Teknoloji ve üretim ilişkileri giderek karmaşıklaştıkça İşletme Yönetimi teorileri gelişti.
Geleneksel olarak, iş dünyasında yazarlar tarafından atıfta bulunulan nispeten yakın zamanda uygulanan süreçlere yaklaşımla tezat oluşturan işlevsel veya bölümsel bir yaklaşım görülmüştür: Amozarrain (1999); Zaratiegui (1999); vb.
Yüzyıllar boyunca, üniversiteler, ordular ve Katolik Kilisesi gibi insanlık tarihindeki önemli ve belirleyici organizasyonlar başarılı bir şekilde fonksiyonel bir yapı sundu. Bu, süreç yönetimini uygularken çoğu kurumda meydana gelen değişime karşı direnci haklı çıkarır.
Bununla birlikte, teknolojik gelişme ve şirketlerin günümüzde çerçevelendiği dinamik ve rekabetçi ortam, süreçlerin kurumun stratejisi, misyonu ve hedefleri ile uyumlu olmasını sağlayan bu güçlü aracın her zamankinden daha fazla kullanılmasını gerektirmektedir., iş verimliliğini sağlamak için.
Bu nedenle, süreçler, bir kişi, grup veya departman tarafından (birkaç grubun veya departmanın katılımıyla bile), bazı girdileri dönüştürebilme yeteneğiyle (organizasyonda) tekrarlanan faaliyetlerin düzenli ve mantıklı bir sırası olarak tanımlanır girişler) programlanmış çıkışlarda veya alıcıya (talep eden harici veya dahili müşteriler) katma değer içeren çıkışlarda (çıkışlar). Süreçler genellikle tekrar tekrar işlevsel sınırları aşar, işbirliğini zorlar ve farklı bir şirket kültürü oluşturur (daha açık, daha az hiyerarşik, ayrıcalık odaklı olmaktan çok sonuç odaklı). (Nogueira Rivera ve diğ., 2004).
Geliştirme:
Bu şekilde Süreç Yönetimi, geleneksel role dayalı yönetimin yerini almak için birbiriyle ilişkili bir iş süreçleri sistemini yönetmenin yolu olarak tanımlanır. Müşteri memnuniyetini sağlamanın bir yolu olarak kabul edilir; bu da katma değerin katkısının optimize edilmesine ve kalite yönetiminin bir üyesi olmasına olanak tanır.
Uzmanlık literatüründe bu sorunun üstesinden gelmenin yolunu ele alan ve "süreçleri" ve bunların faaliyetlerle bağlantısını rekabete yönelik ve rekabet için önemli bir unsur olarak tanıyan yöntem ve prosedürler sayısızdır. Aynı şekilde, çağdaş iş dünyasında yaygın bir şekilde yaygınlaşan güncel eğilimler olarak ifade edilen bir dizi araç, felsefe veya daha genel olarak yakın ilişki, yani EFQM Modeli, BSC, sürekli iyileştirme, ISO Standartları, Kıyaslama, HACCP'leri belirlemek için metodolojilerin kullanımı, bilgi yönetimi, yeterliliklere göre yönetim, entegre yönetim sistemleri vb. Hepsi, şu ya da bu şekilde,Başarılı bir şirket tasarlarken "süreç yaklaşımını" geliştirme ihtiyacından bahsetmişlerdir.
Şekil 1: İşletme yönetiminde bir dizi güncel eğilimin uygulanması için bir destek aracı olarak Süreç Yönetimi. Kaynak: kendi kendine yapılan.
Aşağıda, İşletme Yönetimi'ndeki bu modern eğilimlerin bazıları, süreç yaklaşımına vurgu yapılarak kısaca açıklanacaktır.
Dengeli Puan Kartı (CMI), İşletme Yönetimi'nde süreçler sorununu ele alan ve onu bir organizasyonun personelinin becerileri ile ilişkilendiren modern trendlerden birini oluşturur. “Dengeli Puan Kartı” ndan (BSC) tercüme edilen CMI, iş dünyasında en büyük kabul gören Yönetim Kontrol araçlarından biridir. Robert Kaplan ve David Norton tarafından 90'ların başında yaratıldı, geleceğin organizasyonundaki sonuçları değerlendirebilecek başka bir arayış içinde, kuruluşların geleneksel ölçüm sistemlerini değiştirme ihtiyacından doğdu. Böylece, şirketin uzun vadede değer yaratmasını geliştirmesine yardımcı olan bir ölçüm sistemi olarak önerilmektedir.
Bu, şirketin stratejik düşüncesi ile ilişkili bir dizi finansal ve finansal olmayan gösterge ile elde edilir. Kuruluşun önemli gördüğü perspektiflerle hedeflere ulaşılmasını sağlayan sebep-sonuç ilişkileri temelinde desteklenmektedir.
Bu konuda çalışan yazarların çoğu Zaratiegui (1999); Davila (1999); López Viñela (2003); Kaplan ve Norton (1999) ve Nogueira Rivera (2002), Puan Kartını karakterize eden dört perspektifin olduğu konusunda hemfikirdirler: finansal perspektif, iç süreçlerin, müşterinin ve öğrenme ve büyüme perspektifinin mevcut ilerlemeyi ölçebilir ve şirketin gelecekteki yönünü sağlayabilirsiniz. (Kaplan ve Norton, 1999).
WCC, ilk kilit faktörlerin insan faktörü (eğitim ve teşvikler) ile ilgili olduğunu tespit eder. Personelin daha fazla katılımı şirket süreçlerinin sürekli iyileştirilmesini teşvik edebilir.
Aynı zamanda, süreçlerdeki iyileşme, daha iyi müşteri memnuniyetinin ve dolayısıyla daha yüksek satışların tetikleyicisi olabilecek daha memnun müşterilere geri dönmelidir. Son olarak, daha yüksek satışlar, şirketlerin büyüme ve değer yaratma kapasitesini arttıracak daha yüksek kar ve getiri sağlamalıdır.
Bu hiyerarşiden memnun ve sadık müşteriler elde etmek için yeniliklerin ve ürünlerin ve tüm iç süreçlerin adaptasyonunun müşterinin değişen ihtiyaçlarına göre uyarlanmasının önemi izler.
Öte yandan, sadece şirketin becerileri, bilgisi ve tutumları ile çalışanları, müşterilerini tatmin eden ve güvenen süreçleri ve ürünleri planlayıp mali sonuçları mümkün kılacak geliri sağlayacak şekilde tasarlayıp uygulayabileceklerdir. Bu nedenle, hedefler de belirlenmeli ve neler olduğunu bilmek ve buna göre hareket etmek için gerekli göstergeler tanımlanmalıdır.
E CMI organizasyondaki süreçlerin yönetimine büyük önem vermektedir. Bu konumdan hedeflerle uyumlu olmaları ve bir kuruluşta çalışan bireylerin bu süreçleri faaliyete geçirecek kadar yetkin olmaları önemlidir.
Süreçleri ele alan bir diğer işletme yönetimi eğilimi Sürekli İyileştirme (Japonca sürümünde Kaizen) olarak bilinir. Bu, süreçlerin çalışıldığı ve sürekli iyileştirildiği başka bir araçtır.
Japonların ekip çalışması yöntemlerindeki deneyimi ve tüm personelinin iş geliştirme çalışmalarına katılımı, iş süreçlerinin sürekli gözden geçirilmesi ve zorlanmasında elde edilen avantajları yaygınlaştırmıştır.
Süreç iyileştirme modelinin sistematik veya bilimsel yöntemi Kaoru Ishikawa tarafından dünya çapında yaygınlaştırılmıştır. Bu yazar, bir sorunun tespitinden veya iyileştirme olasılığından (motor bir dizi tespit edilen kusur veya yeni bir teknolojik veya organizasyonel olasılık olabilir) bir dizi adım veya aşamanın yolculuğuna dayanır. Nedenlerine, olası iyileştirmelere veya çözümlerine, uygulanmasına ve elde edilen iyileştirmelerin boyutuna kadar uygun görünen çözümün veya çözüm kümesinin seçimini araştırıyorum.
Ishikawa tarafından Sürekli İyileştirmenin uygulanması için önerilen aşamalar:
| 1. Tanımlama, gerçek sürecin tanımı. | · Müşterilerin ne istediğini ve neye ihtiyacı olduğunu tespit edin · Süreci gerekli ayrıntı seviyesiyle tanımlayın.
· Uygun önlemleri dahil edin |
| 2. Sürecin ölçülmesi ve analizi. | · Ölçümlerin sonuçlarını inceleyin · İyileştirme için potansiyel alanları tespit edin.
· En umut verici gelişmeleri seçin. |
| 3. İyileştirme fırsatlarının belirlenmesi. | · Değişiklikleri iyileştirme için tasarlama ve uygulama · Değişikliklerin pozitif olduğunu doğrulamak için sonuçları ölçün. |
| 4. Sürecin stabilizasyonu. | · Kararlı bir sonuç seviyesine ulaşılana kadar yapılan iyileştirmeleri iyileştirin.
· Normalleştirmek için belge iyileştirmeleri. |
| 5. Sürekli gözden geçirme ve iyileştirme planlayın. | · İçinde
süreci. · Ölçümleri yapın. · Sonuçları analiz edin. · Sonuçları iyileştirmek için harekete geçin. |
Gördüğünüz gibi, bu, süreçlerin etkililiğe ulaşmak için İşletme Yönetiminin önemli bir parçası olarak kabul edildiği başka bir bakış açısıdır. Bu nedenle, bir kuruluşta başarı ve hedeflere ulaşılacaksa süreçler sürekli olarak değerlendirilmeli ve geliştirilmelidir.
Bir kuruluştaki süreçlerin önemini gösteren başka bir örnek olarak, şirketlerde kalitenin belgelendirilmesi için uluslararası bir kuruluş olan ISO Standartları (Uluslararası Standart Örgütü) yer almaktadır. Süreç yaklaşımı 2000 ISO 9000 ve ISO 9001 Standartlarında kabul edilmiştir.
ISO 9000 sertifikalı şirketler ürünlerinin uluslararası kaliteye sahip olduğunu garanti eder. Bu standartlar kaliteyi uygun şekilde yönetmek için bir süreç yaklaşımı kullanılması gerektiğini yansıtır. Süreçlerin kalite yönetiminin temel taşı olduğunu tespit ediyorlar.
Ayrıca, EFQM Modeli (Avrupa İş Mükemmelliği Modeli), bir organizasyonun mükemmeliyetinin farklı yaklaşımlarla sürdürülebilir bir şekilde elde edilebileceğini kabul eden reçetesiz bir çerçevedir.
Bu mükemmellik modelinin temel noktalarından biri, örgütün bilgisini ve hem bireysel olarak hem de ekipleri veya bir bütün olarak örgütü oluşturan insanların tüm potansiyelini nasıl yönettiği, geliştirdiği ve bunlardan nasıl faydalandığıdır; politika ve stratejinizi ve süreçlerinizin etkili bir şekilde işlemesini desteklemek için bu etkinlikleri nasıl planladığınızı.
Kuruluştaki her bir kişinin potansiyeli daha iyi ortaya çıkar çünkü ortak değerler ve herkesin katılımını teşvik eden bir güven ve sorumluluklar kültürü vardır.
Bununla birlikte, kuruluşun politikasını ve stratejisini desteklemek ve müşterilerini ve diğer paydaşlarını tam olarak tatmin etmek için süreçlerini nasıl tasarladığı, yönettiği ve geliştirdiğini ifade eder. Kuruluşlar, birbirleriyle ilişkili tüm faaliyetleri sistematik olarak anlaşılıp yönetildiğinde en etkili şekilde hareket ederler ve mevcut operasyonlar ve planlanan iyileştirmelerle ilgili kararlar, tüm paydaşlarının algılarını içeren güvenilir bilgilere dayanarak düzenlenir..
Gördüğümüz gibi, bu model, Süreç Yönetimini, örgütsel etkililiğe ulaşmanın en yaygın ve ilgili mevcut yollarından biri olarak vurgulamakta ve tanımakta ve işçilerin süreçlerine dayalı yeterlilikleriyle ilişkilendirmektedir..
Süreçlerle ilgili bir başka eğilim de Bilgi Yönetimidir. Son yıllarda toplumu ve özellikle iş dünyasını çevreleyen değişen dinamikler daha önce tartışılmıştı. Bu, sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmek için insanın kurumların gelişiminin merkezine yerleştirilmesine neden olmuştur.
Bunu başarmak için ekonomik gelişmeler, müşteri sadakati ve pazarda daha iyi konumlandırma arayışında olan yeni bir paradigma önerilmiştir. Bu paradigma Bilgi Yönetimi veya Bilgi Yönetimi (KM) olarak bilinir. (Lorenzo-Heva, 1999; García-Tapial, 2002; Zorrilla, 1997).
Bilgi Yönetimini tanımlamanın birçok yolu vardır. Bu tanımların bu kadar çeşitli olmasının nedeni, bilgi kavramı ve çeşitli tanımlarında yatar. Her halükarda, çalışanlarını daha akıllı (daha yaratıcı ve yenilikçi) hale getirmenin ve böylece daha kesin olmasının, kuruluş ortamında hareket eden bilgilerin sürekli bir edinim, dağıtım ve analiz süreci olduğu konusunda hemfikirdirler. karar vermede, piyasa ihtiyaçlarına daha hızlı yanıt verir, sürdürülebilir kalkınma elde eder ve bu çalkantılı ve belirsiz ortamda daha rekabetçi olun. (Sedeño Prado, 2002; García Azcanio, 2003).
Bilgi yönetimi, kısaca, kuruluş için değer yaratan maddi olmayan varlıkların yönetimidir. Bu maddi olmayan varlıkların çoğu, bilginin edinilmesi, yapılandırılması ve iletilmesi ile ilgili yöntemlerle ilgilidir. Bu nedenle, Bilgi Yönetimi ana öğrenimi olarak örgütsel öğrenmeye sahiptir.
Bilgi Yönetimi dinamik veya akış konseptidir. Bilgi yönetiminin, bir kuruluşun entelektüel sermayesinin, problem çözme yeteneklerini verimli bir şekilde yöneterek nihai üretim hedefi ile önemli ölçüde artmasına izin veren bir dizi süreç ve sistem olduğu da eklenebilir. zaman içinde sürdürülebilir rekabet avantajları.
Bu noktada, bilgi yönetiminin süreç yönetimi ile olan ilişkisi kuşkusuzdur. İnsan bir örgütün merkezi olduğundan, geleceğin toplumunun bilgi toplumu (Drucker, 1992) olması ve kurumun stratejisi, misyonu ve hedeflerinin farkında olan hazır bir iç müşteriye sahip olması, yürüttükleri faaliyetlerin önemini ve strateji, misyon ve hedeflerle uyumlu olarak iyileştirilmiş bir sürece nasıl katkıda bulunduklarını bilen.
Son olarak, bu çalışma işletme yönetimindeki diğer eğilimlerden biri olan Yetkinlik Yönetimi'ne atıfta bulunacaktır. Her gün verimli ve etkili bir organizasyon tasarlarken, bu organizasyonu oluşturan bireylerin önemi daha da belirginleşmektedir. (García Azcanio ve diğerleri, 2005). Dolayısıyla, insan sermayesi söz konusu olduğunda, şirkette çalışan ve söz konusu kuruluşun amaç ve hedeflerinin başarısından veya başarısızlığından en çok sorumlu olan kişileri ifade eder.
Diğer zamanlarda bu, teknolojiyi yönetmekle ilgiliydi ve işçi, teknolojiye uyum sağlamak ya da dışarıda kalmak zorundaydı. Bugün, teknolojik gelişmeler o kadar çok ve küreselleşme ile gelişmiş dünyadaki herhangi bir şirketin erişiminde o kadar öyledir ki, yöneticiler farkın kurum çalışanlarında, yeteneklerinde ve motivasyonlarında olduğunu fark etmişlerdir.
İnsan faktörünün stratejik rolü üzerine Becker (2002) “İnsan sermayesi insanlara bilgi, eğitim ve bilgi verme yatırımı olarak anlaşılıyor; Bu yatırım insanların modern ekonomiye daha yüksek getiri ve verimlilik sağlamasına olanak tanıyor. Dolayısıyla insan faktörüne dayanan bir ekonomidir. Ekonomik sonuçlar insanların yeteneklerinin nasıl değiştirildiğine ve bundan nasıl faydalandığına bağlı. "
Bu konu çok önemlidir, çünkü uygulanması belirli bir şirkette gerçekleştirecekleri faaliyetlere uygun olarak hazırlanmış bir personele sahip olmayı gerektirir.
İnsan yetenek yönetimi, organizasyonlarda hüküm süren çok hassas bir zihniyet alanıdır. Her kuruluşun kültürü, benimsenen organizasyon yapısı, çevresel bağlamın özellikleri, kuruluşun işi, kullanılan teknoloji, iç süreçler ve diğer önemli değişkenlerin birçoğuna bağlı olduğu için koşullu ve durumsaldır.
İnsanlar bilgi, beceri, yetenek ve her şeyden önce kuruluşlara en önemli katkıyı sağlar: akılcı kararların alınmasını sağlayan ve genel hedeflere doğru anlam ve yön veren istihbarat. Sonuç olarak, insanlar örgütün entelektüel sermayesini oluşturur. (Chiavenatto, 2004).
Bugün, önerilen hedeflere ulaşmak için gerekli yetkinliklerin ve bunların yönetiminin etkili bir şekilde tespit edilmesi mevcut bir eğilimdir ve organizasyonlarda oldukça yaygındır. Aynı şekilde, sürekli eğitim ve gelişim de bir zorunluluktur ve şirketin sorumluluğundadır.
Geleneksel olarak, işe odaklanan Yetkinlik Yönetimi üzerinde çalışılmıştır, çünkü bir şirketteki bir pozisyon için en iyi aday kavramı her bir işin özelliklerine uyarlanmıştır. Şu anda, kilit süreçlerin her birinde yer alan işçilerin etkinliğine katkıda bulunan yetkinliklerin tanımlanmasına dayanan bir yaklaşım ayrıcalıklıdır ve dikkatin odaklanmayı bir işteki anahtar süreçlere kaydırır.. (Sarmentero Bon ve diğerleri, 2004).
Bu nedenle, iş yeterlilikleri terimi, bireyin sahip olduğu, bunları belirleyen biyopsikolojik ve kültürel faktörlere dayanan, hem bilişsel hem de duygusal bir grup yetenek, yetenek, tutum, beceri, vb. özelliklerine ve taleplerine bağlı olarak bir veya daha fazla süreci entegre eden belirli bir faaliyet veya faaliyetlerde, söz konusu süreçlerin etkinliğini ve misyon ve iş hedefleriyle stratejik uyumlarını sağlamak için başarılı bir performans elde edilmesini sağlar. Duygusal yetenekler içinde, elbette, söz konusu bireyin tüm bu kişisel özellikleri dahil edilir. (García Azcanio, 2003)
Öte yandan Diego ve Marimón'a (1998) göre Yetkinlik Yönetimi “bireysel ve kurumsal olarak kişisel özelliklerin yeterliliğini (bilgi, beceri, deneyim, yetenekler, tutumlar, değerler vb.) Optimize eden süreçtir.) profesyonel performansının (Performans) etkinliğine kadar ”.
Sağlanan yeterliliklerin tanımından, bir organizasyonda tanımlanan süreçlere haraç veren bir Yetkinlik Yönetimi modelinin uygulanmasının önemi, belli yeteneklerin, yeteneklerin, tutumların, becerilerin vb. Yapılmasını gerektirdikleri için açıktır. tanımlanmış iş süreçlerine ve etkinliğine dayalı olarak kuruluşun, üyelerinin ve çalışma ekiplerinin geliştirilmesi yoluyla iş başarısına katkılarının daha büyük olmasını sağlamak için bireylerde geliştirilebilen hem bilişsel hem de duygusal strateji, misyon ve hedeflerle uyumlu hale getirme zamanı. Bu şekilde, sürecin çıktısı dış müşterinin memnuniyetine katkıda bulunur.
Başka bir deyişle, bir şirketteki farklı süreçlere yanıt veren becerileri yöneterek, kaynakların daha iyi kullanılması, personelin hazırlanması ve eğitimi, karar verirken yönetimde daha fazla verimlilik elde etmek mümkündür; operasyon, verimlilik ve şirketin çevresine daha iyi adapte olmasını sağlayan süreçlerin kademeli olarak iyileştirilmesi.
Bu noktada, yetkinlik yönetimi ile insan kaynakları yönetimi ile kurum kültürü arasında yakın bir ilişki olduğunu ve bunları oluşturan süreçlerin ve faaliyetlerin nasıl geliştirileceğini tanımlamakta fayda var. Yetkinlik yönetimi modelleri, personelin seçimi, geliştirilmesi, rotasyonu ve tanıtımı için sistemleri geliştirmek ve ayrıca içerdiği faaliyetlerdeki performanslarına göre bir ücretlendirme sisteminin oluşturulmasını sağlamak için toplanan bilgilerin kullanılmasına izin vermelidir. belli süreçler, hepsi insan kaynakları yönetiminin bileşenleri. Yetkinlik yönetimi modelleri veya jenerik yetkinlik profilleri, kültür açısından var olabilecek farklılıklara bakılmaksızın bir şirketten diğerine yükseltilmemelidir.
Diğer yandan bir Yetkinlik Yönetimi modelinin oluşturulması, kurumun bilgiye değer verme biçimini değiştirdiği ve kendi deneyiminden öğrenmeye ve edinmeye, depolamaya odaklanmaya önem verdiği için organizasyon kültüründe bir değişikliği temsil eder. bilgiyi müşteri memnuniyetini sağlamada ve strateji ile gerekli uyumu sağlamada öncelikli olarak sorunları çözmek, piyasayı öngörmek, entelektüel varlıklarını korumak, süreçlerini geliştirmek ve şirketin zekasını ve uyarlanabilirliğini artırmak için kullanmak organizasyon.
Özetle, İşletme Yönetimi'nin bazı modern eğilimleri ile süreç yönetimi arasındaki ilişki şimdiye kadar ortaya konmuştur ve bu aracın iş başarısı ve yararlılığına ulaşmada önemi ortaya çıkmıştır. "süreçleri" teorik bedenlerinin vazgeçilmez bir parçası olarak konumlandıran farklı metodolojiler aracılığıyla. Belirtilen diğer eğilimler diğer işlerin meyveleri olacaktır.
kaynakça
- Amozarrain, M. (1999): "Süreçlerle Yönetim"; Editörden Mondragón Corporación Cooperativa; Spain.Becker, G. (2002): “Yeteneğe gelecek değer olarak yatırım yapmak”; Capital Humano dergisinde, No. 153, Mart, XV; Madrid; s. 26-28.Berceló, M ve diğ. (2001): "Bir bilgi ekonomisine doğru"; ESIC-Editoryal-Pricewaterhouse Coper; Madrid.Chiavenatto, I. (2004): “İnsan yetenek yönetimi”; McGraw-Hill; México.Dávila, A. (1999): “Yeni kontrol araçları: Dengeli Puan Kartı”; IESE. Alumni Magazine, Diego, P. ve Marimón, F. (1998): "Yetkinlik Yönetiminde uluslararası düzeyde mevcut durum ve gelecekteki eğilimler"; Capital Humano dergisinde, No. 108, Şubat, XI, Madrid; s. 30-34.Drucker, PF (1992): “Geleceği yönetmek”; Ed. Truman Talley Book Dutton; New York García Azcanio, A. (2003):"İnsan Potansiyeli. Yeterlilikler Kavramı ”; Psikoloji Lisans unvanını seçmek için diploma çalışması; Havana Üniversitesi Psikoloji Fakültesi García Azcanio, A. (2005): "Bilişsel Psikolojiden Yeterlilikler Kavramı"; http://www.monografias.com/trabajos24/nocion-competencias/nocion-competencias.shtml adresinde. (Eylül 2005'te gözden geçirilmiştir) García Azcanio, A. ve ark. (2005): "Otel sektöründe Yetkinlik Yönetimini güçlendirmek için İnsan Yetkinliklerinin Bilişsel Kuramları"; III. Uluslararası Sempozyum CD'si TURDES 2005; ISBN: 959-16-0348-7.García-Tapial, J. (2002): “Bilgi yönetiminin stratejik önemi”; http://www.rrhhmagazine.com/article/gescon/gescon1.asp adresinde. (Revize Mayıs 2003) Kaplan, R & Norton, DP (2004): “Stratejik Haritalar”; Management 2000 Sürümleri; İspanya.Kaplan, RS ve Norton, DP (1999): “Dengeli Puan Kartı”; Management 2000 Sürümleri; Barcelona López Viñela, C. (2003): “Dengeli Puan Kartı (BSC)”; http://www.gestiopolis.com adresinde. Lorenzo-Heva, J. (1999): “Bilgi yönetimi: Verimlilik ve rekabet gücü lehine bir işletme yönetim modeli”; Capital Humano dergisinde, No. 124, Temmuz, XII yılı; Madrid; s. Nogueira Rivera, D. (2002): “Küba şirketlerinde Yönetim Kontrolünü geliştirmek için kavramsal model ve karar destek araçları”; Teknik Bilimler Doktoru, Nogueira Rivera, D. ve ark. (2004): “İşletme Yönetimi Kontrolünün Temelleri”; Editoryal Pueblo y Educación; Havana Şehri, Pfeffer, J. (1998):"İnsan Denklemi"; Ed. Gestión 2000; Barcelona.Sarmentero Bon, I. ve ark. (2004): “Her şey dahil oteller için değer ve süreçlere dayalı işgücü yeterliliklerinin önerilmesi”; Retos Turísticos dergisinde, No. 3, Cilt 3; Universidad de Matanzas, Sedeño Prado, Y. (2002): “Bilgi yönetimi: Teknoloji mi, kültürel değişim mi? http://www.arearh.com/servicios/foro.htm adresinde. (Revize Mayıs 2003) Zaratiegui, J. R: (1999): “Süreç Yönetimi: şirketteki rolü ve önemi”, Endüstriyel Ekonomi; Cilt VI, No. 330; España.Zorrilla, H. (1997): “Bilgi yönetimi ve teknolojik yönetim”; içinde. (Revize Mayıs 2003)Universidad de Matanzas, Sedeño Prado, Y. (2002): “Bilgi yönetimi: Teknoloji mi, kültürel değişim mi? http://www.arearh.com/servicios/foro.htm adresinde. (Revize Mayıs 2003) Zaratiegui, J. R: (1999): “Süreç Yönetimi: şirketteki rolü ve önemi”, Endüstriyel Ekonomi; Cilt VI, No. 330; España.Zorrilla, H. (1997): “Bilgi yönetimi ve teknolojik yönetim”; içinde. (Revize Mayıs 2003)Universidad de Matanzas, Sedeño Prado, Y. (2002): “Bilgi yönetimi: Teknoloji mi, kültürel değişim mi? http://www.arearh.com/servicios/foro.htm adresinde. (Revize Mayıs 2003) Zaratiegui, J. R: (1999): “Süreç Yönetimi: şirketteki rolü ve önemi”, Endüstriyel Ekonomi; Cilt VI, No. 330; España.Zorrilla, H. (1997): “Bilgi yönetimi ve teknolojik yönetim”; içinde. (Revize Mayıs 2003)
Kaynakça Zaratiegui'de (1999) atıfta bulunulan
terim Bilgi Yönetimi'dir, ancak bu çalışmada yazarlar Bilgi Yönetimi terimini kullanacaklardır çünkü bilgi yönetilmediği için daha kesin olarak değerlendirilmektedir. Bilgi edinilir, inşa edilir. Bilginin aktarılması, yayılması, verilen bir kurumun iş kültürüne dahil edilmesi yönetilir.
Çeşitli bilgi kavramlarının gözden geçirilmesi için bakınız: Berceló, María et al. (2001): “Bilgi ekonomisine doğru”; ESIC-Editoryal-Pricewaterhouse Coper; Madrid.
Bilgi yönetimini doğru bir şekilde uygulamak için şirketteki iletişimin iki yönlü, yani hem yukarıdan aşağıya hem de aşağıdan yukarıya doğru akması gerektiği unutulmamalıdır.
İnsan sermayesi: çalışanların becerileri, yetenekleri ve bilgisi; Kaplan ve Norton'a (2004) göre: "Stratejik Haritalar"; Management 2000 Sürümleri; İspanya.
Ekonomi Nobel Ödülü.
Bu konuda bkz. Pfeffer, Jeffrey (1998): "İnsan denklemi"; Ediciones Gestión 2000 SA; Barcelona, İspanya.
