ayrıca, bir sonuca ulaşmanın temsili sayısal ifadesi olarak da tanımlanır.

Yönetimin hayati belirtileri vardır, yani yönetimin beklenen sonuçları verip vermediğini veya aksine, belirlenen amaçlardan uzak bir sapma olup olmadığını gösteren önemli başarı faktörleri vardır. Bu hayati yönetim belirtileri şunlardır: etkililik, verimlilik, etkililik ve üretkenlik ve yukarıda belirtilen kilit başarı faktörlerinin uygun derecesini veya seviyelerini belirlemeye ve aynı zamanda düzeltici önlemler.

Göstergelerin özellikleri.

Göstergeler aşağıdaki özelliklere sahiptir:

Bir veya birkaç işlemden elde edilen sonucu temsil eder Ölçülecek büyüklükte mümkün olduğunca temsilci olmalıdır Normalde sayısal verilerle ifade edilir Göstergenin kullanımından elde edilen fayda, yakalama ve tedavi etme çabasını aşar. Evrimini analiz etmek için zamanla karşılaştırılabilir.

Göstergelerin karşılaması gereken şartlar:

Faydalı, gerçekten iyileştirme için faydalı, bir endeks şeklinde ifade edilebilir, bir hedefe bağlı, hesaplaması kolay, kendi kendini açıklayan, hassas, düzensizlikleri tespit edebilen, tanımlı bir zaman dilimi. açık bir şekilde tanımlanabilir ve kesin formüller: Aynı faaliyet dönemlerine ilişkin ve bunlara karşılık gelen sayı ve payda Faaliyetin kalitesini, süresini ve yanıtını en iyi ölçen göstergelere öncelik verin.

Bir süreç normalde insanların işlerini nasıl yaptığını grafiksel olarak açıklayan şema veya şematik formda görselleştirilir. Bu diyagramlar veya şemalar, döngüsünün uzunluğuna veya karmaşıklığına bakılmaksızın tekrarlanan ve ölçülebilen herhangi bir aktivite dizisine uygulanabilir, ancak gerçekten kullanışlı olmak için bir miktar basitlik ve esnekliğe izin vermelidir.

Süreç Özellikleri.

İşlemler aşağıdaki özelliklere sahiptir:

Genellikle, sürekli olarak işlevsel sınırları aşarak işbirliğini zorlarlar.

Her sürecin kendine özgü bir küresel çıktısı vardır, dahili veya harici olabilen bir istemcisi vardır.

Süreç her tekrarlandığında, gerçekleştirilen farklı faaliyetlerde küçük farklılıklar olur ve bu da sonuçlarında değişkenlik yaratır. “İki çıkış hiçbir zaman aynı değildir.” Bir sonuç üretmek ve bu sonucu tekrar tekrar tekrarlamak için süreçler oluşturulur. Bu özellik süreç üzerinde çalışmaya ve onu geliştirmeye izin verir. "Daha fazla tekrar daha fazla deneyim."

Bir prosesi grafiksel olarak temsil etmek için, geleneksel olarak belirli semboller kullanılarak bir akış diyagramı veya proses haritasının oluşturulması genellikle kullanılır (Şekil 1.5).

Farklı İşlem Haritaları türleri vardır:

Şirketin genel süreç haritası Belirli bir sürecin haritası.

Süreçleri temsil eden haritalar aşağıdakiler için çok yararlıdır:

İşlerin şu anda nasıl yapıldığını bilin Döngü süresini azaltmak veya kaliteyi artırmak için sürecin adımlarını analiz edin Süreç iyileştirme projeleri yürütmek için mevcut süreci başlangıç noktası olarak kullanın Yeni çalışanlara rehberlik edin Kritik anlarda iş yapmanın alternatif yolları Göstergeleri veya sonuç ölçümlerini değerlendirin, belirleyin veya güçlendirin.

Şekil 1.5: Bir işlemi tanımlamak için en çok kullanılan semboller.

sembol	anlam	açıklama
	İşlem türü adımı	Sürecin entelektüel veya fiziksel bir eylemi ima eden herhangi bir görevini temsil eder (inceleme veya depolama işleri hariç).
	Denetim adımı	Sürecin belirli bir faaliyetinde yürütülen çalışmanın doğrulanması görevlerine karşılık gelir. En yaygın eylemleri; diğerleri arasında sınıflandırmak, gözlemlemek, denetlemek, denetlemek, test etmek, gözden geçirmek, doğrulamak.
	Karar adımı	Herhangi bir karar noktasını temsil eder. Her zaman en az iki çıkışınız olur.
	Depolama adımı	Sürecin, bir ürünü, bilgiyi veya hizmeti bir koruma alanına (dosya, depo veya buzdolabı) veya onu kullanmak veya daha sonra hizmet vermek üzere yerleştirmesine (sıraya) yerleştiren bir aşamasına karşılık gelir.
	Gecikme adımı	Süreç akışında bir gecikme veya duraklama anlamına gelen etkinliklere karşılık gelir.
	Akış hattı	Proses akışının yönünü ve yönünü gösterir ve dizideki adımların ilerlemesini temsil eder.
	belge	Her aşamada hazırlanan, düzeltilen veya danışılan dokümanları belirlemek amacıyla kullanılır.
	Görev konektörü	Diyagramın tek bir sayfada yapılamaması durumunda kullanılır.

Kaynak: danışılan kaynakçadan kendi detaylandırma.

Her sembolün içine etkinliğin açıklaması yerleştirilir. Ayrıntılarını basitleştirmek için, diyagramın aşamalarını etiketlemek için basit bir cümle yapısına dayanan bir teknik kullanılması önerilir. Bu teknik Paradigma: Kaynak - Eylem - Nesne olarak bilinir. Eylemin konusunu, yani onu gerçekleştiren kişiyi (Kaynak) tanımlamaktan oluşur; bir fiil ile temsil edilecek eylem (Eylem); ve eylemin nesnesi (Object). Örneğin: Muhasebe (Kaynak) müşteri siparişini (Nesne) gözden geçirir (Eylem).

Bir kuruluştaki süreç yönetimi, basit bir yaklaşım veya bir görevi veya birkaçını iyileştirmek için bir yaklaşım olabileceğinden farklı bir anlama sahiptir ve her bir süreci oluşturan faaliyetlerin planlanmasını, organizasyonunu, kontrolünü ve yürütülmesini içerir. Şirketin.

Süreç yönetiminin avantajları.

Süreç yönetimi bir kalite yönetim sistemidir ve asıl amacı, daha yüksek düzeyde müşteri memnuniyeti sağlayarak şirketin sonuçlarını arttırmaktır. Avantajları arasında:

Şirketin rekabet gücünü artırmak için kuruluşun sınırlamalarını analiz etmek (ilgili) iç süreçlerin varlığını kabul etmek:

Rekabet avantajı sağlayan, performanslarını (kalite, maliyet ve zaman) ölçen ve bunu müşteri tarafından algılanan katma değer ile ilişkilendiren, başarı için kritik faktörlerle ilgili süreçleri tanımlar.
- İç ve dış müşterinin ihtiyaçlarını tanımlamak, memnuniyetlerini ölçmek.İşlemlere yönelik iyileştirme (işlerin ne ve kim için yapıldığı) ile departmanlara veya işlevlere (nasıl yapıldığı) odaklanan iyileştirme arasındaki kapsam farklarını anlayın:
  1. Kümenin üretkenliği, bireyin aksine (kısmi etkililiğe karşı küresel verimlilik), bölüm, zincir kattığı, değer kattığı bir süreçtir.
  Her bir sürece kişisel sorumluluklar atar.Müşterinin değeri algılaması kolay olan ek düşük maliyetli hizmet faaliyetlerini içerir (örneğin: bilgi) Her süreçte çalışma göstergeleri ve iyileştirme hedefleri belirler, düşük tutulmalarını sağlar değişkenliğini ve rastgele olmayan nedenlere bağımlılığını azaltarak kontrol eder.
  1. İstatistiksel ve kontrol grafikleri kullanılır, bu da kalite ve maliyeti öngörülebilir kılar.

Özünde süreç yönetimi, kuruluş üyeleri arasındaki bilgiye dayanarak iyi bir koordinasyon anlamına gelir. Gerçekleştirilen faaliyetler ve işlevler, iç müşteri tarafından tam katılım sağlanarak, süreçlerin sürdürülmesinin ve verimliliğinin sağlanması ve izlenmesinden sorumlu olacak yöneticileri atayarak iyi tanımlanmalıdır.

Proses göstergeleri, hedefleri izlemek için, her bir sürecin etkinlik parametrelerine uygunluğu doğrulanabilecek şekilde oluşturulmalıdır. Bu şekilde gelişmeye açık noktalar bulunabilir.

Şirketin finansal yönetiminde yürütülen süreçlerden biri de, bu araştırmanın temel unsuru olan Çalışma Sermayesi yönetiminin analizidir.

Süreç olarak İşletme Sermayesi Yönetimi.

Weston ve E. Brigham (1994).

Zamanla, araştırmacılar yavaş yavaş İşletme Sermayesi'ne dahil edilen kavramları belirlediler. likidite ve nakit akışı.

İşletme Sermayesi ile ilgili unsurları yeterince ele almak için, sayısız araştırmacı, özellikle İşletme Sermayesi analizine atıfta bulunarak, operasyonel finansal yönetimin çalışmasına adanmış olduğundan, takip edilecek bir terminoloji olarak tanımını sunmak gerekir. bazı yazarlar tarafından işletme sermayesi, işletme sermayesi, net işletme sermayesi, kaynak veya net ciro fonu ve net nakit olarak da adlandırılmıştır. Benzer şekilde, uzmanların terimin tanımına ilişkin kriterleri farklıdır ve homojenlik gözlemlemektedir. Bu yazarlar şunları içerir: L. Gitman (1986); J. Tracy (1993); F. Weston ve E. Brigham (1994); Maighs (1995); L. Bernstein (1997); Van Horne ve Wachowicz (1997); R. Brealey (1998); O. Amat (1998); R. Kennedy (1999); VE.Santandreu (2000); A. Demestre (2002); A. Blanco (2004); G. Gómez (2004); R. Arévalo (2004) ve F. Munilla ve diğerleri, (2005).

İşletme Sermayesinin Tanımı.

Bahsi geçen yazarlar tarafından sunulan tanımların bir analizi, İşletme Sermayesi'nin genel olarak muhasebeciler, yöneticiler ve araştırmacılar tarafından iki yönde kullanıldığını göstermektedir: ilk nitel veya statik ve ikinci nicel veya dinamik, Kennedy (1999) ve E. Santandreu (2000) kriterleri.

İlk tanım genel bir şekilde, dönen varlıkların kısa vadeli borçlar üzerindeki fazlalığını ifade etmek için kullanılır. Bu, İşletme Sermayesinin, uzun vadeli alacaklılar ve hissedarlar tarafından sağlanan veya eşdeğer olarak kısa vadeli alacaklılar tarafından temin edilmeyen dönen varlıkların miktarı anlamına gelir. Yukarıdakileri savunan yazarlar arasında: L. Gitman (1986); J. Tracy (1993); F. Weston ve E. Brigham (1994); Maighs (1995); L. Bernstein (1997); R. Brealey (1998); O. Amat (1998); A. Demestre ve diğ. (2002); A. Blanco (2004); G. Gómez (2004); R. Arévalo (2004) ve F. Munilla ve diğ. (2005).

Bu tanımla ilişkili bazı yorumlar şunları göstermektedir: şirketin likidite sorunlarını ve operasyonel ve finansal faaliyetlerine katıldığı kaynakları olağanüstü fonlara başvurmak zorunda kalmadan çözme ölçüsüdür..

Likidite, bir şirketin kısa vadeli finansal yükümlülüklerini zamanında ve gecikmeden karşılayabilme yeteneğini yeniden teyit ederek, kolayca nakde çevrilebilen varlıklara sahip olmasını elde etme yeteneğini ifade eder (E. Gómez, 2004).

İkinci tanım, nicel veya dinamik, İşletme Sermayesi'ni kısa vadeli varlıklara yapılan yatırım olarak tanımlayan dönen varlıklara atıfta bulunmak için kullanılır. Yukarıdakilerin savunucuları arasında öne çıkanlar: F. Weston ve E. Brigham (1994). Bu tanım, sağlanan mevcut yatırıma katılma konusundaki idari ilgiyi - normal operasyonlarda kullanılan toplam kaynak miktarını ve doğru seviyelerini açıkladığı ölçüde mantıklıdır (Van Horne ve Wachowicz, 1997).

Bu araştırma sırasında, İşletme Sermayesinin teorik ve kavramsal temellerini sunmak için, iş operasyonları düzeyini sürdürmek için gereken mevcut varlıkların seviyesine yapılan yatırım bu şekilde anlaşılacaktır.. Grafiksel olarak, bu küresel tanım Şekil 1.6'da görülebilir.

İşletme Sermayesinin kavramsal kökenlerinde yönetimi, finansal yöneticinin temel hedeflerinden biri olarak yansıtılır ve konuyu araştırmacılar arasında, şirketin mevcut tüm hesaplarının yönetimi veya idaresi olarak tanımlanırken homojenlik gözlenir. dönen varlıklar. L. Gitman (1986), F. Weston ve E. Brigham (1994) ve Van Horne ve Wachowicz (1997) gibi yazarlar, İşletme Sermayesi'nin şirketin riski ve karlılığı üzerindeki etkisini içerir.

Şekil 1.6: Araştırmanın geliştirilmesinde alınan İşletme Sermayesi Kavramı.

Kaynak: kendi detaylandırma.

Bu araştırma bağlamında, Espinosa, D. (2005) tarafından İşletme Sermayesi Yönetimi terimi için verilen tanım, yazarlar F. Weston ve E. Brigham (1994) tarafından ortaya konan kriterler gözden geçirildikten sonra paylaşılmaktadır. E. Santandreu (2000), A. Demestre ve diğ. (2002) ve F. Munilla (2005).

Şekil 1.7: Araştırmanın geliştirilmesinde alınan İşletme Sermayesi yönetimi kavramı.

Kaynak: Espinosa, D. 2005. Matanzas Üniversitesi Endüstri ve Ekonomi Fakültesi Muhasebe ve Finans Bölümünde Bulunan Makale Camilo Cienfuegos.

"İşletme Sermayesi Yönetimi, İşletme Sermayesi bileşenlerinin yönetiminin planlanması, yürütülmesi ve kontrolüne ve risklerin en aza indirilmesine ve maksimize edilmesine izin veren yeterli düzey ve kaliteye adanmış Operasyonel Finansal Yönetim sürecidir. iş karlılığı ”.

Önceki tanımın bir analizi, önemli bir kararda belirtilen İşletme Sermayesi yönetiminin temelini ve bunun iş riski ve karlılığı üzerindeki etkisini ayırt etmemizi sağlar. Bu karar şu şekilde belirtilir: Dönen varlıkların her bir bileşenine en uygun yatırım seviyesi.

Yukarıdakilerin tümü, İşletme Sermayesi yönetiminde birbiriyle ilişkili olan ve kavramsal temelini oluşturan üç temel öğenin incelenmesine yol açar: İşletme Sermayesinin bileşenleri, risk getirisi telafisi ve kısa vadeli yatırım politikaları.

İşletme Sermayesinin Bileşenleri.

İşletme Sermayesi'nin daha genel tanımını ve yönetimini dikkate alarak, dönen varlıkların cari hesaplarından oluştuğunu takip eder.

Dönen varlıklar, toplam varlıkların bileşenlerinden biridirve bir yılı geçmeyen bir sürede paraya çevrilecek varlık ve hakların en temsili hesapları da dahil olmak üzere en likit varlıklarını içerir (Demestre, A. vd., 2002); yani, bir yıl içinde veya faaliyet döngüsü sırasında nakde çevrilmesi, satılması veya tüketilmesi beklenen varlıklardır.

Dönen varlıkların en yaygın kategorileri elden çıkarılabilir, gerçekleştirilebilir ve stoklar (Demestre, A. vd., 2002) olup, farklı dönen varlıkların nakit olarak ilerlemesi Şekil 1.8'de gösterilmektedir.

Şekil 1.8: Dönen varlıkların nakde çevrilmesi.

Kaynak: Espinosa, D. Döner Sermaye Analiz Prosedürü. İktisat Bilimlerinde Yüksek Lisans unvanına bağlı olarak sunulan tez. Matanzas, 2005.

Dönen varlıkların temel özellikleri, temelde, normal faaliyet döngüsü içinde nakit olma durumları ve niyeti ve diğer dönen varlıkların iktisabında kullanılması, kısa vadeli borçların ödenmesi ve genel olarak tüm harcamaların karşılanmasıdır. ve kuruluşun bir dönem boyunca normal faaliyetlerinde ortaya çıkan maliyetler.

Müsait(Şekil 1.9), borçların vadesinde ödenmesinde kullanılabilecek varlıkların temsili kalemlerinden oluşmaktadır. Bunlar eldeki nakit, banka nakit ve geçici yatırımlardır.

Eldeki nakit, ulusal ve yabancı para biriminde, küçük ödemeler için fona (küçük nakit), döviz fonuna ve diğer özel kullanım fonlarına ödenen para ve banknot stoklarını, bankada bekleyen mevduat ve bordro ve diğer ödemeler için ondan alınan nakit gelir posta ve çekler. Bu nakit, küçük miktarlı harcamalarla yüzleşmek için sınırlı bir fon olup, niteliği ve fırsatı ödemenin çekle değil nakit olarak yapılmasını gerektirir.

Bankadaki nakit, şirketin cari hesaplar aracılığıyla işlettiği, ödemelerin alındığı, tahsilatların ve transferlerin yatırıldığı ve alındığı bankalarla vadesiz mevduat stoklarını içerir. İçlerinde ortalama olarak kabul edilebilir seviyelerin korunması tavsiye edilir.

Geçici yatırımlar, şirketlerin geçici olarak parasal kaynaklardan kazanç sağlamak amacıyla fazladan nakitle yaptıkları finansal nitelikteki yatırımlardır.. Nakit para ya da spekülatif amaçlarla satın almak için satın alınan diğer şirketler tarafından ihraç edilen hisse senetleri ve tahvilleri, hazine bonoları, kısa vadeli borç enstrümanları, mevduat sertifikaları, sabit vadeli mevduat ve diğer geçici yatırım biçimlerini içerir. işlem gördükleri piyasa yarı para olarak kabul edilir (Demestre, A ve ark. 2003).

Mali yönetici, şirket için zamanında yönetim ve sağlıklı karlar elde etmek için çok iyi kullanılması gereken bilanço kalemi olduğundan, şirketin ihtiyaçları ile orantılı olarak kabul edilebilir kullanılabilir seviyelerin korunmasını ve gelecekteki gereksinimleri öngörmesini sağlamalıdır..

Gerçekleşebilir (Şekil 1.9) mevcut olacak mal ve hakları bir araya getirir. Bunlar arasında alacaklar ve alacaklar ile ön ödemeler bulunmaktadır.

Bir şirket başka bir şirkete veya bir devlet kurumuna ürün sattığında, genellikle derhal tahsil edilmesini beklemez. Bu ödenmemiş faturalar veya işletme kredisi, alacakların büyük kısmını oluşturur. Şirketler ayrıca nihai tüketiciye kredi ile bazı ürünler satarak alacaklarının geri kalanını oluşturur (RA Brealey, 1997).

Yukarıdakilerden, alacak hesapları, normalde mal satışından veya şirketin normal operasyonları dahilinde hizmet sunulmasından kaynaklanan borçlulara karşı ticari hakları temsil eder..

Bu arada alacaklar, müşteriler tarafından kabul edilen veya ihraç edilen ve tahsilat bekleyen döviz senetleri ve senetlerini de içermektedir. Bu etkiler bankada veya bazı finansal kurumlarda iskonto edilebilir.

Peşin ödemelerBir yıl içinde tüketilecek mal ve / veya hizmet karşılığında halihazırda ödenen gelecekteki masraf kalemlerini temsil ederler (A. Demestre ve ark. 2002). Normal işlem döngüsü daha uzunsa, özellikle ertelenmiş masraflar dahilinde duran varlıklar olarak sınıflandırılır.

Stoklar (Şekil 1.9), hem hammaddelerin, hem işlenmiş hem de tamamlanmış stoklar ve malzemeler dahil olmak üzere, şirketin sahip olduğu ve sahip olduğu stokların değerini toplar.

Hammadde stokları, işletme tarafından faaliyete yönelik temel malzemeleri temsil eden şirket tarafından satın alınan kalemlerden oluşmaktadır. Devam eden veya proses içi üretimlerin stokları, şu anda üretim sürecinde kullanılan tüm kalemleri içerirken, bitmiş ürünlerin stokları, üretilen ancak henüz satılmayan kalemleri bir araya getirmektedir. Ayrıca stoklara, parçalara ve yedek parçalara, yakıtlara, büro malzemelerine ve diğer yardımcı malzemelere; toptan ve perakende pazarlama şirketlerinden satılık mallar veya mallar (A. Demestre ve ark. 2002).

Envanter bir yatırım olarak değerlendirilir, çünkü şirketin yönetiminden sorumlu kişi seviyelerini kontrol etmeli ve çok fazla birikim olmamasını sağlamalıdır. Bu, kısa vadede getiri sağlaması beklenen nakit harcamalarını gerektirir (L. Gitman, 1986). Şirketin «üretim-satış» sürecinde, asgari kesintileri öngörmesi için stokların varlığı gereklidir. İhtiyaç duyulduğunda gerekli öğelerin mevcut olduğundan emin olmak için hem hammadde hem de işlemdeki ürünler stoğu gereklidir. İşletmenin satış talebini gerçekleştiği anda karşılayabilmesi için ara stokları temsil eden bir bitmiş ürün envanteri bulunmalıdır.Yukarıdakilerin tümü, optimal envanterin belirlenmesine yol açar.

Şekil 1.9: Dönen Varlıkları oluşturan kalemlerin diyagramı.

Kaynak: kendi detaylandırma.

Genel olarak, mevcut varlıkların farklı seviyeleri İşletme Sermayesi seviyeleri ve sonuç olarak farklı risk ve karlılık dereceleri üzerinde doğrudan bir etkiye sahiptir. Bu nedenle, bu eşleştirmenin analizi ve kısa vadeli yatırım politikaları üzerindeki etkisi gerekmektedir.

Risk ve getiri.

Şirket yöneticileri tarafından alınan finansal kararlar likidite ve performansı olumlu veya olumsuz yönde etkilemektedir (F. Weston ve E. Brigham, 1994). Yukarıdakilerden, işletme sermayesi yönetiminin iki temel sorunu veya hedefi, karlılığı en üst düzeye çıkarmak ve riski en aza indirmektir. Bununla birlikte, her ikisi de doğrudan orantılıdır, yani değişkenlerden biri arttığında diğeri de artar, bunun tersi de geçerlidir.

Önceki unsurlar eklendikten sonra, risk-dönüş binomunun bileşenlerini tanımlamak gerekir.

Van Horne ve Wachowicz (1997), getiriyi genellikle yüzde olarak ifade edilen bir yatırımdan elde edilen gelir olarak tanımlarken, F. Weston ve E. Brigham (1994) bunu nakit akışı akışı ve aktif getirisi oranı. Öte yandan L. Gitman (1986) ve GE Gómez (2004) kârlılığı giderlerin ardından kâr olarak değerlendirmektedir. Bu araştırmacılar, teorik bir temel ile bunun iki temel yolla elde edildiğini ve arttığını kabul ediyorlar: birincisi, satış yoluyla geliri artırmak ve ikincisi, sağlanan hammadde, ücret veya hizmetler için daha az ödeme yaparak maliyetleri düşürmek. Bu araştırma çerçevesinde, kaynakların kâr üretme kabiliyetini gösteren bir oran şeklinde karlılık analizi, sonraki analizler için en etkili yol olarak kabul edilmektedir.

Kendi açısından, tanımındaki risk kategorisi daha büyük zorluklarla asimile edilmiştir (Van Horne ve Wachowicz, 1997). Çok basit bir ifadeyle, gelecekte ne olacağının tam olarak bilinmediği her durumda bir risk vardır. Risk, gelecekte ne olacağını tahmin etmenin zorluğu olan belirsizlik ile eş anlamlıdır.

Finansal yönetimde risk, beklenen sonuçların değişkenliği ile ilişkilidir (Van Horne ve Wachowicz, 1997), bundan olumlu ya da olumsuz olsun daha değişken sonuçların daha riskli olduğunu ortaya çıkarır. Bir işletmedeki risklerin analizi ile ilgili olarak, değerlendirilecek üç temel risk tanımlanabilir: ticari risk, finansal risk ve operasyonel risk.

Ticari risk, şirketin faaliyet gösterdiği piyasada, iş kolunun, faaliyet gösterdiği şubenin ve ekonomik-finansal çevrenin analizinin hayati önem taşıdığı içseldir. Operasyonel risk, tesis ve ekipmanların optimum boyutları, kaynakların kullanımı ve satış seviyeleri ile olan ilişki ile bağlantılıdır; yani teknoloji koşulları. Finansal risk borçluluk düzeyi ve dış finansman ile kendi finansmanı arasındaki ilişki ile ilgilidir; yani finansal yapı ile ilgili analiz.

İşletme Sermayesi ile bağlantılı olarak risk, şirketin aşağıdakiler için yeterli miktarda mevcut varlığı muhafaza etmemesi tehlikesi anlamına gelir:

Nakit yükümlülüklerinizi ortaya çıktıkça ele alın. Bu anlamda L. Gitman (1986) riski, şirketin yükümlülüklerini ödemek zorunda kalabileceği iflas olarak tanımlamakta ve riskin teknik olarak iflas etmeme olasılığı olduğunu ifade etmektedir. İşletme seviyesine ilişkin masrafları karşılar.

Yukarıdaki tanımları göz önünde bulundurarak, L. Gitman (1986) gibi yazarların karlılığını en üst düzeye çıkarmaya ve riski en aza indirmeye karşı Çalışma Sermayesinin doğru yönetimi üzerine düşünmek için kilit noktaları analiz etmek gerekir., Weston ve E. Brigham (1994) ve GE Gómez (2004) ve Munilla (2005), bunların:

Her birinin mali yönetimi farklı muamele gördüğünden, şirketin doğası, onu sosyal ve üretken gelişme bağlamında konumlandırmak için gereklidir. Aynı şekilde, şirketin toplum sisteminin bir alt sistemi olduğunu ve diğer alt sistemleriyle birbirine bağlı bir ilişki sürdürdüğünü vurgulamak önemlidir: Kar elde etmede varlıkların kapasitesi, her birinin karışımını vurgulamak dönen varlıkların bileşenlerinden biri ve her birinin nakit şeklinde ilerlemesi için gereken süre boyunca izlenmesi.

Özetle, bir mali yönetici, Şekil 1.10'da gösterildiği gibi, İşletme Sermayesinin farklı kararlarından veya politikalarından kaynaklanan risk ve getiri arasındaki belirli bir denge noktasını araştırmalıdır. Bu denge noktasına risk-getiri telafisi denir.

Şekil 1.10: Risk-getiri telafisi.

Kaynak: Espinosa, D. Döner Sermaye Analiz Prosedürü. İktisat Bilimlerinde Yüksek Lisans unvanına bağlı olarak sunulan tez. Matanzas, 2005.

Yukarıda belirtilen ilişkiyi etkileyen politikaların analizi yapılacaktır.

İşletme Sermayesi Politikaları ve risk ve karlılık üzerindeki etkileri.

İşletme Sermayesi politikaları, şirketin faaliyetlerini yürütmek için belirlenen mevcut varlıkların seviyeleri ile, aralarındaki ilişkiyi ve işletme seviyelerini dikkate alarak ilişkilendirilir, böylece iki temel unsur kategorize edilebilir. bu anlamda (L. Gitman, 1986; F. Weston ve E. Brigham, 1994; Van Horne ve Wachowicz, 1997 ve E. Santandreu, 2000):

Her bir dönen varlık kategorisi için belirlenen hedef seviye: cari yatırım politikası Bu seviyelerin risk getirisi binomu üzerindeki etkileri.

Yatırım ve şirket operasyonları arasında yakın bir ilişki vardır, bunlarla ilgili teorik unsurları ve bunların risk ve kârlılık üzerindeki etkilerini belirlemeden önce, İşletme Sermayesi politikalarını anlamada temel bir husustur. mevcut varlık düzeylerini işletme düzeyleriyle ilişkilendirme sorununu destekleyen temeller oluşturulması gerekmektedir.

Weston ve E. Brigham (1994)Finansal tahmin için yöntemler oluşturma isteklerinde, bunlardan biri bu bağlamda ilgili olan ilişkilere atıfta bulunur: Satışlar ve dönen varlıklara yatırım arasındaki ilişki. Bu ilişki yazarlar tarafından nedensellik olarak tanımlanmaktadır, çünkü satış talebi stoklara, alacak hesaplarına ve nakit korunmasına yatırım nedenidir. Öte yandan, gerçeğe daha yakın tahminler elde etmek için istikrarın önemini tanımlarlar. EFR hesaplama modelinizde o Dış Fonlar gereği, bu yazarlar satışlar ile alacaklar ve stoklar arasında doğrusal bir ilişki gösterir, cari varlıkların satışla doğrudan ilişkili olarak büyümesini varsayar ve böylece ilişkide doğrusallık varsayar: satış - varlıklar dolaşımdaki.

Kendi adına, Van Horne ve Wachowicz (1997) bu ilişkileri değil, aynı zamanda istikrarlı büyümelerin tutarsızlığını da kabul ediyorlar. Yukarıdakilere ilişkin olarak, her satış seviyesi için farklı seviyelerde mevcut varlıkların oluşturulabileceğini, ancak bu ilişkinin doğrusal değil, üstel olduğunu açıklarlar. Bu, Şekil 1.11'de gösterilmiştir.

Uygulanabilecek politikalar, aşağıda tartışılan rahat veya muhafazakar, kısıtlı veya agresif ve orta veya orta (F. Weston ve E. Brigham, 1994 ve Van Horne ve Wachowicz, 1997) olarak sınıflandırılmıştır.

Rahat veya muhafazakar politika, mevcut varlıkların yüksek seviyelerde teminat altına alındığı bir politikadır. Bununla birlikte, şirket nispeten büyük miktarlarda nakit ve stokları koruyan ve satışların liberal bir kredi politikası ile teşvik edildiği ve yüksek düzeyde alacakların alınabileceği her türlü olasılığa hazır olarak kabul edilir. Şekil 1.11 a) 'da, A eğrisi bu politikanın üssüdür. Bu politikanın uygulanmasının bir sonucu olarak, likidite daha yüksek olacaktır ve bu nedenle iflas riski daha düşük ve karlılığı daha düşük olacaktır.

Kısmen, kısıtlı veya agresif politikanakit, stok ve alacak hesaplarının korunmasının en aza indirildiği bir politikadır; yani nispeten küçük miktarlarda dolaşan varlıklar elde tutulur. Bu politikanın bir sonucu olarak, şirketin riski ve karlılığı yüksek olacaktır. Şekil 1.11 a) 'daki bu politika C eğrisine karşılık gelir.

Ancak, ılımlı veya orta düzey politika, rahatlamış politika ile yüksek risk ve kârlılık seviyelerinin düşük seviyelerle telafi edildiği sınırlı politika arasındadır. Şekil 1.11 a) 'da, B eğrisi bu davranışa karşılık gelir.

Genel olarak, politikaların risk ve kârlılık üzerindeki etkisi, Şekil 1.11 b) 'de gösterildiği gibi vurgulanabilir.

Yukarıdakilerin tümü, mevcut varlıkların bileşenlerinin uygun miktarını veya seviyesini belirlerken, İşletme Sermayesi analizinin kârlılık ve risk arasındaki telafiyi dikkate alması gerektiğini, mevcut varlıkların seviyesi ne kadar yüksekse likiditenin o kadar büyük olduğunu içselleştirmeye yol açar. eğer her şey sabit kalırsa; Aynı şekilde, daha fazla likidite ile risk daha düşüktür, ancak karlılık da artacaktır.

Grafik 1.11: Dönen varlıklardaki yatırım politikaları ile bunların risk ve kârlılık üzerindeki etkisi.

a) Dönen varlıklar yatırım politikaları.	b) Risk ve kârlılık üzerindeki etkisi.
Kaynak: Espinosa, D. 2005. Döner Sermaye Analiz Prosedürü. İktisat Bilimlerinde Yüksek Lisans unvanına bağlı olarak sunulan tez. Slaughters.

Sonuçlar

İşletme Sermayesi Yönetimi'nin teorik ve kavramsal unsurlarını bir süreç olarak analiz ettikten sonra aşağıdaki sonuçlara varılabilir:

Yönetim, planlama, organizasyon, yürütme ve kontrol işlevlerini, önerilen hedeflere ulaşmak için ikincisinden öncekilere geri bildirim ile bütünleştirir. Planlama, organizasyon ve kontrol fonksiyonları stratejik olandan operasyonel, yürütme ise operasyonelden stratejik olana kadar geliştirilir. Süreç yönetimi, tüm organizasyonu, içinde gerçekleşen ve sonuçta müşteri gereksinimlerini karşılayan süreçlere göre yönetmenin bir yoludur. İşletme Sermayesi Yönetimi, girdisi, sonuçlara ulaşmak için bileşenlerinin (dönen varlıkların) düzeylerinin ve kalitesinin yeterli yönetiminin planlanması, yürütülmesi ve kontrolü olan Operasyonel Finansal Yönetim sürecini oluşturur: riski en aza indirgemek ve en üst düzeye çıkarmak şirkette karlılık,öyle ki, müşterinin beklentilerini karşılar.

kaynakça

Amozarraín, M. 1999. Süreç yönetimi. İspanya. Editoryal Mondragón Corporación Ejecutiva.İspanyolca Dil Sözlük. Bilimsel-Teknik Editör.Beltrán Jaramillo, JM La gestión. Bernstein, LA 1997. Finansal analizin temelleri. İspanya. Editora Mc Graw-Hill. 4 ^ta Edición.Blanco, A. 2004. Yönetim İşletme Sermayesi: başvurunuzun değerlendirilmesi. Muhasebe ve Finans Lisans unvanına göre Diploma çalışması. Yönetmen: Daisy Daisy Espinosa Chongo. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos” Brealey, R. ve Myers, S. 1998. Kurumsal Finansman İlkeleri. Madrid. Mc Graw-Hill. 2 ^daEditör, yazarların kolektifi. Iberoamerican Yönetim Muhasebesi Sözlüğü. İspanya. AECA ve AIC'yi düzenliyorlar. Erişim: http://www.definicion.org/planeación. Demestre, A. ve diğ. 2002. Finansal kültür: Bir işletme ihtiyacı. Havana. Sürümler 1 ^ra Edición.Demestre, A. et. 2002. Finansal Tabloları Analiz Teknikleri. Havana. Sürümler 2 ^daAkış şeması. Latin Amerika Kalite Derneği tarafından hazırlanan ve Matanzas Üniversitesi Endüstri ve Ekonomi Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümünde hazırlanan makale Camilo Cienfuegos Sözlük: Microsoft ® Encarta ® 2008. © 1993-2007 Microsoft Corporation. Her hakkı saklıdır Dickinson, Y. 2007. Herradura Otel'de envanter planlama süreci için bir Prosedür önerisi. Msc tarafından yönetilen Ekonomi Derecesi olarak diploma çalışması. D Espinosa Chongo. Matanzas Üniversitesi "Camilo Cienfuegos" Espinosa, D. 2005. Matanzas Üniversitesi Endüstri ve Ekonomi Fakültesi Muhasebe ve Finans Bölümünde Bulunan Makale Camilo Cienfuegos. Espinosa, D. 2005.İşletme Sermayesi analiz prosedürü. İktisat Bilimlerinde Yüksek Lisans unvanına bağlı olarak sunulan tez. Matanzas. Eğrelti otu Rico, JE 2005. Süreç yönetimi. Havana Üniversitesi. 96 slayt Süreç yönetimi Finansal yönetim. Şuradan ulaşılabilir:. Süreçle Yönetim. Http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gesti process.htm adresinde bulunabilir . Süreç Yönetimi: Şirketi tanımak, iyileştirmek demektir Giraldo López, JA İdari Planlama. Erişim: http://www.gestiopolis.com/recursos2 /documentos/fulldocs/ger/plnadm.htm. Gitman, L. 1986. Finansal Yönetimin Temelleri. Küba. Özel sayı. Yüksek Öğretim Bakanlığı.Gözmez, EG 2004. İşletme Sermayesi Yönetimi. Şuradan erişilebilir: http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/no%205/administracioncapitaltrabajo.htm .Horne, V. ve Wachowicz. 1997. Finansal yönetimin temelleri. 8. baskı. Prentice Hall Hispanoamericana.Iter Sopena. Resimli İspanyol Dili Sözlüğü. İspanya. Editoryal Ramón Sopena, SAKennedy, R. 1999. Finansal Tablolar: formlar, analiz ve yorum. Meksika. LIMUSA Editoryal. 7 ^ma Edición.La procesos. İşletme sermayesinin yönetim yönetimi. Şuradan erişilebilir: http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ fin / evfincaptrab.htm.Munilla, F. ve diğ. 2005.. Likidite Yönetiminde Fonun Kökeni ve Fon Uygulamaları. CONTAHABANA 2005 Uluslararası Etkinliğinde sunulan çalışma Havana.Navarro, E. (2007). Süreç yönetimi ve mühendisliği. Erişim: http: //www.gestiopolis. com.tr / kanallar / yönetimsel / makaleler / 56 / gyrip.htm. Negrín, 2006. Otel şirketlerinde süreçlerin iyileştirilmesine yönelik metodoloji. Erişim: http://www.monografias.com/trabajos10/hotel/hotel.shtml .Negrín, E. ve diğ. 2003. Süreç yönetimi. Otel şirketlerinde bir uygulama. Turist Zorluklar Dergisi. Reklam. Havana. Cilt 2. ISBN 1681-9713.Net işletme sermayesi. Şuradan ulaşılabilir: https://www.gestiopolis.com/administracion-capital-trabajo/ Nogueira, D. et al. (2004). İşletme Yönetiminin Kontrolünün Temelleri. Havana. Editoryal Pueblo y Educación Pérez Rodríguez, JL Personel yönetimi. Planlama Prosedürleri ve Projeleri. Şuradan ulaşılabilir: http://html.rincondelvago.com/administracion-de-personal_los-procedimientos-y-proyectos-de-planeacion.html. İş Planlaması ve Yönetimi. Http://html.rincondelvago.com/planeacion-y-administracion-en-la-empresa.html adresinde bulunabilir. Planlama. Uygun:http://www.elprisma.com/apuntes/administraciondeempresas/planeacion/default5.asp.Porter, ME 1985. Rekabet Avantajı: Üstün Performans Yaratmak ve Sürdürmek. New York, NY. Değer zinciri, idari süreç. Http://html.rincondelvago.com/planeacion_3.html adresinde bulunabilir. İdari süreç. Http://html.rincondelvago.com/ciclo-administrativo.html adresinde bulunabilir. Ravelo, A. 2005.. Şirketin finansal optimizasyonunun muhasebe bilançosu üzerindeki etkileri. CONTHABANA 2005 Uluslararası Etkinliği Havana Rey Peteiro, D. (2007). Süreç Yönetimi ve süreç modelleme. Http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/gestrita.htm adresinde bulunabilir. Rubio Domínguez, P. 2006. İşletme Yönetimine Giriş, Elektronik Baskı. Tam metin: http://www.eumed.net/libros/2006/prd/. ISBN- 10: 84-689-7602-4. Ruth Miriam. Değer Zinciri, Santandreu, E. 2000.İşletme finansmanı yönetimi. İspanya. Ediciones Gestión 2000.Seidel, H. Planlama. Şuradan erişilebilir: http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/administracion/planeacion.htm. Tracy, JA 1993. Finansal Muhasebenin Temelleri. Meksika. LIMUSA Editoryal. Noriega Ediciones Grubu. 3^ra Edition.Trischler, WE 1998. Süreçlerde katma değerin geliştirilmesi. Ediciones Gestión 2000 SA Barcelona Yönetim Öğreticileri. İdari Süreç Weston, F. ve Brigham, E. 1994. Finansal yönetimin temelleri. İspanya. Mc Graw-Hill Yayınları. 10 ^m Edición.Zaratiegui, JR (1999). Neden Süreç Yönetimi?

Şuradan ulaşılabilir: http: html.rincondelvago.com/ciclo-administrativo.html

Eşdeğer İngilizce sözcüğü performanstır.

JL Pérez Rodríguez. Personel yönetimi. Planlama Prosedürleri ve Projeleri. Http://html.rincondelvago.com/ kişisel-yönetim-prosedürleri-ve-planlama-projeleri.html adresinde bulunabilir .

Seidel, H. Planlama. Şuradan ulaşılabilir:

JA Jiraldo López. İdari Planlama. Şuradan ulaşılabilir:

İş Planlaması ve Yönetimi. Http://html.rincondelvago.com/planeacion-y-administracion-en-la-empresa.html ve Planning adresinde bulunabilir. Şuradan ulaşılabilir: http://www.elprisma.com/ apuntes / administraciondeempresas / Planning / default5.asp. İdari süreç. Http://html.rincondelvago.com/planeacion_3.html adresinde bulunabilir.

Yönetim Öğreticileri. İdari süreç. Erişim: http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/administracion/tema16.html.

Yönetimi.

Değer zinciri, 1985 yılında en çok satan: Rekabet Avantajı: Üstün Performans Yaratmak ve Sürdürmek amacıyla Michael E. Porter tarafından tanımlanmış ve popüler hale getirilmiştir. New York, NY Özgür Basın. Değer zinciri, bir şirketin kurucu bölümlerine ayrıldığı ve değer üreten faaliyetlerde rekabet avantajı kaynaklarını belirlemeye çalışan bir ticari faaliyet analizi biçimidir. Bu rekabet avantajı, şirket değer zincirinin faaliyetlerini rakiplerinden daha az pahalı ve farklı bir şekilde geliştirip entegre ettiğinde elde edilir. Değer zincirini, müşterinin beklediği çıktıyı sağlamak için son müşteri tarafından görülen faaliyetler olarak da tanımlayabiliriz.Ürünün hammaddeden müşterinin ellerine akışını sağlayan bir dizi işlemi temsil eder.

Değer zinciri. Erişim: http://miriam-marca-ccmk27.nireblog.com/comment/2007/10/17/cadena-de-valor.

Fernández Rico, JE (2005), Nogueira, D. ve diğ. (2004), Zaratiegui, JR (1999), Rey Peteiro, D. (2007) ve Navarro, E. (2007).

Süreçle Yönetim. Http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gestiprocesos.htm adresinde bulunabilir .

Negrín, E. (2006). Otel şirketlerinde süreçlerin iyileştirilmesine yönelik metodoloji. Erişim: http://www.monografias.com/trabajos10/ hotel / hotel.shtml. Zaratiegui, JR (1999). Neden Süreç Yönetimi?

Fernández Rico, JE (2005).

Yönetimi.

Zaratiegui, JR (1999). Neden Süreç Yönetimi?

Akış Şeması. Latin Amerika Kalite Derneği tarafından hazırlanan ve Matanzas Üniversitesi Endüstri ve Ekonomi Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümünde hazırlanan makale Camilo Cienfuegos. Microsoft Office 2007 için Excel yazılımı.

Trischler, WE (1998)

Süreçle Yönetim. Erişim: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gestiprocesos.htm ve Süreç Yönetimi: Şirketin bilinmesi gelişmek demektir. Erişim: http://www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/15.doc

İngilizce konuşulan literatürde bu terim şu şekilde bilinir: net işletme sermayesinin yönetimi.

Bu tanımla ilgili olarak, monographs.com sitesi, Çalışma Sermayesi'ni kısa vadeli varlık ve yükümlülükler kullanarak tanımlarken günlük işlemlerden etkilendiği izlenimini verirken, Sermayenin İş, uzun vadeli bir politikanın net finansal etkisidir. İşletme Sermayesi her gün değişmez, sadece şirketin uzun vadeli kararlarına ilişkin stratejisine bağlıdır. Yukarıdakilerin tümü, sürekli olarak değiştiği için idari olarak mevcut varlıklar ve borçlar arasındaki bir farkın yönetilmesinin uygun olmadığını açıkladıklarında Van Horne ve Wachowicz (1997) tarafından tartışılanlarla tamamen aynı fikirdedir.

Yaklaşma: Espinosa, D. 2005. Döner Sermaye Analiz Prosedürü. İktisat Bilimlerinde Yüksek Lisans unvanına bağlı olarak sunulan tez. Slaughters.

Varlık, şirketin faaliyetlerinin geliştirilmesi için sahip olduğu bir varlık ve haklar kümesidir ve kullanılacak veya faaliyet döngüsünün bir parçasını oluşturacak varlıkların, yani kısa ömürlü varlıkların yatırımını içerir. Varlıklar maddi veya maddi olmayan olabilir ve cari ve cari olmayan olarak alt gruplara ayrılabilir (R. Brealey, 1998).

Mevcut varlıkların temel ölçüsüdür, çünkü şirketin karşılaştığı en önemli sorunlarla yüzleşmemize izin verir: iflas ve sermaye eksikliği. İflas, şirketin yükümlülüklerini ve finansmanını yerine getirmek için doğru zamanda ve yerde yeterli kullanılabilirliğe sahip olmamak anlamına gelir. Bu hedefe ulaşılmaması, itibarsızlık, olumsuz finansman sistemlerine başvurma ihtiyacı gibi ciddi sonuçlara yol açabilir ve sonuçta likidite eksikliği nedeniyle iflas edebilir. Sermayenin yetersiz olması, şirketin işletme kararlarını kısa, orta ve uzun vadede sürdürmesini sağlayan, işletme işletme sermayesinin finansmanına, piyasalarının genişlemesine (yeni bir ürünün piyasaya sürülmesi),teknolojik güncelleme (yüksek oranda hızlanan) veya tesis veya ekipmana yapılan diğer yatırımlar.

Çek hesabında kabul edilebilir seviyelerin ortalamada tutulması kolaylaşacaktır: birlikte çalıştığınız bankacılık kurumunun tüm iş gereksinimlerini karşılayabileceğini; aranan fırsatlardan yararlanmak için ekstra para tutun (hammadde alımında mükemmel bir indirim, acilen satın alınan bir ürün sıkıntısı).

Normal bir çek hesabına yatırılırsa elde edilemeyecek bir getiriyi sürdürmek için geçici nakit fazlası yatırım hesaplarına yatırılır. Cari gereklilikleri aşan bu kısa vadeli nakit yatırımları, fonlardan getiri elde etmek amacıyla yapılmaktadır. Bu yatırımlar kısa vadede yapılmalı ve en yüksek kalitede olmalı, böylece zarar görmeden satılabilmelerini sağlamalıdır (LA Bernstein, 1997).

Bir şirketin kredi politikası, müşteriye kredi verilip verilmeyeceğini ve yeterli bilgi kaynakları ve kredi analiz yöntemlerinin geliştirilmesi gereken müşteri miktarını belirlemeye yönelik yönergeleri belirler. Kredi politikasının temel değişkenleri şunlardır: bir müşteriye kredi vermek için asgari kriter olan kredi standartları ve vadesinde hesaplarını toplamak için izlediği prosedürleri oluşturan tahsilat politikası (L. Gitman, 1986)).

Alacak hesaplarının yönetiminin optimizasyonunda bir alternatif, faktör olarak adlandırılan üçüncü bir şirketin, genellikle ticari bir bankanın, hesapların iş dışı finansmanını gerçekleştirmesi ve tahsilat yönetimini bir komisyon aracılığıyla telafi etmesi (A) Ravelo, 2005).

Müşterilerden alınacak hesaplar, tahsil edilmesi beklenen değeri belirlemek için öncekinden çıkarılan kötü veya tahsil edilemeyen hesaplar için bir tahmin içerir (A. Demestre vd., 2002). Bir alacak hesabı olarak kabul edilmesi şartı, bir yıl içinde veya şirketin normal faaliyet döngüsü içinde tahsil edilebilir olmasıdır.

Ön ödemeli giderler olarak da adlandırılır.

Envanter yönetimindeki son trendler şu şekildedir: daha çok yönlü üretim hatları, neredeyse sıfır hammadde envanteri ile çalışma, bilgisayar sistemleri ve iletişim hatlarının kullanımı, Just In Time (JIT) sistemlerinin uygulanması ve ürünler. Bütün bunlar şunu ifade eder: zincirlerdeki ürünlerin ara depoları gereksizdir; müşteriler ve tedarikçiler arasında pratik olarak toplam entegrasyon; güvenli seyahat eden satın alma, faturalama ve üretim siparişleri, bekleme sürelerini azaltır; hammaddelerin tedarikçilere aktarılması, akışkan ve hemen tedarik sağlanması; üretim zincirlerinin tüm görevleri kapsayan üretim gruplarıyla değiştirilmesi; ve her bir ürünün ara ürünler bırakmadan üretimi (A. Ravelo, 2005).

Varlıkların getiri oranını belirlemek için ifade: Faiz ve vergi öncesi kazançlar / Toplam varlıklar kullanılır.

Finansal Yönetim. Şuradan erişilebilir: http://www.gestiopolis.com/dirgp/fin/gestion.htm.

Espinosa, D. 2005. İşletme Sermayesi analiz prosedürü. İktisat Bilimlerinde Yüksek Lisans unvanına bağlı olarak sunulan tez. Slaughters.

L. Gitman. 1986. Finansal yönetimin temelleri.

F. Weston ve E. Brigham. 1994. Mali idarenin temelleri.

GE Gomez. 2004. İşletme Sermayesi Yönetimi.

F. Munilla. 2005. Likidite yönetiminde fonların kökeni ve uygulaması dinamikleri. Çalışmalar CONTAHABANA 2005 Etkinliğinde sunuldu.

F. Weston ve E. Brigham. Finansal yönetimin temelleri. 1994.

İngilizce teriminden: Harici kuruluşlar gereklidir.

F. Weston ve E. Brigham (1994) tarafından Fat Cat Politikası olarak da bilinir.

F. Weston ve E. Brigham (1994) tarafından Orta Destek Politikası olarak da adlandırılmaktadır.

Van Horne ve Wachowicz'e yaklaşımda. Finansal yönetimin temelleri. 8. baskı. Prentice Hall Hispanoamericana. 1997.