Şirketlerin uluslararasılaşması, yeni pazarlar, yeni projeler ve fırsatlar arayışında önemli bir ticari strateji oluşturur ve bununla birlikte daha büyük ekonomik büyüme.
Bu süreçle birlikte, aralarındaki birleşme ve satın alma, daha büyük sonuçlar elde etmenin, rekabete maruz kalmanın ve pazar payını artırmanın bir yolu olarak bir trend haline geldi. Bu fenomenler bugün otel sektöründe ve diğer tüm sektörlerde daha fazla güçle yaşanmaktadır.
Bu makale bu fenomeni analiz etmeyi ve bunlara neden olan nedenleri araştırmayı amaçlamaktadır. Bunun için 2015 yılında gerçekleşen Marriott-Starwood operasyonu ve yapılmamasına rağmen mevcut eğilimi onaylayan Barceló-NH operasyonu hakkında bir analiz yapılmıştır.
Anahtar Kelimeler: şirketlerin uluslararasılaşması, ticari strateji, birleşme, devralma, otel sektörü.
Özet
İşletmelerin uluslararasılaşması yeni pazarlar, yeni projeler, yeni fırsatlar ve dolayısıyla ekonomik büyüme arayışında önemli bir ticari stratejidir. Bu sürecin yanı sıra, satın alma ve birleştirme, daha iyi sonuçlara ulaşmanın, rekabete bakmanın ve pazar payını artırmanın bir yolu olarak çok popüler trendler haline geldi. Günümüzde bu fenomenler, ağırlama sektöründe her zamankinden daha fazla güçle ve diğer tüm endüstrilerden daha fazla güçle gerçekleşiyor. Bu makale, bu fenomenleri ve bunların gerçekleşmesinin nedenlerini analiz etmeyi amaçlamaktadır. Bunun için Marriott-Starwood ve BarcelóNH operasyonları incelenecektir.
Anahtar kelimeler: işletmelerin uluslararasılaşması, ticari strateji, satın alma, birleşme, konaklama sektörü.
Günümüz toplumunda, ana nedenleri olan bir dizi değişiklik ve olay meydana gelmiştir: küreselleşme, şirketlerin uluslararasılaşması, ürün ve hizmetlerin bolluğu ve Bilgi ve İletişim Teknolojileri aracılığıyla küresel bağlantı. (TIC).
Bayón'a (2014) göre, şirketlerin uluslararasılaşması, yeni ülkelerde rekabet etmeye başlamak için, ortaya çıktıkları ve geliştikleri doğal coğrafi alanı terk etmekten ibarettir.
Önceki kavram, uluslararasılaşmayı, şirketin yaratıldığı coğrafi ortamın terk edilmesiyle ilişkilendirir, ancak bu yazarın görüşüne göre, uluslararasılaşan şirketler coğrafi ortamlarında veya doğal pazarlarında faaliyet göstermeye devam ederler, ancak uluslararasılaşarak aynı şeyi genişletirler. daha fazla fayda elde etmek amacıyla diğer bölgelere; Böylece, coğrafi sınırlarından dolayı bu pazarları genişleterek stratejik seçeneklere yanıt verirler.
Bu şekilde şirketlerin uluslararasılaşması, şirketin doğal coğrafi çevresini oluşturan pazarların dışında yürüttüğü faaliyetler kümesi olarak tanımlanabilecek ticari bir stratejidir. Her ne kadar bu strateji başlangıçta ulusal pazarın tükenmesi veya tam kapsamına ulaşıldığı veya beklendiği zaman uygulanmış olsa da, şu anda ve her bir ekonomik sektörün özelliklerini dikkate alarak, uluslararası şirketler zaten ortaya çıkmaktadır.
Ticari uluslararasılaşma sürecinden türetilen yönetim biçimleri birleşme, satın alma ve işbirliğidir.
Birleşme, iki veya daha fazla işletmenin veya şirketin birleşimidir, birinde, ana şirkete bağımsız kimliğe katılan veya birleşen işletmeleri veya şirketleri kaybetmek, yani sadece ana şirket adını ve tüzel kişiliğini korumak, ona katılan tarafların hakları. Birleşme, bir şirketin sermayesinin mülk, malzeme, nakit, vb. Satışı yoluyla gerçekleşebilir ve bunlar için ödeme nakit olarak veya satın alma şirketinin hisseleri ile olabilir. Alıcı bunun yerine diğer şirketin hisselerini almaya, bir holding şirketi haline gelmeye karar verebilir ve böylece şimdi bağlı şirketi feshedebilir.
Edinme: bir şirketin diğerini edinme eylemidir ve bu bir satın alma sözleşmesi yoluyla, bir borcun ödenmesi olarak veya mülk edinmenin herhangi bir başka yolu ile olabilir.
İşbirliği çeşitli yöntemler içerir: dış kaynak kullanımı veya dış kaynak kullanımı, leasing veya leasing, franchising, yönetim sözleşmesi ve Joint Ventures.
Dış kaynak kullanımı veya dış kaynak kullanımı, ana iş kolunun bir parçası olmayan belirli tamamlayıcı süreçlerin üçüncü taraflara aktarılmasından oluşur ve rekabetçilik ve somut sonuçlar elde etmek için temel faaliyetlerdeki çabaların yoğunlaşmasına izin verir. Ayrıca, kurumların sosyal nesnelerinin etkin bir şekilde yerine getirilmesi için üretim süreçlerini modernize etmeyi ve ekonomikleştirmeyi amaçlayan hizmetlerin taşeronluğu olarak da tanımlanabilir, böylece şirketler kendilerinin ne olduğuna odaklanırlar.
Leasing, maliyetleri düşürmek, sonuçta ortaya çıkan teknoloji ile diğerlerinin uzmanlığından yararlanmak isteyen üçüncü taraflara hizmet kiralamaktır.
Franchise, dış pazardaki imtiyaz sahibi ile, üretim sürecini, markayı, patenti, ticari sırrı ve diğer değer noktalarını ücret ve telif ücreti karşılığında kullanma hakkı sunan bir anlaşmadır. (Kotler, 2001)
Yönetim sözleşmesi: sahip oldukları know-how'a ek olarak otel zinciri pazarının gücü ve prestijinden yararlanmaya çalışır. Genellikle yönetim, pazarlama ve teknoloji sözleşmeli.
Müşterek Yönetime Tabi Ortaklıklar veya müşterek yönetime tabi ortaklıklar: Ortak bir işletmeye kaynak sağlamak için iki veya daha fazla taraf arasında bir anlaşma içerir.
Bu kaynaklar hammadde, sermaye, teknoloji, pazar bilgisi, satış ve dağıtım kanalları, personel, finansman veya ürünler olabilir. Ortak Girişimin ortakları normalde işlerini veya şirketlerini yeni ortak girişimden veya Ortak Girişimden bağımsız olarak işletmeye devam eder.
Şirketlerin uluslararasılaşmaya karar vermesinin nedenleri iç ve dış olarak ayrılabilir. (Guerón y Navas, 2007) 'de (Bayón, 2014) alıntılanmıştır.
İç nedenler arasında:
- Maliyetlerin azaltılması; bazen uluslararasılaşma daha ucuz hammaddelere ve işçiliğe erişim gibi avantajların yanı sıra uluslararasılaşmaya karar veren ülkelerdeki vergi avantajları sunabileceğinden maliyet tasarrufu sağlanabilir. hedef ülke, doğal kaynaklar veya uzmanlaşmış bir iş faktörü gibi menşe ülkesinde erişemediği şirket için ilginç faktörler sunabilir. çünkü bazı durumlarda sadece ulusal pazarı kullanarak optimum satış büyüklüğü elde etmek zordur Kaynakların ve kapasitelerin kullanılması; bu, şirketlerin tam olarak kullanılmayan kaynakları ve kapasiteleri olduğunda,bu nedenle uluslararasılaşma, bu kaynakları ve kapasiteleri faaliyet göstermek istediğiniz farklı ülkelerde kullanma fırsatı sunar.
Öte yandan, dış nedenler şunlardır:
- Endüstri yaşam döngüsü. Bu durum, mevcut pazarın olgunluk aşamasına ulaşmasıyla gerçekleşir ve büyüme hızına devam etmek zor olduğundan, sürecin erken aşamalarında olan yeni pazarlara girmek önemli bir çözüm oluşturur. Sömürülebilecek büyük bir potansiyel talep varsa bazen yurt dışına çıkmanız tavsiye edilebilir. Bu, ihtiyaç ve beklentilerini gerçekten karşılayan ürün ve hizmetler sunabilmek için tüketicinin gelenek ve davranışlarını ilk elden bilme gerçeğini ifade eder. Giderek küreselleşen pazarların varlığı, şirketlerin uluslararasılaşmasının ana nedenidir.İç pazarda prestij kazanmak, diğer firmaların dünya çapında ölçek ekonomileri elde ettiği ve iç pazarda sert rekabetle karşılaştığı bir sektörde rekabet edebilmek veya pozisyonlarını tehdit eden uluslararası bir rakibin saldırısına tepki vermek gibi diğer nedenler, uluslararasılaşma kararında önemli bir rol oynarlar.
Bayón'da (2014) uluslararasılaşan şirketler için belirtilen ABC'ye (2014) göre bu sürecin ana avantajları şunlardır:
- Bu stratejiyi uygulamayanlardan daha büyük hale gelirler, daha yüksek verimlilik oranları ve daha yüksek iş hacmi elde ederler, ekonomik kriz anlarıyla daha iyi yüzleşebilirler, gelişmekte olan ülkelerin bu pazarlarda büyüme ve gelişme fırsatlarından yararlanabilirler.
Turizm endüstrisinin uluslararası doğası, genel olarak internet, elektronik ticaret ve BİT kullanımında öncü olarak desteklenen sektörde bu süreci desteklemiştir (Rastrollo, 2002; Martin Rojo, 2001; Kahle, 2002).
Uluslararasılaşma süreçleri, sektöre müdahale eden farklı markaların pazarında farklılaşmaya izin veren rekabet avantajlarının geliştirilmesinin öncülerinden biri olan otel endüstrisi üzerinde önemli bir etkiye sahiptir.
Otel sektörü, merkez eksenlerinden biri olan turizm faaliyetinin ayrılmaz bir parçasıdır. Endüstrideki karmaşıklık ve rekabetin yanı sıra endüstrinin dinamik ve değişen doğası, otel zincirlerini yeni koşullara adapte olmaya ve bununla birlikte, büyümeleri ve hayatta kalmaları için ilgili stratejileri benimsemeye zorlamaktadır. uzun vadeli pazar. (Martorell, 2002)
Otel sektöründe son yıllarda yeni ihtiyaçların karşılanması için yürütülen ana stratejiler arasında, genişleme sürecini sağlamanın bir yolu olarak küresel olarak hızlanan satın almalar ve birleşmeler bulunmaktadır. Ulusal ve uluslararası; mülkiyet ve yönetimin ayrılması, daha dinamik bir büyüme, kaynakların yönetiminde ve optimizasyonda mükemmellik, özellikle bilgiye dayalı olanlar (Martorell, 2002; Ramón Rodríguez, 2002; Proserpio, 2007).
Dunning & Mc Queen (1982) tarafından yapılan bir araştırma, uluslararası otel zincirlerinin genellikle yerel zincirlerden daha iyi kalite standartlarıyla çalıştığını göstermektedir, çünkü bunlar daha büyük, daha çeşitlendirilmiş ve deneyimlidir ve yeni pazarlara daha kolay girmeyi başarırlar. Bunun nedeni, bu zincirlerin zaten daha gelişmiş bir yapıya sahip olmaları ve buna bağlı olarak, bunlara dahil edilen yeni birimlere sunulabilecek bir dizi somut olmayan kaynak ve lojistik yönünün oluşturulmasıdır. Müşterek Yönetime Tabi Ortaklıklar, birleşme ve devralmalar söz konusu olduğunda paradigmanın geçerli olmadığı yönündeki eleştirilere rağmen, Dunning kendisini gözden geçirir ve onu bazı ittifaklardaki mevcut sonuçlara uyarlar.Yazar paradigmaya uluslararası üretimin belirleyicileri çerçevesinde daha dinamik bir karakter atamaktadır (Ramón Rodríguez, 2002).
Yazar, kendi adına, manevi olmayan kaynaklar içinde, Pazarlama veya Ticarileştirme ile ilgili iş teknik bilgisini stratejik kapsamından belirtmenin önemli olduğunu düşünmektedir. Küreselleşme süreçleri, enine segmentleri tanımlamış olsa da, yani özellikleri bölgeler veya ülkelerle ilgili olmayan; Uluslararasılaşma, ticari risklerden ve bunun sonucunda ortaya çıkan ekonomik kayıplardan kaçınmayı, bir yandan yeni pazarlardaki tüketicilerin bilgisini ve diğer yandan ürünü zevklerine ve tercihlerine göre değiştirme yeteneğini gerektirir.
Aşağıdaki tablo, 2016'daki otel sayısı ve oda sayısı açısından dünyanın en önemli otel zincirlerini göstermektedir. Bu şekilde, üretim hacimleri ve pazar payları karşılaştırılabilir. bir kez birleştiklerinde.
Tablo 1: 2016 yılında oda ve otel sayısına göre dünyanın ana otel zincirleri.
| Küresel konum | Oteller Zinciri | ülke | Otel sayısı | Oda Sayısı |
| bir | Marriott International | BİZE | 5952 | 1164668 |
| iki | Hilton Worldwide | BİZE | 4875 | 796440 |
| 3 | IHG | UK | 5174 | 767135 |
| 4 | Wyndham Otel Grubu | BİZE | 8035 | 697607 |
| 5 | Şangay Jin Jiang Uluslararası Hote Group Co | Çin | 5977 | 602350 |
| 6 | Accor Otelleri | Fransa | 4144 | 583161 |
| 7 | En İyi Oteller International Inc. | BİZE | 6514 | 516122 |
| 8 | BTG Homeinns Oteller Grubu | Çin | 3402 | 373560 |
| 9 | Çin Konaklama Grubu | Çin | 3269 | 331347 |
| 10 | Best Western Uluslararası | BİZE | 3677 | 293059 |
| on bir | HNA Konaklama Grubu | Çin | 1385 | 228948 |
| 12 | Hyatt Hotels Corp. | BİZE | 657 | 177118 |
| 13 | GreenTree Inns Otel Yönetim Grubu | Çin | 2100 | 173053 |
| 14 | G6 Konuk Ağırlama | BİZE | 1395 | 125017 |
| onbeş | Magnuson Otelleri | BİZE | 1274 | 103306 |
| 16 | Meliá Hotels Uluslararası | ispanya | 376 | 96355 |
| 17 | Westmont Konaklama Grubu | BİZE | 787 | 91564 |
| 18 | La Quinta Oda ve Kahvaltı / Pansiyon | BİZE | 888 | 87283 |
| 19 | Interstate Hotels & Resorts: Gezgin Yorumları | BİZE | 425 | 76247 |
| yirmi | Viyana Otel Grubu | Çin | 464 | 73534 |
| yirmi bir | RLHC (Red Lion Hotels Corporation) | BİZE | 1137 | 72657 |
| 22 | Qingdao Sunmel Group Co. | Çin | 1313 | 72408 |
| 2. 3 | Dossen Uluslararası Grubu | Çin | 795 | 70865 |
| 24 | Aimbridge Misafirperverliği | BİZE | 500 | 70000 |
| 25 | Whitbread | UK | 752 | 69645 |
| 26 | Extended Stay Otelleri | BİZE | 629 | 69000 |
| 27 | New Century Evcil Hayvanlara İzin Veren Oteller | Çin | 232 | 60014 |
| 28 | NH Otel Grubu | ispanya | 379 | 58472 |
| 29 | APA Grubu | Japonya | 361 | 56734 |
| 30 | Toyoko Inn Co. | Japonya | 255 | 50510 |
Kaynak: Hosteltur (2016)
Görülebileceği gibi, Marriott, Starwood'un satın alınmasından sonra, otel ve oda sayısını dikkate alarak dünya sıralamasında bir numaraya yerleştirildi. Bu stratejinin uygulanmasıyla ABD otel grubu 2016 yılında dünya çapında toplam 5.952 otel ve 1.164.668 oda ekledi.
Yukarıda belirtildiği gibi, misafirperverlikte en belirgin trendlerden biri, büyük şirketler arasında birleşme ve birleşmedir. Bunun kanıtı Marriott-Starwood operasyonunun durumuydu: Marriott'un Starwood Hotels'i
satın alması, böylece dünyanın en büyük otel grubunu yaratması sektörde heyecan yarattı. Uzmanlar, bu gerçeğin bir sonucu olarak, otel endüstrisinde sıklıkla ilan edilen konsolidasyon eğilimini teyit edecek yeni birleşme operasyonlarının yürütülmeye başlayacağına dikkatle dikkat çekiyorlar.
Bu operasyonlar, diğer otel gruplarının, özellikle de en önemli rakiplerin, Marriott International ve Starwood Hotels & Resorts Worldwide tarafından oluşturulan organizasyonun muazzam boyutuyla eşleşmeye çalışacağı gerçeğine karşılık geliyor.
Bazı yazarlar, birkaç yıldır sektördeki ana markaların konsolidasyonundan bahsettiklerini, bu nedenle yönetim kurullarının daha uygun maliyetli olması için birleşme gerçekleştirme konusunda ısrar ettiler.
İşletmenin bu birleşmeden kaynaklanan uluslararası erişimi, diğer firmalar için finanse edilmesi zor olan müşteri odaklı teknolojiler geliştirmesini sağlayacaktır.
Bu operasyonla Marriott, alternatif rakiplere karşı ağırlık ve boyut kazanmaya çalıştı; yönetiminde bir araya getirdiği oda sayısını önemli ölçüde arttırmak ve coğrafi açıdan diğer pazarlara nüfuz etmek; Marriott Amerika Birleşik Devletleri'nde (% 77) daha büyük bir varlığa sahip olsa da, Starwood'un teklifi bölge ve ülkeye göre daha çeşitlidir (ABD'de% 45, 100'e dağılmış% 55) ve bunların çoğunda Marriot yoktu ya da çok küçük bir varlığı vardı. Dahası, bu operasyon Marriott'un tanınmış markaları portföyüne dahil etmesine izin verdi ve portföyünü tamamladı. Bu markalar arasında:
Lüks: DÜNYADA W HOTELS, LÜKS KOLEKSİYON OTELLER & RESORTS, ST. REGIS.
Üst lüks: Sheraton, WESTIN HOTELS & RESORTS, Le MERIDIEN. Lüks: SHERATON, ALOFT, ELEMENT İLE DÖRT NOKTA.
Halen turizm sektöründe gerçekleşmekte olan uluslararasılaşma sürecinin, birleşme ve devralmalar yoluyla konsolidasyonların geliştirilmesine yöneldiği açıktır, çünkü büyük otel şirketlerinin ürünleri, bulundukları yaşam döngüsünde belirli bir aşamaya ulaşmıştır. Bu tür bir stratejiyi yeniden başlatmak veya yeniden etkinleştirmek ve böylece bunların bulunmadığı diğer ülkelere götürmek ve satış çerçevelerini daha da genişletmek, böylece tekliflerinin durgun kalmaması için uygundur. Buna ek olarak, bu süreç de gerçekleşiyor çünkü dünya çapında en prestijli otel markalarından biri olan ve şimdi otel endüstrisindeki en büyük birliği temsil eden Marriott-Starwood ittifakında olduğu gibi, maliyet avantajları veya ölçek ekonomileri geliştiriyorlar.,çünkü dünya çapında kanıtlanmış tüm teknik bilgiye sahipler ve ulusal ve uluslararası pazar tarafından kabul görüyorlar. Bu örnek aynı zamanda şirketlerin konumunun daha büyük bir pazar payı elde etmek zorunda olduğu büyük ağırlığı göstermektedir, çünkü bu şirketlerin satın alınması veya birleşmesi ile artık sadece Amerika Birleşik Devletleri'nde değil tüm dünyada da yan kuruluşları bulunmaktadır.
Şu anda otellerin dahil olduğu çeşitli aşamalarda kurumsal operasyonlar bulunmaktadır. Bunun açık bir örneği, Barceló grubunun 2017 sonunda İspanya otel zinciri NH'ye yakın zamanda yaptığı teklifti.
Tablo 1, NH'nin Meliá'dan sonra dünyanın en büyük 30 otel zinciri ve İspanya'da ikincisi olduğunu göstermektedir. Hosteltur'un verilerine göre (2017) NH, 133'ü İspanya bölgesinde olmak üzere toplam 379 otele sahipken, Barceló'da 58'i İspanya'da olmak üzere 229 oteli bulunmaktadır.
Bu iki İspanyol otel şirketi arasındaki birleşmeyle birlikte toplam 109.162 oda ekleyeceklerdi ve İspanyol devi Meliá'yı sadece 80.305 oda ile geçtiler. (Hosteltur, 2017)
Birleşme için, Barceló grubu NH'ye hisse başına 7.08 avroluk bir fiyatla 2.480 milyon avroluk bir fiyat teklif etti. Bu rakam, son üç ay öncesindeki ortalama fiyat üzerinden% 27 primi temsil ediyor. 30 Ekim, o zaman 5.56 Euro. Ancak Barceló, şirketin% 60'ını kontrol etmeye olan ilgisini, ikisi arasındaki birleşmeden kaynakladı.
10 Ocak 2018'de NH, Barceló'nun teklifini reddetti. Bunun için otel grubu, Barceló'nun 2.480 milyon şirketteki değerlemesinin, Barceló'ya yeni şirketin sermayesinin% 60'ını verecek döviz kurunun yanı sıra yetersiz olduğu gerçeğine dayanıyor. Benzer şekilde, teklif NH grubu tarafından planlanan yeni büyüme projelerini ve ekonomik sonuçlarındaki büyümeyi dikkate almadı.
Mallorcan otel grubu Barceló, bu operasyonla hem İspanya'da hem de yurtdışında rekabet etmenin yanı sıra ürününü çeşitlendirmeyi umuyordu; çünkü Sol y Playa destinasyonlarında daha fazla konuşlandırılmasına ve çoğunlukla bir tatil segmentine yönelik olmasına rağmen, NH, esas olarak kültüre odaklanmış bir ürünle ana şehirlerde daha büyük bir varlığa sahiptir. NH grubunun Barceló'nun hem ulusal hem de küresel olarak daha iyi konumlandırılmış ve çeşitlendirilmiş ilklerinden biri olan teklifi reddetmesi bekleniyordu.
Bu olaya rağmen, NH gerçek değerini ve büyüme potansiyelini dikkate alan yeni tekliflere açık olduğunu iddia ediyor. Bu açıklama, diğer İspanyol otel zincirleri ile gelecekteki bir müzakerenin kapılarını aralık bırakıyor.
Bu ağırlama sektöründe önemli bir rol oynayan ve İspanya pazarına liderlik eden Meliá gibi zincirler için önemli bir fırsat olacaktır. Bu şekilde 755 oteldeki yönetimine yaklaşık 155.031 oda ekleyebilir. Sadece bekleyecek.
Önceki unsurlar, büyük şirketlerin pazardaki konumlarını korumalarına izin veren rekabetçi avantajlar geliştirmek için gösterdikleri sürekli çabayı göstermektedir.
Uluslararasılaşma, pazarlarının gelişimi için ulusal olmayan senaryolar dikkate alındığında şirketin genişleme alternatiflerinden biridir, uluslararası strateji genel rekabet stratejisinin ayrılmaz bir parçasıdır. Buna ek olarak, ticari uluslararasılaşma süreçleri rekabetçi avantajlar geliştirmenin en güçlü yollarından biridir. Bu da, temelde ekonomik-mali olarak, çeşitli dallarında dünyaya hâkim olan büyük şirketler ve kuruluşlar için bazen neredeyse zorunlu hale gelen bu stratejik süreci üstlenmeye karar veren şirketler için faydalar getirir.
Bibliyografik referanslar:
1. Bayón Fernández, R. (2014): “İspanya turizm sektöründe büyüme stratejisi: NH Hoteles ve Barceló grubu örneği”. İşletme ve Yönetim Derecesi. Derece adaptasyon kursu. Ekonomi ve İşletme Fakültesi. Leon Üniversitesi.
İspanya.
2. Dunning, J. & McQueen, M. (1982) "Uluslararası otel endüstrisinde çok uluslu şirketler". Yıllık Turizm Araştırmaları 9 (1): 69-90 3. Haro, Carolina; José Manoel Gandara; María Ángeles Rastrollo ve Tiago
Mondo: “Otel zincirlerinde uluslararasılaşma. Teorik bir derleme ”
4. Hosteltur, (2016). Otel zincirlerinin sıralaması. Https://static.hosteltur.com/web/uploads/2016/10/Ranking_Hosteltur_201 6_I_parte.pdf adresinde bulunabilir. Erişim tarihi:
3 Ocak 2018. 5. Hosteltur, (2017). Büyük otel zincirlerinin sıralaması. Https://static.hosteltur.com/web/uploads/2017/09/Ranking_HOSTELTUR _de_grandes_cadenas_hoteleras_OK.pdf adresinde bulunabilir. Erişim tarihi: 3 Ocak 2018.
6. Kahle, E. (2002) "Yeni ekonomi özelliklerinin turizm endüstrisi için etkileri". İçinde: Boucken, R & Pyo, Otelcilik ve Turizmde S. Bilgi Yönetimi. Haworth Hospitality Press, New York.
7. Kotler, Philip (2001): “Pazarlama Yönetimi. Analiz, planlama, uygulama ve kontrol. " Sekizinci baskı. Kuzeybatı Üniversitesi.
Pearson Eğitim.
8. Martín Rojo, I. (2001) «Küresel bir çevrede en dezavantajlı ülkelerin kalkınma stratejileri olarak iş işbirliği ve dernekleşme. Ibero-Amerika'da turizm sektörüne özel referans ». Buz Ekonomik Bülteni.
9. Makale: “Turizm sektörü birleşme ve birleşmeler dalgası yaşıyor”, 6 Temmuz 2015. HOSTELTUR Dergisi.
10.
Erişim tarihi: http://www.hosteltur.com/hotels, “ Marriott-Starwood operasyonu sektördeki konsolidasyon süreçlerini hızlandıracak”, 18 Kasım 2015 tarihinde erişildi.
11. Martorell, O. (2002) «Otel zincirleri, ilk 10'un analizi». Editoryal Ariel, Barselona.
12. “Konaklama İşletmeciliği” konulu materyal ve ders notları, ders 2015-2016. Turizm Fakültesi. Havana Üniversitesi.
13. Proserpio, R. (2007) «O Avanço das las hoteleiras internacionais no Brasil». Editora Aleph, São Paulo
14. Ramón Rodríguez, A. (2002) «İspanyol otel sektörünün genişlemesi». Alfagráfic, Madrid
15. Rastrollo, M. (2002) «Turizm şirketinin yeni bir organizasyon modeline doğru: bölgesel tabanın dış kaynakları». CC.EE.'nin defterleri Danışılan web siteleri: http://www.expansion.com https://es.statista.com https://destinia.com http://mundodehoteles.com https://www.hosteltur.com https: // www.escueladeestrategia.com http://expansion.mx http://noticias.espanol.marriott.com
Orijinal dosyayı indirin
