I. BAŞLIK - “Peru'da karşılıklı olarak sürekli iyileştirme için etkili yönetim. MUTUA FAP-PERIOD 2005-günümüz deneyimi ”
II. MEZUNİYET ADI - Odín Ciro Huaynalaya Rojas
III. TEZİN UYGULANACAK YER VE SEKTÖR
Büyükşehir Lima.
IV. PROJE AÇIKLAMASI
Bu çalışmada problem, karşılıklı olarak daha iyi bilinen Karşılıklı Birliğin sürekli iyileştirilmemesi; ve önerilen çözüm etkili yönetim, yani yönetimin kurumsal hedeflere, amaçlara ve misyona ulaşmaya yönelik olmasıdır.
4.1. KAYNAKÇA GEÇMİŞİ
Aşağıdaki bibliyografik altyapı belirlenmiştir:
- Tez: "Devlet Bankacılığının rekabet gücü için Kıyaslama ile Kurumsal Yönetim"; María Felicita Peña Wong tarafından Federico Villarreal Ulusal Üniversitesinde Yönetim Doktoru derecesini almak üzere sunuldu. Yazar, kamu bankaları tarafından kullanılan beşeri, maddi ve finansal kaynakların durumu hakkında detaylı bir çalışma yürütmekte ve bu temelde etkin ve rekabetçi bir kurumsal yönetim elde etmek için kıyaslama uygulamasını önermektedir . Sosyal Gıda Destek Programları”, Maribel Grados Marcos tarafından Federico Villarreal Ulusal Üniversitesi'nde Yönetim Yüksek Lisans derecesi seçildi. Yazar, hükümetin sosyal programlarının insan, maddi ve mali kaynaklarının teşhisini yapar ve bu temelde geçici ve kalıcı eylemlerin, stratejik hedeflerin ve programların misyonunun yerine getirilmesini sağlayan stratejik bir yönetim planı önerir, her zaman ülkemizdeki en düşük gelirli nüfusa fayda sağlamak isteyen Tez: " Hizmet şirketlerinin etkin yönetimi için kurumsal yönetim",Juan Alberto Vega Ramírez tarafından San Martín de Porres Üniversitesi'nde Yönetim Doktoru derecesini almak üzere sunuldu. Bu çalışmada yazar, kurumsal yönetim sürecini ve hizmet şirketlerinin etkin yönetimini sağlamak için nasıl uygulanabileceğini anlatmaktadır. Tez: Maria Carmona Luna tarafından sunulan "İnsan kaynaklarının sürekli iyileştirilmesi için stratejik yönetim" San Martín de Porres Üniversitesi'nde Yönetim Doktoru derecesini seçmek. Tezde yazar, hedeflere, amaçlara ve misyona ulaşana kadar insan kaynaklarını verimli ve ekonomik bir şekilde yönetmek için stratejik yönetim, politikalar, stratejiler ve taktikler sürecini sunar. Tez: "Hizmet şirketleri ve sürekli iyileştirme";Lizbeth Ramos Celis tarafından San Martín de Porres Üniversitesi'nde Yönetim Doktoru derecesini almak üzere sunuldu. Bu tezde, hizmet şirketlerinin insan, maddi ve finansal kaynaklarının yönetiminin teşhisi konulmuş, sürekli iyileştirme ve rekabet gücü sağlanana kadar bir dizi stratejik araç ele alınmıştır: "Hizmet şirketlerine uygulanan kurumsal yönetim"; Juan Andrés García Neves tarafından Meksika Özerk Üniversitesi'nde Yönetim Doktoru Derecesi'ni seçti. Bu tezde yazar, hizmet şirketlerinde insani, maddi ve finansal kaynakların kullanımını iyileştirmenin bir yolu olarak uygulanmasını önerdiği felsefe, ilkeler, doktrin, süreç ve kurumsal yönetimin diğer unsurlarını geliştirir; halk için ürün ve hizmetlerin yanı sıra "Stratejik Yönetim ve İş Sağlığı";Hugo Eduardo Jara Facundo tarafından Universidad Nacional Mayor de San Marcos'ta Yönetim Doktoru derecesini almak üzere sunuldu. Bu belgede yazar, bir değer kültürü ve etkin liderlikle desteklenen stratejik yönetim araçlarının uygulanmasının kurumların etkin yönetimini ve rekabet gücünü kolaylaştırdığını, Tezin : "Organizasyonel stratejiler ve yönetimin Peru Ulusal Polisi ";Juan Alberto Ramírez González tarafından Universidad Nacional Federico Villarreal'da Yönetim Doktoru derecesini seçmek üzere sunuldu. Bu belgede yazar, kurumun verimli, etkili ve ekonomik insani, maddi ve finansal kaynakların elde edilmesinde ve kullanılmasında lider olması için en uygun organizasyonel stratejileri bilmeye, anlamaya ve uygulamaya büyük ilgi duymaktadır; Tez: "Devlet birimlerinin sürekli iyileştirilmesi ve rekabet edebilirliği için İyi Hükümet",Bertha Vallejos Fernández tarafından Universidad Nacional Mayor de San Marcos'taki Yönetim Muhasebesi söz konusu olduğunda Muhasebe Derecesi doktorunu seçmesi için sunulmuştur. Bu belgede yazar, İyi Yönetişim felsefesini, ilkelerini ve doktrinini geliştirir ve bunları Devlet kurumlarının sürekli iyileştirilmesi ve rekabet edebilirliğine alternatif olarak önerir Tez: "Kıyaslama: Sürekli iyileştirme stratejisi"; Roberto Fernández Rojas tarafından Meksika Özerk Üniversitesi'nde Yönetim Doktoru Derecesi'ni seçti. Bu tezde yazar, kıyaslama felsefesini, doktrinini ve metodolojisini geliştirir; Ayrıca stratejilerin teorik çerçevesini geliştirir ve sürekli iyileştirme elde etmenin bir yolu olarak kıyaslamayı önerir.Prospektif: geliştirmek ve rekabet etmek için bir araç ”, Armando Paredes Rivera tarafından Şili Katolik Üniversitesi'nde Yönetim Doktoru Derecesi'ni tercih etmek üzere sunuldu. Bu tezde yazar, Michael Porter'ın öngörü, sürekli iyileştirme ve rekabetçi stratejisi sürecini geliştirir ve daha sonra iş rekabetçiliğini sağlamak için çağdaş yönetim ve finans aracı olarak öngörü önerir.
4.2. SORUN BİLDİRİMİ
Geliştirilecek araştırma modeline göre, karşılıklı ilişkilerin sürekli iyileştirilmemesi sorunu tespit edilmiştir. Bu sorun, ekonomi (yüksek maliyetler ve minimum faydalar), verimlilik eksikliği (kaynakların yetersiz rasyonalizasyonu), etkinlik eksikliği (hedeflere ve hedeflere uygunluk eksikliği) ve rekabetçilik eksikliğinde (yukarıda belirtilenlerin bir sonucu olarak) yapılandırılmıştır..
Mali sorunlar da tespit edilmiştir. Karşılıklı dernekler yeterli finansal sermaye yapısına sahip değildir; yani işletme sermayesini ve işlemek için ihtiyaç duydukları sermaye mallarını finanse etmek için gerekli finansal kaynaklara sahip olmadıkları anlamına gelir.
Karşılıklı dernekler yeterli yatırım yapısına sahip değildir, yani işletme sermayesi ve sermaye malları; gelire katkıda bulunmayan çok fazla atıl sabit varlık tespit edilmiştir. Bazen bu karşılıklı ilişkilerin finansal işletme sermayesinde, yani dönen varlıklarda, nakit veya nakit benzeri değerlerden gelir bulunamaması, iştiraklerden alacak hesapları ve bu bilanço kalemindeki diğer eksiklikler nedeniyle eksiklikleri vardır. genel. Aynı durum muhasebe işletme sermayesi için de geçerlidir, yani dönen varlıklar eksi kısa vadeli borçlar, işletmenin yükümlülüklerini yerine getirmek için yeterli değildir.Tüm bunlar, yatırımcıların finansal yönetiminin yatırım kararlarında bir eksiklik olarak yapılandırılmıştır ve bu nedenle rekabet etmek için sürekli iyileştirme eksikliğini etkilemektedir.
Karşılıklı iştirakler, iştiraklere sosyal yardım olarak sunmaları ya da karşılıklı faaliyetlerinde yeniden yatırım yapmaları için öngörülen kârlılığı önceden ölçmelerine olanak tanıyan finansal bütçeler (nakit akışları) oluşturmazlar. Elde ettikleri herhangi bir sonuç ölçülemediği sürece karşılaştırma aracı yoktur; Benzer şekilde, elde edilen sonuçlar da aynı seviyede ve iş kolunda bulunan kuruluşlarla karşılaştırılmaz. Karşılıklı olanlar önceki yıllarda elde edilen kârlılıkla da karşılaştırmalar yapmazlar (tarihsel kârlılık). Bütün bunlar, sürekli kurumsal gelişmeyi etkileyen karlılık kararında bir eksiklik olarak yapılandırılmıştır.
Otro punto importante que afecta el desarrollo de las mutuales, es la falta de consideración de los riesgos; no analizan los riesgos internos ni mucho menos los riesgos externos o de mercado. En los riesgos internos está la falta de planeación, organización, dirección, coordinación y control de los recursos de la entidad; los cuales tienen que ponderarse para facilitar la mejora continua empresarial. En cuanto a los riesgos externos no ponderados están las fluctuaciones del tipo de cambio, la inflación, la competencia del sistema financiero, las medidas del gobierno, etc. todo lo cual configura una deficiencia en las decisiones sobre riesgos que afecta la mejora continua de las mutuales.
Diğer taraftan, karşılıklı şirketlerin finansal tablolarda yer alan finansal ve ekonomik bilgilerin analizini ve yorumunu yapmadığı; bu nedenle likidite, yönetim, ödeme gücü ve karlılık hakkında bilgi sahibi değildir; yatırımların ve borçların evrimi; bir egzersizden diğerine gelir ve giderler. Bütün bunlar, finansal yönetimde karşılıklıların sürekli gelişimini olumsuz etkileyen eksiklikler olarak yapılandırılmıştır.
4.3. SORUN FORMÜLASYONU
ASIL SORUN.
Etkili yönetim, Peru'daki ortakların sürekli gelişimini nasıl kolaylaştırır?
İKİNCİL SORUNLAR.
- Peru'da ortakların etkinliğini nasıl kolaylaştırabilir Peru'da karşılıklıların etkinliğini kolaylaştırmak için hangi yönetim stratejileri oluşturulmalıdır? Peru'da hangi yönetimsel kararlar karşılıklıların rekabet gücünü kolaylaştırabilir? ?
4.4. KURAMSAL ÇERÇEVE
4.4.1. ETKİLİ YÖNETİM KURAMLARI .
Koontz & O´Donnell'in (2004) etkin yönetiminin yorumlanması, işletmenin eylemleri, politikaları, hedefleri, hedefleri, misyonu ve vizyonuna uyum ile ilgilidir.
Ayrıca, etkili yönetim, bir kişinin kendi başına başaramadığı yüksek kaliteli sonuçlar elde etmek için bir veya daha fazla insanın diğer insanların iş faaliyetlerini koordine etmek için üstlendiği süreçtir. İşletmenin, serbest piyasa koşulları altında, piyasa testini geçen mal ve hizmetleri ne ölçüde elde edebilirken, aynı zamanda gerçek geliri korurken ya da genişlettiği ölçüde tanımlanan bu çerçevede rekabet gücü devreye girer. çalışanlarınız ve ortaklarınız. Ayrıca bu çerçevede, bir ürünün veya hizmetin, ifade edilmiş veya örtük ihtiyaçları karşılama yeteneğine atıfta bulunan özellik ve özelliklerinin bütünlüğü olan kalite düşünülmektedir.
Ardından, etkin yönetim, işletme tarafından yürütülen faaliyetlerden en iyi şekilde yararlanmanızı sağlayan bir dizi eylemdir.
Aynı zamanda, etkili yönetimin, bir işletmenin üyelerini daha fazla üretkenlikle birlikte çalışmasını, işlerinden zevk aldıklarını, beceri ve yeteneklerini geliştirdiklerini ve iyi temsilciler olduklarını, bunun yöneticileri için büyük bir zorluk yarattığını tespit eder.
Gitman'ı (1986) yorumlayan etkin yönetim, stratejilerin, taktiklerin, süreçlerin, prosedürlerin, tekniklerin ve uygulamaların uygulanması yoluyla politikaların somutlaştırılmasını içerir. Politika yasal bir belge değildir. Bir kuruluşun kilit faaliyet alanının prensiplerine veya yönergelerine dayanan bir anlaşmadır. Politika, kuruluşun çalışmaları hakkında ne yaptığını ve nasıl yürüttüğünü ifade eder. İyi politikalar, sorunlarla başa çıkmanın adil ve mantıklı bir yolunu ifade eder. Mümkün olduğunda, hiçbir kuruluş politikalarını sık sık değiştirmemelidir. Amaç, bir kuruluşun çalışmasına makul bir süre rehberlik etmektir. Politika örgütsel uygulama haline geldikten ve Kurul veya kurumsal yönetim yapısı tarafından onaylandıktan sonra, tüm kuruluşu birleştirir.
Pasifik Araştırma Enstitüsü (2004) için etkili yönetim, amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesi için yönetim ve hizmet sunmak, karar verme için bilgi sağlamak, gelir toplama ve yönetimini izlemek ve kontrol etmektir. alacak hesapları, hisse senetleri vb. Yönetim planlama, organizasyon, yönlendirme ve kontrolü içerir. Yapılacak hedef ve amaçların netleştirilmesi, genişletilmesi ve belirlenmesi için planlama yapılır; tahmin için; şartlar ve varsayımlar oluşturmak; hedeflere ulaşmak için alanları seçmek ve göstermek; bir başarı planı oluşturmak; başarı politikaları, prosedürleri, standartları ve yöntemleri oluşturmak; gelecekteki olası sorunları tahmin etmek;kontrol sonuçları ışığında planları değiştirebilir. Örgüt, işi grup arasında dağıtmak ve gerekli ilişkileri ve otoriteyi kurmak ve tanımak için uygulanır; işi operasyonel görevlere ayırmak; grup operasyonel görevlerini operasyonel pozisyonlarda düzenlemek; ilgili ve yönetilebilir birimler arasında operasyonel pozisyonlar toplamak; işin gerekliliklerini tanımlar; insan elemanını seçin ve uygun bir konuma yerleştirin; her yönetim üyesine yetki vermek; personele tesisler ve diğer kaynakları sağlamak; organizasyonu kontrol sonuçları ışığında gözden geçirin. Yürütme, karara ya da yönetsel eyleme katılan herkesin pratik, aktif ve dinamik katılımı ile gerçekleştirilir;başkalarına ellerinden gelenin en iyisini yapmalarını sağlamak ve meydan okumak; astları çalışma kurallarına uymaya yönlendirir; işi yönetmenin ve gerçekleştirmenin yeni veya daha iyi yollarını keşfetmek için yaratıcılığı vurgulayın; adaletle övgü ve baskı; tanıma ve ödeme ile iyi yapılan ödüllendirme çalışmaları; performansı kontrol sonuçları ışığında gözden geçirin. Faaliyetlerin kontrolü, bu aşama sonuçları genel olarak planlarla karşılaştırmak için uygulanır; sonuçları iş planlaması ve yürütme standartlarına göre değerlendirmek; ölçüm işlemleri için etkili araçlar tasarlamak; ölçme elemanlarını bilinir hale getirmek; karşılaştırmaları ve varyasyonları göstermek için ayrıntılı verilerin aktarılması; gerekirse düzeltici eylemler önermek;Sorumlu üyeleri yorumlar hakkında bilgilendirmek; planı kontrol sonuçları ışığında ayarlayın. Yönetimsel uygulamada, sürecin bu aşamaları iç içe geçmiş ve birbiriyle ilişkilidir; bir fonksiyonun yürütülmesi bir sonraki fonksiyon başlamadan tamamen durmaz. Sekans, belirli bir amaca veya belirli bir projeye göre uyarlanmalıdır. Tipik olarak bir yönetici birçok hedefe bağlıdır ve her birini sürecin farklı aşamalarında karşılayabilir.Tipik olarak bir yönetici birçok hedefe bağlıdır ve her birini sürecin farklı aşamalarında karşılayabilir.Tipik olarak bir yönetici birçok hedefe bağlıdır ve her birini sürecin farklı aşamalarında karşılayabilir.
Ross'u (2000) yorumlayan etkili yönetim, kaynak elde etmekle, aynı zamanda iyi yönetimle de ilgilidir. Anahtar, görevlerin nasıl tanımlandığı ve dağıtıldığı, birimler arasındaki yönetimsel bağlantıların nasıl tanımlandığı ve hangi uygulamaların oluşturulduğu. Yapıların ve süreçlerin güçlü ve zayıf yanlarını izlemek için araçlar oluşturulmalıdır. Aynı zamanda, işletmeyi etkileyen kültürel ve tarihi kısıtlamalar da dikkate alınmalıdır.
Van Horne (1995) için finansal yönetim dışında etkin yönetim, ekonomik yönetimden daha az anlaşılamamaktadır. Bunun nedeni, finansal olarak, şirketlerin kendi iş yerlerinde veya iş yerlerinde mantıklarını doğrulayan destekidir. Sosyal hedeflere ulaşmak için finansal istikrarı garanti etmelerinin gerekli olacağını düşünelim. Aynı şekilde, doğrudan ya da dolaylı olarak, kısa ya da uzun vadede sadece finansal yönetime ilişkin karar verme, bu şirketlerin genel durumlarını etkilemektedir. Finansal yönetim, paranın rasyonel yönetimine atfedilebilen gelir ve giderleri ve bunun sonucunda ortaya çıkan (finansal) karlılığı içeren bir süreçtir.Bu, finansal yönetimin temel amacını iki unsurdan tanımlamamızı sağlar. İştirakçiler tarafından katkıda bulunulanlar da dahil olmak üzere, kaynak veya gelir elde etme (gelir yaratma). İkincisi, kabul edilebilir ve tatmin edici düzeyde yönetim elde etmek için finansal kaynakların kontrolünde etkinlik ve etkililik (çabalar ve talepler). İlk unsur, 80'lerin başındaki mali krizden sonra ve 90'larda ilişkisiz üçüncü taraflara açık olan ikinci bir aşamada açıklığa kavuşan şirketlerin büyümesinin yönlerini içermektedir. Bu konuyla ilgili tartışmalar, bazı yönetim kurullarını, analiz edilen birçok kuruluşun genel müdürlerinin önünde tartışmaya soktu.Bu, en uygun yolun ne olduğu ve hangi piyasalarda ele geçirilmesi ve finansal kaynakların yerleştirilmesi gerektiği anlamında. İkinci unsurla birlikte, para yönetimindeki çaba ve talepler hakkında tartışma yapılmamıştır. Bu tartışılmaz ve iyi bir yönetim tarafından bu bağlamda pekiştirilmiştir. Kârlılık düzeylerinin yönetimi ve bunların iş amaçlı etkileri (piyasa gücündeki dengesizliğin düzeltilmesi) konusunda çelişkili görüşler vardı. İlişkili kuruluşlardaki ve üçüncü taraflardaki para yerleşimlerinin faiz oranları ve bunların yerleştirilmesindeki kârın maksimize edilmesi; kredi maliyetinin ticari amacın yerine getirilmesi ile ilişkisi.İkinci unsurla birlikte, para yönetimindeki çaba ve talepler hakkında tartışma yapılmamıştır. Bu tartışılmaz ve iyi bir yönetim tarafından bu bağlamda pekiştirilmiştir. Kârlılık düzeylerinin yönetimi ve bunların iş amaçlı etkileri (piyasa gücündeki dengesizliğin düzeltilmesi) konusunda çelişkili görüşler vardı. İlişkili kuruluşlardaki ve üçüncü taraflardaki para yerleşimlerinin faiz oranları ve bunların yerleştirilmesindeki kârın maksimize edilmesi; kredi maliyetinin ticari amacın yerine getirilmesi ile ilişkisi.İkinci unsurla birlikte, para yönetimindeki çaba ve talepler hakkında tartışma yapılmamıştır. Bu tartışılmaz ve iyi bir yönetim tarafından bu bağlamda pekiştirilmiştir. Kârlılık düzeylerinin yönetimi ve bunların iş amaçlı etkileri (piyasa gücündeki dengesizliğin düzeltilmesi) konusunda çelişkili görüşler vardı. İlişkili kuruluşlardaki ve üçüncü taraflardaki para yerleşimlerinin faiz oranları ve bunların yerleştirilmesindeki kârın maksimize edilmesi; kredi maliyetinin ticari amacın yerine getirilmesi ile ilişkisi.İlişkili kuruluşlardaki ve üçüncü taraflardaki para yerleşimlerinin faiz oranları ve bunların yerleştirilmesindeki kârın maksimize edilmesi; kredi maliyetinin ticari amacın yerine getirilmesi ile ilişkisi.İlişkili kuruluşlardaki ve üçüncü taraflardaki para yerleşimlerinin faiz oranları ve bunların yerleştirilmesindeki kârın maksimize edilmesi; kredi maliyetinin ticari amacın yerine getirilmesi ile ilişkisi.
4.4.2. PERU'DA MUTULARIN SÜREKLİ GELİŞİMİ TEORİLERİ.
Bahamonde'u (2000) yorumlamak, karşılıklı dernek veya karşılıklı, insanların güven ve güvene dayalı hizmetlere erişmek için gönüllü olarak katıldıkları dayanışma ve karşılıklı yardım ilkeleri çerçevesinde kurulan kar amacı gütmeyen bir kuruluştur. mütekabiliyet. Karşılıklı olarak adlandırılan karşılıklı üyeler, kurumun periyodik bir ücretle finansmanına katkıda bulunur. Karşılıklıların ücretleri ile biriken sermaye ile kurum, hizmetlerini onlara ihtiyacı olan üyelere sunar. Günümüzde yaygın olarak sunulan hizmetlere örnek olarak sosyal refah ortakları veya iş kazaları ve hastalıkları için karşılıklı sigorta şirketleri aracılığıyla hastalık sigortası ve emeklilik planları,Sosyal Güvenlik yönetiminde iş kazalarını ve işbirlikçilerini kapsayan kuruluşlar.
Ortakların temel ilkeleri şunlardır: gönüllü üyelik; demokratik örgüt; kurumsal tarafsızlık: alınacak hizmetlere göre siyasi, dini, ırksal ve sendika katkısı; fazlalıkların sosyal sermayesi; karşılıklı ve sosyal eğitim ve öğretim; kalkınma için entegrasyon.
Yunan Sunedries ve Heredies ve ortaçağ tasarruf ve lonca dernekleri karşılıklıların öncülleri olarak sayılır. Modern karşılıklı toplumlar, onsekizinci yüzyılın ortalarında, küçük insan gruplarının, üyelerinin hastalık veya gömülme maliyetlerini birlikte taşıma taahhüdünde bulundukları İngiltere'de doğdu. 1793 Gül Yasası, karşılıklı toplumlara ilk tüzüğü verdi. Fransa'da sécores mutuels (karşılıklı yardım dernekleri) devletin muhalefetine rağmen 19. yüzyılın son yarısında güçlü bir şekilde kurulmuştur. Almanya'da hükümet ve tarihsel müdahale, işverenleri işçi kassenini kabul etmeye yönlendirdi. Diğer karşılıklılık ifadeleri, Avrupa'da 19. yüzyılın başlangıcı ile 20. yüzyılın ilk on yılları arasında ortaya çıkan kredi birlikleri,Arjantin'deki ortaklar ve Latin Amerika'daki diğer bazı yerler, ABD'deki kredi birlikleri.
Karşılıklı üyeler işbirlikçilik ve mevcut mikrokredi ve etik bankacılık kuruluşları ile ilgilidir. Devlet sosyal güvenliğinin ortaya çıkması, karşılıklı toplumların geleceği için korku yarattı, ancak sonunda bunu tamamlamayı ve genişletmeyi başardılar.
Öte yandan Bahamonde (2000), ortakların tüzel kişiler olarak oluşturulmuş, amacı ortakları lehine karşılıklı yardım faaliyetleri geliştirmek olan ekonomik birimler olduğunu belirtmektedir. Bu kuruluşlar, sosyal amaç ve hedeflerine ulaşmalarında onları yönlendiren etkili bir yönetime sahiplerse verimlilik ve etkililik elde edebilirler.
Flores'i (2004-b) analiz eden ortaklar, ortak bir faaliyet yoluyla ortakları lehine kar amacı gütmeyen bir amaç izleyen gerçek veya tüzel kişiler veya her ikisinin de istikrarlı bir organizasyonuna sahip derneklerdir. Söz konusu amaç genel olarak sağlık, eğitim, dinlenme ve sosyal refah için olabilir.
Koontz & O´Donnell'in (2004) karşılıklı olarak sürekli iyileştirilmesini yorumlamak, ekonomiyi, verimliliği, etkinliği ve rekabet edebilirliği teşvik etmeyi amaçlamaktadır; resmileştirme ve geliştirmenin yanında, verimliliğinizi ve karlılığınızı artırmak için.
Öte yandan, Koontz & O'Donnell (2004), sürekli iyileştirmenin bir süreç olduğunu ve hedeflerin, stratejilerin, politikaların, programların ve prosedürlerin seçimini içeren planlama ile başladığını göstermektedir. Bu nedenle planlama karar vericidir, çünkü çeşitli alternatiflerden birini seçmeyi içerir. Kuruluş, işletmenin ve bölümlerinin hedeflerine ulaşmak için gereken faaliyetlerin belirlenmesi, bu faaliyetlerin gruplandırılması, bu tür faaliyet gruplarının bir şef, bunları yürütme yetkisi delegasyonu ve kuruluşun yapısı içinde bilgi ve yetki ilişkilerinin yatay ve dikey koordinasyonu için araçların sağlanması.Bazen tüm bu faktörler örgütsel yapı terimine dahil edilir, bazen de idari otorite ilişkileri olarak adlandırılır. Her durumda, bu tür faaliyetlerin toplamı ve otorite ilişkileri, organizasyonun işlevini teşkil eder. Entegrasyon, organizasyon yapısı tarafından sağlanan pozisyonlara personel sağlanmasıdır. Bu nedenle, hedeflere ulaşmak için gerekli olacak işgücünün tanımını gerektirir ve bu pozisyonlar için uygun adayların envanterinin çıkarılmasını, değerlendirilmesini ve seçilmesini içerir; hedefleri ve görevleri etkin bir şekilde gerçekleştirmek için hem adayları hem de kuruluştaki konumlarını zaten işgal etmiş kişileri telafi etmek ve eğitmek veya başka şekilde geliştirmek.
Johnson ve Scholes (1999), sürekli iyileştirmeyi sağladığını, yeterli yönetime ek olarak, kontrolün etkin yönetim sürecinin bir parçası olarak düşünülmesi gerektiğini, bu bağlamda kontrolün astların faaliyetlerini değerlendirmek ve düzeltmek olduğunu belirtmektedirler. yapılanların planlara uygun olduğunu. Bu şekilde, hedefler ve projelerle ilgili performansı ölçer, olumsuz sapmaların nerede olduğunu gösterir ve bu sapmaları düzeltmek için gerekli eylemleri harekete geçirerek planlara uygunluğun sağlanmasına katkıda bulunur. Planlama kontrolden önce gelmekle birlikte, planlar kendi kendini gerçekleştiremez. Plan patrona rehberlik eder, böylece uygun zamanda belirli hedeflere ulaşmak için gerekli kaynakları uygular.Etkinlikler daha sonra planlanan eyleme uyup uymadıklarını belirlemeye yönelik tedbirlerdir
Flores (2004-a) Devlet, bu kuruluşların kurumsal dokusunun teknolojik modernizasyonunu ve emeklilik hizmetleri piyasasının ulusal bir sistemin Sürekli yenilik. Devlet, kar amacı gütmeyen kuruluşlar düzeyinde sosyal güvenliği teşvik etmeli, ifade etmelidir. Devlet, bu piyasaların genişlemesini, sağlamlığını ve ademi merkeziyetini teşvik ederek mali piyasaya ve sermaye piyasasına karşılıklı erişimi teşvik etmelidir. Devlet, bu kuruluşların yararına finansal ve sermaye piyasalarında hizmet teklifinin çeşitlendirilmesi, dağıtılması ve kapsamının arttırılması, karşılıklı finansmanın tamamen teşvik edilmesi ve dile getirilmesi gerekir.
Pérez (2000) incelendiğinde, karşılıklıların sürekli iyileştirilmesi, işletme ile iştirakleri, işçileri, tedarikçileri, bankaları ve müşterileri arasında bir dizi ilişkinin oluşturulması ve yönetilmesinden oluşur. İstenilen ilişkileri oluşturmanın ilk adımı, hedefleri belirlemek, belirlemek istediğiniz hedefleri, onlara ulaşması gereken kişilerle tartışmaktır. Bu hedeflerin belirlenmesinde sonuca ölçülebilir terimlerle yaklaşılabilmelidir. Onlarda yapılacak herhangi bir değişiklik uygun araçlara sahip olmalıdır. Son olarak, belirli bir andaki niyetleri bunu başarmak mümkün olmayabileceğinden, bunları sürekli olarak test etmek gerekir.
Castin'e (1996) göre sürekli iyileştirme, bir sürecin tüm segmentlerinde istikrarlı ve istikrarlı büyümeyi destekleyen verimliliği artırmak için bir araçtır. Sürekli iyileştirme, sürecin dengelenmesini ve iyileştirme olasılığını garanti eder. Bir kuruluşta veya toplumda büyüme ve gelişme olduğunda, tüm süreçlerin tanımlanması ve gerçekleştirilen her adımın ölçülebilir analizi gereklidir. Kullanılan araçlardan bazıları düzeltici, önleyici faaliyetler ve üyeler veya müşterilerdeki memnuniyet analizini içermektedir. Organizasyonlarda kaliteyi ve verimliliği artırmanın en etkili yoludur. Şirketler söz konusu olduğunda, kalite hedefine ulaşmak için kalite yönetim sistemleri, ISO standartları ve çevresel değerlendirme sistemleri kullanılmaktadır.Sürekli iyileştirme şunları gerektirir: Yönetim desteği; Her süreçteki adımların geribildirimi ve gözden geçirilmesi; Yürütülen her eylemin sorumluluğunda netlik; İşçi için güç; ve her bir sürecin sonuçlarını ölçmenin somut yolu. Sürekli iyileştirme, hizmetlerin ölçeklendirilmesinin bir sonucu olarak veya bir süreci yürüten biri tarafından proaktif bir faaliyet olarak yapılabilir. Sürekli iyileştirmenin belirli bir soruna hızlı bir çözüm olarak değil, zaman içinde sürdürülebilir ve düzenli bir faaliyet olarak görülmesi şiddetle tavsiye edilir. Herhangi bir sürecin iyileştirilmesi için birkaç koşulun meydana gelmesi gerekir: Orijinal süreç iyi tanımlanmalı ve belgelenmelidir; Benzer süreçlere birkaç örnek olmalıdır;Süreçten sorumlu olanlar herhangi bir iyileştirme tartışmasına katılabilmelidir; Şeffaflık ortamı, iyileştirme için öneri akışını desteklemektedir; Herhangi bir süreç, başarısını sağlayan bir zaman dilimi içinde kabul edilmeli, belgelenmeli, iletilmeli ve ölçülmelidir. Sürekli iyileştirme, genellikle iletişimi, otomasyonu ve araçları geliştirerek karmaşıklığı ve olası arıza noktalarını azaltarak ve bir süreçte kaliteyi korumak için kontrol noktaları ve güvenlik önlemleri yerleştirerek sağlanabilir. Sürekli iyileştirme çerçevesinde, aşağıdaki ipuçları dikkate alınmalıdır: Basit tutun. (Basit tutun); Yanlış veri girerseniz, yanlış veri verir (Çöp dışarıda çöp. GIGO); Buna güveniyoruz, ancak doğrulayacağız; Ve eğer ölçemezseniz, yönetemezsiniz.
4.4.3. PERU HAVA KUVVETLERİ (MUTUA FAP) TEKNUŞÇILARI VE ALT BAYRAKLARI
Karşılıklı Teknisyenler ve STK'lar FAP Birliği, temeli aynı amaçları paylaşan insanlar arasında olan ve asıl amacı, özgürce dayanışmadan esinlenen insanlar tarafından oluşturulmuş kâr için. Bu nedenle MUTUA'da sloganı “AİLE GÜVENLİĞİ TOPLULUĞU” dur. En büyük hedefi: DERNEK, yönetimin sürekli endişesi ve önceliğidir.
KARŞILIKLI FAP KURALLARI:
MUTUA FAP'ı yöneten kurallar şunlardır:
- Peru Hava Kuvvetleri Karşılıklı Teknisyenler ve STK'ların Tüzüğü, Montajların Düzenlenmesi, Karşılıklı yardım ve hizmetlerin düzenlenmesi (15 Şubat 2004 tarihinden itibaren geçerlidir). FAP. Seçim Kurulu Yönetmeliği İştirakler Yönetmeliği Delegeler Konseyi Yönetmeliği.
Karşılıklı FAP'ın Yardımı ve Hizmetleri:
Sosyal Güvenlik, Derneğin varoluşunu oluşturur; refah hakkına dayanır ve eşitlik, dayanışma ve verimlilik çerçevesinde gelişir; amaçlarını, iştirakçilerin hakkı olan Karşılıklı Yardım ve Hizmetler Sistemi aracılığıyla yerine getirir.
MUTUA, refah ve yaşam kalitesini sağlamak, en iyi Yardım ve Hizmetlere fırsat ve fırsat sunmak için, mevcut kaynaklarımızın optimum yatırımı ve rekabet avantajlarımızın verimli kullanılması yoluyla kar ve / veya ekonomik kaynaklar üretmeyi hedeflemektedir. Öte yandan İştirakin ödediği katkıyı giderek azaltarak verimlilik; MUTUA'yı oluşturan tüm İştirakçiler yararına optimal, şeffaf ve düzenli kullanımlarını korumak için varlıklarımızın denetimini ve kontrolünü artırmak.
Karşılıklı yardım:
Karşılıklı Yardım, Birliğin ülkenin sosyoekonomik durumuna göre kota-fayda ilişkisi sistemine dayalı sağladığı yardımdır. Yardım ve Hizmetler Yönetmeliği'nin (REAS) 13. Maddesine göre iştirakçi, İlişkisel Ücretlerinde güncel olmalı ve eksiksiz bir dosyaya sahip olmalıdır. Aktif iştirakçi, Yönetim Kurulu tarafından kabulünün onaylanması üzerine, mevcut karşılıklı yardımdan otomatik olarak yardım alma hakkını elde eder. (Yardım ve Hizmetler Yönetmeliği Madde 14º - REAS). Bu Yardımlar, belirlenen gereksinimler karşılandığı ve teslim edilen belgelerin doğrulamaları yapıldığı sürece en fazla 30 dakika içinde teslim edilir.
| YARDIM | MİKTAR | GEREKSİNİMLER |
| DERNEĞİN ÖLÜMÜ İÇİN (AMFA - Beyanname Mektubu) | 9,000.00 | Ölüm Sertifikası (ORİJİNAL) |
| Sahibinin Ulusal Kimlik Belgesi (DNI) ve talep eden Aile Üyesi | ||
| TUTUCU FUNERALLERİ İLE (AMFU) | 2,000.00 | Ölüm Sertifikası (ORİJİNAL) |
| Gider Kanıtı | ||
| Sahibinin Ulusal Kimlik Belgesi (DNI) ve talep eden Aile Üyesi | ||
| EN VIDA (AMV)
(40 Yıllık Katkıda Bulunan Ortaktan Ücretli) |
1200,00 | İstek |
| Sahibinin Ulusal Kimlik Belgesi (DNI) | ||
| MATERNİTE İLE (AMM) | 1.000,00 | Evlilikte Çocuklar: |
| Yenidoğan Doğum Sertifikası (ORİJİNAL) | ||
| Kişisel Dosyada Evlilik Sertifikası Var | ||
| Evlilik dışı çocuklar: | ||
| Yenidoğan Doğum Sertifikası (Orijinal) | ||
| Daha önce Sertifikalı Boşanma Yargı Kararına sahip olmak | ||
| Bekar ebeveynler söz konusu olduğunda: | ||
| Yenidoğan Doğum Sertifikası (Orijinal) | ||
| Çocuğun Kimlik Bakım Kartı (TIA) | ||
| Annenin veya Babanın Doğum Sertifikası (Orijinal) | ||
| KALICI TOPLAM GEÇERSİZLİK BORÇLARI (AMIT) | 2,000.00 | Bir Hastanenin Tıbbi Raporu (Engellilik derecesini belirtmelidir) |
| CONADIS çözünürlüğü. |
Karşılıklı hizmetler:
Karşılıklı Hizmetler, Ortakların iştiraklerinin ekonomik katkısına dayanarak sağladığı faydalardır; Fayda talep etme süresi, sağın oluşturulduğu tarihten itibaren sayılan yüz seksen (180) takvim günüdür. Aktif iştirak, üç (3) aylık kayıt ve ilgili katkılardan sonra Dernek tarafından sunulan karşılıklı hizmetlerden yararlanma hakkını elde eder (Yardım ve Hizmetler Yönetmeliği - REAS Madde 15). Bu Hizmetler, belirlenen gereksinimler karşılandığı ve teslim edilen belgelerin doğrulamaları yapıldığı sürece en fazla 30 dakika içinde teslim edilir.
| FAYDALARI | TÜR | MİKTAR | GEREKSİNİMLER |
| SAĞLIK | YATMA | S /. 15.00 (günlük 30 güne kadar) |
|
| OPERASYON | 125,00 (yüksek riskli bir işlem için) | ||
| AİLE FUNERALLERİ | EBEVEYNLER | S /. 3.000,00 |
|
| KADIN EŞ | S /. 3.000,00 | ||
| 0-11 YAŞINDAN ÇOCUKLAR | S /. 2.400,00 | ||
| 11-25 YAŞINDAN ÇOCUKLAR | S /. 3.000,00 | ||
| CAYMA İLE | DERNEK OLARAK KATKI YILINA GÖRE | Tabloya bakınız |
|
KARŞILIKLI KREDİ HATTI:
Karşılıklı Kuruluş size aşağıdaki parametreleri belirleyerek önceden belirlenmiş bir miktara kadar “Karşılıklı Kredi Hattı” sunar:
- DANTEL MİKTARI. - Her bir İştirakçinin sahip olduğu tasarruflar, S / 'ye kadar kredi. 1.000.00 nuevos tabanı rezerv gerektirmez LİKİDİTE - Bu maddede, talep eden İştirakçi ve Teminatçılarının derecesine göre usulüne uygun olarak desteklenen her türlü gelir dikkate alınır. Dernek ile anlaştı
Gereksinimler:
- Yetenekli bir aktif iş ortağı olun.2 Son Ödeme Biletleri (orijinal ve kopya) Kimlik kopyası. Son elektrik, su veya telefon faturasının mevcut kopyası
4.4.4. KARŞILIKLI KARŞILAŞTIRMALI ANALİZ
KOLOMBİYA:
Tanım: 1989 tarihli 1480 sayılı Kararname'ye göre, karşılıklı dernekler, nihai risklere karşı karşılıklı yardım sağlamak amacıyla, dayanışmadan esinlenerek, gerçek kişiler tarafından özgürce ve demokratik olarak oluşturulmuş, kâr için değil, özel hukuk kapsamında tüzel kişiler olarak tanımlanmaktadır. ve sosyal güvenlik ihtiyaçlarını karşılar.
Karşılıklılık ilkeleri: Karşılıklılık, kar amacı gütmeyen hizmetler sunarak yardım etmek için örgütlenen şirketler grubuna karşılık gelen dayanışma ekonomisinin bir parçasıdır. Her tür dayanışma şirketi, kendi çalışma tarzını belirleyen ve ilkelerini oluşturan kendi misyonuna ve özel amaçlarına sahiptir. Ortakları yönlendiren ilkeler, tarihsel evriminden ve gelecekte yerine getirmeye çalıştıkları rolden kaynaklanmaktadır:
- Zorluklara yardım edin ve dayanışma için eğitim alın. Karşılıklı kişiler, karşılıklı yardım ve hasta ile işbirliği yoluyla yaşam risklerine çözüm ararlar. Geri dönüşü olmayan bir ortak fon oluşturun. İştirakçiler, yardım ve idareyi ödemek için kullanılan yatırım fonuna katkıda bulunmak için bakım ücreti öderler. Ortaklar, hem katkıda bulunan hem de kullanıcı olan sahipleri veya ortakları tarafından yönetilir. Karşılıklı bir topluluk işidir İnsan durumunu iyileştirmek. Karşılıklı kişiler asla savaşı, şiddeti veya saldırganlığı teşvik etmez, hoşgörü, dayanışma, yardım, kardeşlik, sevgi. İnsanlar arasında iyiliği teşvik etmek, kar amacı gütmeyen hizmet etmek istiyorlar. Karşılıklıların sunduğu tüm hizmetlerin ücretsiz olması gerektiği anlamına gelmez.Bu, vazgeçilemez olan ve iştirakçiler için hizmetlerde kullanılan bir patrimanın veya ortak malların korunmasıyla ilgilidir. Her insan ırk, cinsiyet, servet, sosyal sınıf veya politika ayrımı yapmadan bir insan olarak değerlidir. Karşılıklı işlerde her bir ortağın aynı görev ve hakları vardır: İşçiyi ve ailesini destekleyin. Karşılıklı işçiler işçiler tarafından yaratıldılar, bu yüzden işi teşvik etmeli ve geçim kaynaklarını ondan alanlara yardım etmeli, kolektif zenginlik yaratmalılar. Elde edilen fazlalar dağıtılmaz, ancak tüm iştirakçilere fayda sağlayan ortak hizmetlerde kullanılır. İnsanı değiştirmenin yolu, ailesine ve topluma dürüst çalışma ve hizmet yoluyla kapasitelerini geliştirmesi için onu eğitmektir.Karşılıklılık insan haklarını tanır ve ortakların karşılıklılık, verimlilik ve dürüstlük yönünde ve denetiminde katılımını teşvik eder. Yani, ortak fonların yönetimi için ortakların direktörlüğü ve kapasitesi, bir risk tahmini kültürü yapın. Hayat zorluklar getirir ve ortaklar onları önleme ihtiyacı konusunda farkındalık yaratmalıdır.
Özellikler: Her karşılıklı ilişki aşağıdaki özelliklere sahip olmalıdır:
- Özerklik, gönüllü bağlılık, demokratik katılım, siyasi, dini, ideolojik ve ırksal tarafsızlık, dayanışma, karşılıklı yardımlaşma ve entegrasyon ilkelerine uygun olarak çalışması, hizmetlerinin sunulması için iş arkadaşlarına ekonomik katkılar sağlaması. İştirakçi sayısı değişken ve sınırsız olup, karşılıklı eğitim faaliyetlerini kalıcı olarak yürütmeleri, iştirakçilerin eşit hak ve yükümlülüklerini güvence altına almaları, kar amacı gütmeyen kuruluşlar olmaları nedeniyle, iştiraklerin katkılarının geri dönüşünü tasfiye halinde kalan varlıkların ve tüm fazlalıklarının yeri doldurulamaz olması, sosyal hizmetlerin sunumuna ve rezerv ve fonların büyümesine bağlıdır.Amacı insanın bütüncül gelişimini teşvik etmek olan diğer kuruluşlarla katılımı ve entegrasyonu teşvik etmek.
Amaçlar: Karşılıklı birlikteliğin genel amacı, insanlara hoş bir yaşam sağlayan sosyal güvenlik hizmetleri sağlayarak varoluşun risklerine ve ihtiyaçlarına karşı karşılıklı yardım sağlamaktır. Bir karşılıklı aşağıdaki hizmetleri sağlayabilir: Tıbbi ve dişhekimliği yardımı; Farmasötik yardım; Sigorta sübvansiyonları ve aracılık; Tasarruf; Kredi; Kültürel, eğitsel, spor ve turistik faaliyetler; Cenaze yardımı; Sosyal güvenlik kapsamına dahil edilebilecek ve hedef olarak insan kişinin tanıtım ve haysiyetini taşıyan diğer hizmetler.
Karşılıklı olarak, hizmetlerini tercihen iştiraklerine ve lehtarlarına sunacak, ancak her zaman sosyal ilgi veya kolektif refah nedeniyle bağlı olmayan halka genişletebilecektir.
Karşılıklıların üyelik aidatlarıyla karşılanabilir şirketler olarak yönetilmesi gerektiği, kayıp üretmemesi gerektiği unutulmamalıdır. Bu nedenle, çok titiz bir planlama ve idare gerektirirler ve sağlanacak her yeni hizmet daha önce bir fizibilite çalışmasından geçmelidir.
Listelenen tüm hizmetleri üstlenmek kolay değildir, karşılıklı olanın geliştirilmesi bunları nasıl çeşitlendireceğinizi ve genişleteceğinizi gösterecektir.
Şu anda cenaze yardımları için fon olarak işlev gören ortaklar, kurdukları yeni hizmetlerin ücret artışları veya üretilen fazlalıklarla ödenmesi gerektiğini dikkate almalıdır. Kâr amacı gütmemek için hizmetlerin ücretsiz veya işletme için zararda verilmesi gerektiği anlamına gelmediğini tekrarlamak gerekir.
Karşılıklı kişi doğrudan hizmet sunamadığında, aynı nitelikteki kuruluşlarla veya kooperatif sektöründe anlaşmalar yapabilir.
Tasarruf ve kredi hizmeti, 1480/89 sayılı kararnamede tespit edildiği gibi, sadece iştirakçilere verilebilir ve konuyla ilgili özel hükümlere uyulabilir
ARJANTİN:
Arjantin'de, karşılıklı dernekler 20.321-Karşılıklı Dernekler Kanunu hükümleri ve Ulusal Karşılıklı Eylem Enstitüsü tarafından çıkarılan yönetmeliklerle ülke genelinde yönetilecektir. Karşılıklı dernekler, nihai risklere karşı karşılıklı yardım sağlamak veya maddi ve manevi refahlarına periyodik bir katkı ile katkıda bulunmak amacıyla dayanışmadan esinlenen kişilerin karı olmadan özgürce kurulan derneklerdir. Karşılıklı dernekler, Ulusal Karşılıklı Eylem Enstitüsü tarafından belirlenen gerekliliklere uyduktan sonra, Karşılıklı Dernekler Ulusal Tesciline kaydolmalıdır. Sicil Dairesi'ndeki yazıt, derneğe Medeni Kanun'un tüzel kişiler için oluşturduğu kapsamla hukukun niteliğini,söz konusu kaydın reddedildiği iddia edilen davada, Federal Sermaye Ulusal Yargıtay'a itiraz edebilme.
Karşılıklı menfaatler, iştiraklerinin veya diğer yasal kaynakların katkısı veya tasarrufu yoluyla, tıbbi, farmasötik yardım, sübvansiyon, kredi, sigorta, inşaat ve satış yoluyla üyelerin ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlayan faydalardır. konut, kültürel, eğitim, spor ve turizmin tanıtımı, cenaze hizmetleri ile maddi ve manevi refahı sağlamayı amaçlayan diğer tüm hizmetler. İştiraklerin tasarrufları, tasarruf kapasitelerini uyaran bir faydadan yararlanabilir.
İçtüzükler ulusal dilde hazırlanacak ve aşağıdakileri içermelidir: a) İşletmenin adı, aşağıdaki terimlerden birine dahil edilmesi gerekir: karşılıklı, karşılıklı yardım, karşılıklılık, karşılıklı koruma veya benzeri; b) Adres, amaç ve sosyal hedefler; c) Faaliyetlerinin geliştirilmesi için sahip olacağı kaynaklar; d) Ortakların kategorileri, hakları ve yükümlülükleri; e) Kontenjan ve diğer sosyal katkıları oluşturma yolu; f) Yönetim ve denetim organlarının oluşumu, yetkileri, görevleri, görev süreleri ve seçim şekilleri; g) Olağan ve olağanüstü toplantıların çağrılması, işleyişi ve yetkileri; h) Bir yılı geçmeyen mali yılların kapanış tarihi.
Sosyal tüzük, insanların meslek, ticaret, istihdam, uyruk, yaş, cinsiyet veya karşılıklılığın temel ilkelerini etkilemeyen diğer koşullar, yasaklanmış hükümlerin getirilmesi ile ilgili olarak derneğe girmek için yerine getirmesi gereken koşulları belirleyecektir. Arjantinlilerin katılımını kısıtlıyorlar ve onları başka bir vatandaşlıktan daha düşük koşullara yerleştiriyorlar. İnanç, ırk ya da ideoloji arasında fark yoktur. Ortak kategorileri, aşağıdakiler dahilinde karşılıklı dernekler tarafından oluşturulacaktır: a) Varlıklar: bunlar, 21 yaş üstü, bu kategoriye ilişkin tüzüklerin gereksinimlerini karşılayan ve seçme hakkına sahip olacak görünür varlıklara sahip kişiler olacaktır. ve yönetim organlarını entegre etmek;b) Üyeler: Bunlar, yönetim organlarını seçemeyen veya entegre edemeyen, bu kategoriye ilişkin tüzüklerin ve tüzel kişilerin gereksinimlerini karşılayan, 21 yaşından büyük görünür varlığı olan kişiler olacaktır; c) Katılımcılar: meclise katılma veya seçme hakkı olmaksızın, tüzük tarafından belirlenen şekilde sosyal hizmetlerden yararlanacak olan baba, anne, eş, evli olmayan kız çocukları, 21 yaşın altındaki çocuklar ve aktif eşin evli kız kardeşleri. ne de seçilebilir.21 yaşından küçük çocuklar ve meclise katılma veya seçilme veya seçilme hakkı olmaksızın, tüzük tarafından belirlenen şekilde sosyal hizmetlerden yararlanacak olan aktif üyenin evli kız kardeşleri.21 yaşından küçük çocuklar ve meclise katılma veya seçilme veya seçilme hakkı olmaksızın, tüzük tarafından belirlenen şekilde sosyal hizmetlerden yararlanacak olan aktif üyenin evli kız kardeşleri.
4.4.5. ARAŞTIRMAYA İLİŞKİN KAVRAMLAR:
Dernek: Dernek, ortak bir faaliyet yoluyla kar amacı gütmeyen bir amacın peşinden koşan gerçek veya tüzel kişilerin veya her ikisinin istikrarlı bir organizasyonu.
Dernek tüzüğü: Tüzük, yasada aksi öngörülmedikçe, kamu tapusu tarafından oluşturulmalıdır.
Tüzüğün içeriği: Derneğin tüzüğü şunları ifade etmelidir: Mezhep, süre ve ikamet; uçları; sosyal mirası oluşturan varlıklar; ortaklar, yönetim kurulu ve dernek diğer organlarının genel kurulunun oluşturulması ve işleyişi; üyelerinin kabulü, istifası ve dışlanması için koşullar; iştiraklerin hakları ve görevleri; değiştirilmesi için gereklilikler; derneğin feshi ve tasfiyesi ile varlıklarının nihai varış yeri ile ilgili kurallar; ve kurulan diğer paktlar ve koşullar.
Dernek kitapları: Her dernek, yönetim veya temsil pozisyonlarına sahip olan üyelerini gösteren, üyelerinin her birinin adını, faaliyetini, adresini ve kabul tarihini gösteren güncel bir kayıt defterine sahip olmalıdır. Dernek ayrıca, genel kurul ve kabul edilen anlaşmaların kaydedildiği yönetim kurulu toplantı tutanağına ilişkin defterlere sahip olmalıdır. Bu maddede atıfta bulunulan kitaplar, dernek yönetim kurulu başkanının sorumluluğu altında ve tüzüğün belirlediği şartlara uygun olarak hukukun formaliteleri ile saklanır.
Genel Kurul: Genel kurul derneğin en üst organıdır. Genel kurul, tüzükte öngörülen hallerde, yönetim kurulunun kabul ettiği veya üyelerin en az onda biri tarafından talep edildiği takdirde dernek yönetim kurulu başkanı tarafından çağrılır. Bunların talebine, sunulduktan sonraki onbeş gün içinde ulaşılmazsa veya reddedilirse, çağrışımlar aynı ortakların talebi üzerine dernek ikametgahının ilk örneğinin hâkimi tarafından yapılır. İstek bir özet işlemi olarak işlenir. Hâkim, talebi destekliyorsa, toplantıya dair yeri, günü, zamanı, amacını, kimin başkanlık edeceğini ve sözleşmeleri onaylayan noteri belirten tüzüğe göre yapılmasını emreder.
Genel Kurulun Yetkileri: Genel kurul, yönetim kurulunu oluşturan kişileri seçer, hesapları ve bilançoları onaylar, tüzüğün değiştirilmesine, derneğin feshine ve diğer organların yetkisi olmayan diğer hususlara karar verir.
Kararların kabulü için yeter sayı: Genel kurul toplantılarının geçerliliği için, ilk görüşmede, iştirakçilerin yarısından fazlasının katılımı gerekmektedir. İkinci çağrıda, herhangi bir sayıda iştirakçinin varlığı yeterlidir. Anlaşmalar, uzlaşan üyelerin yarısından fazlasının oyu ile kabul edilir. Tüzüğü değiştirmek veya ilişkilendirmeyi çözmek için, ilk çağrıda iştirakçilerin yarısından fazlasının katılımı gerekmektedir. Anlaşmalar, uzlaşan üyelerin yarısından fazlasının oyu ile kabul edilir. İkinci görüşmede, katılanlar ile en az onda birini temsil eden iştirakçilerle anlaşmalar yapılır. Ortaklar genel kurulda başka bir kişi tarafından temsil edilebilir. Tüzük, temsilcinin başka bir ortak olmasını sağlayabilir.Temsil, kamu tapusu tarafından verilir. Ayrıca diğer yazılı yollarla ve her bir meclis için sadece özel bir temelde verilebilir.
Oy kullanma hakları: Hiçbir ortağın birden fazla oy hakkı yoktur.
İştirakçinin kalitesinin çok kişisel karakteri: İştirakin niteliği, tüzüğün izin vermediği sürece kişiye özgüdür ve devredilemez.
İştiraklerin istifası: İştiraklerin istifası yazılı olarak yapılmalıdır.
Ödenen kotaların ödenmesi: İstifa eden iştirakçiler, hariç tutulanlar ve ölenlerin ardılları, ödemeyi bıraktıkları kotaları ödemekle yükümlüdür ve katkılarının geri ödenmesini talep edemezler.
Sözleşmelerin yasal zorluğu: Her iştirakçinin yasal veya yasal hükümleri ihlal eden anlaşmalara hukuki yollarla itiraz etme hakkı vardır. Zorlayıcı eylemler, anlaşma tarihinden itibaren altmış günden fazla olmamak kaydıyla gerçekleştirilmelidir. Anlaşmaya karşı muhalefetlerini tutanaklarda tutanlar halinde asistanlar, eşzamanlı olmayan ortaklar ve gayri meşru olarak oy kullanmaktan mahrum bırakılanlar tarafından dosyalanabilirler. Anlaşma kayıt defterine kaydedilebilirse, itiraz, kaydın yapıldığı tarihten itibaren otuz gün içinde yapılabilir. Herhangi bir iştirak, sözleşmenin geçerliliğini savunmak için, masrafları kendisine ait olmak üzere duruşmaya müdahale edebilir. Zorluk, dernek ikametgahının Hukuk Hakimi huzurunda görülür ve kısaltılmış bir süreç olarak işlenir.
Yöneticilerin sorumluluğu: Zarar veren eyleme katılmayanlar veya muhalefetlerini kaydedenler dışında, yönetim pozisyonlarına sahip çalışanlar, temsil kurallarına uygun olarak derneğe karşı sorumludur.
Tam çözünme: İlişki, tüzüğüne göre işlev göremediğinde tamamen çözülür.
Tasfiye ile fesih: Dernek, ilgili Kanun uyarınca ilgili Alacaklılar Kurulu tarafından kabul edildiği üzere tasfiye ile feshedilir. Patrimanın üçte ikisinden daha fazla zarara uğraması halinde, Yönetim Kurulu, konunun iflasından kaynaklanan zarar ve kayıplar için alacaklıların huzurunda, konuyla ilgili kanun uyarınca ve sorumluluk altında, iflas beyannamesi talep etmelidir.
karşılıkçılık:
Karşılıklı olanlar, birbirlerine yardım etmek için bir araya gelen insanların birlikleridir. Karşılıklılık öngörünün somut ve organik bir ifadesidir. Farklı şekillerde, hizmetlerin karşılıklılığına dayanır, böylece en çok sayıda iştirakçi üzerine dağıtıldığında risklerin her birinin etkilerini en aza indirir. Karşılıklılık, her ulusta, siyasi tüzüğün insan tamamlayıcılarından birini oluşturur. İnsanı diğer erkeklerine yakınlaştıran ve her bir üyeye, insanın doğasında bulunan tehlikelere karşı kendisinin ve kendisinin talep ettiği korumayı verme eğiliminde olan ortak sefalet hissinden doğar. Gönüllü olarak imzalanmış bir karşılıklı anlaşma sayesinde, üyeleri, doğal ve sosyal olarak güç bakımından eşitsiz olan üyeler, amaçlarla ilgili olarak, konvansiyon ve haklarla eşit ve tek başına olurlar.Karşılıklılık, hoşgörü ve dayanışma dogmasına dayanır ve tüm sınıf ve fikirlerden insanları, en ince yakınlıklarına ve en çeşitli sosyal ihtiyaçlara dayanarak, herhangi bir zamanda kişisel ideallerini değiştirmeden birleştirebilir..
2. Peru Ulusal Karşılıklı Derneği Kongresi, ilk sonuca varılması: Karşılıklılık ile anlıyoruz; kar amacı gütmeyen karşılıklı yardım sistemi olarak, kardeşlerinin dayanışma ve karşılıklılık ruhuna dayanan, üyelerinin hak ve görevlerinde ve nihai riskleri ve ortak ihtiyaçları ele alması veya en aza indirmesi amaçlanmaktadır.
Karşılıklı İlişkiler:
Karşılıklı Dernek, üyelerinin özel hukuk ve kâr amacı ile hukuki statüsü olan serbest derneklerinden oluşan özerk bir sivil kuruluştur. Ana amacı, üyelerinin sağladığı karşılıklı yardıma dayanarak aranan insani gelişme, eğitim ve refahın yanı sıra sosyal güvenliktir.
Peru'da Karşılıklılığın Rolü:
Peru'daki karşılıklılık, yirmi dernekten oluşur ve 300.000 düzenli üyeden oluşan bir nüfusu bir araya getiren ve 1.500.000 Perulu nüfusa fayda sağlayan bir topluluk. Karşılıklılık, devleti tamamlar veya Peru devletini, daha az ekonomik kaynağı olan insanlara temel sosyal yardım hizmetleri sağlama temel rolünde tamamlar.
Karşılıklı birliklerin yasal çerçevesi:
Yeni Medeni Kanun çerçevesinde kâr amacı gütmeyen sivil dernekler olarak işlev görürler (80-98. Maddeler).
Karşılıklılığın Kısa Tarihsel İncelemesi:
Mutualizmin, insanın yeryüzünde ortaya çıkmasından bu yana meydana geldiği bilinmektedir ve zamanın geçişiyle başlangıcındaki bu içgüdüsel tutum, kendi ilke ve kurallarına dayanarak sosyo-ekonomik bir doktrin haline gelmiştir. bu, hedefleri insani dayanışmayı sağlamak olan, kar amacı gütmeyen bir sosyo-ekonomik refah doğasına sahip bir organizasyonun kurumsallaşmasına yol açacaktır. 1.800'de Peru'daki ekonomik ve sosyal kriz, ülkedeki bazı uluslararası örgütlerin sızmasına neden oldu. İlk kurulan, karşılıklı yardımlaşma ve dayanışma ilkeleriyle, 1935'ten itibaren Katolik Harekât ve 1'de bir grup Katolik militan tarafından teşvik edilen Mutualizm'di.955 siyasi grup "Hıristiyan Demokrasi" olarak örgütlenmiştir. Peru mutualizminin özelliği, bireysel çabalarını gruplandırarak, cenazeyi finanse etmekten ölü meslektaşları gömmeye, devletten baskıya, yürütülen faaliyetin korumacı önlemlerini alır. Sonuç olarak karşılıklılık, üyeleri arasında karşılıklı yardımlaşma süreci yaratmaya çalışır ve kendilerini “Yardım veya Karşılıklı Yardım Kuruluşları” olarak adlandırırlar.Cenazeyi finanse etmekten ölü meslektaşları gömmeye, yürütülen faaliyetten korumacı önlemler almak için Devlet'ten gelen baskıya kadar belirli belirli ihtiyaçlara cevap vermeye çalışırlar. Sonuç olarak karşılıklılık, üyeleri arasında karşılıklı yardımlaşma süreci yaratmaya çalışır ve kendilerini “Yardım veya Karşılıklı Yardım Kuruluşları” olarak adlandırırlar.Cenazeyi finanse etmekten ölü meslektaşları gömmeye, yürütülen faaliyetten korumacı önlemler almak için Devlet'ten gelen baskıya kadar belirli belirli ihtiyaçlara cevap vermeye çalışırlar. Sonuç olarak karşılıklılık, üyeleri arasında karşılıklı yardımlaşma süreci yaratmaya çalışır ve kendilerini “Yardım veya Karşılıklı Yardım Kuruluşları” olarak adlandırırlar.
Peru'da Karşılıklılık Perspektifleri:
MUTUALISM, Avrupa ve Amerika'daki deneyimler ışığında, yaşam kalitesini iyileştirmek ve sınırlı ekonomik kaynaklara sahip insan gruplarının büyük sektörleri için sosyal refah koşullarını iyileştirmek için devletin hareketsizlik ve sosyal duyarsızlığına alternatif ve yanıttır. Dayanışma ve Karşılıklılık ilkeleri çerçevesinde "FIRSATLARIN GERÇEK EŞİTLİĞİ" felsefesi. "IV Ulusal Kongresi" nde toplanan karşılıklılar ve katılımcılar, kurumların ve geleceğin iç ortamını analiz ettiler; dış çevre, daha iyi ve daha güçlü olmak için entegrasyon, gelişmekte olan örgütler için temel bir temel olarak eğitim, istikrarlı ve teşvik edici bir yasal çerçeve, güçlü ve güçlü karşılıklılıkların yürürlükte olduğu küreselleşmiş bir dünyanın gerçekliği de analiz edildi.
Karşılıklılık, hoşgörü ve dayanışma dogmasına dayanır ve tüm sınıf ve fikirlerden insanları, en ince yakınlıklarına ve en çeşitli sosyal ihtiyaçlara dayanarak, herhangi bir zamanda kişisel ideallerini değiştirmeden birleştirebilir..
Avrupa, Afrika, Amerika ve Peru'da karşılıklılık:
Peru'daki karşılıklılık, yalnız bırakılmaksızın, yalıtılmış bir karşılıklı yardım sistemi değildir. Ulusal Mutualizmi bilenler, sadece ekonomik faaliyette değil, daha çok sosyal refah sektöründe, asil ve büyük önem taşıyan bir dünya sistemine daldıklarını bilirler. Avrupa, Afrika ve Amerika'da Uluslararası Karşılıklılık Derneği çok önemli bir role sahiptir ve şu anda 56 yıllık bir ömre sahiptir. 27 Ocak 1950'de Paris, Fransa'da kurulmuş olan meclis, sayfaları aşağıdaki metni okuyan tüzüklerini onayladı: “Karşılık, her ülkede siyasi tüzüğün insan tamamlayıcılarından birini oluşturmaktadır. İnsanı diğer erkeğine yaklaştıran ortak sefalet hissinden doğmuş,her üyeye, insanın doğasında bulunan tehlikelere karşı kendisi ve kendisi için talep ettiği korumayı verme eğilimindedir. Gönüllü olarak imzalanmış bir karşılıklı anlaşma sayesinde, üyeleri doğal ve sosyal olarak güç bakımından eşitsiz olan üyeler, belirtilen hedeflerle ilgili olarak, kongre ve haklarla eşit ve birleşmiş hale gelirler.
Hoşgörü ve dayanışma dogmasına dayanarak, her zaman idealini değiştirmeden tüm sınıfları ve düşünceleri yürütebilir ve kendisini en ince yakınlıklara ve en çeşitli sosyal ihtiyaçlara göre nitelendirebilir.
Seküler deneyimi, modern sosyal yasaların güvenilir temeli nedeniyle, onlara hem yardım etme hem de onlara hizmet etme ve tamamlama yeteneğine sahiptir; ancak üyelerinin teknik dayanışmasına daima kardeşlik duygularının asaletini katması anlamında farklıdır.
Kararlı ve özgür, herkes için karşılıklı yardımlaşma, sorumluluklar, medeniyet ve gerçek demokrasi okuludur.
Karşılıklılık, üyelerinin hem haklarında hem de görevlerinde kardeşlik bir dayanışma ve karşılıklılık ruhuna dayanan, kar amacı gütmeyen bir karşılıklı yardım sistemidir ve nihai riskleri ve ortak ihtiyaçları ele almayı veya en aza indirmeyi amaçlamaktadır. Doktrin, 2. sonucun ilk sonucunun bir sonucu olarak geldi. Peru Karşılıklı Derneği Ulusal Kongresi.
Karşılıklılık özellikleri:
- İnsanın ve toplumsal nesnenin sermaye üzerindeki önceliği, herkesin şirketleridir.Gönüllü ve açık bağlılık ve demokratik kontrol, üyelerin temelini oluşturur Üyelerin, kullanıcıların ve / veya genel ilgi alanı.
4.5. ARAŞTIRMANIN ADALETİ VE ÖNEMİ
4.5.1. METODOLOJİK YARGI
Bu çalışmada bilimsel metodoloji uygulanacaktır; problemin tanımlanmasından ve teorileri analiz ettikten sonra, hipotez yoluyla çözümlerin formüle edilmesinden oluşacak; araştırmayı yönlendiren hedefleri belirlemenin yanı sıra. Tüm bunlar, ilgili tüm metodolojik unsurları uygulayarak.
4.5.2. KURAMSAL YETKİ
Karşılıklıların sürekli iyileştirilmemesi, normatif belgelere, politikalara, stratejilere, eylemlere, hedeflere, amaçlara, değerlendirmelere ve etkileyen her şeye sahip etkili bir yönetim modelinin uygulanmasıyla aynı çözümü gerektirir. bu tür varlıkların gerektirdiği iyileştirmede.
Yeterli etkili bir yönetim modeline sahip ortaklar, faaliyetlerinin ve kaynaklarının planlanması, organizasyonu, yönlendirilmesi, koordinasyonu ve kontrolünü yaparak ekonomi, verimlilik, etkinlik, rekabetçilik ve dolayısıyla sürekli iyileştirmeye ulaşma yolunda ilerlemiştir.
Karşılıklı rekabet edebilirliğe ulaşmanın temeli uygun kurumsal yönetimden başlar. Bu yönetimin bir parçası olarak, ortakların insan kaynakları yönetimi, finansal kaynaklar yönetimi ve malzeme kaynakları yönetimi de yer almaktadır.
Etkili yönetim, ortakları kurumsal hedeflerine, amaçlarına, misyonlarına ve vizyonlarına ulaşmaları için yönlendirir.
Etkili yönetim, işletmenin faydaları, maruz kaldığı sonuçlar ve maliyetler, amaç ve hedefler, süreç ve prosedürlerdeki değişiklikler hakkında bilinçli kararlar alır; Sosyal güvenlik pazar payları, iş değişikliği ve diğer ilgili faaliyetler.
Etkili yönetim, karşılıklı gelişime yönelik faaliyetlerini yürütmek için ortakların yasal, finansal, emek, vergi, muhasebe ve diğer yönleriyle ilgilidir.
Ortakların sürekli olarak kurumsal birliği kolaylaştıran ve teşvik eden mekanizmalar, karşılıklı hizmetlerin ve bilgilerin teşvik edilmesi; bunların tümü, faaliyetlerin ve kaynakların planlanmasını yürüten yeterli kurumsal yönetim ile olumlu bir şekilde yönlendirilebilir, kurumsal dönüşün faaliyetlerine izin veren yapısal ve işlevsel bir organizasyon oluşturur; en uygun kararlar yönetim tarafından verilir; tüm unsurlar koordine edilir ve kaynaklar sürekli kontrol edilir.
4.5.3. PRATİK YARGI
Bu çalışma, ortakların sürekli iyileştirilmesi için etkili bir yönetim modeli olarak kullanılabilir.
4.5.4. ÖNEM
Bu önemlidir, çünkü Peru'daki ortakların bilgi ve deneyimlerinin yakalanmasına izin verecektir. Ayrıca bilimsel araştırma sürecinin uygulanmasına izin vereceği için. Ayrıca kar amacı gütmeyen kurumsal sektöre önemli katkılarda bulunacağı için.
V. ARAŞTIRMANIN HEDEFLERİ
5.1. GENEL AMAÇ
Peru'da karşılıklı yönetimin sürekli iyileştirilmesini kolaylaştırmak için etkili yönetimin kullanacağı formu belirleyin.
5.2. İKİNCİL HEDEFLER
- Peru'da karşılıklıların verimliliğini kolaylaştıracak yönetim sürecini belirleyin Peru'da karşılıklıların etkinliğini kolaylaştıracak yönetim stratejileri belirleyin Peru'da karşılıklıların rekabet gücünü kolaylaştıracak yönetim kararlarını tanımlayın.
TESTERE. HİPOTEZİ VE İNCELENMESİ
6.1. ANA HİPOTEZ
Etkili yönetim, bir sürecin uygulanması, stratejilerin tanımlanması ve iyi bilgilendirilmiş karar alma süreçleri aracılığıyla Peru'daki ortakların sürekli gelişimini olumlu yönde etkilemektedir.
6.2. İKİNCİL HİPOZLAR
- Yönetim süreci, faaliyetlerin ve kaynakların planlanması, organizasyonu, yönlendirilmesi ve kontrolü yoluyla Peru'da karşılıklı etkinliklerin verimliliğini kolaylaştırır.Yönetimde ortakların etkinliğini kolaylaştırır Yönetim stratejileri, ekonomi, verimlilik ve etkinliği Peru'daki karşılıklı rekabetçiliğini kolaylaştırır.
6.3. DEĞİŞKENLER VE DEĞİŞKENLER VE ARAŞTIRMANIN GÖSTERGELERİ
Bağımsız değişken:
X = etkin yönetim
Göstergeler:
X1 = Yönetim süreci
X2 = Yönetim stratejileri
X3 = Yönetimde karar verme
Bağımlı değişken
Y = Peru'da ortakların sürekli gelişimi.
Göstergeler:
Y1 = Verimlilik
Y2 = Etkinlik
Y3 = Rekabetçilik
Ara değişken
Z = MUTUAL FAP.
Göstergeler:
Z1 = Organizasyon
Z2 = Adres
Z3 = Kontrol
VII. YÖNTEM
7.1. ARAŞTIRMA ŞEKLİ VE SEVİYESİ
7.1.1. TÜR
Bu etkili bir yönetimdir, çünkü etkili yönetim Peru'daki ortaklar tarafından faaliyetlerinde, süreçlerinde ve kurumsal prosedürlerinde sürekli iyileştirme yapmak için kullanılabilir.
7.1.2. SEVİYE
Referans olarak değişkenlerin doğası dikkate alındığında, bu tanımlayıcı-açıklayıcı-korelasyon seviyesinin araştırılması olacaktır; karşılıklı yönetimin etkin yönetimini ve sürekli gelişimini açıklayacağından, etkili yönetimin karşılıklıların sürekli gelişimini nasıl kolaylaştırdığını açıklayacak ve son olarak uygulamalarını kooperatifler, sivil toplum örgütleri gibi diğer benzer kuruluşlarla ilişkilendirecektir.
7.2. ARAŞTIRMA YÖNTEMİ VE TASARIMI
7.2.1. YÖNTEM
Açıklayıcı. Bu yöntem, etkili yönetimin tüm yönlerini ve Peru'da karşılıklı olarak sürekli iyileştirmenin nasıl sağlanacağını açıklayacaktır.
Endüktif. Karşılıklıların sürekli iyileştirilmesinde etkili yönetim bilgisinin çıkarılmasında kullanılacaktır; örneklemin popülasyondaki sonuçlarını çıkarmak ve karşılık gelen sonuçları çıkarmak.
7.2.2. TASARIM
Tasarım, araştırmanın gerektirdiği bilgileri elde etmek için geliştirilecek plan veya stratejidir.
Uygulanacak tasarım, Deneysel Olmayan, Transeksiyonel veya enine, Tanımlayıcı, Korelasyonel nedenseldir.
Deneysel olmayan tasarım, değişkenleri kasten manipüle etmeden yapılacak araştırma olarak tanımlanmaktadır. Bu tasarımda, fenomenler doğal bağlamlarında ortaya çıktıkça gözlenecek ve analiz edilecektir.
Kesitsel veya kesitsel araştırma tasarımı veri toplamadan oluşacaktır. Amacı, değişkenleri tanımlamak ve belirli bir anda insidanslarını ve karşılıklı ilişkilerini analiz etmektir.
Tanımlayıcı transeksiyonel tasarım, araştırma değişkenlerinin ortaya çıkma sıklığını ve değerlerini araştırmayı amaçlayacaktır.
Korelasyonel nedensel Transectional araştırma tasarımı, belirli bir anda iki veya daha fazla kategori, kavram veya değişken arasında ilişki kurmaya hizmet edecektir. Bunlar aynı zamanda tanımlamalar olacaktır, ancak bireysel kategoriler, kavramlar, nesneler veya değişkenler değil, tamamen korelasyonel veya nedensel ilişkileri olacaktır.
7.3. NÜFUS VE ÖRNEK
7.3.1. NÜFUS
Araştırılacak nüfus Büyükşehir Lima ortaklarının yöneticileri, ortakları, yetkilileri ve çalışanlarından oluşmaktadır.
7.3.2. GÖSTERİLER
Örneklem büyüklüğünü tanımlamak için basit rastgele örnekleme kullanılmış ve 100.000'den küçük popülasyonlar için istatistiksel formül uygulanmıştır.
| N- | Saha çalışması için dikkate alınacak numunenin boyutudur. Belirlemek istediğiniz değişkendir. |
|
P ve q |
Popülasyonun numuneye dahil edilip edilmeme olasılığını temsil ederler. Doktrine göre, bu olasılık istatistiksel çalışmalardan bilinmediği zaman, p ve q'nun her birinin 0.5'lik bir değere sahip olduğu varsayılmaktadır. |
|
Z |
Normal eğride, örnek tahmininde% 95 güven aralığına eşdeğer bir hata olasılığı = 0.05 tanımlayan standart sapma birimlerini temsil eder, bu nedenle Z değeri = 1.96 |
| N- | Toplam nüfus. Bu durumda, yürütülecek araştırma konularına cevap verebilecek unsurları düşünen 135 kişi. |
| EE | Tahminin standart hatasını temsil eder, doktrine göre, 0.09 veya daha az olmalıdır. Bu durumda 0.05 alındı |
konursa:
n = (0,5 x 0,5 x (1,96) 2 x 135) / (((0,05) 2 x 134) + (0,5 x 0,5 x (1,96) 2))
n = 100
7.4. TEKNİKLER VE ARAÇLAR
7.4.1. TEKNİKLERİ
Araştırma aşağıdaki tekniklerin uygulanmasına izin verecektir:
- Gözlem, belgesel analizi, anket
7.4.2. ARAÇLAR
Kullanılacak aletler şunlardır:
- Gözlem Kılavuzu Belgesel Analiz Kılavuzu Anketleri
VIII. PROGRAM
|
ETKİNLİKLER |
AYLAR | ||||||
|
bir |
iki |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
|
TEZ PLANI: |
|||||||
|
Veri toplama |
X |
||||||
|
Formülasyon |
X |
||||||
|
Sunum |
X |
||||||
|
onay |
X |
||||||
|
TEZ: |
|||||||
|
Veri toplama |
X |
X |
X |
X |
|||
|
Bilgi organizasyonu. |
X |
X |
X |
||||
|
Bilgi işlem |
X |
X |
|||||
|
Tez yazımı |
X |
||||||
|
Sunum |
X |
||||||
|
asansör |
X |
||||||
|
onay |
X |
IX. BÜTÇE
MAL
TOPLAM 1 1.750,00 |
HİZMETLER
TOPLAM 2 2.700.00 |
| ÖZET
TOPLAM 1 1.750,00 TOPLAM 2 2, 700.00 TOPLAM 4.450.00 |
X. KAYNAKÇA REFERANSLAR
- ANDRADE, Simón (1990) Kalkınma planlaması. Misket Limonu. Yazar tarafından düzenleme BAHAMONDE Espejo, Hernando (2000) Bir şirket kurmak için Pratik Teorik Kılavuz. Misket Limonu. Editörden San Marcos.BELLIDO S. Pedro (1989) Finansal Yönetim. Misket Limonu. Editörden Técnico Científica SA.BREALEY Richard A. (1998) Kurumsal Finansman İlkeleri. Madrid. IMPRESA.CASTIN Farrero, José María (1996) Şirkette finansal yönetim. Santa Fe de Bogotá - Kolombiya. Editoryal Continental.COLLAZOS C. Jesús (2000) Yatırım ve Proje Finansmanı. Misket Limonu. Editörden San Marcos.DÍAZ Bertha ve Carlos, Jungbluth (1999) Peru şirketindeki toplam kalite. Misket Limonu. Lima Üniversitesi Yayın Geliştirme Fonu.FERNÁNDEZ Bau, Carlos (1999) Orta ve küçük şirketlerde Finansal Yönetim. Santa Fe de Bogotá - Kolombiya. Kıta Editoryal.FLORES Soria, Jaime (2004-a) Finansal Yönetim: Teori ve Uygulama. Misket Limonu. CECOF Asesores.FLORES Soria, Jaime (2004-b) Finansal Yönetim: Teori ve Uygulama. Misket Limonu. CECOF Asesores.GITMAN Lawrence J. (1986) Finansal Yönetimin Temelleri. Meksika. Harper & Row Latinoamericana.GÓMEZ Bravo, Luis (2006) Sürekli Gelişim. Havana. Havana Üniversitesi - Küba EL PACÍFICO ARAŞTIRMA ENSTİTÜSÜ (2004) Finansal Yönetim ve Yön. Misket Limonu. Pasifik Editörleri.JOHNSON Gerry ve Scholes, Kevan. (1999) Stratejik Yönetim. Madrid: Prentice May International Ltd.KOONTZ / O'Donnell (1990) Modern Yönetim Kursu - İdari fonksiyonların sistem ve olasılıklarının analizi. Meksika. Litografik Ingramex SAPÉREZ Figueroa E. (2000) Küçük İşletme Organizasyonu ve Yönetimi. Misket Limonu.Yazar tarafından düzenleme. Üçüncü Baskı.RODRÍGUEZ, Leonardo (1997) Küçük işletme planlaması ve yönetimi. Meksika. Editoryal Continental SA.ROSS Stephen A (2000) Kurumsal Finansman. Meksika. IRWIN.VAN HORNE, James (1980) Finansal Yönetimin Temelleri. Meksika. Compañía Editöryal Continental SA de CV.VAN HORNE, James (1995) Finansal Yönetim. Meksika. Compañía Editöryal Continental SA de CV.WESTON J. Fred (1990) Finanzas. Bogota. Ateneo Editoryal kitapçı.Compañía Editöryal Continental SA de CV.WESTON J. Fred (1990) Finanzas. Bogota. Ateneo Editoryal kitapçı.Compañía Editöryal Continental SA de CV.WESTON J. Fred (1990) Finanzas. Bogota. Ateneo Editoryal kitapçı.
EKLER.
EK 2: SABİTLİK MATRİSİ
“PERU'DA MUTUŞLARIN SÜREKLİ GELİŞİMİ İÇİN ETKİLİ YÖNETİM. Karşılıklı Çalışma Deneyimi Dönemi 2005-Günümüze Kadar ”
| SORUN | HEDEFLER | HİPOTEZ | DEĞİŞKENLER VE GÖSTERGELER | YÖNTEM |
|
TEMEL. Etkili yönetim, Peru'daki ortakların sürekli gelişimini nasıl kolaylaştırır? İKİNCİL. 1) Yönetim süreci, Peru'daki ortakların verimliliğini nasıl kolaylaştırabilir? 2) Peru'daki ortakların etkinliğini kolaylaştırmak için hangi yönetim stratejileri oluşturulmalıdır? 3) Peru'da karşılıklı yönetimin rekabet gücünü hangi yönetimsel kararlar alabilir? |
GENEL AMAÇ
Peru'da karşılıklı yönetimin sürekli iyileştirilmesini kolaylaştırmak için etkili yönetimin kullanacağı formu belirleyin. İKİNCİL HEDEFLER 1) Peru'daki ortakların verimliliğini kolaylaştıracak yönetim sürecini belirler. 2) Peru'da ortakların etkinliğini kolaylaştıracak yönetim stratejileri oluşturmak. 3) Peru'daki ortakların rekabet edebilirliğini kolaylaştıracak yönetim kararlarını tanımlayın. |
ANA HİPOTEZ
Etkili yönetim, bir sürecin uygulanması, stratejilerin tanımlanması ve iyi bilgilendirilmiş karar alma süreçleri aracılığıyla Peru'daki ortakların sürekli gelişimini olumlu yönde etkilemektedir. İKİNCİL HİPOTEZ 1) Yönetim süreci, Peru'daki ortakların etkinlik ve kaynakların planlanması, organizasyonu, yönlendirilmesi ve kontrolü yoluyla verimliliğini kolaylaştırır. 2) Yönetim stratejileri, Peru'daki ortakların etkinliğini kolaylaştırır. 3) Ekonomi, verimlilik ve etkililiğe ilişkin yönetim kararları, Peru'da karşılıklı yatırımcıların rekabet gücünü kolaylaştırır. |
Bağımsız değişken: X = etkin yönetim Göstergeler: X1 = Yönetim süreci X2 = Yönetim stratejileri X3 = Yönetimde karar verme Bağımlı değişken Y = Peru'da ortakların sürekli gelişimi. Göstergeler: Y1 = Verimlilik Y2 = Etkinlik Y3 = Rekabetçilik Ara değişken Z = MUTUAL FAP. Göstergeler: Z1 = Organizasyon Z2 = Adres Z3 = Kontrol |
Soruşturma türü:
Uygulamalı. Araştırma seviyesi: Açıklayıcı ve açıklayıcı Nüfus: Nüfus, Büyükşehir Lima ortaklarının yöneticileri, ortakları, yetkilileri ve işçilerinden oluşacak. Gösteriler: MUTUA FAP'ın yöneticileri, ortakları, yetkilileri ve çalışanları arasında 100 kişiden oluşacak Yöntem: Betimsel ve tümevarımsal. |
EK 3:
ANKET:
Aşağıda verilen araştırma çalışmasına karşılık gelen Anket: “PERU'DA SÜREKLİ SÜREKLİ GELİŞİM İÇİN ETKİLİ YÖNETİM. MUTUA FAP-PERIOD 2005-SUNUMA KADAR DENEYİMİ ”, yazarı XXX.
Lütfen size sorulan soruyu cevaplayan alternatifi bir çarpı işareti (X) ile işaretleyin. Desteğiniz için şimdiden teşekkür ederiz.
ETKİLİ YÖNETİM İLE İLGİLİ SORULAR:
| NR | ALTERNATİF | EVET | HAYIR | N / R |
| bir | Mı etkin yönetim organizasyonunu, koordinasyonunu ve karşılıklı süreçler, faaliyetler ve kaynakları kontrol planlama sağlar süreç ? | |||
| iki | Etkili yönetim, karşılıklı olarak üretkenlik elde etmek için insan, malzeme ve finansal kaynakların yönetiminden ibaret midir? | |||
| 3 | Etkili yönetim, yatırımlarda kullanılacak finansman kaynaklarının elde edilmesine yardımcı olur mu, böylece riskleri tartarak karşılıklı şirketlerin aradığı karlılık elde edilir mi? | |||
| 4 | Does etkin yönetim müşterekler işlerini veya aktiviteyi yürütmek için gerekli mali çalışma sermayesi ve sermaye varlıkları için izin ? | |||
| 5 | Does etkin yönetim karşılıklı şirketlerin mali sermaye, kendi finansman ve üçüncü kişilerin bu geçici ve kalıcı yatırımlar yapmak ve karlılığı üretmek zorunda izin ? | |||
| 6 | Does etkin yönetim karşılıklı ekonomi, yönetim, finans ve muhasebe yönlendirmek ? | |||
| 7 | Does etkin yönetim sürekli iyileştirme sürecine müştereki yönlendirecek politikalar, stratejiler, taktikler eylemleri, süreçleri ve prosedürlere sahip ? | |||
| 8 | Etkili yönetim, karşılıklı ve finansal riskleri yeterli bir şekilde yönetmek için gerekli unsurlara sahip mi? | |||
| 9 | Etkili yönetim, karşılıklı faaliyetlerde ekonomi, verimlilik ve etkililiğin sağlanmasına yardımcı olur mu? | |||
| 10 | Etkili yönetim Peru'da karşılıklı karşılıklı gelişmeyi kolaylaştıran bir araç mıdır? |
HAKKINDA SORULAR: PERU'DA SİTELERİN SÜREKLİ GELİŞİMİ:
| NR | ALTERNATİF | EVET | HAYIR | N / R |
| on bir | Mı müştereklerinin sürekli iyileştirme amaç ve hedeflerini gerçekleştirmek sağlayan bir süreç ? | |||
| 12 | Mı müştereklerinin sürekli iyileştirme, düzgün örülmüş böylece şirket ekonomisini, etkinlik, verimlilik ve rekabet gücüne sahip olduğunu elemanların kümesi ? | |||
| 13 | Does sürekli iyileştirme düşük maliyetlerle bu müşterekler kaynaklarını elde aramak ve bunların çoğu çıkmak ? | |||
| 14 | Does sürekli iyileştirme müşterekler kurumsal misyon ve vizyonunun hayata o aramaya ? | |||
| onbeş | Karşılıklıların sürekli iyileştirilmesi operasyon ve süreçlerde büyümeyi içeriyor mu? | |||
| 16 | Ortakların sürekli iyileştirilmesi mali ve idari işlemlerin planlanması, organizasyonu, yönlendirilmesi, koordinasyonu ve kontrolüne dayanıyor mu? | |||
| 17 | Etkili bir yönetim modelinin, ortakların sürekli iyileştirilmesini kolaylaştıran stratejilerin ve karar vermenin oluşturulmasını kolaylaştırması mümkün müdür? | |||
| 18 | Planlama, organizasyon, yön, koordinasyon ve kontrol yoluyla yönetimsel süreç; karşılıklı etkinliğini kolaylaştıracak? | |||
| 19 | Ekonomi, verimlilik, etkililik ve rekabet edebilirlik kararları; Karşılıklıların sürekli gelişimini kolaylaştıracaklar mı? | |||
| yirmi | Etkili yönetime dayalı olarak karşılıklı karşılıklı iyileştirme sağlamak mümkün müdür? |
Koontz / O'Donnell (1990) Modern Yönetim Kursu - İdari fonksiyonların sistem ve olasılıklarının analizi. Meksika. Litografik Ingramex SA
GITMAN Lawrence J. (1986) Finansal Yönetimin Temelleri. Meksika. Harper & Row Latinoamericana.
El Pacífico Araştırma Enstitüsü (2004) Finansal Yönetim ve Yön. Misket Limonu. Pasifik Editörleri.
Ross Stephen A (2000) Kurumsal Finansman. Meksika. IRWIN.
Van Horne, James (1995) Finansal Yönetim. Meksika. Compañía Editöryel Continental SA de CV.
Bahamonde Espejo, Hernando (2000) Bir şirket kurmak için Pratik Teorik Kılavuz. Misket Limonu. Editoryal San Marcos.
Bahamonde Espejo, Hernando (2000) Bir şirket kurmak için Pratik Teorik Kılavuz. Misket Limonu. Editoryal San Marcos.
Flores Soria, Jaime (2004-b) Finansal Yönetim: Teori ve Uygulama. Misket Limonu. CECOF Asesores.
Koontz / O'Donnell (1990) Modern Yönetim Kursu - İdari fonksiyonların sistem ve olasılıklarının analizi. Meksika. Litografik Ingramex SA
Koontz / O'Donnell (1990) Modern Yönetim Kursu - İdari fonksiyonların sistem ve olasılıklarının analizi. Meksika. Litografik Ingramex SA
Johnson Gerry ve Okulları, Kevan. (1999) Stratejik Yönetim. Madrid: Prentice May International Ltd.
Flores Soria, Jaime (2004-a) Finansal Yönetim: Teori ve Uygulama. Misket Limonu. CECOF Asesores.
Pérez Figueroa E. (2000) Küçük İşletme Organizasyonu ve Yönetimi. Misket Limonu. Yazar tarafından düzenleme. Üçüncü baskı.
Castin Farrero, José María (1996) Şirkette finansal yönetim. Santa Fe de Bogotá - Kolombiya. Kıta Editoryal.
Orijinal dosyayı indirin
