LOPCYMAT'a uyma ve şirketin insan yeteneklerinin verimliliğini artırma çerçevesinde Genel Yönetim için öneri.
Bu rapor, şirketin 2009-2012 dönemi için OMITXIS'in misyonu ve vizyonunu, organizasyonel yapısını, İnsan Yeteneğinin Geliştirilmesine Yönelik Stratejik Plan için bir tanı ve yönergeleri içermektedir.
Giriş
Bu çalışmada, Davranışsal Sistem Yönetimi adı verilen organizasyonel analiz teknolojisi kullanılarak bir çalışma yapılacaktır. Bu yaklaşım, çeşitli alanlarda ürün üreten veya hizmet veren kuruluşlarda değişikliklerin tanımlanmasına, analiz edilmesine, formüle edilmesine, değişikliklerin değerlendirilmesine ve geri dönüştürülmesine olanak tanır. sanayi, ticaret, hizmetler ve devlet sektörleri.
Bu çalışmada, iş unvanı uluslararası pazara gıda ihracatı olan bir özel ve hizmet şirketi ele alınacaktır.
Davranışsal Sistemler Yönetimi, organizasyonda ve bir bütün olarak görülen organizasyonda gerçekleşen süreçlerde bireysel seviye için gruplar ve ekipler halinde müdahale stratejilerini içerir (Yáber, Malott ve Valarino, 1998).
OMITXIS organizasyonu, bilgiye göre, İnsan Yetenek Geliştirme sisteminin, içinde yaşamı sağlayan potansiyellerin yakınsamasının üretkenlik seviyelerini artıracak şekilde modernize edilmesini gerektiren bir aile işletmesidir. işçilerin ve yakınlarının yaşam kalitesi.
Örgütleri analiz etmek için Davranışsal Sistem Yönetimi yaklaşımında kullanılan örgütsel teşhis stratejilerinden biri, Yáber, Malott ve Valarino'daki "Toplam Performans Sistemi" veya "Sistemin Genel Diyagramı" dır (Brethower, (1982), 1998). Bu diyagram, bir kuruluşun, normalde kuruluşun yapısını temsil etmek için kullanılan kaynak olan kuruluş şemasına değer katan işlevsel bir bakış açısıyla görüntülenmesine olanak tanır.
Toplam Performans Sistemi, davranış sistemindeki farklı unsurlar tarafından gerçekleştirilen işlevlerin analiz edilmesini sağlar. Toplam Performans Sistemi ile birlikte, organizasyonlarda değişim ve gelişme fırsatları tanımlanabilir. Mevcut sürümünde, dokuz bileşenden oluşur: 1) sistemin misyonu; 2) sonuçlar (ürünler veya hizmetler; 3) müşteriler veya yararlanıcılar; 4) kaynaklar veya girdiler; 5) sistem süreçleri; 6) geri bildirim bilgilerinin işlenmesi; 7) müşteri iade bilgileri; 8) ortak rekabet (analiz ettiğimiz kurumla işbirliği yapan veya rekabet halinde olan diğer kuruluşlar) ve 9) planlama (Yáber, 2004).
Bu kaynakla OMITXIS gibi bir kuruluşun işleyişini çizebilir ve misyonunu yerine getirmesine yardımcı olacak değişim ve müdahale stratejileri önerebilirsiniz.
Bu anlamda, çalışma örgütün misyon ve vizyonunun bir tanımını sunar; toplam performans sistemini kullanan kuruluşun teşhisi; Sonuçların analizi ve stratejik plan hazırlama önerisi.
Misyon ve vizyon.
• Misyon.
OMITXIS, misyonu 2000 yılından bu yana uluslararası pazarda meyvelerin özellikle ticarileştirilmesi için mal ihracatı olan bir kuruluştur.
• Vizyon.
OMITXIS, 30 yıllık tecrübesi ve önümüzdeki 10 yıl içinde Avrupa pazarında en iyi konumuyla en başarılı ulusal meyve pazarlama şirketi olarak takdir edilmektedir.
• Organizasyon yapısı.
Mevcut organizasyonel yapı, yönetim okulunun klasik modeli olan Fayol ve Taylo'nun planına katılan şirketlerin geleneksel planına pozitivist bir yaklaşımla uymaktadır.
Bu yaklaşımın özelliği çok pragmatik olması ve işçinin anlayışının mekanik olması, insanın üretim makinelerinin bir yapısı olması, bu nedenle işçilerin genel müdürünün bu yaklaşıma karşılık gelmesi, yani "İşçiler çalışmaktan hoşlanmıyor."
Daha sonra, Şekil N1'e bakıldığında, yapının yönetime bağımlılığı ve aynı süreçte sorumlulukların ve özerkliğin düşük delegasyonu nedeniyle yavaş karar vermeye dönüşmesi gereken büyük bir güç yoğunluğunu yansıttığı görülebilir.. Genel müdür tarafından yürütülen liderlik, OMITXIS'in bunlardan biri olduğuna şüphe olmadığından, aile organizasyonlarına özgü, sadık bir şekilde otokratiktir.
OMITXIS'in Güncel Organizasyon Yapısı
OMITXIS Şekil Nº1 Mevcut Organizasyon Yapısı
Örgütsel tanı.
• Prosedürler.
Çalışma aşağıdaki prosedür izlenerek gerçekleştirildi:
1. Yönetim ve insan kaynakları tarafından sağlanan ve bilgilerin toplandığı bir rapor işlendi, ancak kuruluşun insan yeteneği açısından işleyişi hakkında bir fikir sahibi olmak yeterliydi.
2. OMITXIS şirketinin Toplam Performans Sistemi diyagramını hazırlama adımından sonra. (Bkz. Şekil Nº 1).
3. Toplam Performans Sistemi (SDT) tarafından üretilen sonuçlar analiz edilmiş ve değerlendirilmiştir.
• OMITXIS Şirket Toplam Performans Sistemi.
Aşağıdaki Şekil 2, kuruluşun insan yetenek yönetimi tarafından sağlanan raporda yer alan bilgileri işledikten sonra, incelenmekte olan şirketin işleyişini gösteren diyagramı göstermektedir.
Bu sonuç, İnsan Yeteneklerinin güvenliğini ve dolayısıyla entegrasyonunu ve üretkenlik seviyesinin büyümesini artırmak için stratejik bir plan yapılandırabilecek kılavuzlar sunmaya izin verecek olan şirketin Toplam Performans Sistemini yapılandıracaktır.
OMITXIS Toplam Performans Sistemi
Sonuçların analizi.
Toplam Performans Sisteminden kaynaklanan OMITXIS şirketinin zayıf yönlerini, fırsatlarını, güçlü yönlerini ve tehditlerini belirlemek için DOFA matrisini almak.
DOFA matrisinin, dahili olarak karşılaştırmalı bir dezavantaj veya karşılaştırmalı bir avantaj veya rekabetçi bir dezavantaj veya bir rekabet avantajı (sırasıyla zayıflıklar ve güç) oluşturan faktörleri tanımlamak için bir model olduğunu belirtmek önemlidir.
Çevreye gelince, dışsal olarak, rekabet avantajı veya dezavantajı oluşturabilecek faktörler şunlardır: fırsatlar ve tehditler; Bu düşünce çizgisini takip ederek ve kendinizi incelenmekte olan şirketin durumuna yerleştirerek şunları söyleyebilirsiniz:
1. Aşağıdaki faktörler İnsan Yeteneği geliştirme sistemi için bir zayıflık oluşturmaktadır:
için. Şirketin küçük delegasyonla merkezi, otokratik yönetimi ifade eden piramit yapısı.
b. Organizasyon modeli, tamamen geleneksel mekanik.
c. Şirket modeli, tamamen tanıdık.
d. Yüksek gerilim ve çelişkili örgüt iklimi.
ve. Çok yüksek bir orandaki personel, yaşlı yetişkinler kategorisinin bir parçası olan, yani 50 yaşın üzerindeki kişilerdir.
F. Teşvikler az olduğundan ve maaş ve ücret politikası olmadığından motivasyon sahibi olmayan personeldir.
2. Aşağıdaki faktörler İnsan Yetenek Geliştirme sistemi için bir güç oluşturmaktadır:
için. Yönetim ve işletim sistemlerinin otomasyonu.
b. İnsan Yetenek Geliştirme Sistemi, sınırlı ve temel bir bütçeyle çalışan tüm alt sistemleri tasarlar.
c. Pazarlama alanında 30 yılları var ve personelin çoğu uzun süredir, bazı kurucular ve iş durumlarını çözme deneyimine sahipler.
3. İnsan Yetenek Geliştirme Sisteminin çevresindeki fırsatlardan faydalanmasını sağlayan faktörlerle ilgili olarak aşağıdakiler vardır:
için. İnsan Yeteneğinin çeşitli gelişim alt sistemleri düzgün çalışıyor ve bölgedeki profesyonellerin elinde.
b. İnsan Yeteneği eğitim ve geliştirme alt sistemi en yüksek bütçeye sahip sistemdir ve çalışanların sürekli eğitimine izin veren, personelin sürekli güncellenmesini sağlayan bir programa sahiptir.
4. Ortamdaki tehditleri tanımlayan faktörlerle ilgili olarak, aşağıdaki bilgilere sahibiz:
için. Şirket, uluslararası pazarlara, özellikle egzotik meyvelere tropikal meyve ihracatı yapan Kolombiyalı ve Orta Amerika şirketleriyle rekabet etmek zorunda. Bu şirketler, bu pazarlarda şube ve bayilik işleten yüksek nitelikli personele sahiptir.
b. İspanya, Fransız ve İngiliz pazarları, Avrupa Birliği istatistiklerine göre, Kosta Rika, Honduras, El Salvador ve Dominik Cumhuriyeti şirketlerinin kapsadığı ve bu pazarlarda 20 yılı aşkın bir süredir faaliyet gösteren pazarlardır. Onların varlıkları ile çok önemli segmentlerini pekiştiren, sonuç olarak bu operasyonlarda kullandıkları insan yeteneği, bu ülkelerde ikamet eden ve ülkelerinin gastronomi, özellikle meyveleri, satış operasyonlarını daha verimli hale getirir.
Stratejik bir plan geliştirme önerisi.
OMITXIS İnsan Yeteneğinin Geliştirilmesi için Stratejik Planının hazırlanması için, planlama durumuna stratejik bir öneriye, yani aşağıdaki üç Plan güç kaynağını alarak yaklaşılması önerilmektedir:
1. Kuruluşun iç ortamı.
2. Dış ortam.
3. Değerler.
Misyonu, genel hedefleri ve spesifik hedefleri beslemesi gereken, aşağıda gösterilen şekil Nº 3'te görülen şemada görülebileceği gibi:
Sonuç Planlamasının Anahatları
(Ivanbyevich, Lorenzi ve Crosby ile Skinner modeli, 2000)
Şekil Nº 3 Sonuç Planlamasının Anahatları
Bu model altı adımda geliştirilecektir:
1. İç ortamın koşulları, dış ortamın koşulları ve kuruluşun misyonunu ve vizyonunu aynı anda besleyen değerlerin çerçevesi gibi eşzamanlı koşulların analizi. Çalışma durumunda, sağlanan bilgiler net değil, iç ortamın özelliklerini tam olarak vermiyor, dış ortamı tanımlamıyor ve kuruluşun değer çerçevesi net değil, görünüşe göre sadece sahibinin değer çerçevesine rehberlik ediyor. İnsan Yetenek Geliştirme sistemine bir müdahalenin yönlendirilmesine izin vermez. Sonuç olarak, bu ilk şartı yerine getirmek için, içsel faktörlerden dışsal faktörlere kadar değişen bir örgütsel analize izin veren bir grup müdahalesi esastır.yeni bir OMITXIS misyon ve vizyonunun oluşturulmasına yönelik örgütsel değerler.
2. Kuruluşun misyonu ve vizyonu ele alındıktan sonra, OMITXIS İnsani Yetenek Geliştirme Planı'nın genel ve özel hedefleri belirlenir.
3. Hedefler iyi belirlenmiş ve fikir birliği ile İnsan Yetenek Yönetimi'nin operasyonel planı veya eylem planı formüle edilmiştir.
4. İnsan Yetenek Yönetimi eylem planı yürürlüğe girdikten sonra, ona mali, altyapı ve ekipman kaynakları tahsis edilir.
5. Planın uygulanmasına yönelik prosedürleri hemen tanımlayın ve uygulamaya devam edin.
6. Bir önceki adıma paralel olarak, planın değerlendirilmesine ve aynı zamanda planın uygulanması sırasında ortaya çıkan rastgele faktörlerden dolayı ortaya çıkan sapmaları göz önünde bulundurarak ayarlamaların yapılmasına imkan veren izleme ve kontrol süreci başlar, olumsuz etkileyebilir.
Sonuçlar
1. Şirket tarafından sağlanan bilgiler, Toplam Performans Sistemi modelini kullanarak bir örgütsel analize neredeyse hiç izin vermediğinden, bir İnsan Yeteneği Geliştirme Planı geliştirmek için yetersizdi.
2. Yetersiz bilgi sadece bir OMITXIS İnsani Yetenek Geliştirme Planı formüle etmek için temel kılavuz ilkelerin oluşturulmasına izin verir.
3. Fakat insan yetenek sistemlerine özgü durumları çözme alıştırması olarak oldukça başarılıydı.
Bibliyografik referanslar
Brethower, DM (1982). Toplam Performans Sistemi. New York:: Bergama Yayınları.
Ivancevich John, ML (2000). Yönetim Kalitesi ve Rekabet Gücü. New York, New York, Amerika Birleşik Devletleri: Irwin McGraw-Hill.
Yáber Oltra, GE (1999). Organizasyonda İnsani Gelişme Yönetimi. Organizasyonda İnsani Gelişme Konferansı (sayfa 7). La Guaira: Universidad Simón Bolívar Sede Litoral Camuri Grande Naiguatá.
Yáber, G. (2004). Davranışsal sistem yönetimi ile kapsamlı örgütsel değişim. Davranış analojileri, 47-74.
Yáber, GM (1999). Davranış sistemlerinin yönetimi ve örgütsel değişim. Latin Amerika Psikoloji Dergisi, 279-291.
