Bilgi yönetimi ve teknolojik yönetim

Şirketler, “bildiklerini bilmek” ve bu bilgiyi en iyi şekilde kullanmanın önemini fark etmeye başlıyorlar ⁽¹⁾. Bilgi, şirketin “en önemli ekonomik kaynak” ⁽²⁾ olarak en önemli varlığı olarak kabul edilmektedir ve bu nedenle şirketin nasıl elde edileceği, temsil edileceği, tutulacağı ve yönetileceği konusunda çaba sarf edilmektedir.

Bilgi yönetimi ve yönetimi kapsamında, şirketin ürünleri, süreçleri, pazarları, müşterileri, çalışanları vb. Hakkında ve bir şirketi rekabetçi kılmak için bu unsurların nasıl birleştirileceği hakkında bildikleri şeydir. Bu açıdan, bu disiplin Teknolojik Yönetimin amacını tekrarlıyor gibi görünmektedir, ancak daha geniş kapsamlı olduğu için onu içerdiği görülmektedir.

Bu makale, Bilgi Yönetiminin tanımlarını, kapsamını ve amaçlarını incelemeyi ve Teknoloji Yönetimi ile olan ilişkisi konusunda bir sonuca varmayı amaçlamaktadır. Teknoloji seçimi, edinimi, transferi, asimilasyon ve teknoloji üretimi için hangi bilgi yönetimi kavramları yararlıdır? Bu kavramlar, küreselleşme ve rekabetçilik baskılarıyla karşı karşıya olan şirketler bağlamında nasıl uygulanabilir?

Tanımlar, benzerlikler ve zıtlıklar

Bilgi ve yönetimi Yazarın görüşüne göre bu makalenin amacına uygun iki veri, bilgi ve bilgi tanımı vardır.

"Bilgi Yönetimi: Stratejik Gündem" ⁽³⁾ makalesinde, yazarlar bu üç kavram arasındaki ilişkiyi anlamamızı sağlayan aşağıdaki tanımı sunmaktadır:

"Bilgi organize gerçekler ve verilerden oluşur, bilgi gerçekler ve inançlar, bakış açıları ve kavramlar, yargılar ve beklentiler, metodolojiler ve" know-how "dan oluşur."

David B. Harris ⁽⁵⁾, üçünün bulunduğu farklı seviyeleri anlamaya yardımcı olan başka bir tanım sunmaktadır:

“Bilinen gerçeklerin en düşük seviyesi veridir. Verilerin gerçek bir anlamı yoktur. Sipariş edilmeli, gruplandırılmalı, analiz edilmeli ve yorumlanmalıdır. Veriler bu şekilde işlendiğinde bilgi haline gelir. Bilginin bir özü ve bir amacı vardır. Bilgi kullanıldığında ve bir kişinin referans çerçevesi içinde veya çerçevesine yerleştirildiğinde, bilgiye dönüştürülür. Bilgi, bilgi, bağlam ve deneyimin birleşimidir. »

Öte yandan, Bilgi Yönetimi olarak bilinen şeyi kavramanın çeşitli yolları vardır. Araştırmacılar Paul Quintas, Paul Lefrere ve Geoff Jones tarafından yürütülen ve «Bilgi Yönetimi: Stratejik Gündem» ₍₃₎ makalesinde sunulan bir araştırma, Yönetimin yönlerinden bahseden 100'den fazla internet sitesinde arama yaparken Aşağıdakiler dahil olmak üzere bilgi, bir dizi ilgili ilgi alanı, perspektif ve konu bulunmuştur:

• Ekonomik veya örgütsel sermaye olarak bilgi.Üretim süreçlerinin desteklenmesinde bilginin kullanımını geliştirmeyi amaçlayan mühendislik yaklaşımları, Hesaplamalı yönler ve bilgi medyası Antropolojik açıdan organizasyonel çalışmalar, evrimsel biyoloji, sosyoloji, Yapay zeka, bilgi bilimi, dilbilim, felsefe, vb. açısından tanım ve sınıflandırma yönleri, Entelektüel Sermaye Direktörü olarak iş kategorilerinden bahseden insan kaynakları siteleri, Bilgi Sermayesi Direktörü ve Bilgi, Araştırma ve Geliştirme Kütüphanecisi Direktörü gibi diğer geleneksel işler.

Bununla birlikte, buluşsal bir yaklaşımla bir tanım önermek için, makale Bilgi Yönetimi'ni şu şekilde tanımlamaktadır:

"Bilgi Yönetimi, mevcut ve gelecekteki ihtiyaçları karşılamak, hem mevcut hem de edinilmiş bilgi kaynaklarını belirlemek ve kullanmak ve yeni fırsatlar geliştirmek için her türlü bilgiyi sürekli yönetme sürecidir."

Ann Macintosh ⁽¹⁾ aşağıdaki tanımı önerir:

"Bilgi Yönetimi, hem mevcut hem de gerekli bilginin tanımlanmasını ve analizini, kurumsal hedeflere ulaşmak için bilgi varlıklarını geliştirmek için eylemlerin planlanmasını ve kontrol edilmesini içerir."

Önceki iki tanım, kuruluşun amaçlarına ulaşmak ve yeni fırsatlar bulmak için edinilmesi, sınıflandırılması, korunması ve kullanılması gereken önemli bir kaynağı bilgide tanır. Ayrıca Bilgi Yönetiminin bir kuruluşun günlük faaliyetlerinin bir parçası olması gereken bir süreç olduğu konusunda hemfikirdirler.

Neden önemlidir Macintosh'a göre, 1990'lardaki rekabet ortamı şirketlerin kilit iş süreçlerine uyguladığı bilgi kalitesini kritik hale getirdi.

Herhangi bir şirkette, tedarik zinciri hammadde, planlama, üretim, dağıtım vb. Hakkında sahip olduğunuz bilgilere bağlıdır. Aynı şekilde, yeni ürünlerin geliştirilmesi için tüketicilerin ihtiyaçları, yeni bilimsel keşifler, yeni teknoloji, pazarlama vb.

Bir şirkette rekabet avantajı yaratmak için bilgi uygulama zorluğu, aşağıdakilerden dolayı daha da zorlaşmaktadır:

• Pazar giderek daha rekabetçi hale geliyor ve bu da ürünlerde daha fazla yenilik gerektiriyor. Bu nedenle, bilginin artan hız ile geliştirilmesi ve özümsenmesi gerekmektedir Şirketler, müşterilerini daha fazla değer yaratmaya yönelik çabalarına odaklanarak işlerini organize etmektedirler. İdari personelin işlevleri ve aynı idari düzeyler azaltılmıştır. Müşteri odaklı iş süreçlerinde bilginin idari fonksiyonlarda yönetildiği gayri resmi yolun biçimsel yöntemlerle değiştirilmesi gerekmektedir Rekabetçi baskı, bilgi sahibi olan çalışan gruplarının boyutunu azaltmaktadır. Bilgi edinmek ve ondan deneyim kazanmak zaman alır.Çalışanların bunu yapmak için daha az zamanı vardır.Çalışanların çalışma hayatlarında daha erken ve daha sonra emekli olmaları veya şirketler arasındaki hareketliliklerini arttırarak bilgi kaybına neden olan artan bir eğilim vardır. Küçük şirketlerde ve ulus ötesi operasyonlarda artan karmaşıklığın üstesinden gelmek Şirketin stratejik yönündeki değişiklikler belirli bir alanda bilgi kaybına neden olabilir. Önceki oryantasyonu alan daha sonraki bir karar bu bilgiyi gerektirebilir, ancak sahibi olan çalışan artık şirkette olmayabilir.Küçük şirketlerde ve ulus ötesi operasyonlarda artan karmaşıklığın üstesinden gelmeye ihtiyaç vardır.Şirketin stratejik yönündeki değişiklikler belirli bir alanda bilgi kaybına neden olabilir. Önceki oryantasyonu alan daha sonraki bir karar bu bilgiyi gerektirebilir, ancak sahibi olan çalışan artık şirkette olmayabilir.Küçük şirketlerde ve ulus ötesi operasyonlarda artan karmaşıklıkla başa çıkmaya ihtiyaç vardır.Şirketin stratejik yönündeki değişiklikler belirli bir alanda bilgi kaybına neden olabilir. Önceki oryantasyonu alan daha sonraki bir karar bu bilgiyi gerektirebilir, ancak sahibi olan çalışan artık şirkette olmayabilir.

Neden bir sorundur Bilgi, maddi olmayan bir varlıktır, oynaktır ve belirlenmesi ve tutulması zordur.

Aynı makalede Macintosh, gerekli bilgi varlıklarını bulma ve sonra bunları etkin bir şekilde ve uygun maliyet-fayda oranında kullanabilme ile ilgili birçok sorundan bahsetmektedir. Bilgi yönetimi ve yönetimi ile ilgili zorlukları doğru bir şekilde ele almak için şirketlerin aşağıdakilere ihtiyacı vardır:

• Şirket genelinde, bilginin doğru anlaşılmasını sağlayan tek tip ve standartlaştırılmış bir dile sahip olma, bilgilerini açıkça tanımlayabilme, modelleme ve sunabilme, çeşitli uygulamalar tarafından farklı uygulamalar arasında bilgilerini paylaşma ve tekrar kullanma. Bu, mevcut bilgi kaynaklarını ve gelecekte olabilecekleri paylaşabilmeyi gerektirir.

Bilgi mühendisliğine odaklanan bazı yöntem ve araçlar, bir süredir şirket bilgilerinin kullanımı sorununu çözebilmiştir. Bu yöntemler, bilgiye dayalı uygulamalar tasarlamak ve oluşturmak için katı prosedürler sağlar. Bu tür uygulamaları geliştirmek için bilginin yakalanmasına, modellenmesine, onaylanmasına, doğrulanmasına ve sürdürülmesine yardımcı olan araçlar da vardır. Ancak, bu araçlar kurumsal bilgi yönetimi sürecini desteklememektedir.

Sonuç olarak, Macintosh, geleneksel yönetim teknikleriyle birlikte, bilgiyi modellemek ve kullanımını desteklemek için mevcut olan tekniklerin, bir şirkette bilgi yönetimini gerçekleştirmek için bir başlangıç ​​noktası sağladığına inanmaktadır.

Bilgi Yönetimi İlkeleri

Texas Üniversitesi'nden Profesör Thomas H. Davenport ⁽⁴⁾, bir zamanlar bir kuruluş tarafından anlaşılabilecek olan bilgi yönetimi için on genel ilkeyi tanımlayarak bilgi yönetimini pragmatik bir bakış açısıyla ele almaktadır. detaylı stratejiler ve taktikler oluşturmak için temel oluşturur. Davenport'un maruz kaldığı on ilke:

1. Bilgiyi yönetmek pahalıdır:

Bilgi bir varlıktır, ancak etkin yönetimi diğer varlıklara yatırım gerektirir. Bilgi yönetiminde yatırım ve çaba gerektiren birçok özel etkinlik vardır, bazıları:

• Bilgi yakalama, örneğin: belge oluşturma ve bilgisayarlı bir sisteme belge aktarımı Düzenleme, sıkıştırma, paketleme vb. Yoluyla bilgiye değer katın. Bilgiyi kategorize etme ve bilginin yeni katkılarını kategorize etme yollarının geliştirilmesi bilginin dağıtımı için bilgi teknolojisi Çalışanların bilgi yaratma, kullanma ve paylaşma yolları konusunda eğitilmesi.

Her ne kadar az sayıda firma bilgi yönetiminin maliyetini hesaplamış olsa da, bazı tahminler var: Buckman Laboratories'den Robert Buckman, şirketinin gelirinin% 7'sini bilgi yönetimine harcadığını tahmin ediyor. McKinsey ve Company, gelirlerinin% 10'unu entelektüel sermayelerinin geliştirilmesi ve yönetimine yatırım yapma hedefine ulaşmayı umuyor.

Ancak, bilgiyi yönetmek pahalı olmakla birlikte, bariz yansıma, bunu yapmamaktan daha pahalı olmasıdır. Cehaletin maliyeti nedir? Bir kuruluşun kilit çalışanlarının bildiklerini unutması, müşterilerinin sorularını zamanında cevaplayamaması veya yetersiz bilgiye dayanarak uygunsuz kararlar vermesinin maliyeti nedir?

2. Etkili bilgi yönetimi, insanların ve teknolojinin melez çözümlerini gerektirir.

Yapay zekadaki ilerlemelere rağmen, insanların tamamen yerini alabilecek bir makineniz olduğu söylenemez. Gerçekler, bilgilerinin etkili bir şekilde yönetilmesini isteyen kuruluşların yüksek miktarda insan çabası gerektirdiğini göstermektedir. İnsanlar belirli etkinlik türlerinde çok iyi, bilgisayarlar diğerlerinde iyi.

İnsanlar maliyetli ve huysuzdur, ancak bilgi yönetiminin bazı yönlerine daha iyi uyum sağlarlar. Bilgiyi anlamaya çalışırken, onu geniş bir bağlamda yorumlarken, diğer bilgi türleriyle birleştirirken veya yapılandırılmamış çeşitli bilgi formlarını sentezlerken, insanlar en iyi seçenektir.

Bilgisayarlar ve iletişim sistemleri, diğer tür görevler için iyidir, örneğin hızla değişen yüksek yapılandırılmış bilginin yakalanması, dönüştürülmesi ve dağıtılması. Bilgisayarlar, metin ve görüntüler gibi daha az yapılandırılmış bilgiler üzerinde aynı görevleri yerine getirirken giderek daha kullanışlı hale gelmektedir. Bu beceri karışımı göz önüne alındığında, hem insanların hem de bilgisayarların tamamlayıcı bir şekilde kullanıldığı “karma” bilgi yönetimi ortamlarının oluşturulması gerekmektedir.

Organizasyonel bilgi veritabanlarını derlerken, insanlara işaretçiler eklemeniz gerekir. Örneğin, GM Huges Electronics'te, süreçlerin yeniden yapılandırılması için en iyi uygulamaları tanımlama sürecinde, bilgisayar ve insanların birleşik bilgisi veritabanında yakalanmıştır. Kavramların ve uygulamaların her girişi, kullanışlılığını ve uygunluğunu tanımlayan bir editöre gönderildi. Bu kavramlar ve uygulamalar, okuyucunun ilgisini çekmek için kısaca açıklanmış ve ayrıntılı olarak tanımlayabilecek bir kişinin adını ve telefon numarasını içermiştir. Bu veritabanının kullanımı büyüyor ve pekiştiriyor ve her bölüm müdürü, bölümünün veritabanında iyi temsil edildiğinden endişe ediyor.

3. Bilgi yönetimi son derece politiktir.

"Bilgi güçtür" kimsenin sırrı değildir ve bu nedenle bilgi yönetiminin son derece politik bir geçmişe sahip olması şaşırtıcı değildir. Eğer bilgi güç, para ve başarı ile ilişkiliyse, entrika, lobicilik ve örtülü anlaşmalarla da ilişkilendirilir.

Bilgiyle ilgili politika, etkili bilgi yönetimi için ne anlama geliyor? Bazı yöneticiler sadece çözümü bulabileceklerini iddia eden politikayı göz ardı edeceklerdir. Fakat kurnaz bir bilgi yöneticisi siyaseti tanımalı ve geliştirmelidir. Bilginin kullanımı ve değerlemesi için lobi yapacak, bilgiye sahip olanlar ve onu kullananlar arasında iş yapacak, büyük nüfuz sahibi belirli liderlerin görüşlerini geliştirecek, böylece bilgi yönetimi ile ilgili yeni teklifleri benimseyecekler. En üst düzeyde, bilginin kuruluştaki en iyi kullanımı için yönetilme şeklini şekillendirmeye çalışacaktır.

4. Bilgi yönetimi bilgi yöneticileri gerektirir.

Bir işletmenin emek ve sermaye gibi temel kaynakları, yönetim ve yönetimine tahsis edilmiş örgütsel işlevlere sahiptir. Şirketteki bir grup bu işi yapmak için açık bir sorumluluğa sahip olana kadar bilgi iyi yönetilemez. Bu grubun gerçekleştirebileceği görevler arasında bilgi toplamak ve sınıflandırmak, bilgi odaklı bir altyapı oluşturmak ve bilgi kullanımını izlemek yer almaktadır.

Birçok profesyonel hizmet firmasının halihazırda "Bilgi Yönetimi" rolleri tanımlanmıştır: McKinsey, Andersen Consulting, Ernst & Young, Price Waterhouse, AT Kearney, Hewlett Packard ve Buckman Laboratories.

Bilgi Yönetimi işlevi, tüm bilgileri bir araya getirip kontrol etmek isterse, bir kuruluştaki kızgınlık ve endişeye ilham verebilir. Bilgi yönetiminin amacı sadece bilginin başkaları tarafından oluşturulmasını, dağıtılmasını ve kullanılmasını kolaylaştırmak olmalıdır. Ayrıca, bilgi yöneticileri sözleri veya eylemleriyle daha "eğitimli" olduklarını veya kuruluştaki diğer herkesten daha fazla bilgiye sahip olduklarını ima etmemelidir. Aslında, bir Hewlett Packard bilgi yöneticisi bu rol için en önemli kalitenin bencil olmadığını savunuyor.

5. Bilgi yönetimi “haritalardan” modellerden çok, piyasalardan hiyerarşilerden daha fazla fayda sağlar.

Bilgi yönetiminde, bilginin toplanmasını ve sınıflandırılmasını yöneten, Ansiklopedi Britannica Propedisine benzer bir hiyerarşik model veya mimari mimarisi yaratma cazibesi vardır. Bununla birlikte, çoğu kuruluş, müşterilerinin istediği bilgileri sağlayarak ve bularak, "pazar" bilgisinin işlemesine izin vererek daha iyi performans göstermiştir. Bir haritada tarif edildiği gibi bilginin yayılması mantıksız olabilir, ancak bir kullanıcı için yaratıcıları tarafından iyi anlaşılan ancak asla tam olarak uygulanamayan varsayımsal bir bilgi modelinden daha yararlıdır. Organizasyonel bilginin yeri, büyük olasılıkla bilgiye en fazla erişimi etkileyen bireysel faaliyettir.

"Pazar" çalışmasına izin vermek, bilgi yöneticilerinin bilgiyi mümkün olduğunca çekici ve erişilebilir hale getirmeye çalışması ve daha sonra ne tür bir bilginin talep edildiğine ve hangi spesifik şartlar altında olduğuna bakmaktır. Minneapolis şehrinde uzman bir bilgi ağını yöneten Teltech şirketi, tavsiye isteyen müşterilerin uzmanların çalışmalarını tanımlamak için kullandıkları terimleri nadiren kullandığını gözlemledi. Müşterinin ihtiyaçlarını mevcut uzmanlığa bağlama işlevi, Teltech tarafından tasarlanan ve “knowledgescope” adı verilen bir çevrimiçi arama ve erişim sistemi aracılığıyla gerçekleştirilir. Bu sistem 30.000'den fazla teknik terime sahip bir "harita", sözlük veya eş anlamlılar sözlüğüdür.Sistem, tam zamanlı çalışan birkaç bilgi mühendisi tarafından sağlanır.

Her terimin ana anlamı ve birkaç eş anlamlısı vardır. Teltech'in amacı, müşterilerin ihtiyaçlarını tanımlamak için kullandıkları terimleri veritabanına dahil etmektir. Bunu yapmak için, bilgi mühendisleri her gün başarılı bir veritabanı araması olmayan terimlerin bir listesini alırlar. Başarısız aramaların çoğu yazma hatalarından kaynaklanır, ancak bazıları veritabanına eklenen yeni terimler veya eşanlamlılardır.

Yakın zamana kadar Teltech'in bilgiyi modelleme yöntemi, sözlüklere dayalı sözlükten ziyade hiyerarşikti. Önceki veritabanına "Teknoloji ağacı" adı verildi ve bilim adamı, teknisyen, doktor, kimyager vb. Gibi çeşitli bilgi dalları vardı. Bununla birlikte, hem Teltech müşterileri hem de analistler ağaçta gezinmeyi zor buldular ve yeni terimler ağaç içinde uygun olmayan seviyelerde bulunma eğilimindeydi. Teltech, eş anlamlılar sözlüğü yaklaşımının çok daha başarılı olduğunu tespit etti. Bu yaklaşım, bir model yerine bir bilgi haritası oluşturmuştur.

6. Bilgiyi paylaşmak ve kullanmak genellikle doğal olmayan eylemlerdir.

Bilgilerim değerli bir kaynaksa, neden paylaşmalıyım? Eğer işim bilgi yaratmaksa, neden benim yerine başka birinin bilgisini kullanarak işimi tehlikeye atmalıyım? Bazen bilgi paylaşılmadığında veya kullanılmadığında şaşırırız, ancak daha iyi egzersiz yapabiliriz doğal eğilimin bilgimizi gizlemek ve başkalarına kuşkuyla bakmak olduğu biliniyorsa bilgi yöneticilerinin rolü. Bilgimizi bir sisteme yerleştirmek ve başkalarının bilgisini aramak için, sadece denemek değil, aynı zamanda bu hedefe ulaşmak için büyük bir motive edici çaba sarf etmek de gereklidir.

Bir bilgi yöneticisi bu ilkenin farkındaysa, bilginin paylaşıldığını varsaymamalıdır. Lotus Notes'u kurmanın kullanıcıların tutumunu otomatik olarak değiştireceğini ve paylaşmaya başlayacağını veya bilgileri kullanılabilir hale getirmenin insanların onu kullanmasını sağladığını varsaymamalısınız. Bilgi ve bilgiyi paylaşmanın ve kullanmanın ödüller, performans değerlendirme, tazminat vb. Yoluyla motive edici bir eylem olması gerektiğinin farkında olmalıyız.

Bilgilerini paylaşmak ve kullanmak için çalışanlarını değerlendirmeye ve ödüllendirmeye başlayan bazı firmalar var. Şu anda IBM'in bir bölümü olan Lotus Development, müşteri destek çalışanlarının toplam performans değerlendirmesinin% 25'inin bilgi paylaşarak verildiğini tanımladı. Buckman Laboratories en büyük 100 bilgi paylaşımcısından özel yıllık toplantısında bahseder. ABB, yöneticilerini sadece kararlarının sonucuna değil, aynı zamanda karar alma süreçlerinde uygulanan bilgi ve bilgilere dayanarak değerlendirir.

7. Bilgi yönetimi, bilgiye dayalı iş süreçlerinin iyileştirilmesi anlamına gelir.

Genel bilgi yönetimi sürecini yönlendirmek ve geliştirmek önemlidir, ancak bilginin yoğun bir şekilde üretildiği, kullanıldığı ve paylaşıldığı birkaç özel bilgi tabanlı iş sürecindedir. Belirli süreçler firmaya ve sektöre göre değişir, ancak yine de pazar araştırması, ürün tasarımı ve geliştirmesi ile sipariş ve fiyat konfigürasyonu gibi işlem süreçlerini içerir. Bilgi yönetiminde gerçek iyileştirmeler yapılması gerektiği kabul edilirse, kilit iş süreçlerinde de iyileştirmeler yapılmalıdır.

8. Bilgiye erişim sadece başlangıçtır.

Bilgiye erişim yeterli olsaydı, kütüphanelerin girişinde uzun çizgiler olurdu. Erişim önemlidir, ancak başarılı bilgi yönetimi de dikkat ve bağlılık gerektirir. Dikkat, bilgi çağının nakit olduğu söylenir.

Bilgi tüketicilerinin veya müşterilerin bilgiye dikkat etmeleri için pasif alıcılardan daha fazlası olmalıdır. Bilgiyle daha yakın temas, bilgiyi özetlemek veya başkalarına rapor etmek, bilginin kullanımına dayalı rol tabanlı oyunlar ve oyunlar kullanmak ve bilgiyi, bilgi sağlayıcılarla yakın temas yoluyla almak suretiyle sağlanabilir. İkurijo Nanaka'nın açıkladığı gibi, alınacak bilgi zımni olduğunda bu özellikle önemlidir.

Bazı firmalar yöneticilerinin ve çalışanlarının bilgiye dahil olmasına yardımcı olmaya çoktan başladı. Polaroid Coristics'te bilgi, pazar araştırması ve stratejik planlama müdürü Jane Linder, bölüm yöneticileri ve profesyonellerini eğitmek ve kullanmak için "savaş oyunları" oluşturmak üzere destek bölümü başkanı ile birlikte çalışıyor. Katılımcılar pazar araştırması yapar ve daha sonra rakipler veya müşterilerin önünde Polaroid satış temsilcileri olarak rol alırlar. Pazarlama odaklı alıştırmalar çok başarılı oldu ve Polaroid artık aynı bilgi yaklaşımını diğer bilgi türleri için kullanmayı planlıyor. Toyota ve Nissan, araba tasarımcılarını müşterilerinin belirli segmentleriyle kardeşleştirerek örtük bilgi almak için Amerika Birleşik Devletleri'ne gönderdiler.

9. Bilgi yönetimi asla bitmez.

Bilgi yöneticileri kuruluşlarının bilgilerini kontrol altına alabilirlerse işlerinin yapılacağını düşünebilirler. Ancak, bilgi yönetiminin görevleri hiçbir zaman sona ermez. Kişisel veya finansal yönetimde olduğu gibi, bilginin tam olarak yönetildiği veya yönetildiği söylenemez.

Bilgi yönetiminin sona ermemesinin bir nedeni, gerekli bilgi kategorilerinin her zaman değişmesidir. Yeni teknolojiler, idari yaklaşımlar, yasal konular, müşteri endişeleri her zaman ortaya çıkıyor. Şirketler stratejilerini, organizasyon yapılarını, ürünlerini değiştirir ve hizmeti vurgular. Yeni yöneticilerin ve profesyonellerin yeni bilgi ihtiyaçları vardır.

Bilgi ortamındaki bu hızlı değişim, firmaların belirli bir bilgi alanını modellemek için fazla zaman harcamaması gerektiği anlamına gelir. Zaman bittikçe ihtiyaçlar tamamen değişmiş olabilir. Bunun yerine, bilgi ortamı açıklamaları mükemmel olmasa da hızlı bir çözüm olabilir ve sadece kullanımları kadar geniş olabilir.

10. Bilgi yönetimi bir bilgi sözleşmesi gerektirir.

Çalışanlarının bilgisine sahip olan veya bu bilgileri kullanma hakkına sahip birçok kuruluşta açık değildir. Satın alındı ​​mı yoksa kiralandı mı? Çalışanın kafasındaki tüm bilgiler işverene mi ait? Dosya dolaplarında veya bilgisayar disklerinde saklanan bilgiler ne olacak? Hizmet sunarken danışmanların bilgisi ne olacak? Yoksa bir dış kaynak firmasının çalışanları mı? Çok az firma bu konuları dikkate alan politikalara sahiptir.

Birçok kuruluş, çalışanlarının bilgilerini (en azından 5 ve 9 yaşları arasında geliştirdikleri bilgiler) şirketin mülkiyeti olarak saklamıştır. Ancak, birçok değişiklik bu yaklaşımı daha da zorlaştırmıştır. Çalışanlar yeni iş ve organizasyonlara daha sık geçiyor, çalışma hayatı ile ev hayatı arasındaki fark daha az vurgulanıyor, daha fazla "acil" çalışan var. Her iki durumda da, az sayıda firma geçmişte çalışanlarının bilgilerini çıkarmak ve belgelemek konusunda iyi bir iş çıkardı. Bilgi kuruluşlarda daha değerli bir kaynak haline geliyorsa, bilgi yönetiminin yasal yönlerine daha fazla dikkat etmeliyiz.Bilgi yönetiminin yasal yönlerini arttırmanın en büyük sorunu, ihtiyaç duydukları avukatların sayısındaki artış olacaktır. Fikri mülkiyet dalı hukuk mesleğinde en hızlı büyüyen alandır ve daha da hızlı büyüyecektir.

2.1.4. Bilgi Yönetimi ile ilgili amaç ve faaliyetler Bilgi yönetiminin, rekabetçi bir konum ve yeni fırsatlar arayışında şirketi desteklemesi gereken bir süreç olarak tanımlanmasına dayanarak, Quintas ve arkadaşları ⁽³⁾, bir dizi hedef önermektedir ve bir şirketin bilgi yönetimi kapsamında yerine getirilmesi gereken faaliyetler:

Hedefler:

• Bilginin geliştirilmesi, elde edilmesi ve uygulanması için bir organizasyonel kapsam stratejisi oluşturmak Şirketin etkili düzeylerinin desteğini almak için bilgiye yönelik stratejiler uygulamak İş süreçlerinin sürekli iyileştirilmesini teşvik etmek, bilginin üretilmesini ve kullanımını vurgulamak. Bilginin uygulanması yoluyla elde edilen başarıları izlemek ve değerlendirmek.

Etkinlikler:

• Örgütün tüm üyelerinin bilgiyi günlük faaliyetleri bağlamında kullanabilmeleri için bilginin yayılması (ör. Öğrenilen dersler, en iyi uygulamalar vb.) Bilginin, karar verme İş süreçlerinin ihtiyaç duyduğu yerlerde bilginin mevcut olduğundan emin olun Yeni bilginin etkili ve verimli bir şekilde üretilmesini (örneğin, araştırma ve geliştirme faaliyetleri, tarihsel vakalardan öğrenme vb.) Destekleyin. kaynaklardan bilgi edinme ve bunları özümseme ve kullanma yeteneğini geliştirme. Örgüt içinde bu yeni bilgiye dayalı faaliyetler yürütenlerin yeni bilgilerinin mevcut olduğundan emin olun (örneğin,Öğrenilen derslerin dağıtımı) Kuruluştaki herkesin şirkette bilginin nerede bulunduğunu bildiğinden emin olun.

Önerilen faaliyetler farklı seviyeleri ve örgütsel işlevleri etkiler. Bilgi yönetiminin başarılı olması için, bu eylemler kuruluşun farklı bölümlerinde gerçekleştirilen diğer faaliyetlerle birleştirilmeli ve birbirleriyle tutarlı olmalıdır. Yukarıda adı geçen yazarlar, bilgi yönetimi eylemlerini örgütün aşağıdaki bileşenleri ile uyumlu hale getirme gereğini vurgulamaktadır:

• Örgütsel yapı ve kültür: "benzer ilgi alanlarına sahip toplulukların" büyümesini kolaylaştıran yapıların oluşturulması teşvik edilmelidir, örneğin, çözüm aradıkları ve kendilerini oluşturan ortak sorunlarla karşılaştıkları için gayri resmi olarak etkileşimde bulunan profesyonel grupları kendilerini bir bilgi kaynağı ve deposunda. Personel Yönetimi: Eğitim programlarının, gelişim, seçim ve işe alım, elde tutma, konum, işlev tasarımı, katılım ve yaratıcılığa yönelik kültürel değişim ve motivasyon ile her türlü iş sözleşmesinin yönetiminin senkronize edilmesi gerekmektedir. İş süreçleri:Hem radikal değişiklikler yapmak hem de sürekli iyileştirmeyi sürdürmek için süreç yeniliği ve yeniden yapılandırma projeleri üretmek gerekiyor. Teknoloji uygulaması: kavram haritaları yapmak için araçlar, multimedya özellikli nesne yönelimli veritabanları, bilgi edinmeyi, temsil etmeyi, karar vermeyi desteklemeyi amaçlayan yapay zekayı, veri madenciliği ve bilginin yayılması.

Yukarıda açıklanan hususlar, bilgi yönetiminin neleri kapsadığına dair kısa bir açıklamadır. Ancak yazar, bu sürecin teknolojik yönetime karşı analizini yapmak için yeterli olduğunu düşünmektedir.

Teknoloji ve yönetimi

Veri, bilgi ve bilgide olduğu gibi, teknolojinin ne olduğunun birden fazla tanımı vardır. Larouse sözlüğü teknolojinin:

"Bilimin pratik amaçlı kullanılması ve kullanılması."

Daha teknik bir tanım Philip A. Roussel ve arkadaşları ⁽⁶⁾ tarafından sunulmuştur. Bu yazarlar şunları söylüyor:

"Teknoloji, pratik bir sonuç elde etmek için bilimsel ve mühendislik bilgilerinin uygulanmasıdır (…) Teknoloji, bir şirketin 'Bilim / mühendisliği nasıl uygulayacağımızı biliyoruz…' (…) Teknoloji ürünü ya da süreci, bilimi ve mühendisliği düzelten şey budur »

Buna karşılık, teknolojik yönetim şu şekilde tanımlanabilir:

"Kalite, etkililik, katma değer ve rekabet gücü açısından ticari amaç ve hedeflere ulaşmak için gerekli teknolojinin tanımlandığı ve uygulandığı organizasyonel faaliyet."

Teknolojinin sınıflandırılması

Teknoloji hakkında konuşurken, kaynağına, göreceli önemine veya temsil edilme şekline bağlı olarak ona farklı çağrışımlar veren birkaç terim vardır.

Örneğin aşağıdakilerden söz edilebilir:

• Sert teknoloji: makinelere, ekipmana, işleme tesislerine vb. Dahil olduğu düşünülen teknoloji. Yumuşak teknoloji: metodolojilere, prosedürlere, yönetim tarzlarına vb. Atıfta bulunan teknoloji. Birleşik teknoloji: bir ekibin parçası olan veya Kurumsal teknoloji: planlar, kılavuzlar, patentler, vb. belgelerde açıklanan teknoloji. Temel teknoloji: belirli bir işletme için merkezi, vazgeçilmez veya kritik kabul edilen teknoloji Tamamlayıcı teknoloji: çekirdek olarak kabul edilmeyen, ancak belirli bir işletmenin hedeflerine ulaşmak için bu gereklidir.

Bir şirketin sahip olduğu teknolojiyi bilmek her zaman kolay değildir ve bunu yukarıda açıklanan gruplardan birinde sınıflandırmak daha da zordur. Bir şirketin kullandığı teknolojiyi pazarladığı ürünle veya gerçekleştirdiği rolle karıştırma eğilimi olabilir. Bununla birlikte, Philip'in tanımına ⁽⁶⁾ dayanarak, teknolojinin şirketin belirli bir bilim veya mühendislik alanı hakkında sahip olduğu ve ürün veya hizmet almasını ve pazarlamasını sağlayan bilgi olduğu açıktır.

Bir şirkette teknolojik yönetimin aşamaları

Bir şirketin ömrü boyunca ve çevrenin maruz kaldığı baskı derecesine (rekabet, pazarların küreselleşmesi, ürünlerin yaşam döngüsü, vb.) Bağlı olarak, bir dizi aşama veya aşamadan geçer. Şirketin, işinin dayandığı teknolojiyi elde ettiği asimilasyon derecesine göre tanımlanır. Bu aşamalar Francisco Javier Mejía ⁽⁷⁾ tarafından tanımlanmıştır ve:

• Tam bağımsızlık Göreli bağımsızlık Yaratıcılık Yaratıcılık Kendi kendine yeterlilik Ekselans

Dünya çapında başarılı ve rekabetçi şirketler, mükemmellik aşamasında olan ve bu aşamada kalan şirketlerdir. Birçok şirket tüm aşamalardan geçemiyor, ancak bazılarında durgun kalıyor veya ilk sırada olduklarında yok oluyorlar çünkü küreselleşmiş bir pazarda kârlı olmayı bırakıyorlar.

Birçok durumda, şirketlerin durgunluğu, ekipman alımı ya da alınan teknik yardım yoluyla edindikleri teknolojiyi özümsemedikleri ya da uygun teknolojiyi kullanmadıkları zaman ortaya çıkar. Bir şirketteki belirli bir teknolojinin özümseme derecesi, çalışanlarının bu konuda elde ettiği bilgi ve anlayış derecesidir. Bu büyük ölçüde personelin eğitim derecesine, yönetimin yeni fikirlerin kabulüne yönelik tutumuna, şirkette kullanılan iletişim programlarına, eğitim ve öğretime verilen önem üzerine, vb.

Teknolojinin asimilasyonunda ortaya çıkan zorluk, genellikle asimilasyon sürecinin öğretme-öğrenme biri olarak anlaşılmamasından kaynaklanmaktadır. Bu sürecin başarılı olması için gerekli olan unsurlar dikkate alınmaz.

Teknoloji yönetimi faaliyetleri

Teknoloji yönetimini tarif ederken, genellikle aşağıdaki gibi bazı faaliyetlerden bahsedilir:

• ProspectingSeçmeNegasyonGelişimAdaptasyonModifikasyonNesil (Yenilik)

Her birinde örtük olan şirket çalışanları tarafından öğrenmektir. Çoğu zaman, şirket yöneticileri, bunun asimilasyon sürecinde daha az önemli olmayan yatırımların eşlik etmesi gerektiğini dikkate almadan, "teknoloji" yatırımlarını onaylar. Bu, mühendislerinizin ve teknisyenlerinizin bunu en verimli şekilde bilmesi, anlaması ve kullanmayı öğrenmesi için uygun koşulların yaratılmasını gerektirir. Bu konuya yeterince dikkat edilmediğinde, yani bir bilgi aktarımı süreci göz ardı edildiğinde, edinilen teknoloji (ekipman, yazılım vb.) Yetersiz veya yanlış kullanılır ve üretkenliği şirket gelişmiyor ve bazı durumlarda daha da kötüleşiyor.

Teknolojik Yönetim ve Bilgi Yönetimi İlişkisi

Teknoloji "uygulamalı bilgi" olduğundan, bilgi yönetimi için tanımlanan ilke ve faaliyetlerin teknoloji yönetimine uygulanabilir olması şaşırtıcı değildir. Bununla birlikte, pratikte bu gerçek her zaman tanınmaz ve teknoloji transferi görevlerinde kötü sonuçlara ve başarısızlıklara yol açar.

Benzerlikler Hem bilgi yönetimi hem de teknolojik yönetim tanımında, bu faaliyetlerin birlikte şirketin rekabetçi olması için gereken bilgi veya teknolojiyi elde ederek ve yöneterek iş hedeflerine ulaşmaya çalıştığı konusunda bir anlaşma vardır..

Hem bilgi yönetimi hem de teknoloji yönetiminin geliştirilmesinin nedenleri aynıdır: şirket rekabetçi olmalı ve değişen ve küreselleşmiş bir ortamın baskılarıyla yüzleşmelidir.

Karşıtlıklar Teknolojik yönetim bilgi yönetiminin bir parçası mı, yoksa bilgi yönetimi teknolojik yönetimde dikkate alınması gereken bir unsur mu? Bu soruyu cevaplamak için aşağıdaki argümanlar düşünülebilir:

• Yaygın olarak kabul edilen tanımlara göre, teknoloji “uygulamalı bilgi” dir. Bilgi yönetimi ilkeleri, bilginin şirkette edinilmesi, yayılması, kullanılması ve üretilmesi için yerine getirilmesi gereken şartları dikkate alır. öğrenme ve yenilik sürecinde. Bu ilkeler genellikle gerekli olmadığına inanmak ya da yönetim sonuçları üzerindeki etkilerini anlamak için teknoloji yönetiminde göz ardı edilmektedir.Teknoloji yönetimi, teknolojinin eskimiş olması ve değiştirilir, böylece geçmişte öğrenilen dersler bir kenara bırakılır. Bilgi yönetimi, edinilen bilgiyi, bilginin modası geçmediği temelde sürdürmeyi ve yeniden kullanmayı amaçlamaktadır.Şirket yöneticileri teknoloji edinmeyi girişimci bir öğrenme süreci olarak görürse, çalışanlarının eğitimi ve koçluğu için bütçeleri küçültme olasılıkları daha düşük olurdu ve bunun yerine daha yüksek verimlilik elde edeceklerdi.

yansıma

Teknoloji yönetimi yeni gözlerle görülmelidir. Makinelerin, yazılımların veya stratejilerin veya idari modellerin en iyi şekilde elde edilmesini sağlama süreci olarak değil, şirketin başarmak için gerekli bilgiyi edinmesine yardımcı olunan süreç olarak görmeyi mümkün kılan bir paradigma değişikliği olmalıdır. işinizde liderlik.

Teknoloji yönetimine adanmış yöneticilere öğrenme teorisi konusunda eğitim verilmeli ve yavaş yavaş bilgi yöneticisi olmalıdır.

Sonuçlar

1. Teknoloji yönetimi bilgi yönetiminin bir parçasıdır.İşletme öğrenme süreci olarak teknoloji yönetimine yaklaşım ve bilgi yönetimi ilkelerine uyumu, aktarma ve asimilasyon faaliyetlerinde başarı oranını artırabilir. teknolojisi.

Referanslar

⁽¹⁾ Macintosh, Ann, "Bilgi Yönetimi Konusunda Konum Belgesi", Yapay Zeka Uygulama Enstitüsü, Adinburgh Üniversitesi, Mart, 1997. ⁽²⁾ PE Druker, "Bilgi yöneticileri gerçekten ihtiyaç duyuyor", Hardvar Business Review, Ocak-Şubat, 1995 ⁽³⁾ Quintas, Paul; Lefrere, Paul; Jones, Geoff, "Bilgi Yönetimi: Stratejik Bir Gündem", Uzun Menzilli Planlama, Cilt 30, No. 3, s. 385-391, 1997, Elsevier Science Ltd. ⁽⁴⁾ Davenport, Thomas H., "Bilgi yönetiminin bazı ilkeleri", İşletme Mezunu, Teksas Üniversitesi Austin, Mart, 1997. ⁽⁵⁾ Harris, David, " Knoledge Merkezli Bilgi Teknolojileri Ortamının Oluşturulması », Harris Eğitim ve Danışmanlık Hizmetleri A.Ş., Seattle, WA, Eylül 1996.⁽⁶⁾ Roussel, Philip A., Saad, Kamal N., Erickson, Tanara J., «Ar-Ge'nin Üçüncü Kuşak», Arthur D. Little, Inc. Editörden McGraw-Hill, Madrid, 1991. ⁽⁷⁾ Francisco Javier Mejía, İmalat ve Hizmet Şirketleri için Teknolojik Yönetim Modeli, Teknolojik Yönetim Programı, Universidad de los Andes, Bogotá, 18 Nisan 1997.

Orijinal dosyayı indirin