“İşletme. Evrim ve Modernite ”, yönetimin temel kavramlarını teorik açıdan, tüm ihtişamıyla çağdaş çağın yeni trendlerine kadar kapsamlı bir şekilde ele almak, böylece yapıcı ve evrimsel karakterini kanıtlamak amacıyla yürütülmektedir.
Esas olarak üç bölümden oluşur: birincisi kısaca bu bilimin tarihini yansıtır, ikincisi bölündüğü alt sistemleri ve sonuncusu modernitede ortaya çıkan yönetim türlerini veya eğilimleri açıklar.
Giriş
İnsanlığın gelişiminin başlangıcından itibaren, insan sosyal olma durumunu ve topluluğun elverişli çerçevesi içinde büyüme ve gelişme ihtiyacını ortaya koydu ve burada grubun etkileşiminde çevreyi dönüştürme yeteneğini yansıtıyordu.
Günümüzde, organizasyonların değişmesi için daha esnek yapılar tasarlaması ve bunun sonucunda da sürekli öğrenme ve geleceğe yönelik geniş bir vizyonla buna daha fazla uyum sağlayabilmesi gerekmektedir. Bu nedenle, tamamen entelektüel bir oyun teşkil etmediği, ancak onu uygulamaya koymak ve şirketin üst yönetimini içermesi gereken ve stratejik planlamanın bu yönetim için belirleyici destek olduğu ortaya çıkar, çünkü idari performansı yönlendirmek için bir rehber sunar,gelecekteki eylem kurslarına olası alternatifler gözlenir ve mevcut karar alma sürecinin temelini oluşturur. Özü, önemli verilerle birleştiğinde, kuruluşun daha iyi kararlar almasını, fırsatlardan yararlanmasını ve tehlikelerden kaçınmasını sağlayan temel fırsatların ve tehlikelerin sistematik olarak tanımlanmasıdır.
Yeni yönetim şemaları, organizasyonun diğer yönlerinin yanı sıra, düşünme ve çalışma biçiminin bir yansımasıdır: iş hedeflerini geliştirme ve gerçekleştirme bilgisine sahip bir işçi; kuruluş tarafından yapılan değişikliklerden önce esnek bir süreç; örgütsel hedeflerin yürütülmesine katılanları tatmin eden bir çalışma ortamı yaratan asgari ifadeye indirgenmiş düz, çevik bir yapı; başarı ve riskin paylaşıldığı sürecin etkinliğine dayanan bir ödül sistemi; ve organizasyonun eylemlerinde katılımcı bir çalışma ekibi. Bu iş talepleri, Bilgi Yönetimi, Süreçler, Hedefler, Yeterlilik ve Değerler;Bu araştırmanın önemli bir bölümünün amaçlandığı.
Yukarıda belirtilenler için, yönetimin temel kavramlarını çağdaş çağın yeni trendlerine kadar tüm ihtişamıyla kapsamlı bir şekilde ele almak, bu bilimin yapıcı ve evrimsel karakterini göstermek amacıyla bir çalışma yürütülmektedir.
I. İşletme. Kavramlar ve Evrim.
1.1 İdarenin Oluşumu.
Türlerin evrimi ve çevreye uyum sağlamak ve geliştirmek için üstlenmek zorunda olduğu görevlerin artan karmaşıklığı ile, liderliğin ortaya çıkması için koşulları yaratan, istenen amaçlara ulaşmak için ortak eyleme ihtiyaç duyuldu. insan faaliyeti olarak.
Üretici güçlerin ve toplumsal işbölümünün gelişimi, sosyal-ekonomik bir ihtiyacın karşılanmasının bir sistemin oluşturulması için merkezi bir eksen görevi gördüğü örgütlerin oluşumuna yol açan giderek daha karmaşık ilişkilerin ortaya çıkmasını belirledi. ortak bir amaç uğruna kolektif çalışmayı teşvik eden yapılar ve ilişkiler.
Organizasyon sistemi, belirli bir amacı olan karmaşık örtüşen yapılar veya sistemler kümesi olarak tanımlanır. İnsanın belirli bir ihtiyacı karşılamak için yarattığı bu yapay sistem, herhangi bir dış müdahale olmadan temel parametrelerinin dengesini koruyabildiğini, yani dinamik stabilitesini koruyabildiğini ima eden sibernetik veya kendi kendini düzenler.
Örgütsel sistemler veya örgütler son derece sosyal bir karaktere sahiptir, çünkü insan temel bileşenine ek olarak taşıyıcısıdır, bu yüzden gelişimi için nesnel bir gereklilik oluşturur, çünkü bu şekilde İnsan, toplumun kendisinin tüm siyasi ve kültürel üst yapısını barındıran maddi yaşam temelini oluşturur.
Bu nedenle kuruluşların:
Toplumun gelişimine hizmet ederler.
Bireysel olarak gerçekleştirilemeyen projelerin gerçekleştirilmesini teşvik ederler.
İnsan bilgisinin korunmasına ve geliştirilmesine katkıda bulunurlar.
Toplumsal bir varlık olarak insan için kalıcı bir büyüme kaynağı oluştururlar.
Yukarıdakilerin bir sonucu olarak, örgütler son derece karmaşık ve rasgele sistemler olma niteliğine sahiptir, çünkü insan öznel bireyselliği ile, sistem çerçevesinde ortaya çıkan ilişkilere karmaşıklık katmaktadır. yeni insan etkinliği: yönetim.
Yönetim, maddi kaynakları kuruluşun bilgi ve becerileri ile bir varlık hissi veren hedeflere ulaşmak için birleştirmek için gerçekleştirilen süreçtir. Bu süreç, kolektifin çabalarını önerilen hedeflere yönlendirmek ve üyelerinin yetkilerini de içeren mevcut kaynakların rasyonel ve etkili kullanımını garanti etmek için eylemlerin yürütülmesini ima eder.
Konuya adanmış çeşitli yazarlar tarafından verilen ve aşağıda bahsedeceğimiz birçok yönetim kavramı vardır:
- "Yönetmek öngörmek, organize etmek, komuta etmek, koordine etmek ve kontrol etmektir". Henry Fayol. "Yönetim, bir şirketin amaçlarının gerçekleşmesini sağlamak için insan, malzeme, makine, yöntem ve paranın mümkün olan en etkili birleşimidir." William J. Mc.Clarney. "Resmi bir örgütün hedeflerine ulaşmak için diğer insanlarla ve onlarla birlikte çalışma sürecidir." Robert F. Buchele "Bir yapı, çaba ve işbirliği yoluyla kurumsal hedeflerin tatminini sürdüren bir sosyal bilimdir." José A. Fernández Arena.
İdare, dört E denilen hedeflere ulaşacak şekilde uygulanmalıdır: etkinlik, verimlilik, ekonomi ve ekoloji.
Etkililik:
Bir faaliyetin veya programın amaçlarına, hedeflerine veya önerilen diğer etkilerine ulaşma derecesidir. Basitçe söylemek gerekirse "akıllıca harcamak".
verimlilik:
Tüketilen kaynaklar ile mal ve hizmet üretimi arasındaki ilişki, verimlilik girdi-üretim ilişkisini kabul edilebilir bir standartla (norm) karşılaştıran bir yüzde olarak ifade edilir. Belirli bir girdi miktarı kullanılarak daha fazla birim üretilirken verimlilik artar. Kısacası, “doğru harcama”.
Ekonomi:
İnsan, finansal ve maddi kaynakların hem uygun miktar ve kalitede hem de mümkün olan en düşük maliyetle ve zamanında edinildiği ve kullanıldığı şart ve koşulları ifade eder. Basitçe söylemek gerekirse, "daha az harca".
Ekoloji:
Mal ve hizmet üretiminin kendisine saldırmak anlamına gelmeyecek şekilde olması gereken şirket-çevre ilişkisini ifade eder, yani yönetim, şirketin faaliyetinin istenmeyen çevresel etkiler üretmediğini garanti etmelidir. Kısacası, "sağlıklı harcama."
1.2 Evrim. Eğilimler ve yaklaşımlar.
Yönetim, kuruluş üyelerinin çalışmalarını planlama, organize etme, yönetme ve kontrol etme ve yerleşik organizasyon amaçlarına etkin bir şekilde ulaşmak için şirketin mevcut tüm kaynaklarını kullanma sürecidir. Sanayi Devrimi'nde ve 18. yüzyılın filozoflarının ve ekonomistlerinin analizlerinde ilk tezahürleri vardı. İlk başta kendini tamamen kendiliğinden gösterdi, sonra sağladığı bilimsel bilginin ve kullanım olasılığının ve koşullarının belirlendiği bir bilim olana kadar fark etti. Tüm çağdaş literatür, İdarenin üçlü bir karaktere sahip olduğunu kabul etmeyi kabul eder: bilim, sanat ve meslek. Bir bilim olarak yönetimin kavramsallaştırılması ve geliştirilmesi,İnsan bilgisinin diğer dalları ile ilgili olarak nispeten yenidir ve aşağıda tartışılacak olan çeşitli teori ve yaklaşımlardan geçmiştir.
Klasik Organizasyon Teorisi: Karmaşık organizasyonlara liderlik etme ihtiyacından kaynaklanır. Bilimsel yönetimin altında yatan ilke ve bilgileri belirlemek için öncüsü Henry Fayol olan beklenen bir çabadır. Planlama, organizasyon, yön, koordinasyon ve kontrol gibi yönetim süreçlerini inceleyin. Hiyerarşilere, bürokrasilere, normlara ve açık otorite hatlarına olan ihtiyacı görür ve 6 temel yönetim işlevi belirlenir: teknik, ticari, finansal, güvenlik, muhasebe ve idari; 14 yönetim ilkesine ek olarak (Bkz. Ek 1). Öncüllerinden bir diğeri de: Max Weber.
Bilimsel Yönetim Teorisi: İdare için uygulanan mühendislik yöntemlerinin rasyonelleştirilmesi nedeniyle bu şekilde adlandırılır. Esas olarak yaklaşık 1890-1930 arasında Frederick W. Taylor tarafından formüle edildi. Herhangi bir görevi yerine getirmek için en iyi yöntemleri bilimsel olarak belirlemeyi ve bu seçkin ve eğiticiyi eğitmeyi amaçlamaktadır. Verimlilik ve dostça işbirliğini artırarak üretkenliği arttırmak ve ayrıca zaman ve hareket etütleri yapmaktan kaynaklanmaktadır. İşlemleri gerçekleştirmek için alet ve makinelerin icat edilmesini teşvik eder. Diğer ana üsler: Robert Owen ve Charles Babbage
İnsan ilişkilerinin hareketi: Yöneticilerin, klasik teorinin üretimde tam bir verimlilik sağlamadığı ya da işyerinde uyum sağlamadığı doğrulamasından kaynaklanmaktadır. Sosyal ihtiyaçları vurgular, üretkenliği sadece mühendislik problemi olarak gören klasik okulun bakış açısını geliştirir. Adam sosyal olarak sadece maddi kazanımlar için çalışan ve gruplarda çile avını savunan ekonomik insanın üzerinde tanınır. İdari ve teknik olmayan becerilere odaklanır ve kilit figürlerinden biri George Elton Mayo'dur.
Davranış Teorileri: Bu teoride psikoloji, sosyoloji ve antropoloji hakkında daha fazla bilgiye sahipsiniz. Böylece bireysel motivasyon, grup davranışı, çatışma, liderlik, güç vb. Daha iyi anlaşılır. Yöneticilerin astla başa çıkmaya daha duyarlı olmaları gerekir ve ana muhataplarından Abraham Maslow, insan ihtiyaçları hiyerarşisi tarafından tanımlanmıştır (Bkz. Ek 2). Ayrıca, ademi merkeziyetçilik ve iş delegasyonu, işçilerin kararlara katılımıyla zenginleştirilmesi ve performansın kendi kendini değerlendirmesi gibi yenilikçi ve insancıl önlemler alınmıştır. Bu önlemlerin öncüsü, liderlik Teorileri X ve Y'yi de geliştiren Douglas Mc.Gregor'du (Bkz. Ek 3).
İdari Bilimler Fakültesi: İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra matematiksel ekonomik modelleme, telekomünikasyon, bilgi işlem ve ulaşımdaki ilerlemenin bir ürünü olarak ortaya çıkar. Yöneylem araştırmasını yönetimde, çok disiplinli takımlarla uygular, yönetim ve karar verme problemlerini modelleme, analiz etme ve çözme için matematiksel teknikler tanıtır ve büyük bir bilimsel ilerleme çağı öngörür.
Sistem Yaklaşımı: Bir sistemin, zaman içinde birbirlerini karşılıklı olarak etkilediği ve ortak bir amaç ile çalıştığı için öğeleri kümelenen algılanan bir bütünlük olduğunu belirtir. Yönetimin etkisi, bir bütün olarak örgütsel sistemi dikkate alarak ve aynı zamanda bir dizi parça olarak düşünülerek, sistem çerçevesinde meydana gelen ilişkileri ve bunların sinerjistik etkilerini açıklamaya çalışmalıdır. Yönetimin uygulanmasında alınan her kararın, hem kabul edildiği kuruluşun hem de bir bütün olarak sistem üzerindeki etkisini dikkate alması gerektiğini varsayar.
Amaçlara Göre Yaklaşım: Yönetim sürecini, belirli bir dönemde ulaşılması gereken somut hedeflerin belirlenmesinden ve kuruluşun tüm faaliyetlerini gerçekleştirmeye doğru yönlendirir. Bu yaklaşım, belirlenen hedeflere ulaşıldığı sürece ya da insanlara değil, hedeflerin gerçekleştirilmesine vurgu yapar. Yönetimin Hedeflere Göre Kullanılması, kuruluşun misyonunun, bu amaca ulaşmak için ulaşılması gereken tüm amaç ve alt hedeflere ayrılmasını gerektirir. Bu yaklaşım, ne kadar etkili olursa, ulaşılacak hedefler o kadar iyi belirlenir ve benzersiz bir şekilde elde edilen kaliteyi değerlendirmek için davranış standartları veya ölçüm kriterleri belirlenir.
Beklenmedik Durumlar Yaklaşımı: İdare, kuruluşun görevini yerine getirirken karşılaşabileceği tüm olası olasılıkları bir önsel üzerinde incelemeyi ve kullanılacak olası koşulların her birine çözüm sağlamak için alternatif planlar hazırlamayı kabul eder. Bu yönetim yaklaşımı, stratejik düşüncenin ortaya çıkmasının yolunu açmıştır, çünkü önceki teorilerin aksine, Acil Durum Yaklaşımı örgütün çevresi ile etkileşimini ve bunun etkinliğe getirebileceği etkileri dikkate almaktadır. ve şirketin hedeflerine ulaştığı verimlilik.
Stratejik Yönetim Yaklaşımı: Giden, gönüllü, öngörülen, eleştirel ve değişime açık tutumları göz önüne alındığında, organizasyonları aynı zamanda verimli ve etkili hale getirme zorluğuyla yüzleşmenin en etkili yoludur. Bu tutum, temel temeli olan örgütsel strateji ve stratejik planlama ve yönetim kavramlarında sıkışmıştır. Bu yaklaşım geleneksel liderlik deneyiminin tamamını görmezden gelmez, aksine taktik ve operasyonel boyutlara yeni bir yön verir. Karakteristik unsurlarından bazıları çalkantılı koşullara dayalı planlama, alternatif senaryoların inşası, yönetimin piyasaya ve taleplerine odaklanması ve değişimi arzulamasıdır.
Değerlere Göre Yönetim: Değerlere dayalı stratejik bir liderlik aracıdır. Bu yaklaşım, şirketleri yönetmek için yeni bir modadan daha fazlası, 20. yüzyılın ortalarından bu yana sosyal psikoloji ve diğer davranış bilimleri tarafından ortaya çıkarılan ve dünyadaki birçok yöneticinin halihazırda uygulamaya başladığı bilgileri anlamanın ve uygulamanın yeni bir yoludur. öyle ya da böyle, birçok durumda sezgisel ve hala kusurlu bir şekilde olsa da, kendilerini gelecek yarışta hayatta kalmak ve farklılaştırmak için. Örgüt üyelerinin her birinin kendi yönüne dayanır; bunun için, kuruluş genelinde yankılanan gerçek davranışlarda açık, paylaşılan ve somutlaştırılmış bir değer, etik ve dürüstlük bağlamı gereklidir.
Süreç Yönetimi: Alıcıya bir ürün veya hizmet sunmak için bir kuruluşta gerçekleşen tekrarlanan eylemler veya işlemler dizisi olarak anlaşılan süreç kavramına dayanır. İçinde kuruluş, müşterilerin satın almak istediği nihai ürün ve / veya hizmeti birbiriyle ilişkili bir dizi ürün ve / veya hizmet akışı olarak görselleştirilir. Bu akışlar, kuruluşun iç yapısal uyumuna bakılmaksızın kuruluşta gerçekleşen tüm faaliyetlerin sırası ile oluşturulur.
Yeterliliklerle Yönetim: Bir şirket veya kurumun entelektüel sermayesinin oluşumunu sağlayacak şekilde gündelik bir şekilde başa çıkmanın bir yoludur. Yetkinlikler, günlük çalışma durumunda veya test dinamikleriyle, olumlu beceriler, kişisel özellikler ve kazanılmış bilgi olarak sunulduğunda gözlemlenebilir. Bir kişi, belirli görevleri veya görevleri yerine getirmek için gerekli nitelikleri gösterdiğinde yüksek bir yetkinlik profiline sahiptir. Bu nedenle, her pozisyon için çevrenin taleplerini yeniden biçimlendirme süreci ile yeterliklerin statik olmadığını, günlük dinamiklerde tamamlandığını tanımlayabiliriz.
II. İdarenin Aşamaları ve Alt Sistemleri.
Yapay sistemlerde, kompozisyonlarının sadeleştirilmesini maksimize ederek, birbiriyle yakından ilişkili iki alt sistemi tanımlamak mümkündür: yönetim alt sistemi ve yönlendirilmiş alt sistem (Bkz. Ek 4).
Yönetim alt sistemi, yöntemin yönlendirilmiş alt sistem üzerindeki etkisini uygular, böylece kuruluş, siparişler, yönergeler, düzenlemeler, kararlar vb. Hakkında doğrudan bilgi ilişkisi aracılığıyla önerilen hedeflere ulaşır.
Bu arada, yönlendirilmiş alt sistem, bu bilgiyi davranışını değiştirmek, sürdürmek veya iyileştirmek için asimile eder ve son olarak ters yönde akan bilgileri yayar: geri bildirim.
Yönetim alt sisteminin yönetilen alt sistem ile ilgili etkisi, yönetim konusundaki görev, yetki veya yükümlülükleri oluşturan yönetim işlevleri aracılığıyla yürütülür, böylece uygulaması ile örgütsel sistemin hedeflerine ulaşılabilir.
Sonuç olarak, bir ekonomik varlığın kurumsal amacını yerine getirme ve hem acil hem de orta ve uzun vadede hedeflerine ulaşma olasılığı, büyük ölçüde yönetim veya idare faaliyetinin gerçekleştirilme etkinliğine bağlıdır. Bu, hem organizasyon sistemi içinde hem de çevre ile değişiminde gerekli ilişkileri kurarak, kurumun hedefleri için mevcut tüm kaynakları birleştirebilir.
İnsan faaliyeti olarak yönlendirme veya yönetme, yönetim nesnesindeki (organizasyon) yöneticinin (yöneticinin) bilinçli eylemi olarak tanımlanır. Yönetim etkisi, yönetim fonksiyonları aracılığıyla uygulanır.
Yönetim işlevleri iki büyük gruba ayrılabilir: genel ve özel. Birincisi, adından da anlaşılacağı gibi, özelliklerinden bağımsız olarak tüm sistemlerde eşit olarak uygulandıkları düşünüldüğünde genel bir karaktere sahiptir. Aksine, belirli işlevler, her yürütme pozisyonunun niteliklerine ve fakültelerine değinmektedir.
İdarenin genel fonksiyonları idari döngünün adını alan ve dört aşamadan oluşan bir sistem oluşturur: planlama, organizasyon, düzenleme veya komuta ve kontrol, planlama döngünün yönlendirici unsurudur (Bkz. Ek 5). En güncel metinler, düzenleme veya komuta işlevinin yerini, günümüzde uyguladığı amaç olan liderlik gibi daha çağdaş bir terimle değiştirmektedir.
İdari döngü, kuruluşun tüm üyelerinin çabalarını ve belirlenmiş amaçlara ulaşmak için diğer tüm organizasyonel kaynakların kullanımını birleştirmeyi amaçlamaktadır. Bu döngü bir süreçtir, çünkü yöneticiler, belirli yetenekleri veya kapasitelerine bakılmaksızın, istenen hedeflere ulaşmak için birbiriyle ilişkili faaliyetlere müdahale ederler.
Aşağıdaki grafikte görülebileceği gibi, yönetim döngüsü etkileşimlidir, çünkü tüm fonksiyonlar birbiriyle ilişkilidir ve idari süreç adı verilen sürekli bir iyileştirme ve ayarlama sürecinde etkileşime girer.
2.1 Planlama.
Planlama veya planlama aşaması, her yeni döngüde yönlendirici karakter kullanan ve buna dayanarak diğerlerinin yürütüldüğü aşamadır, çünkü kuruluşun onlara ulaşmak için eylemlerinin yönünü belirleyen hedefleri belirler. Planlama çalışması birkaç aşamada gerçekleştirilir: (Bkz. Ek 6).
Planlama eylemi, söz konusu planın türüne ve etkinliğinin bir bütün olarak başarısının bağlı olacağına bağlı olarak, organizasyonda az ya da çok yakın gelecekte ne olacağına dair bir tahmin gerektirir. yönetim sürecini tetikleyen özü.
Planlama verimliliğini garanti etmek için gereklidir:
Gerekli tüm referans bilgilerini toplayın.
Sınırlayıcı faktörlerinizi belirleyin.
Tüm çalışanlarınızı hedef veya hedef belirleme sürecine dahil edin.
Hedeflerinize ulaşmak için gerekli eylemleri belirleyin.
Planlanan eylemlerin gerçekleştirilmesi gereken son tarihleri belirleyin.
Bu eylemleri gerçekleştirmesi gereken insanları kurun.
Her görev için, eylemleri yönlendirmesi gereken bir kişi seçin. Eylemlerin seyrini takip etmek için kullanılacak geribildirim sistemini kurmak.
Planlama sürecinin sonuçları, amaçlarına göre farklı yapılara, periyodikliğe ve içeriğe sahip planlarda ifade edilmektedir. En çok kullanılan planlar: Stratejik Plan, İş Planı, Bütçeler, Eylem Planları, Operasyonel Planlar, Bireysel Planlar.
Plan türleri.
Stratejik planlar, şu unsurları içeren orta vadeli planlardır (en fazla üç yıl): misyon, vizyon, paylaşılan değerler, anahtar faktörler, senaryolar, strateji, stratejik hedefler ve ölçüm kriterleri.
İş planları yıllık sıklığa sahiptir ve stratejik yönleri söz konusu yıl için belirli eylemler, hedefler ve rakamlarla birleştirir. Bu plan, şirketin stratejik sonuç alanlarını ve stratejik hedeflere ulaşmak için her dönemde gerçekleştirilmesi gereken görevleri kapsamaktadır. Ayrıca, yıl için bütçeyi ve dönem için etkinlik ve verimlilik göstergeleri için önerilen rakamları da içerir.
Bütçe, iş planında belirtilen faaliyetlerin finansmanı için öngörülen rakamların yansıtıldığı belirli bir plan türüdür. Ayrıca, kuruluşun sekiz haftadan daha az olmayan bir sürede sahip olacağı nakit akışının öngörüldüğü, geri beslenen ve hazırlanan bütçenin uygulanmasına göre hazırlanan Ana Bütçe denir. İşletmenin faaliyet planlarına (aylık, üç aylık, vb.) Karşılık gelen dönemlerde müteakip bir dökümü olabilir.
Eylem Planları, ortak yollara götürmesi gereken birkaç kişi veya departmanı içeren belirli bir görevin yerine getirilmesine yönelik planlardır. Bu planlar, söz konusu belirli görevi yerine getirmek için yapılması gereken tüm eylemleri listeler ve genellikle tek bir departman yapısına karşılık gelmez, ancak bir görev gücünden oluşan birden fazla kuruluş birimini içerir. belirli bir amaca ulaşmak için.
Operasyonel planlar, adından da anlaşılacağı gibi, daha acil ve sonuç olarak bir yıldan az süreleri kapsamaktadır ve altı aylık, üç aylık, iki aylık veya aylık olabilir. Eylem planlarından farklı olarak, bunlar tek bir kuruluş birimine (şirket, birim, bölüm veya belirli bir alan) karşılık gelir ve söz konusu dönemde gerçekleştireceği tüm görevleri içerir.
Bireysel planlar, işleri iş seviyesine ayrılmış olarak sunar ve sonuç olarak, karmaşıklıklarına bağlı olarak az çok karmaşıktırlar. Genel olarak, bu planlar, her zaman aynı sırada veya aynı sıklıkta yapılmayan, geniş bir yelpazede farklı görevlere sahip işlerde çalışan yöneticiler veya teknisyenler tarafından hazırlanır. Bu planların formatı, her birinin kişisel kriterlerini karşıladığı için çok çeşitlidir.
2.2 Organizasyon.
Organize etmek, şirkette yapılması gereken faaliyetleri tanımlamak ve sınıflandırmaktır.Her bir faaliyet grubuna denetleme ve karar verme yetkisi olan bir müdür atanır, ortaya çıkan yapıyı dikey ve yatay olarak koordine eder.
"Örgüt, insanın işbirliği yapma ihtiyacından doğdu." Buna ek olarak, koordinasyon ve itaat ilişkileri kurmak önemlidir, çünkü tüm işletmeler için en uygun organizasyon olmadığından, en iyisi söz konusu kuruluşa ve onun içinde zaman içinde değişecek bireysel bir konudur.
Bir organizasyonun yapısı üç boyutta analiz edilebilir: karmaşıklık, resmileştirme ve merkezileşme.
Karmaşıklık, bir kuruluştaki farklılaşma derecesini dikkate alır. Bir örgüt içindeki iş bölümü ne kadar büyük olursa, hiyerarşideki düzey sayısı o kadar fazla olur; kuruluşun birimleri coğrafi olarak ne kadar dağınıksa personel ve faaliyetlerini koordine etmek o kadar zor olur.
Resmileştirme, kurallara ve prosedürlere dayanan bir kuruluşun çalışanların davranışını yönetme derecesidir. Bir kuruluşta ne kadar kural ve düzenleme varsa, yapısı o kadar resmi olur.
Merkezileşme, otoritenin bulunduğu yerle ilgilidir. Bazı kuruluşlarda karar verme süreci oldukça merkezidir. Sorunlar, uygun eylemi seçen üst düzey yöneticilere doğru akar. Diğer kuruluşlarda karar alma süreci daha düşük seviyelere inmektedir. Bu ademi merkeziyetçilik olarak bilinir.
Organizasyonel bir yapının amacı, bir kurumun üyeleri tarafından en uygun şekilde birlikte çalışmak ve planlamada belirlenen hedeflere ulaşmak için geliştirilecek bir roller sistemi oluşturmaktır.
Bir organizasyon oluşturmak için aşağıdaki faaliyetleri dikkate almak gerekir:
Amaçları ve planları bütünleştirin.
Her direktörün otoritesini tanımlayın ve bir hiyerarşi oluşturun.
Bilgi ihtiyaçlarını ve akışını tanımlar.
Personele ulaşmak istediğimiz hedeflere göre hizmet sunmak.
Kuruluşların çevredeki değişikliklere uyarlanmış ve idari döngü içinde bir tezahür biçimi oluşturan yöntemleri vardır:
İş bölümü.
İşbölümü, bir faaliyetin tamamını geliştiren bir birey yerine, bir dizi adıma bölüneceği anlamına gelir, bu nedenle her adım farklı bir kişi tarafından belirlenecektir. Özünde, bireyler her şeyi yapmaktan ziyade bir faaliyetin bir parçası olarak uzmanlaşırlar. İşbölümünün bir örneği, her bir işçinin tekrar tekrar aynı standartlaştırılmış faaliyeti gerçekleştirdiği montaj hattı üzerinden üretimdir.
Komuta birliği.
Komuta birliği ilkesini savunan klasik yazarlar, bir astın yalnızca doğrudan sorumlu olduğu bir amiri olması gerektiğini savundular. Hiç kimse iki veya daha fazla patronu rapor etmemelidir. Aksi takdirde, bir astın çatışacak olan birkaç amirden talepler veya öncelikler alması gerekir. Örgütler nispeten basit olduğunda komuta birliği kavramı mantıklıydı. Mevcut koşullarda bu hala sağlam bir tavsiye niteliğindedir ve bugün birçok kuruluş bu ilkeye büyük ölçüde bağlı kalmaktadır.
Yetki ve sorumluluk.
Otorite, emir vermek ve bunlara uyulmasını beklemek için idari bir konumda bulunan hakları ifade eder. Otorite ilkesi, klasik yazarların temel bir dogmasıydı. Örgütü bir arada tutan bir çıkartma olarak görülüyordu. Alt yöneticilere devredilmek zorunda kaldı ve faaliyet göstermeleri gereken belirli sınırları belirlerken onlara belirli haklar verdi.
Her idari pozisyon, onları işgal edenlerin belirli haklarına sahiptir, pozisyonun hiyerarşisi veya başlığı ile edinilir. Böylece, otorite kuruluş içindeki konumla ilgilidir ve menajerin kişisel özelliklerine bakmaz. Aslında bunun doğrudan bireyle bir ilgisi yoktur.
Bir otorite pozisyonu boş kaldığında, pozisyondan ayrılan kişinin artık herhangi bir otoritesi yoktur. Otorite pozisyonda ve yeni yolcusunda kalır. Otoriteye yetki verdiğimizde, paralel bir sorumluluk devrediyoruz. Yani, bir kişiye "haklar" verildiğinde, aynı zamanda bunları yerine getirme yükümlülüğü de kazanılır. Sorumsuz olarak yetki atamak, istismar için fırsatlar yaratır ve hiç kimsenin yetkisi olmayan bir şeyden sorumlu tutulmaması gerekir.
Departmentalization.
İşbölümü koordinasyona ihtiyaç duyan uzmanlar yaratır. Bu koordinasyon, bölüm uzmanlarını bir yönetici yönetiminde bir araya getirerek kolaylaştırılır. Bu bölümlerin oluşturulması genellikle geliştirilen işlevlere, sunulan ürün veya hizmete, odaklandığı müşteriye, kapsanan bölge veya coğrafi alana veya girdileri dönüştürmek için gerçekleştirilen işleme dayanır. ürün veya hizmette.
Etkinlikleri gruplandırmanın en popüler yollarından biri, geliştirilen işlevler veya işlevsel departmanlaşmadır. Bir üretim tesisinden sorumlu bir yönetici, tesisini mühendislik, muhasebe, kişisel üretim ve satın alma uzmanlarını ortak departmanlara ayırarak organize edebilir. İşlevsel bölümlendirme her türlü kuruluşta kullanılabilir. Bir hastanenin araştırma, hasta bakımı, muhasebe vb. Bölümleri olabilir.
Mekanik ve organik organizasyonlar.
Mekanik organizasyon, klasik ilkeleri birleştirmenin sonucuydu. Komuta birliği ilkesine bağlılık, her bir kişinin denetlendiği bir üstün resmi bir yetki hiyerarşisinin varlığını sağlamıştır. Organizasyon içerisinde kontrol aralığını her zaman daha yüksek seviyelerde tutmak, daha yüksek ve kişisel olmayan yapılar yarattı. Kuruluşun üstü ile altı arasındaki mesafe arttıkça, yüksek yönetim giderek kurallar ve düzenlemeler getirmiştir.
Üst düzey yöneticilerin faaliyetleri doğrudan gözlem yoluyla daha düşük bir seviyede kontrol edememeleri ve standart uygulamaların kullanılmasını sağlayabilmeleri nedeniyle, bu kontrol ve denetim kurallar ve yönetmeliklerle gerçekleştirilmiştir. Klasik yazarların yüksek derecede işbölümüne olan inancı basit, rutin ve standartlaşmış işler yarattı. Departman kullanımı yoluyla ek uzmanlaşma, kişiliksizliği ve çeşitli departmanların özel departmanları koordine etme ihtiyacını artırmıştır.
Örgütsel yapı tanımımız açısından, sınıfçıların tüm örgütlerin oldukça karmaşık, resmileştirilmiş ve merkezileştirilmiş olduğunu ileri sürdük. Yapılar, kurallar, düzenlemeler ve rutinlerle iyi yağlanmış verimli makineler olacaktır. Verimsizliklerin yanı sıra tutarsızlıklar da getiren kişiliklerin ve insan yargılarının etkisi en aza indirilecektir. Standardizasyon istikrar ve öngörülebilirliğe yol açacaktır. Karışıklık ve belirsizlik ortadan kalkacaktı.
Faydacı bakış açısından analiz edilen işletme organizasyonu, hem genel hem de spesifik işlevlerini yerine getirmek için yönetim alt sisteminin bir aracıdır ve bu nedenle sistemin belirli hedeflerine ve gelişiminin, aşağıdaki ilkeler:
- Uyumluluk: Yönetim organının organizasyonda ve / veya çevrede meydana gelen değişikliklere operasyonel ve etkili bir şekilde yanıt vermesi gerektiği için, tasarımının çevik ve dinamik bir şekilde uygulanmasını garanti etmesi gereklidir. sistemdeki düzenleyici işlev, temel faaliyetlerin ritmi ve yoğunluğuna uygun olarak. Esneklik: Temel faaliyette meydana gelen değişikliklere göre gerekli yeniden düzenlemelerin yapılabileceğini garanti etmeye çalışır. Ekonomi: İnsan kaynakları ve teknik ekiplerdeki yönetim giderlerini, bilgi hacmini ve çalışanların niteliklerini en aza indirmeyi ifade eder.Organ ile ilgili fonksiyonun önceki karakteri: aşağıdaki unsurlar arasındaki öncelik ve kararlılık ilişkisinin gözlemlenmesine katılır: hedefler - fonksiyonlar - görevler - bireysel pozisyonlar ve organizasyon birimleri. Kesin sorumluluk tespiti: Her yapısal bölümün kendi sorumluluk alanını tanımlamış olması gerektiği için, resmi otoritenin açık bir şekilde sınırlandırılması gereklidir. Gerekli ayrım: İşlevi bir başkasının gözetimi veya kontrolü olan faaliyetlerin aynı kuruluş biriminde yer almama ihtiyacını doğurur. Minimum Seviyeler:Bilgi akışının yeterli olduğunu ve kaybolmadığını veya çarpıtılmadığını garanti etmek için üst yönetim ve üssündeki çalışanlar arasında mevcut olan yönetim düzeylerini en aza indirmeyi ifade eder. Maksimum Kontrol: Genel kontrol fonksiyonunun tüm yönetim seviyelerinde kullanılmasını tam olarak garanti etmek için yapısal tasarıma olan ihtiyacı işaret eder.
Kuruluşlar, doğrulanabilir, kesin ve ulaşılabilir olması gereken hedeflere tabidir. Doğru olabilmek için nicel ve doğrulanabilir olmak için nitel olmalıdırlar.
Her bireyin görev, hak ve faaliyetlerinin ve her bir kişinin otorite alanının açık bir tanımı olmalı, her biri hedeflere ulaşmak için ne yapmalı, her biri için gerekli bilgileri nasıl ve nerede elde edeceklerini bilmeli egzersiz yapmak. Sonuç olarak, örgüt işlevi birbiriyle ilişkili çok sayıda öğeyi içerir (Bkz. Ek 7).
2.3 Liderlik veya Düzenleme.
Adının belirttiği gibi Yönetmelik, birincil anlamında, sistemin dinamik istikrarını sağlamayı amaçlayan direktif eylemleri ifade eder, yani, bunun sibernetik doğasının ortaya çıktığı işlevdir.
Bu işlev, stil, disiplin, otorite, motivasyon ve sistemde karar alma biçimleri gibi yürütme faaliyetlerinin temel yönlerini kapsar, bu nedenle çağdaş metinlerde bu işleve liderlik denir, çünkü iş bağlamının özel koşullarında, hiçbir düzenleme, meşru bir değişim liderliği aracılığıyla kullanılmadıkça, hiçbir düzenleme geçerli çalkantılı ortamda sistemin varlığının koşulu değildir.
Son yıllarda liderlik ve lider eğitimi hakkında çok fazla konuşma yapıldı. Aslında lider kelimesi, liderin kastilyanlaştırılmasıdır, orkestra şefi. Böylece, lider bir insan grubunun şefidir ve insan grupları daima var olmuştur. Bu nedenle, liderliğin bugün olduğundan daha önce bahsedildiği gerçeği, liderlerin son zamanlarda icat edildiği anlamına gelmez, daha ziyade böylesi küreselleşmiş bir toplumda ve hatta daha çok temelde insan örgütleri olarak şirketlerde önemlerinin bu tür insanlara dikkat edin.
Liderlik, katılım, motivasyon ve karar alma yoluyla yönetim döngüsünün düzgün işleyişinin ve gelişiminin sağlandığı yönetim işlevidir.
Öte yandan, düzenleme, sistem ve çevresi arasında uyumlu ve başarılı ilişkiler kurmayı amaçlayan somut eylemleri garanti ederken, sistemin kapsamlı ve eleştirel bir vizyonunu desteklemektedir. Bu şekilde liderlik, çalışanların tatmin edici ve mutlu hissettikleri ve örgütün amaçlarını kendileri olarak algıladıkları ve başarılarına bilinçli olarak katkıda bulundukları bir çalışma ortamına ulaşmak için gereklidir.
Aşağıdaki grafikte de görülebileceği gibi, liderliğin nasıl uygulandığı, örgütün bir sistem olarak davranışını belirleyecektir (Bkz Ek 8).
Bir hiyerarşinin tüm seviyelerinde, her zaman sorumluluğa tabi bir alan olacaktır, burada ilgili görevlerinin geliştirilmesinde liderin ana işlevlerini yerine getirmeleri gerekir:
Öngörme: Gelecek amacı görmek, hesaplamak ve hazırlamak anlamına gelir. Bunun için öncelikle, izlenecek yönteme göre bunun gerektireceği ihtiyaçları göz önünde bulundurarak ulaşılacak hedeflerin açıkça belirlenmesi gerekir.
Planlama: Tahmin fonksiyonu ile hazırlanan planı hazırlar; Bu, amaçlanan amaçlardan sapma tehlikesine düşmemek için yazılı olarak yapılmalıdır. Bunun için, olasılık, birlik, esneklik ve hassasiyet özelliklerini elde etmek için gerçek ve nesnel veriler kullanmak gerekir.
Organize et: Bir gruba operasyonu için gerekli tüm unsurları sağlamak, yükümlülükleri ve sorumlulukları açıkça tanımlamak, yetki devretmek ve gelecekteki yöneticileri süreklilik çözümlerinden kaçınmak için hazırlamaktır.
Komuta etmek: Alınan kararları infaz gücüyle iletmek ve onları yönlendirmek ve çabalarını ortak eyleme yönlendirmek için iradeler oluşturmaktır.
Koordinat: Her biri daha fazla yardımcı olan ve diğerlerini daha az engelleyen, böylece hedefin yerine getirilmesini kolaylaştıran ve önceden belirlenmiş hedeflere başarılı bir şekilde ulaşmak daha uygun olan astlar ve onların görevleri arasında uyum sağlamaktır. Kontrol: Her birinin hazırlanan plana uymasını sağlamak, her zaman ve her seviyede doğrulamaktır. Planlama ve kontrol, tüm faaliyetlerin amaçlarına yaklaşan ana hatlardır.
Değerlendirin: Plan ve uygulaması arasındaki sonuçların bir çalışmasını çıkarmak, en uygun öğretileri elde etmek için her bir durumu, her başarıyı veya planın her seferini yeniden yaşamaktır.
Lider olan geleneksel yöneticiler, formel güç (kendi konumlarından gelir) ve gerçek güç (görevlerini yerine getirirken kendileri için kazandıkları) en fazla iki tür gücü kullanabilirler. Liderlerin yetkileri:
Siyasi iktidar insanlarla çalışmak yeteneğidir ve tüm organizasyonlarda gerçekleşir.
Uzmanların güç uzman öğrenme ve kendini geliştirme için sistematik arzu geliyor.
Meşru güç daha yüksek bir otorite gelir ve kontrol kaynaklarına gücü (formel güç) temsil eder.
Kişisel güç (en yüksek ifadeye taşınan gerçek güç,) liderlerinin kişiliğe sahip büyük bir güçle geliyor.
Şimdi, bu güçlerin kullanılmasında, tüm liderler aynı şekilde davranmazlar, farklı liderlik tarzlarından ve liderlerin tezahür biçimlerinden söz etmeyi mümkün kılarlar. Böylece ayırt edilebilirler:
Otokratik Stil:
Gücü ve karar almayı merkezileştiriyorlar.
Çalışanlara güvenlik sunar.
Hızlı kararlar verir.
Çalışanlar, özellikle korku ve hayal kırıklığı yaratmanın aşırı noktasına giderse sevmiyorlar.
Demokratik Stil:
Otoriteyi merkezsizleştiriyorlar.
Katılımcıların L kararları.
Lider ve grup sosyal bir birim olarak hareket eder.
Öneriler sunuyorlar.
Çalışanlar işlerini etkileyen durumlar hakkında bilgilendirilir.
Anarşik veya Gevşek Politika Stili:
Güç ve sorumluluktan kaçının.
Liderin küçük bir rolü vardır.
Hedefleri belirlemek ve sorunları çözmek gruba bağlıdır.
Normalde baskın bir stil değildir, gruba bağlı durumlarda yararlıdır.
Bu stiller, her liderin projeksiyonundan yansıtılır, çünkü bunun çeşitli ifade biçimleri vardır:
Yaratıcı Lider: Neyin üstlenileceği konusunda birçok kriter duymadan komuta ve komuta dayanır. Otoritenin yüksek merkezileşmesi ve zorlamayı temel bir etki biçimi olarak kullanır. İlerlemeyi ve sonuçları ayrıntılı olarak kontrol edin.
Yol Gösterici Lider: Emirler yerine, faaliyetleri en iyi şekilde nasıl gerçekleştirebileceğiniz konusunda yol gösterici öneriler kullanın. Sonuçları temel olarak kontrol eder.
Rasyonel Otoriter Lider: Patron, etkinliği minimum konsültasyon ile belirler. İşin nasıl yapılacağı hakkında talimatlar verin; Her üyeye görevler ve ortak çalışanlar atayın. Astlardan sınırlı işbirliği ile çalışma prosedürleri oluşturur. Check-in ayrıntıları.
Paternalistik Lider: Yönetim “baba-oğul” tarzı bir ilişki içerisindedir. Lider, grubun "koruyucusudur", eksikliklerini "anlar" ve belirli özgürlüklere tahammül eder; nihai hedef, sevgilerini kazanmak ve onları olumlu yönde etkilemenin yollarını bulmaktır.
Demokratik Lider: İşin küresel bir planlaması herkesin katılımıyla yapılır. Grup, yürütülecek faaliyet hakkında kararlar alır. Üyeler görevlerin ve ortak çalışanların dağılımı ile ilgili bireysel kararlar alırlar. Lider grubun seçmesi için alternatif süreçler önerir; Doğrudan çalışma yapmamalarına rağmen, nesnel olarak övgü ve eleştirilerini dağıtın ve grubun yaşamına katılın
Eğitimci Lideri: Patron pedagojik ilke ve yöntemleri bilir ve kullanır. Ast ile etkileşimde ve görevlerin nasıl üstlenileceğinin tanımında öğretmeye çalışın. Yönetici etki yöntemlerini ikna ile birleştirme, olumlu teşvik ve yaptırım yöntemlerini birleştirme yeteneğine sahiptir. Astlarının gelişimi ve gelişimi ile ilgilenir.
Kısacası, en iyi sonuçlar, şirketin tüm seviyelerinde, çevrelerindeki kişilere en fazla dikkat eden, firma değerlerini ileten ve kuruma kalıcı bir katkıda bulunmalarını sağlayacak becerileri sabırla geliştiren liderler tarafından elde edilecektir. Başka bir deyişle: sadık ve hevesli bir koç olan lider.
2.4 Kontrol.
İdari döngü, bir operasyonun veya operasyon grubunun önceden belirlenmiş belirli davranış sınırları dahilinde tutulması için izlenmesi anlamına gelen kontrol fonksiyonu ile kapatılır. Kontrol fonksiyonunun temel amacı, organizasyon sisteminin kendi kendini düzenleyen doğasını sağlamak ve yönetim nesnesi üzerindeki düzeltici eylemlerin yürütülmesini sipariş etmek için gerekli tüm unsurlara komuta sağlamaktır.
Öte yandan, kontrol planlama sürecinde belirlenen tüm göstergelere ve hedeflere uygunluğun niceliğini, rasyonalitesini ve gerçek olasılıklarını değerlendirmek için ilgili bilgileri sağlar; yönetim alt sisteminin bir bütün olarak ve özellikle her bir yöneticinin performansının, sistemin mevcut ve muhtemel gereksinimlerine ne ölçüde yanıt verdiğini ölçecek unsurlar sağlamak (Bkz. Ek 9).
Bu işlev yoluyla ilerleme izlendiğinden ve hatalar düzeltildiğinden kontrol gereklidir; Çevresel değişikliklerin ve kuruluşun ilerleyişine ilişkin yansımalarının izlenmesine yardımcı olur, daha hızlı döngüler üretir, kuruluşun ürün ve hizmetlerine değer katar, farklı geçmişlere ve kültürlere sahip çalışanları birleştirir ve kolaylaştırır heyet ve ekip çalışması.
Bununla birlikte, yukarıdakiler, kontrolün, önceden bilgisi gerekli önlemlerin alınmasını kolaylaştıracak olası dezavantajlara sahip olmadığı anlamına gelmez:
- Kontrol maliyetleri, sadece bu faaliyeti yürüten organizasyon birimlerinin varlığına adanmış miktarı değil, aynı zamanda yöneticilerin kendisine ayırdığı saatlerin zaman değerini de içerir. Politikalar, prosedürler ve kurallar bundan daha önemli hale gelirse, amacı yanlış anlama olasılığı, daha olumlu sonuçlar elde etmek için bilgilerin tahrif edilmesi mümkündür. bilgi işlem.
Kontrol, planlama hedefleri ile ilgili performans düzeylerini belirlemek, bilgi geri bildirim sistemleri tasarlamak, gerçek performansı önceden belirlenmiş düzeylerle karşılaştırmak, sapma olup olmadığını belirlemek ve önemlerini ölçmek için sistematik bir çabadır, ve şirketin tüm kaynaklarının organizasyonel hedeflere ulaşmada mümkün olan en etkin ve verimli şekilde kullanılmasını sağlayacak önlemleri almak.
Farklı kontrol türleri vardır:
Maliyet Kontrolü: İş uygulamalarında en yaygın kullanılanlardan biridir. İşletmelerde, bir sonraki döneme ait maliyetler öngörülmekte ve geçtiğinde, fiili maliyetler, sapmaları analiz etmek ve nedenlerini belirlemek için beklenen maliyetlerle karşılaştırılmaktadır. En önemli ve yaygın forma Standart Maliyetler denir.
Reklam Etkinliğinin Kontrolü: Bu tür bir kontrol, her bir kampanyanın sonuçlarının, objektif bir değişkenle ilişkili olarak veya satış değişkeni gibi hedeflerle tutarlı olarak değerlendirilmesi gereken bir ölçümünü gerektirir.
Satış Güçlerinin Kontrolü: Bu tür kontrol, eylemlerinin şirketin hedeflerinin gerçekleştirilmesine ne ölçüde katkıda bulunduğunu belirlemeyi amaçlayan hem nicel hem de nitel göstergeler temelinde oluşturulabilir.
İşgücü Maliyetlerinin Kontrolü: İşgücü maliyetleri, üst düzey yöneticilerden vasıfsızlara (genellikle maaşla bağlantılı) çalışanlarla ilgili tüm ödemeleri içerir.
Nakit Pozisyon Kontrolü: Bu kontrol türü, nakit girişleri ve çıkışları arasında planlananla yazışmaları kontrol etmeyi amaçlamaktadır. Bu kontrol türünün ana faaliyetleri arasında şunlar bulunmaktadır: uzun ve kısa vadeli Nakit Akışlarının sistematik olarak planlanması, nakit pozisyonunun aylık olarak yeniden değerlendirilmesi ve nakit pozisyonunun günlük değerlendirmesi.
Üretim Kontrolü: Organizasyona, malzemelerin planlamasına, kontrolüne, yöntemlerine, takımlarına, işlem sürelerine, üretim yollarının manipülasyonuna, programların formülasyonuna ve bunların gönderilmesine veya dağıtımına ve iş teftişi ile koordinasyon, böylece malzeme tedariki ve hareketi, işgücü operasyonları, fabrika bölümleriyle ilgili makine ve faaliyetlerin kullanımı, ancak bunlar alt bölümlere ayrılmıştır; Miktar, kalite, zaman ve mekanın dörtlü bakış açısıyla istenen üretim sonuçlarını üretir.
Yönetim Kontrol Sistemi.
Modern Yönetim Kontrol sistemi, uyumlu hedefleri tanımlamayı, uygun takip önlemlerini oluşturmayı ve yönetmeyi amaçlayan, yönetime üst üste bindirilmiş ve sürekli olarak yönetimle bağlantılı bir Bilgi ve Kontrol Sistemi olarak tasarlanmıştır.
sapmaları düzeltmek için özel çözümler önerir.
Böylece tanımlanan Yönetim Kontrolü, geleceği tasarlamak için yönetimi etkileyen ve bunu gerçekleştirmek için sürekli olarak koşullar yaratan aktif bir varlık haline gelir.
Yönetim Kontrol Sisteminin sahip olması gereken özellikler:
İntegral: Kuruluşun bütünsel bir perspektifini varsayar, şirketi bütünüyle düşünür, yani içinde gerçekleştirilen faaliyetlerin tüm yönlerini kapsar.
Gazete: Bir şema ve önceden belirlenmiş bir diziyi takip eder.
Seçici: Yalnızca her birimin işlevi veya amaçları ile ilgili unsurlara odaklanmalıdır.
Toplam: Kısmi yönlere değil, bütüne bakılır.
Dengeli: Teknik, ticari ve yönetimsel eğitimin gerçeği çarpıtmasına izin verirsek, en iyi bildiği faktöre daha fazla önem verirsek, her yönün doğru ağırlığı vardır.
Zamanında: Düzeltici önlemler zamanında yapılmalıdır.
Açık: İlgili göstergeler tarafından mükemmel ve kolayca anlaşılabilir somut göstergelerden oluşur. Sadece göstergeler tarafından değil, özellikle hedefler arasındaki belirsizliklerden ve çatışmalardan kaçınmak için bunları öncelikli kurallarla oluşturulacaktır. Strateji tarafından belirlenir: Göstergeler stratejiyi faaliyetinkiler düzeyinde, yani faaliyetin sorumlu olduğu karar kontrolü seviyesinde çevirmelidir. Etkili ve Verimli: Uygun kaynakları kullanarak belirlenen hedeflere ulaşmaya çalışır. Hedeflere ulaşılmaya çalışılır ve sorunların merkezine yönlendirilir.
Yaratıcı: Anlamlı oranlar ve standartlar arayışı şirketin gerçekliğini daha iyi anlamaya ve hedeflerine daha doğru bir şekilde yönlendirmeye devam ediyor.
Eylemin teşvik edilmesi: Yöneticiyi, başarıların olumsuz yönleri hakkında karar vermeye ve uygun düzeltici eylemleri teşvik etmeye zorlamalısınız. Yeterli: Kontrol, her durumda en uygun teknik ve ölçütleri arayarak kontrollü işleve ayarlanmalıdır.
Uyarlanabilir: Şirketin kültürüne ve bunun bir parçası olan kişilere uyum sağlamalıdır; koşullar ve stratejilerdeki değişikliklere uyum sağlamalıdır.
Motivasyon : Zorlayıcı eğilimleri ortadan kaldırarak istenen davranışa karşı eylemi motive etmelidir.
Esnek: Mükemmel olsa da, kendi içinde değişim kapasitesine sahip olmalıdır.
Yönetim Kontrol Sistemi mevcut strateji ve planlara, işlere, kontrol görevlerini yerine getiren kişilere ve uygulanan yönetim şekli ve tarzının özelliklerine uygun olarak tasarlanmalıdır. etkisiz olacaktır.
Tanımlanan özelliklere sahip bir Yönetim Kontrol Sisteminin uygulanmasına devam etmek için aşağıdaki adımlardan geçmek gerekir:
- Şirketin başarısındaki kilit faktörleri belirleyin: strength Güçlü ve zayıf yönlerin dengesi.
Yönetim sisteminin teşhisi ve sonuçları.
- Örgüt yapısının gözden geçirilmesi:
- Statik analiz (organizasyonun genel prensipleri, fonksiyonların eklemlenmesi, organizasyon şemaları, vb.) Dinamik analiz (esnek yapı, yetki sınırları, vb. Çerçevesinde sorumluluk merkezlerinin tanımlanması).
- Bilgi ihtiyaçlarının belirlenmesi:
- İç, dış, finansal, finansal olmayan, periyodik.
- Bilgi ihtiyaçlarını kuruluşla entegre edin Yatırım ve yatırım politikaları oluşturun Entegre planlama sistemi Bütçe cihazları Temel sistem tasarımlarını hazırlayın:
- Genel entegre kontrol sisteminin tasarımı Kontrol paneli piramidi.
- Kontrol araçları tasarımı: the Birey için bilgi.
- Önemli Sinyal eğilimlerine vurgu Doğru frekans ve son teslim tarihlerine karar verme.
- Sistemin prosedürlerini ve araçlarını tanımlayın
- Maliyet doktrinini seçin Veri hacmini boyutlandırın Takımların ihtiyaçlarını tahmin edin.
Son olarak, genel yönetim fonksiyonları sisteminin karmaşık olduğu belirtilmelidir, çünkü her birinde idari döngünün kendisi ortaya çıkar, yani planlamayı planlamak, organize etmek, yönlendirmek ve kontrol etmek gerekir, başarı, sistem yönünde uygulanacaksa, organizasyon, düzenleme ve kontrol.
III. Modern İşletme.
3.1 Menkul Kıymetler Tarafından Yönetim.
Sözcük değeri birden çok yolla tanımlanabilir. Ekonomik boyuta göre, şeyleri göreceli liyakat, yeterlilik, kıtlık, fiyat veya faiz açısından değerlendirmek için kullanılan kriterdir. Diğer bir ekonomik kavram, şirket tarafından yürütülen ve ürünün toplam değerini yapılandırmak için değer katan veya çıkaran bir dizi faaliyete atıfta bulunan değer zinciridir. Aksiyolojik boyuta göre, Yunan aksiyosundan gelir, bu da onurlandırılmasının tahmin edilen veya layık olduğu anlamına gelir. Aynı zamanda, temel öğelerin etrafında döndüğü eksen anlamına gelir. Ve son olarak, psikolojik boyut, onu büyük şirketleri kararlılıkla üstlenmek ve korkusuzca tehlikelerle yüzleşmek için hareket eden ahlaki kalite olarak nitelendirir.
Değerlerin başka bir tanımı, “belirli bir davranış biçiminin veya nihai yaşam koşulunun, aksine veya zıt olan başka bir davranış biçimine veya nihai yaşam koşuluna kişisel veya sosyal olarak tercih edilebilir olduğuna dair temel bir inanç olduğunu belirtir. ” Genellikle tutum ve davranışlarla ilişkilidirler ve aynı zamanda bir yargı unsuru içerirler, çünkü birey için doğru, iyi veya arzu edilen kavramları temsil ederler.
Menkul Kıymetler İdaresi nedir?
Değerler Yönetimi, yöneticilerin kültürünü oluşturan bir kuruluşun ortak değerlerini oluşturduğu, taşıdığı ve uyguladığı modern yönetime odaklanır. Pozisyonlarının ne olduğunu, neye inandıklarını, şirketin çalışma şeklini ve çalışanlarının davranışlarını yansıtır.Yönetimsel düşünme ve günlük uygulama içindeki kişinin boyutunu ortaya koyar ve bir çerçeve sunan şirketin temel amacını insancıllaştırır. Şirket kültürünün sürekli olarak yeniden tasarlanmasına olanak tanıyan global, böylece kolektif taahhütler yeni ve heyecan verici projeler tarafından üretiliyor.
Değerlere göre yönün amacı:
Basitleştirin: Değişime uyum için artan ihtiyaçların organizasyonel karmaşıklığını ortadan kaldırın.
Kılavuz: Şirketin gelecekte nereye gitmesi gerektiği konusunda stratejik vizyonunu yönlendirin. Anlayın: Stratejik Yönetimi insan politikası, taahhütlerin geliştirilmesi ve kaliteli profesyonel performans ile entegre edin.
Değerler bir grup sisteminde aşağıdaki şekilde anlaşılabilir:
- İlişkisel Değerler: Sadakat, Arkadaşlık ve Dürüstlük. Biçimsel Değerler: Bağlılık, Dürüstlük, Etik ve Dürüstlük. Örgütsel Değerler: Şeffaflık, Güven, Girişim, Destek.
Bunlardan ve değerler, tutumlar ve çalışma davranışları arasındaki doğrudan ilişki göz önünde bulundurularak, operasyonel hale getirilebilir ve kuruluşta zaten mevcut olan iş süreçlerinin seçimi, başlatılması, eğitimi ve değerlendirilmesi için resmi araçlara dahil edilebilirler.
Neden Menkul Kıymetler Müdürlüğü?
Bu fenomen, daha düz ekipler, ağlar ve yapılar için kalite ve müşteri odaklılık ihtiyacından, özerklik ve mesleki sorumluluğa duyulan ihtiyaçtan, yöneticilerin hem insan çabalarını anlamlandırma ve kanalize etme özel gücüne sahip kolaylaştırıcılara evrilmesinden kaynaklanmaktadır. kişisel ve şirket düzeyinde.
Değerler soyuttur, her insan için farklı bir anlam kazanırlar, ne yapıldığını teorize eder ve neler gözlemlenebilir. Değerlere göre yönetim, söylenenler ve yapılanlar arasındaki sonucun elde edilmesine yardımcı olur. Evrimsel gelişimi, daha sonra açıklayacağımız birkaç aşamadan veya aşamadan kaynaklanır:
AŞAMA 0: Liderliği meşrulaştırma.
FAZ 1: Paylaşılan temel değerlerin damıtılması.
AŞAMA 2: Proje ekiplerinin geliştirilmesi.
3. AŞAMA: Çabaların seçiminde, eğitiminde ve tanınmasında insanların yeni politikaları.
4. AŞAMA: Menkul kıymetler denetimi.
Değerlerin tanımlanması.
Nüfusumuz bu kadar geniş bir kültür ve etki karışımının sonucu olduğundan, bu değişen değerleri ve motivasyonları homojen ve geçerli bir şekilde listelemek o kadar kolay değildir. Ancak insanlarla sürekli temas, çok kesin değil, bir açıklama oluşturmaya izin verir, ancak mevcut eğilimleri açıklığa kavuşturmaya çalışır.
- Tanıma ve prestij İş istikrarı Ekonomik tazminat Sadakat Büyüme fırsatı Katılım fırsatı Geri bildirim Özünde önem ve meydan okuma ió Özel yaşam.
3.2 Amaçlara Göre Yönetim.
Hedefler, kuruluşun uzun vadeli başarısı için hayati kabul edilen sorumluluk sektörlerinin veya faaliyetlerinin belirlenmesi ile ilgili bir süreç olarak oluşturulabilir. Her birinde iletim ölçülerini belirleyin ve her bir hedef için ölçüm göstergelerini ayarlayın.
Hedeflere göre yönetim, her düzeydeki yöneticiye, tüm işlevsel alanlara ve her türlü organizasyona ve büyüklüğe uygulanan davranış yüzdesi ve insan motivasyonuna dayanan bir yönetim şeklidir. Bir örgütün üyelerinin hedeflerini birlikte belirledikleri, her üyenin, üstünlüğünün yardımıyla, sorumluluk alanını tanımladığı, kendisinden beklenen sonuçları açıkça formüle eden ve önlemlerini geliştirdiği hedefler belirlediği bir sistemdir. Ünitenizi yönlendirmek için kılavuz olarak kullanılabilecek ve kuruma katkınızı değerlendirmek için bir standart görevi görecek performans.
Kuruluş için kesin hedefler tanımlarken ve her bir birim için sırayla, aşağıdaki gibi birkaç ilkeye uyulmalıdır:
- Hedefler Kurumun ihtiyaçları ile ilgili olmalı ve örgütün hedeflerini desteklemeli, hedefler açık, öz ve gerçekçi olmalı, hedefler değerlendirilebilir olmalı, ancak mutlaka ölçülebilir olmamalı. hedefler bir meydan okuma sunacak kadar iddialı olmalı, böylece insan bunları gerçekleştirirken gurur duyacak, hedefler iç ve dış kısıtlamaları hesaba katmalı, Yani, sonuçlarından sorumlu olan kişinin kontrolüne tabi olmayan faktörler Hedefleri tanımlamak ortak bir görevdir ve içlerinde sorumlu kişi ve amiri karşılıklı olarak hemfikir olmalıdır.
Hedeflere Göre Yönetim şu ya da bu şekilde aşağıdaki dört adımı izlemeyi önerir:
- Hedeflerin tanımı: Başarının kritik değişkenlerini, ölçüm göstergelerini, mevcut ve istenen seviyeleri belirlemek. Eylem planlarının geliştirilmesi: Görevleri aşamalara ayırmak, her biri arasındaki ilişkileri işaretlemek ve kimin sorumlu olduğunu ve gerekli kaynakların neler olduğunu belirlemek. Periyodik incelemelerin yapılması: Bir kontrol sistemi oluşturulması. Sonuçların değerlendirilmesi: Mali yılın sonunda yıllık olarak E stableciéndose.
3.3 Yeterliliklere Göre Yönetim.
Rekabet nedir?
Rekabet, bir kişinin pratikte ve başarılı bir şekilde bir faaliyet gerçekleştirebildiğini, bilgi, beceri ve kişisel tutumlarını belirli bir kurumsal bağlamda entegre edebildiğini gösteren bir dizi davranıştır. Ayrıca, bazı insanların diğerlerinden daha iyi ustalaştığı ve belirli bir durumda onları daha etkili kılan davranışlar olarak da ayırt edilebilirler.
Yetkinlikler, günlük çalışma durumunda veya test dinamikleriyle, olumlu beceriler, kişisel özellikler ve kazanılmış bilgi olarak sunulduğunda gözlemlenebilir. Bir kişi, belirli görevleri veya görevleri yerine getirmek için gerekli nitelikleri gösterdiğinde yüksek bir yetkinlik profiline sahiptir.
İki düzeyde ifade edilirler: temel veya birincil, yeteneklere, kişilik özelliklerine ve tutumlarına (soyut akıl yürütme, soy ve riske yatkınlık); ve ikincil veya karmaşık olmak üzere, birkaç temel yetkinlik (müzakere becerileri, liderlik, organizasyon vb.)
Yetkinlik Yönetimi, bir şirketin veya kurumun entelektüel sermayesinin oluşumunu sağlayacak şekilde günlük işlerle başa çıkmanın bir yoludur.
Uygun uyaranların verilmesi ve gerekli kaynaklara erişimin sağlanması koşuluyla, insanın yaşamı boyunca yeni beceriler kazanma kapasitesine sahip olduğu kanıtlanmıştır.
Muhtemelen becerilerin çoğu o kadar kademeli ve günlük olarak dahil edilir ki onları zorlukla algılayamayız. Nispeten kısa sürede, herhangi bir profesyonel veya yönetici bilgisayarını mükemmel bir şekilde yönetir, internetle başa çıkabilir, başka bir dil öğrenebilir, çalışma ekibinin çatışmalarını daha iyi yönetebilir, kısacası, her gün kişisel beceri personeline eklenen küçük öğrenmeleri dahil eder..
Bu gerçeğin farkında olan ve yönetimi yetkinliklerle içselleştiren yöneticiler ön plana çıkacak, öncüleri oluşturacak, diğerlerinden önce yollar açacaklar.
Yetkinlik Yönetimi modelinin temel dayanakları.
Yetkinliklere göre bir yönetim modeli oluştururken, yönetim eylemlerini onaylayacak bazı temel binaların benimsenmesi gerekir:
- Her iş türünün belirli profillere sahip insanlara ihtiyacı olduğunu ve şirketteki mevcut her iş pozisyonunun kendine özgü özelliklere sahip olduğunu ve belirli bir yeterlilik profiline sahip profesyoneller tarafından doldurulması gerektiğini unutmayın. yeni yetkinliklerin geliştirilmesine ve kazanılmasına olanak tanıyan fırsatlar sunun.Yeni yetkinliklerin geliştirilmesi için her zaman yer olacağından ve bugün bir görevin iyi bir performansı olarak gerekli olanın yarın yeni zorluklar ekleyebileceğinden emin olun. genel kültürün bir parçası olana ve herkesin tutum ve davranışlarında içselleştirilene kadar yayılmalıdır.Öte yandan, bu binalara dikkatle bakmak, yetkinliklerin statik olmadığı, ancak her bir pozisyon için gereklilikleri çevrenin taleplerine göre yeniden biçimlendirme süreci ile günlük dinamiklerde tamamlandığı sonucuna varmamızı sağlar.
Yetkinlik temelli yönetim yaklaşımının temel amacı, insan kaynaklarını organizasyonda kapsamlı ve daha etkin bir şekilde yönetmek için şirkette yeni bir yönetim tarzı uygulamaktır.
Yetkinlik yönetimi yoluyla aşağıdaki hedeflere ulaşılmalıdır:
- Entegre insan kaynakları yönetiminin iyileştirilmesi ve basitleştirilmesi. ➢ Kalite ve insan kaynaklarının tahsisinde sürekli iyileştirme sürecinin nesil. İşin stratejik hatları ile insan kaynakları yönetiminin tesadüf. Onun insan kaynakları yönetiminde yöneticinin katılımı. Katkısı Değişen bir ortamda insanların ve organizasyonun mesleki gelişimi, Karar vermede objektif ve homojen kriterlerle karar verme.
Yetkinliklerle yönetimde iki sınıflandırma ayırt edilir:
Edinme zorluğu nedeniyle:
- Bilgi: Belirli bir tekniğin uygulanmasına göre yeterlilik kazanılması Beceriler: Genellikle eğitim ve deneyim yoluyla edinilir Beceriler: Bazıları kişisel özelliklerle veya özelliklerle ilgilidir ve kısa vadede elde edilmesi ve değiştirilmesi daha zordur.
Merkezi bir temanın geliştirilmesinden sonra sınıflandırılan yeterlilikler arasındaki tematik benzerlikler ile:
- İletişim: Toplum içinde konuşma becerisi; akıcı sözlü ve yazılı anlatım Yönetim / Yönetim: Planlama, takım liderliği, liderlik, çatışma çözme Etkisi: Motivasyon, halkla ilişkiler, takım çalışması Çözüm ve yenilikçilik: Önerme, yaratıcılık, sentez kapasitesi, yönlendirme yeteneği Sonuçlar: Başarı ve eylem: Bireysel veya grup hedeflerine ulaşılması Hizmet: Mevcut tutum, dakiklik, müşteri odaklılık.
3.4 Süreçlerle Yönetim.
Süreç, girdi öğelerini çıktı öğelerine dönüştüren birbiriyle ilişkili kaynaklar ve etkinlikler kümesidir. Kaynaklar personel, finans, tesisler, ekipman, teknikler ve yöntemleri içerebilir.
Bu nedenle, Süreç Yönetiminin tüm kuruluşu süreçlere göre yönetmenin bir yolu olduğunu söyleyebiliriz. Bir sonuca ulaşmak için bir girdi üzerinde katma değer üretmeyi amaçlayan bir dizi faaliyet ve sonuç olarak müşterinin gereksinimlerini karşılayan bir çıktı olmak.
İşlemler şu şekilde ayırt edilir:
- İlgili süreç: Bir kuruluşun hedeflerini, stratejilerini ve müşteri gereksinimlerini tam olarak karşılayan bir sonuç elde etmek için bir girdi üzerinde katma değer üretmeyi amaçlayan bir dizi faaliyettir. İlgili süreçlere normal olarak müdahale eden temel özelliklerden biri, bunların dikey ve yatay olarak örgütlenebilmeleri için işlevsel olduklarıdır. Anahtar süreç: Stratejik hedefler üzerinde önemli bir etkiye sahip olan ve iş başarısı için kritik olan ilgili süreçlerden çıkarılan süreçlerdir.
Aşağıdaki koşulları karşılıyorsa, önemli veya ilgili süreç hakkında gerçekten konuşabilirsiniz:
- Girdiler ve çıktılar tanımlanabilir: Süreç bir veya daha fazla işlevsel örgütsel limiti aşıyor, organizasyonu dikey ve yatay olarak geçebiliyor, neyin nasıl ve neyin olmadığı sorusuna cevap veriyor.
Bir sürecin temel gereksinimleri.
- Tüm süreçler, uyumluluklarının ve etkinliklerinin devamlılığını sağlamak için belirlenmiş bir yöneticiye sahip olmalıdır.Tüm süreçler, grafik evriminin görselleştirilmesini sağlayan göstergelere sahip olmalıdır. Organizasyon tarafından belirlenen amaçların planlanmaları, uygunluklarının ve hedeflerinin sağlanması, bunların uygunluk derecesini ve etkinliğini doğrulamak için tüm süreçlerin denetlenmesi gerekir. Bunun için bunları prosedürlerle belgelemek gerekir.
Tüm bunlar için, maliyetler, kalite, hizmet ve yanıt hızı gibi bazı parametrelerde olağanüstü iyileştirmeler elde etmek için anahtar ve ilgili yönetim süreçlerinin yeniden yapılandırılmasının periyodik olarak planlanması ve (yaklaşık 3 yıl) yapılması tavsiye edilir.
Her süreç, bireyselliği içinde tanınmalı, bağlantılarında ve diğer süreçlerle etkileşimlerinde görülebilmeli ve iyileştirilmesi için ayrılabilir olmalıdır. Kapsamının ve sınırlarının kesinliği, benimsenen analiz düzlemine bağlıdır ve bu, bir süper süreç veya bir alt süreç olarak odaklanıp odaklanmayacağını belirleyebilir. Analiz düzleminin belirlenmesi ve hareketi, göreceli olarak “anahtar”, konjonktürel olarak veya belirli bir kararlılıkla sınıflandırma kriterleri gibi hayati önem taşımaktadır.
Süreç Yaklaşımı ve Yönetimi, eksikliklerin ve
İş ortamının zayıflığı ve şirketi görmenin ve yönetmenin daha gerçekçi ve basit bir yolunu sunar. İlk olarak, iç istemciler dizisindeki iş akışları ve ilişkiler şeffaflaşır ve her birinin herkes için daha açık olan ortak hedefe göre rolü de iş tanımında belirgindir. her sürece dahil olanlar.
3.5 Bilgi Yönetimi.
Bilgi Yönetimi, nerede bulunursa bulunsun ilgili bilgiyi erişilebilir hale getirmek için teknolojiyi kullanmaktan oluşur. Bu hedefe etkili bir şekilde ulaşmak, uygun çözüm için uygun teknolojinin uygulanmasını gerektirir.
Bilgi yönetimi, çalışanları tarafından işletme varlıklarının anlaşılmasını ve kullanımını geliştirecek şekilde bilgiyi bulma, seçme, düzenleme ve sunma sistematik süreçlerini içerir. » Bilgi yönetiminin temel amacı, bir işin başarısını veya başarısızlığını belirleyen günlük kararlar veren bireysel bilgi çalışanları arasında şirketin entelektüel kapasitesini teşvik etmektir. "
Örgütsel bilgi yönetimi hakkında konuşmak, bilgi akışlarını kolaylaştıran ve aynı zamanda örtük bilgiyi açık hale getirmenin ve onu tanımına yol açan açık kodlara dönüştürmenin bir sonucu olarak bir işaret veya hafıza bırakmaya izin veren destek yapılarının oluşturulmasını içerir. Örgütsel davranış ve giderek kendi kimliklerini kazanma.
Bilgi yönetimi, yeni bilgilerin iş süreçlerine dahil edilmesiyle belirlenen değer katan süreçleri tanımlayan bir analiz seviyesine geçmeyi içerir. Bilgiyi yönetmek, kendi ve organizasyon dışı deneyimlere dayanarak öğrenmek için istihbarat yönetim sistemlerini donatmaktır. Bilginin yeniden kullanılması, zenginleşmenin gerçekleştiği yerde yapılması ve yeni bilginin ortaya çıkmasıdır.
Organizasyonel bilgi yönetimi, kuruluşun sunduğu ürün ve hizmetleri kalıcı olarak zenginleştiren ve rekabetçi konumunu geliştiren kapasitelerin ve maddi olmayan kaynakların yönetimine dayanan sürekli iyileştirme dinamiğine dayanır. Sürekli iyileştirme, optimum verimlilik düzeylerinin araştırılmasını ve aynı zamanda kalitenin artmasını gerektirir. Verimsizliklerin azaltılması ve önceki deneyimlerin dahil edilmesi ve diğer bağlamlarda başarılı olan uygulamaların yeniden kullanılması anlamında iyileştirme ve optimizasyon anlamına gelir.
Bugün, organizasyon olarak gelişiminin ilk aşamalarından itibaren bilgi yönetimi stratejilerini benimseyen şirketlerdir.
Sürücüleri, yeni ekonomide hayatta kalmak isteyen şirketler için başarının anahtarının bilgide olduğunu ve rekabetçi işçiliğe kalıcı olmanın tek gerçek kaynağı olan bilgi çalışanlarında bilginin ana taşıyıcı olduğunu fark ediyor.
Sonuçlar
İşletme üzerine yapılan bu araştırmadan şu sonuç çıkarılabilir:
- Teorik Vakıf, yönetim, gelişimi, yönetimsel döngüsü ve modern yönetimin tezahürleri üzerine yapılan araştırmalarda ele alınan temel yönleri açıklar İdari döngünün metodolojisine göre, belirli bir örgütün stratejik planlaması değerlendirilebilir. Genel olarak örgütlerin işçilerinin, bunun idari işleyişi hakkında geniş bir bilgi birikimi, yaptıkları işe dahil olanların üretkenliğini ve bağlılıklarını engeller.Yeni trendlerin çağdaş yöneticilerinde farkındalığın arttırılması gerekmektedir. organizasyonlarda değişim yaratmayı ve çalışanlarına liderlik ve kişisel tatmin sunmayı hedefleyen yönetim.
Kaynakça:
- Fayol, Henri. Endüstriyel ve Genel Yönetim. Paris, 1916.Stoner, James F. Yönetimi. Altıncı baskı Steiner, George A. Stratejik Planlama. CECSA.1996. De Freitas, Christian Gerald. İdarenin evriminin tarihsel süreci. Microsoft Power Point. Guzmán, José. Genç Girişimciler Liderlik Bağlantısı. 2002. Microsoft Power Point. Castellanos, Julio. Yönetim Felsefesi. Microsoft Powerpoint. Pedreira, Isabel. Bilgi Yönetimi. PDF. Örgütlerde ve şirketlerde liderlik. PDF. Bilgi Yönetimi. PDF.Şirketin Stratejik Yönetimi. Yönetimde yenilikçi bir yaklaşım. PDF. Fernández Arena, José Antonio. İdari süreç. 1994.http: //www.dii.ude.cl/coliva/fayol.html
Ekler.
Ek 1. İdarenin 14 İlkesi. Henri Fayol:
- İş bölümü. Bu ilke, Adam Smith'in "iş bölümü" ile aynıdır. Uzmanlık, çalışanları daha verimli hale getirerek üretimi arttırır. Yöneticiler sipariş vermelidir. Otorite size bu hakkı verir. Ancak, otorite sorumluluk ile el ele gider. Yetki uygulandığı sürece sorumluluk olacaktır. Çalışanlar, örgütü yöneten kurallara uymalı ve bunlara uymalıdır. İyi disiplin, etkili liderliğin, yönetim ve çalışanlar arasında net bir anlayışın ve kural ihlalleri için cezaların mantıklı kullanılmasının sonucudur. Komuta birliği. Her çalışan tek bir amirden emir almalıdır. Yönetim birimi.Aynı hedefi paylaşan her organizasyonel faaliyet grubu, bir planın uygulanması yoluyla bir yönetici tarafından yönetilmelidir. Bireysel çıkarların genel çıkarlara tabi kılınması. Herhangi bir çalışanın veya çalışan grubunun çıkarları, bir bütün olarak kuruluşun çıkarlarından daha önemli olmamalıdır. Ücretler. İşçiler hizmetleri için adil bir ücret almalıdır. Merkezileştirilmesi. Astların karar almaya katılma derecesini ifade eder. Merkezileştirilmiş (yönetimde) veya merkezi olmayan (astlarda) olması doğru orantı meselesidir. Sorun, her durum için en uygun merkezileşme derecesini bulmaktır. Komuta zinciri.İdarenin üstünden en düşük seviyelere kadar olan otorite, emir zincirini temsil eder. İletişim bu zinciri takip etmelidir. Ancak, takipte gecikmeler olursa, ilgili tüm taraflar aynı fikirde olursa ve patronlar bilgilendirilirse çapraz iletişime izin verilebilir.İnsanlar ve materyaller doğru zamanda doğru yerde olmalı, yöneticiler kibar olmalıdır. ve astları ile adil. İş istikrarı. Yüksek personel devir hızı etkisizdir. Yönetim, personelini düzenli bir şekilde planlamalı ve boş pozisyonları doldurmak için yer değiştirmelerin mevcut olduğunu doğrulamalıdır.Takım ruhu. Takım ruhunu teşvik etmek organizasyon içinde uyum ve birlik oluşturacaktır.
BAGİ, İnsan Kaynakları Laboratuvarı. Örgüt Kültürü Çalışması. Santiago, Şili, 1999-2000.
Bu belgede yer alan bilgileri tamamlamak için, yönetim teorilerinin gelişiminin sentezlendiği Educatina'dan aşağıdaki video eğitimini öneriyoruz. İdari düşünce ana okullarının ve en yüksek temsilcilerinin en önemli katkılarının bir turudur, Taylor, Fayol, Mayo, Follet, Maslow, McGregor, Strauss, Sayles, Argyris, Likert, Weber, Mayntz, Etzioni, Kauffman, Simon ve Drucker, (20 video - 1 saat, 45 dakika)
