Stratejik Yönetim

Stratejik yönetimin temel amacı, bazı kuruluşların neden başarılı, diğerlerinin başarısız olduğunu araştırmaktır. Stratejik kararlar, bir şirketin gelecekteki yönünü ve rekabetçi konumunu uzun süre belirler. Coğrafi olarak genişleme veya çeşitlendirme kararları stratejik kararlara örnektir.

General Motors'tan küçük bir hırdavatçıya kadar her tür ve boyutta organizasyonda stratejik kararlar alınır. Birçok insanın varlığı ve çalışması stratejik kararlardan etkilenir, bu nedenle riskler çok yüksektir. Kuruluşun hayatta kalması söz konusu olabilir ve üç ana faktör tarafından belirlenebilir: bulunduğu endüstri, bulunduğu ülke veya ülkeler ve kendi kaynakları, yetenekleri ve stratejileri.

Stratejik yönetim-1

Bir şirketin başarısının kökenlerini anlamak boş bir akademik çalışma değildir, böyle bir anlayış, büyüklük olasılığını artırabilecek ve başarısızlık olasılığını azaltabilecek stratejilerin daha iyi değerlendirilmesini sağlayacaktır.

Bu yazının ve beraberindeki savunmanın amacı, stratejileri başarılı bir şekilde tanımlamak ve kullanmak için gerekli teknik ve becerilerin ayrıntılı bir yorumunu ve daha eksiksiz anlamak için bir örnek olay incelemesini sağlamaktır. küçük ve orta ölçekli endüstride Stratejik Yönetim anlamına geldiğinden hayati önem taşır çünkü bir kuruluşun belirli bir endüstrinin hedeflerine ulaşmasına izin veren eylemlerin formülasyonu, yürütülmesi ve değerlendirilmesi yoluyla kendi geleceğini formüle edebilmesine olanak tanır..

GELİŞMEKTE

Tanım.

GE, bir kuruluşun hedeflerine ulaşmasını sağlayacak eylemlerin formülasyonu, yürütülmesi ve değerlendirilmesi olarak tanımlanabilir. Stratejilerin formülasyonu, bir kuruluşun iç zayıflıklarının ve güçlü yanlarının tanımlanmasını, bir şirketin dış fırsatlarının ve tehditlerinin belirlenmesini, şirket misyonlarının oluşturulmasını, hedeflerin belirlenmesini, alternatif stratejilerin geliştirilmesini, bu alternatiflerin analizi ve hangisinin seçileceğine karar verilmesi. Bir organizasyonun geleceğini formüle etmede reaktif olmaktan ziyade proaktif olmasını sağlayan heyecan verici bir süreçtir.

GE süreci, bir kuruluşta karar vermede nesnel ve sistematik bir yaklaşım olarak tanımlanabilir. GE, somut bir "bir, iki, üç, dört" yaklaşımına yol açan saf bir bilim değildir. Aksine, nitel ve nicel bilgileri belirsiz durumlarda etkili karar vermeyi sağlayacak şekilde organize etme çabasıdır. Stratejik kararlar, kendi geçmiş deneyimlerine veya geçmiş yargılara veya "organik" duygulara göre nesnel ölçütlere ve analize dayanır. Bu tamamen sezgisel kararların aksine.

Önem.

Şirketlerin stratejik planlama terimini iyi ele alması büyük önem taşımaktadır, bu şekilde bazı kuruluşların yönetiminden sorumlu GE dahileri olması nedeniyle hayatta kalmaları ve gelişmeleri mümkündür. Ancak, eğer varsa, birçok kuruluşun yönetici veya patron olarak çalışan büyük bir stratejik yöneticisi yoktur. Önemli olan şirketlerin büyük çoğunluğu, gerçekleşmeden önce değişikliklere adapte olmalarına (gelecekteki vizyon), oluşabilecek sorunları çözmelerine ve farklı eylem planları geliştirmelerine daha fazla zaman ayırmalarına yardımcı olduğu için önemli olduğunu düşünen şirketlerin büyük çoğunluğu. Şirketlerin bu süreç olmadan yapmaması gereken bir diğer neden de misyonlarını, vizyonlarını, hedeflerini ve hedeflerini (uzun ve kısa vadede) tanımlamalarına yardımcı olmasıdır.Bir diğeri, şirketlerin çeşitlendirilebilecekleri bir alan olup olmadığını belirleyebilmeleri olabilir.

Özellikle, vizyon sahibi bir şirket, değişen organizasyon denizinde hayatta kalmak istiyorsa stratejik yönetimi tam olarak yönetmelidir.

Yararları.

GE kavramlarını ve tekniklerini kullanmak sayısız fayda sağlayabilir. Her şeyden önce, bu süreç bir organizasyonun ona tepki vermek yerine çevresini etkileyebilmesini ve böylece kaderi üzerinde bir miktar kontrol yapabilmesini sağlar.

El proceso de GE permite a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un método efectivo para sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados. Este beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia entre un negocio con éxito y un negocio fracasado.

1973'ten bu yana yapılanların sadece büyük bir çalışması, stratejik yönetim ve performans arasında önemli bir negatif ilişki bulmuştur; bu, planlama yapmayan şirketlerin, hizmet endüstrileri alanında planlama yapanlardan daha iyi sonuçlar verdiğidir. Stratejik yönün temel bir yararı, gelir ve kardaki düşüşten ve hatta iflaslardan kaçınılmasıdır. Tabii ki, etkisiz planlamanın yanı sıra başarısızlık yaratabilecek birçok faktör vardır, bu nedenle bu gerçek, kuruluşların GE kavramlarını ve tekniklerini karar verme süreçlerine etkili bir şekilde dahil etmeleri gerektiğini göstermektedir.

Aynı zamanda çevresel tehditler konusunda daha fazla farkındalık, rakip stratejilerin daha iyi anlaşılması, personel verimliliğinin artması, değişime karşı daha az direnç ve performans / ödül ilişkilerinin daha net bir şekilde görüntülenmesi de yaratıyor. GE'nin faaliyetleri, bir şirketin problemleri önleme yeteneklerini arttırır, çünkü her seviyedeki yöneticiler arasındaki etkileşimi vurgularlar, çünkü karar verme sürecine herkese düzen ve disiplin getirebilecek bir yaklaşımdır. şirket. Bu yaklaşım başarının garantisi değildir, ancak etkili ve etkili bir yönetim sisteminin başlangıcı olabilir.

1973'ten bu yana yapılanların sadece önemli bir çalışması, stratejik yönetim ile şirketlerin performansı arasında, planlama yapmayanların hizmet endüstrileri alanında planlama yapanlardan daha iyi sonuçlar verdiği önemli bir negatif ilişki bulmuştur.

Elementler.

Değişime esnek olabilmek için yeni bir örgüt kültürü yaratmak gerekir. Güçlü ve zayıf yanlarını tespit etmek, fırsatlardan ve tehditlerden yararlanmak için şirketin farklı yönlerini analiz edin.İnovasyon ve teknoloji yönetiminin kurtarıldığı İnsan Kaynakları eğitimine yeni bir yaklaşım yaratın. İyi tasarlanmış, planlanmış ve değerlendirilmiş stratejilere dayanan bir yönetim tarzı uygulayın Ana strateji rekabete hızlı tepki vermek olmalı, bu nedenle şirket yenilikçi, yaratıcı ve cesur olmalı, pazara yeni alternatifler, farklılaştırılmış ürünler sunmalı; Bazı şirketler, rekabetin eylemlerine odaklanan stratejiler tasarlar, yani aynı ürün ve hizmetlerle aynı seviyede rekabet ederler, aynı şekilde yaşar ve gelişirler.Stratejiler yüksek kalitede ve hedef pazar için mümkün olan yeni ürünler tasarlamak olmalıdır Stratejik ittifakların rekabetçi bir araç olduğunu anlamak için: »tek başınıza yapamazsanız, bir ittifak arayın» Teknolojik olarak ilerlemek sadece makinelere yatırım yapmak değildir; beşeri sermayeye yatırım yapmak, rekabetle yüzleşmenin ana stratejik silahı olduğunu unutmayın.

Stratejik Yönetim Modeli.

GE sürecini incelemenin ve uygulamanın en iyi yolu modellerinden birini kullanmaktır. Kesinlikle başarı için sihirli bir formül değildir, ancak gerçek durumlarda stratejileri değerlendirmek için açık ve pratik bir yaklaşımı temsil eder. İçinde, sürecin en önemli bileşenleri arasında bir ilişki sunulmaktadır.

GE modeli veya süreci, bir analiz hazırlamanıza yardımcı olabilecek on iki adımda özetlenebilir:

Mevcut hedefleri, stratejileri ve misyonları belirlemek, çevresel tehditleri ve fırsatları belirlemek için harici araştırmalar yapmak, şirketin güçlü ve zayıf yanlarını belirlemek için şirket içi araştırmalar yapmak, şirket misyonunu belirlemek. uygulanabilir alternatifler üretmek ve değerlendirmek için strateji oluşturma, Hedef belirleme, Strateji belirleme, Hedef belirleme, Politika belirleme, Kaynak atama, Mevcut stratejiler için iç ve dış temelleri analiz etme, Sonuçları ölçme ve düzeltici önlemler alma.

Stratejik Yönetim, bir kuruluşun dış fırsatlardan yararlanmak ve dış tehditlerin etkisini en aza indirmek için güçlü yönlerini etkin bir şekilde kullanmasını sağlar. Strateji oluşturma, yürütme ve değerlendirme faaliyetleri, bir kuruluşun hem saldırgan hem de savunma stratejileri geliştirmesini sağlar.

Strateji formülasyonu.

Şirket misyonunun oluşturulmasına, dış zayıflıkların, güçlü yanların, fırsatların ve tehditlerin oluşturulması için bir soruşturma yürütülmesi, iç ve dış faktörleri karşılaştıran analizler yapılması ve endüstrisi.

Seçilen stratejiler, net dış fırsatlarından yararlanarak ve dış tehditlerden kaçınarak, zayıf yönlerinin üstesinden gelmeye çalışan bir endüstrinin güçlü yanlarını etkin bir şekilde kullanmalıdır. Üç ana faaliyet gereklidir; araştırma, analiz ve karar verme.

Soruşturma hem iç hem de dış olmalıdır. Çalışan ruh hali, üretim verimliliği vb. Gibi iç faktörleri incelemek için anketler geliştirilebilir ve uygulanabilir.

Analiz bir stratejinin formüle edilmesini gerektirir. Pozisyon matrisi, strateji ve eylem değerlendirmesi gibi analitik teknikler

Karar vermede stratejilerin oluşturulması, belirlenecek hedeflere ve izlenecek stratejilere ilişkin kararların alınmasıdır.

Stratejilerin yürütülmesi.

Daha önce formüle edilmiş stratejileri uygulamak için hem çalışanların hem de yöneticilerin seferber edilmesi anlamına gelir: hedef belirleme, politika ve kaynak tahsisi. Kişisel disiplin, fedakarlık ve konsantrasyon gerektirdiği için stratejik yönetim sürecindeki en zor adımdır.

Strateji yürütme, çalışanları motive etmek için yönetimsel yetenek etrafında dönebilir ve motivasyon genellikle bir bilimden çok bir sanat olarak kabul edilir.

Strateji değerlendirme.

Mevcut stratejilerinizin temellerini temsil eden iç ve dış faktörleri analiz etmelisiniz. Sorulan sorular: Güçlü yönler hala dahili güçlü yönler midir?; İç zayıflıklar hala zayıf mı?; Dış fırsatlar hala fırsatlar mı?

Bir endüstri kuruluşun performansını ölçmelidir. Stratejistler, daha önce belirlenmiş amaç ve hedeflere ulaşmak için gerçek ilerlemeyi endüstrinin önceden planlanmış ilerlemesi ile karşılaştırmalıdır. Bu değerlendirmede iç ve dış faktörler değişime uğramaktadır.

İş misyonu.

Tanım.

Misyon, belirli detaylardan ziyade kavram ve tutumların bir ifadesidir. En az iki önemli nedenden ötürü, genel olarak kapsamı geniştir: birincisi, çünkü geniş kapsamlı bir görev formülasyonu, yönetimsel yaratıcılığı boğmaksızın çok çeşitli uygulanabilir hedeflerin ve stratejilerin incelenmesine ve üretilmesine olanak tanır. Aşırı özgüllük örgütün büyüme potansiyelini sınırlar; ikincisi, kapsamlı olmak. Bu şekilde, şirketteki çeşitli menfaat sahipleri arasındaki farkları uzlaştırır.

İş misyonları genellikle yüksek soyutlama seviyelerinde ifade edilir. Ancak belirsizliğin erdemleri vardır. Amaçları belirli amaçları ifade etmek değil, motivasyon, genel yön, imaj, ton ve şirket için rehberlik eden bir felsefe sağlamaktır. Birçok detayın kullanılması verimsiz olabilir ve muhalefeti kışkırtır. Doğruluk, kabul edilebilir bir misyonu veya amacı formüle etme sürecinin yaratıcılığını etkileyebilir. Bir hedef somut bir şekle dönüştüğünde, sertlik ve değişime karşı direnç üretir. Belirsizlik, diğer yöneticilerin ayrıntıları sağlamasına ve hatta genel standartları değiştirecek kadar ileri gitmesine izin verir; ayrıca değişen ortama ve dahili operasyonlara uyum sağlamada daha fazla esneklik sağlar ve bu da uygulamayı kolaylaştırır.

Bir misyonun kapsamı geniş olmakla birlikte, tüm stratejik seçenekleri içeren bir formülasyonun geliştirilmesine özen gösterilmelidir, aksi takdirde işe yaramaz hale getirir.

Üst düzey yöneticiler için en kritik sorunlardan biri GE faaliyetleri için gereken zamanın tahsis edilmesidir. Neredeyse tüm zamanlarını taktik ve idari problemleri çözmeye yatırım yapıyorlar. Organizasyonlar hedefleri belirlemek ve stratejik seçeneklerle uğraşmak için acele ederken görev formülasyonu genellikle göz ardı edilir. Bu, genellikle misyonlarını açıkça formüle etmeyen büyük şirketleri bile etkileyen çok yaygın bir sorundur.

Misyonu anlamamızı sağlayan en önemli husus, şirketin ne yaptığı ve nereye gitmek istediği. Yukarıdakilere ek olarak, işinizin amacının ne olduğunu bilmediğinizden, takip edilecek hedeflerin ve hedeflerin belirlenmesi (ve başarılması) daha karmaşık olacaktır. En önemlisi, şirketin yeterli bir GE'ye sahip olamayacağıdır, çünkü misyonun belirlenmesi sürecin ilk adımıdır.

Bazı şirketler aşağıdaki nedenlerle bir misyonunuz olması gerektiğine inanmaktadır:

Organizasyon içindeki amaçların oybirliğini sağlamak Organizasyonel kaynakların kullanımını motive etmek için bir temel oluşturmak Organizasyon kaynaklarının tahsisi için bir standart veya temel geliştirmek Genel bir ton veya organizasyonel iklim oluşturmak; yani ciddi ve metodik bir operasyon önermek Şirketin amaçları ve yönü ile özdeşleşebilen ve katılamayan insanları caydırıcı insanlar için bir cazibe noktası olarak hizmet edin. Hedeflerin ve amaçların, kuruluş içindeki düzeylere ve sorumlu unsurlara göre görevlerin atanmasını içeren bir yapıya ve kuruluşa aktarılmasını kolaylaştırmak.Organın amaçlarını belirtmek ve tercüme etmelerini sağlamak hedefler,Maliyet, zaman ve performans parametreleri değerlendirilebilir ve kontrol edilebilir.

Elementler.

Her şeyden önce işin çekiciliğini göz önünde bulundurarak şirketin varlık sebebidir. Sektördeki araştırılan şirketin misyonunda, mevcut ve olası senaryoyu oluşturmaya izin veren makro ve mikro ortamın bir analizi yapılır, böylece şirketin söz konusu pazarda bulunma koşulu ve nedeni daha fazla vurgu yapılabilir.

İşletme boyutu (Bahsedilen iş piyasasında insanlar, birimler ve parada ne kadar değerlidir) İş eğilimi, ürün yelpazesine göre iş boyutu. Şirketin bölgesel veya ulusal büyüme oranı. İnsan sermayesi (Eğitim). Giriş engelleri. Engelleri aşın.Tüm tüketiciler tarafından ulaşılabilecek fiyat eğilimi.Ürün promosyonları yoluyla teklifin yapısı. Müşterinin karşılaştığı satın alma nedenleri Şirketin şu anda sahip olduğu satış kanalları: Şirketin kime yöneltildiği, hangi teknolojiyle yönlendirildiği.

İş görme.

Tanım.

Vizyon, şirketin nesnesinin diğer benzerlerinden ayıran kalıcı bir tanımıdır (ancak zorunlu olarak statik değildir). Bildirisi, ürünler ve pazarlar açısından operasyonların kapsamını ana hatlarıyla açıklamaktadır. Bu, tüm stratejistlerin kendilerine sordukları temel soruyu cevaplar: Bizim işimiz nedir? Vizyonun açık bir ifadesi, bir kuruluşun değerlerini ve önceliklerini tanımlar. Stratejistler yazarken, mevcut operasyonların doğasını ve kapsamını analiz etmenin yanı sıra gelecekteki pazarların ve faaliyetlerin potansiyel çekiciliğini değerlendirmek zorunda kalıyorlar. Görev beyanı, genel anlamda örgütün gelecekteki yönünü belirler. Gitmek istediğiniz yere doğru ve bu noktaya kadar, olumlu eğilimi büyüme, öğrenme, kaliteyi ifade eden terimleri ve sıfatları gözlemlemek yaygındır.inovasyon ve değer yaratma, güzel bir posterde veya modern ve zarif bir Web sitesinde yazılı bir slogandan ziyade kuruluşların varoluş sebebidir, Vizyon tüm organizasyon çalışanlarının olmadan takip etmesi gereken hedeftir Seviyenizi içe aktarın, bu büyük iş ailesinin yer aldığı merkezdir.

Önem

Vizyonun var olduğu bir gerçektir ve bir kursu çizmek ve başarılı olmak için üstlenmemiz gereken eylemlere (stratejiler) karar verebilmemiz, daha sonra elde ettiğimiz sonuçlarla bu şekilde öğrenme yoluyla karşılaştırmalar yapabilmemiz gerekir. rotayı yönlendirmek veya hatta (neden olmasın?) vizyonu değiştirmek. Birçok kez "o kişi vizyoner" terimini duyduk, belki de kendi ülkelerinde geleceğe dair hiçbir girişimci şirket olmamıştır (Apple ve Bill Gates vakasını hatırlatmak gerekli değildir), belki de şirketin anlamı gelmez bir faaliyette bulunmak için belki de geleceğe yönelik hiçbir vizyona gerek yoktur,18 yaşından küçük olsa bile, bireyler olarak büyümemizi ve profesyoneller olarak yeterli vizyona sahip olmayanlar, kariyerlerinden çekilmemeleri, kariyerlerinden çekilmemeleri için bize destek verecek bir üniversite kariyerini seçtiğimizde sınırlı vizyonumuza başvurmadık. iş ve meslek vb. Vizyonun Stratejik Yönetim ve Yönetim Sistemleri içinde gerekli ve önemli olduğu sonucuna varabiliriz, bu nedenle tartışma mutlaka onu yazmanın, iletmenin ve ayrıca kuruluşun geri kalanı tarafından paylaşılmasını ne kadar karmaşık hale getireceğini, ancak bu mutlaka bir Dengeli Puan Kartının örgütsel bakış açısı (bazıları için yenilik ve büyüme) içinde iyi çerçevelenebilecek başka bir tartışma konusudur.yeterli vizyonu olmayanlar başarısız oldu, kariyerlerinden çekildiler, işlerinde ve işlerinde başarılı olamadılar. Vizyonun Stratejik Yönetim ve Yönetim Sistemleri içinde gerekli ve önemli olduğu sonucuna varabiliriz, bu nedenle tartışma mutlaka onu yazmanın, iletmenin ve ayrıca kuruluşun geri kalanı tarafından paylaşılmasını ne kadar karmaşık hale getireceğini, ancak bu mutlaka bir Dengeli Puan Kartının örgütsel bakış açısı (bazıları için yenilik ve büyüme) içinde iyi çerçevelenebilecek başka bir tartışma konusudur.yeterli vizyonu olmayanlar başarısız oldu, kariyerlerinden çekildi, işlerinde ve işlerinde zenginleşmedi vb. Vizyonun Stratejik Yönetim ve Yönetim Sistemleri içinde gerekli ve önemli olduğu sonucuna varabiliriz, bu nedenle tartışma mutlaka onu yazmanın, iletmenin ve dahası, kuruluşun geri kalanı tarafından paylaşılmasını ne kadar karmaşık hale getireceğini, ancak bu mutlaka bir Dengeli Puan Kartının örgütsel bakış açısı (bazıları için yenilik ve büyüme) içinde iyi çerçevelenebilecek başka bir tartışma konusudur.tartışma zorunlu olarak onu yazmanın, iletmenin ve ayrıca kuruluşun geri kalanı tarafından paylaşılmasını sağlamanın ne kadar karmaşık olduğuna yönelik olacaktır, ancak bu zorunlu olarak örgütsel perspektif içinde iyi yapılandırılabilecek başka bir tartışma konusudur (yenilik ve büyüme bazı) Dengeli bir Puan Kartı'ndan.tartışma zorunlu olarak onu yazmanın, iletmenin ve ayrıca kuruluşun geri kalanı tarafından paylaşılmasını sağlamanın ne kadar karmaşık olduğuna yönelik olacaktır, ancak bu zorunlu olarak örgütsel perspektif içinde iyi yapılandırılabilecek başka bir tartışma konusudur (yenilik ve büyüme bazı) Dengeli bir Puan Kartı'ndan.

Elementler

Organizasyon üyelerinin geleceğe bakmasına yardımcı olmak için tasarlanan müdahaleler, organizasyonel gelişim için yeni değildir, ancak gelecekteki eğilimleri ve bunların kuruluş üzerindeki etkilerini incelemek için müdahalelerin kullanılmasına yönelik ilgi artmıştır.. Bir vizyonu formüle ederken, beş temel unsur dikkate alınmalıdır, şekil vizyonun unsurlarını ve stratejik yaklaşımdaki yerlerini göstermektedir.

Eğilimler. Örgütü hayal etmek ve araştırmak söz konusu olduğunda faaliyet gösterdiği sektörün trendini bilmek çok önemlidir. Bugün, örgütün yarın gücü ne kadar önemli olmayabilir, bu nedenle, gelecekte bunun önemli rekabetçi yönlerinin ne olacağını dikkate alarak, yeterli bir vizyonun formüle edilmesinde belirleyici olacaktır. Dört farklı işletme için bir vizyon oluşturmak mümkün değildir, geleceğe projelendirirken şirketin işinin ne olacağını, ana değer yaratan faaliyetinin ne olacağını tanımlamak ve bu tanıma dayanarak ne beklendiğini hayal etmek gerekir. şirket olmak. Bu, şirketin farklı mevcut veya gelecekteki faaliyetlerini açık veya dolaylı olarak entegre etmesine izin veren vizyonu formüle ederken dikkate alınmayacağı anlamına gelmez.Rekabet avantajı. Vizyon, şirketin faaliyetlerini gelecekte dayandıracağı rekabet avantajının ne olacağını ifade etmelidir, çünkü sektörün trendlerini ve şirketin işinin ne olduğunu açıkça tanımlamış olması nedeniyle, vizyonun nasıl ilerlediğini küresel bir şekilde sunmalıdır. Vizyon, şirketin sektörde ve ekonomide gelecekteki liderliğini ifade eder ve aynı zamanda yöneticilerin ve onu entegre eden personelin iç liderliğini sunar. Benzer şekilde, kurumun liderlerinin vizyonda ifade edilen rüyanın yayılmasından ve gerçekleştirilmesinden sorumlu olduğu unutulmamalıdır. Bir vizyon, önceki unsurlarda tanımlanan rotayı ayrıntılı olarak açıklayan ve tanımlayan bir dizi güçlendirici unsur içermelidir.Vizyon, şirketin faaliyetlerini gelecekte dayandıracağı rekabet avantajının ne olacağını ifade etmelidir, çünkü sektörün trendlerini ve şirketin işinin ne olduğunu açıkça tanımlamış olması nedeniyle, vizyonun nasıl ilerlediğini küresel bir şekilde sunmalıdır. Vizyon, şirketin sektörde ve ekonomide gelecekteki liderliğini ifade eder ve aynı zamanda yöneticilerin ve onu entegre eden personelin iç liderliğini sunar. Benzer şekilde, kurumun liderlerinin vizyonda ifade edilen rüyanın yayılmasından ve gerçekleştirilmesinden sorumlu olduğu unutulmamalıdır. Bir vizyon, önceki unsurlarda tanımlanan rotayı ayrıntılı olarak açıklayan ve tanımlayan bir dizi güçlendirici unsur içermelidir.Vizyon, şirketin faaliyetlerini gelecekte dayandıracağı rekabet avantajının ne olacağını ifade etmelidir, çünkü sektörün trendlerini ve şirketin işinin ne olduğunu açıkça tanımlamış olması nedeniyle, vizyonun nasıl ilerlediğini küresel bir şekilde sunmalıdır. Vizyon, şirketin sektörde ve ekonomide gelecekteki liderliğini ifade eder ve aynı zamanda yöneticilerin ve onu entegre eden personelin iç liderliğini sunar. Benzer şekilde, kurumun liderlerinin vizyonda ifade edilen rüyanın yayılmasından ve gerçekleştirilmesinden sorumlu olduğu unutulmamalıdır. Bir vizyon, önceki unsurlarda tanımlanan rotayı ayrıntılı olarak açıklayan ve tanımlayan bir dizi güçlendirici unsur içermelidir.
- Müşteriler Ürünler veya hizmetler Pazarlar Teknoloji Hayatta kalma, büyüme ve karlılık Genel görüntü Çevresel endişe

İç faktör matrisi.

GE'nin iç denetimindeki son adım, bir iç faktör değerlendirme matrisi oluşturmaktır. Bu analitik strateji oluşturma aracı, yönetim, pazarlama, finans, üretim, araştırma ve geliştirmenin önemli zayıf yönlerini ve güçlü yönlerini özetler ve değerlendirir. Şirketin fonksiyonel alanları arasındaki iç ilişkilerin analizi için bir temel sağlar.

Bu matrisi geliştirmek için öznel yargıların kullanılması gerekir; bu nedenle, bilimsel bir yaklaşım olarak ortaya çıkılması, birinin yüce bir araç olduğuna inanmasına yol açmamalıdır. Tüm analitik araçlar, gelişigüzel uygulandığında yanlış kullanılabilir.

Gelişimi için beş adım gereklidir:

Her faktöre 0.0 (önemli değil) ile 1.0 (çok önemli) arasında bir ağırlık atamak. Ağırlık, her bir faktörün belirli bir sektördeki başarısı açısından göreceli önemini gösterir.Bu değişkenin önemli bir zayıflığı (derecelendirme = 1), küçük bir zayıflığı (derecelendirme = 2), küçük bir güç (sıralama = 3), büyük bir güç (sıralama = 4) Her bir değişken için ağırlıklı bir sonuç oluşturmak için her bir faktörün ağırlığını sırasıyla çarpın. Bir kuruluş için toplam ağırlıklı sonucu belirleme amacı.

Eklenecek faktörlerin sayısına bakılmaksızın, ağırlıklı toplam sonuç, 1.0'ın düşük bir sonucundan 4.0'ın yüksek bir sonucuna kadar değişebilir; 2.5, ortalama sonuçtur.

2.5'in üzerindeki sonuçlar güçlü bir iç pozisyona sahip bir kuruluşu gösterirken, 2.5'ten küçük olanlar iç zayıflıkları olan bir kuruluşu göstermektedir. Bu matris beş ila yirmi faktör içerebilir, ancak faktör sayısının toplam ağırlıklı sonuçların aralığı üzerinde hiçbir etkisi yoktur.

Anahtar iç faktör	tartı	sınıflandırma	Ağırlıklı sonuç
Çalışanların havası altında	0.22	iki	0.44
Ürünün kalitesi mükemmel	0.18	4	0,72
Kâr marjları sektör ortalamasının üstünde	0.10	3	0.30
Yeterli işletme sermayesi var	0.15	3	0.45
Organizasyonel bir yapı yok	0.30	bir	0.30
Çalıştırmayan araştırma ve geliştirme personeli	0.05	iki	0.10
Toplam	1.00		2.31

Dış faktör matrisi.

GE dış denetiminin gerçekleştirilmesinde son adım, dış faktör değerlendirme matrisinin oluşturulmasıdır. Belirleyici çevresel değişkenler zaten seçildiğinde (adım 1), önemli bilgi kaynakları tespit edilmiştir (adım 2), çevresel tahminlerin belirlenmesi (adım 3) ve rekabetçi profil matrisi geliştirilmiştir (adım 4) dış faktör değerlendirme analizi, stratejistlerin tüm bu bilgileri özetlemesine ve değerlendirmesine olanak sağlayacaktır.

Prosedür bir sonraki:

Şirketteki tehditlerin ve belirleyici fırsatların bir listesini yapın.Her faktöre 0.0 (önemli değil) ile 1.0 (çok önemli) arasında bir ağırlık atayın. Her faktöre verilen ağırlık, belirli bir endüstrinin başarısında o faktörün göreceli önemini gösterir. Faktörlere verilen tüm ağırlıkların toplamı 1.0 olmalıdır. Söz konusu değişkenin büyük bir tehdit (1), küçük bir tehdit (2), küçük bir fırsat (3) veya her değişken için ağırlıklı sonuç belirlemek için her bir faktörün ağırlığını sınıflamasına göre çarpın Bir kuruluşun toplam ağırlıklı sonucunu belirlemek için her değişken için ağırlıklı sonuçları toplayın.Önemli tehdit ve fırsatların sayısına bakılmaksızın, bir kuruluş için mümkün olan en yüksek ağırlıklı sonuç 4.0 ve mümkün olan en düşük ağırlıklı toplam sonuç 1.0'dır. Dolayısıyla ağırlıklı ortalama sonuç 2,5'tir. 4.0 sonucu, bir şirketin cazip bir alanda rekabet ettiğini ve bol miktarda dış fırsata sahip olduğunu gösterirken, 1.0'ın sonucu çekici olmayan bir sektörde olan ve ciddi dış tehditlerle karşı karşıya olan bir kuruluşu gösterecektir. Dış faktör değerlendirme matrisine dahil edilmesi önerilen tehdit sayısı ve temel fırsatlar beş ila yirmi arasında değişmektedir.0, bir şirketin cazip bir sektörde rekabet ettiğini ve bol miktarda dış fırsata sahip olduğunu gösterirken, 1.0'ın sonucu çekici olmayan bir sektörde olan ve ciddi dış tehditlerle karşı karşıya olan bir kuruluşu gösterecektir. Dış faktör değerlendirme matrisine dahil edilmesi önerilen tehdit sayısı ve temel fırsatlar beş ila yirmi arasında değişmektedir.0, bir şirketin cazip bir sektörde rekabet ettiğini ve bol miktarda dış fırsata sahip olduğunu gösterirken, 1.0'ın sonucu çekici olmayan bir sektörde olan ve ciddi dış tehditlerle karşı karşıya olan bir kuruluşu gösterecektir. Dış faktör değerlendirme matrisine dahil edilmesi önerilen tehdit sayısı ve temel fırsatlar beş ila yirmi arasında değişmektedir.

Anahtar dış faktör	tartı	sınıflandırma	Ağırlıklı sonuç
Artan faiz oranları	0.20	bir	0.20
Nüfusun batıya kayması	0.10	4	0.40
Hükümet itirazları	0.30	3	0.90
Rakip genişleme stratejisi	0.20	iki	0.40
Bilgisayarlı bilgi sistemi	0.20	4	0.80
Toplam	1.00		2.70

SWOT matrisi.

Bu, şirketin ve kuruluşun mevcut durumunun bir resmini oluşturmamızı ve böylece formüle edilen hedeflere ve politikalara dayalı kararlar almamızı sağlayan doğru bir teşhis elde etmemizi sağlayan bir araçtır.

SWOT terimi, Güçlü Yönler, Fırsatlar, Zayıf Yönler ve Tehditler kelimelerinin ilk harflerinden oluşan bir kısaltmadır. Bu dört değişken arasında hem güçlü hem de zayıf yönler kuruluşun içindedir ve doğrudan bunlar üzerinde hareket etmeyi mümkün kılar. Öte yandan, fırsatlar ve tehditler dışsaldır ve değiştirilmesi imkansız değilse de genellikle çok zorlaşır.

Güçlü yönleri: Bunlar şirketin sahip olduğu ve rekabete karşı ayrıcalıklı bir konuma sahip olduğu kaynaklar ve özel kapasitelerdir. Fırsatlar: Şirketin faaliyet gösterdiği ortamda tanınması veya keşfedilmesi gereken ve rekabetçi avantajlar elde etmeyi sağlayan elverişli olasılıklardır. Zayıf Yönler: rekabete karşı olumsuz bir konuma neden olan faktörlerdir. Tehditler: Çevreden gelen ve kuruluşun kalıcılığını tehdit edebilecek durumlardır.

SWOT (İngilizce SWOT), Güçlü Yönlerinizi, Fırsatlarınızı, Zayıf Yönlerinizi ve Tehditlerini incelemek için yararlı olan, işletmeniz hakkında sahip olduğunuz tüm bilgilerle çalışmanıza olanak tanıyan analitik bir aracı ifade etmek için kullanılan kısaltmadır. Bu tür analiz, işletmenizin belirli özellikleri ile rekabet ettiği ortam arasındaki etkileşimi inceleme çabasını temsil eder. SWOT analizi birden fazla uygulamaya sahiptir ve şirketin tüm seviyeleri tarafından ve ürün, pazar, ürün pazarı, ürün yelpazesi, şirket, şirket, bölüm, stratejik iş birimi vb.Gibi farklı analiz birimlerinde kullanılabilir.). SWOT analizi sonucunda elde edilen sonuçların birçoğu,Pazar analizinde ve tasarladığım ve iş planına dahil edilmeye uygun pazarlama stratejilerinde sizin için çok yararlı olabilirler.

SWOT analizi, işinizin başarısı için sadece kilit faktörlere odaklanmalıdır. İçsel farklılıkların güçlü ve zayıf yönlerini, nesnel ve gerçekçi bir şekilde rekabet ve çevredeki kilit fırsatlar ve tehditlerle karşılaştırarak vurgulamalıdır.

Bu SWOT analizinin biri iç diğeri dış olmak üzere iki bölümden oluştuğu anlamına gelir. İç kısım, işletmenizin güçlü ve zayıf yanlarıyla ilgilidir; bunlar üzerinde bir dereceye kadar kontrolünüz vardır. Dış taraf, pazarın sunduğu fırsatlara ve işletmenizin seçilen pazarda karşı karşıya kalması gereken tehditlere bakar. Burada, bu fırsatlardan yararlanmak ve doğrudan kontrolünüzün az olduğu veya hiç olmadığı durumları tehditleri en aza indirgemek veya geçersiz kılmak için tam kapasitenizi ve yeteneğinizi geliştirmelisiniz.

Güçlülükler ve zayıflıklar.

Aşağıdaki gibi alanları göz önünde bulundurun:

Kaynak analizi. Sermaye, insan kaynakları, bilgi sistemleri, duran varlıklar, maddi olmayan varlıklar. Etkinlik analizi. Yönetim kaynakları, stratejik kaynaklar, yaratıcılık Risk analizi. Şirketin kaynakları ve faaliyetleri ile ilgili olarak. Portföy analizi. Kuruluşun farklı faaliyetlerinin konsolide katkısı.

Kendinize bunun gibi sorular sorun:

Ana rakiplerinizden daha iyi performans gösterdiğinizi düşündüğünüz bu beş ila yedi özellik nedir? Rakiplerinizin sizden daha iyi performans gösterdiğini düşündüğünüz bu beş ila yedi yönü nedir?

Bir kuruluşun güçlü yanlarını değerlendirirken, bunların aşağıdaki gibi sınıflandırılabileceğini unutmayın:

Ortak organizasyonel güçlü yönler. Belirli bir kaleye çok sayıda rakip şirket ait olduğunda. Rekabetçi parite, çok sayıda rakip şirket aynı stratejiyi uygulayabildiğinde ortaya çıkar. Belirgin güçlü yönler. Belirli bir kaleye sadece az sayıda rakip şirket ait olduğunda. Farklı güçlerini nasıl kullanacaklarını bilen şirketler, genel olarak rekabet avantajı elde eder ve endüstrilerinin ortalamasının üzerinde ekonomik karlar elde ederler. Farklı güçlü yönler aşağıdaki durumlarda imkansız olmayabilir:
- Edinilmesi veya geliştirilmesi, diğer şirketlerin kopyalayamayacağı benzersiz bir tarihsel duruma bağlı olabilir, doğası ve karakteri rakip şirketler tarafından bilinmeyebilir veya anlaşılamayabilir. (İş kültürü veya ekip çalışması gibi karmaşık sosyal sistemlere dayanır).
  - Ayırt edici güçlerin taklit güçleri. Başka bir şirketin ayırt edici gücünü kopyalama ve bunu ekonomik kâr üreten bir stratejiye dönüştürme yeteneğidir. Rekabetin sona ermesiyle stratejik taklit etme girişimlerinin tümü devam ederse, rekabet avantajı geçici olarak sürdürülebilir olacaktır. Kuruluşun zayıf yönlerini değerlendirirken, şirketin misyonunu yerine getirmesini sağlayacak stratejileri seçmesini ve uygulamasını engelleyen kişilere atıfta bulunduğunuzu unutmayın. Bir şirket diğer rakip şirketler iken değer yaratan stratejiler uygulamadığında rekabetçi bir dezavantaja sahiptir.

Fırsatlar ve Tehditler.

Çok yüksek performans yaratabilecek alanlarda organizasyon fırsatları bulunmaktadır. Örgütsel tehditler, şirketin yüksek performans elde etmeyi zor bulduğu alanlardadır.

Düşünmek:

Çevre analizi. Sektörünüzün yapısı (Tedarikçiler, dağıtım kanalları, müşteriler, pazarlar, rakipler). Çıkar grupları. Hükümet, kamu kurumları, sendikalar, loncalar, hissedarlar, topluluk. Çevre daha geniş görüldü. Demografik, politik, yasal konular vb.

Kendine sor:

Çevrede karşılaştığınız en büyük tehditler nelerdir, sahip olduğunuz en iyi fırsatlar nelerdir?

GCB Matrix (Boston Danışmanlık Grubu).

Stratejik fikirler üretildikten sonra analiz edilir. İlk sunulan GCB matrisidir. Bu matris, sektörün tamamını ya da bazı ürünlerini pazardaki katılımıyla büyümesini ya da düşüşünü değerlendiren sektörle karşı karşıyadır.

Genel olarak şirket veya ürünler şu şekilde sınıflandırılır:

Pazar payı düşük olduğunda ve sektör düşüşte olduğunda, ciddi bir sorunla karşılaşıyorsunuz ve şirket veya ürün bir mezar olarak kabul ediliyor. Savunma stratejilerini kullanın. Sütlü inekler. Pazara katılım yüksek, ancak sektör düşüşte olduğunda, şirketi veya ürünü sömürerek likidite üreticilerine dönüşme fırsatına sahipsiniz. Muhafazakar stratejiler kullanın: Pazar payı düşük ve sektör büyürken neyin yanlış yapıldığını, neden rekabetçi olmadığınızı sorgulamalısınız. Rekabet stratejileri kullanın Pazar payı yüksek ve sektör büyürken rekabet avantajı konumundadır. Agresif stratejiler kullanın.

VAKA ANALİZİ:

SONUÇ

Küçük ve orta ölçekli endüstriler için stratejik yönetim konusundaki bu konu önemlidir, çünkü belirli bir kuruluşun geleceğini formüle etmede reaktif olmaktan ziyade proaktif olmasını sağlayan heyecan verici bir süreç veya aşamadır; Buna ek olarak, endüstrilerin hedeflerine ulaşmalarını sağlayan eylemlerin formülasyonu, yürütülmesi ve değerlendirilmesi vardır.

Çalışmanın başlangıcına yönelik olarak araştırma ekibi, söz konusu yönetimde stratejik yönetimi, bazı terminolojileri, modelleri ve olağan denetimleri kavramsallaştırmayı başardı.

Stratejik yönetim, bir endüstrinin veya kuruluşun hedefler, tasarım politikaları ve bunları gerçekleştirmek için mevcut kaynakları belirlemesine izin verdiği için büyük önem taşır.

İçeriğin konuyu tüketmediğine, sadece bir kısmına dokunduğuna inanılıyor, bu nedenle okuyucudan diğer stratejiler ve bakış açılarıyla analiz etmesi isteniyor.

Yapan:

José Antonio Romero

Rafael Belloso Chacín Üniversitesi

Maracaibo Venezuela

Orijinal dosyayı indirin