Stratejik maliyet yönetimi

Bu çalışma, etkili bir araç olduğunu düşündüğümüz Stratejik Maliyet Yönetimi yaklaşımında yeni maliyet eğilimlerinin uygulanması ile işbirliği kategorisini üstlenmektedir. Bilgi çağı denen şeyle ve değişimin, elde etmek istediğimiz zamanlar ve sonuçlar açısından kalıcı ve kalıcı olduğu görülüyor.

Geleneksel muhasebe sistemimizin ana hedefi, muhasebe bilgilerinin üçüncü taraf kullanıcılarına yöneltmek, bunları bankalar, DGI, yatırımcılar vb. Olarak adlandırmaktır. bilançodan ortaya çıkan muhasebe bilgilerinden, karar almak için bir dizi veriden beslenebilir. Ancak bu bilgi büyük bir rahatsızlıktan muzdariptir, belli bir anlamda geleceğe ilişkin kararlar vermeyi devre dışı bırakan geçmişe göredir.

Bu nedenle, muhasebenin temel amacı, zamanında, doğru, güvenilir bilgi sağlamak, ancak karar almaya yöneliktir.

Başka bir deyişle, bir ikilemle karşı karşıyayız, geçmişi kaydeden ve mevcut sürekli değişim dünyasında uzmanların görüşüne uymak için yetersiz olan gelecekteki karar verme için kendimizi beslememiz veya beslememiz gereken muhasebe sistemleri vardır. bu hedeflerle, bağlı olduğumuz kriterler.

Kararlar, gelecekte, ister yakın ister uzak olsun, bilgi ile desteklenmesi gereken eylemlerdir. Bunun için veri bilgileri ve bilgi arasında ayrım yapmalıyız. Veriler, gerçekliği ve / veya zamansal mekansal koşulları tanımlayan izole edilmiş bir gerçektir. Bilgi, verilerin mantıklı ve düzenli bir şekilde sistemleştirilmesidir. Bilgi, bu bilgi üzerinde yapılan çalışmadır ve böylelikle bu bilgileri doğrulayan müteakip bir gelişme elde edilir.

Bunun gibi şeyler koymak, hem yönetimsel hem de operasyonel düzeyde karar vermek için, birleştirildiğinde ve sistematikleştirildiğinde, eylemleri geleceğe yönlendirmemizi sağlayan kılavuz ve kriterlerin oluşturulmasına izin veren sistemlerden elde edilen bilgileri gerektirir.

Bu makro fikirden, kısmen, önerilen ikilemi çözmek ve karar verme için hayati hale gelen bilgileri elde etmemize rehberlik eden bir dizi teknik ve yaklaşım geliştirilmiştir.

Stratejik maliyet yönetimi bunlardan biridir ve yazarları stratejik meseleyi halihazırda yeni olan maliyetler kapsamına dahil ettiğinden yaklaşımı çok özeldir.

metodoloji

GEC konusunu geliştirmeden önce, strateji dediğimiz kavramın ne olduğunu net bir şekilde anlamalı ve ardından sistemin hedeflerini, metodolojisini, avantajlarını ve dezavantajlarını anlamalıyız…

Strateji, yol gösterici bir ilke olarak, bir Kuruluşun veya düşünülen şirket veya iş birimlerinin yönü bağlamında dahil edilmelidir.

Vizyon ve misyon

Bu Örgütü kurmak ve sürdürmek için iki belirleyici adım vardır, birincisi geleceğe yönelik bir vizyonun somutlaştırılması, ikincisi bu vizyonu bu örgütün amacını ya da varlığını tanımlayan bir misyona dönüştürmektir.

Bu vizyon, değerlerini ve isteklerini, gerçekleri gerçekleştirmek için kullanılacak stratejiler hakkında spesifik açıklamalar yapmadan, çok genel terimlerle özetler.

Kurumsal vizyon, kuruluş içinde hem iç hem de dış çeşitli çıkar sahipleri için bir birlik bağı sağlar.

Vizyonun geliştirilmesi, yerine getirilmediği takdirde tüm kuruluşun bir bütün olarak başarısız olmasına yol açabilecek kendine özgü özelliklere sahiptir. İlk olarak, vizyonun gelişimi tüm organizasyonla paylaşılmalıdır, yani zaman açısından zorlu ve maliyetli bir süreç gerektirdiği için bağlılık ve coşku yaratır.

İkincisi, vizyonun gelişiminin koordinatör lideri ve daha sonra adaptasyonu, bugün yaşadığımız kalıcı değişim yapısına bağlı kalmalıdır, aksi takdirde, daha iyi belirlenmesi nedeniyle hedeflerine ulaşamayan katı yapılar geliştirme riski vardır. gerçekleştirdiğiniz vizyon, yani vizyonu bir bütün olarak Organizasyona satmalısınız.

Bu bizi üçüncü özelliğe getiriyor, liderlerin yeni gerçekleri yansıtabilmesi için eski bir vizyonu değiştirmenin karmaşıklığını tanıması gerekiyor.

Bu vizyondan Organizasyonumuzun misyonunu belirlemeliyiz ve bunun için şu soruya cevap vermeliyiz: Varlık nedenimiz nedir? Bu, hissedarların ve yatırımcıların çıkarlarından daha geniş bir memnuniyet duygusuna sahip olduğunu ima ediyor. insan kaynağının ve örgütün müşterilerinin memnuniyetinin bir sonucudur. Bu nedenle, hem kendi iç çıkarları ile aynı kuruluşa, hem de kendine özgü bir değer kaynağı yaratmak için dış çıkarlara benzersiz bir şekilde katkıda bulunmayı amaçlamaktadır.

Başka bir deyişle, misyon vizyona ulaşmak için organizasyonun temel değerlerini bir bütün olarak aktarmalı, hareket yollarına dönüştürmelidir.

Açıklayıcı ve kapsamlı olmayan bir liste olarak bir kuruluşun misyon bildiriminin ne içermesi gerektiğini kısaca gözden geçireceğiz.

Şirket ürünü veya hizmeti Pazarlar Teknoloji Şirket hedefleri Temel felsefe ve / veya değerler Şirketin toplumda ayrılmak istediği kamuya ait bir imajı olduğunu kabul ediyorum.

Bu ifadeler vizyonla doğrulanmalı ve resmi olarak tüm kuruluşa yazılmalı ve bildirilmelidir.

Bir iş biriminin benimseyebileceği aşağıdaki üç görevin önerildiği işler vardır.

İnşaa: Bu görev, kısa vadeli kazançlar ve nakit akışı pahasına pazar payını artırma hedefini içerir. Bu görevi takip eden bir iş birimi nakit kullanıcısı olacaktır, çünkü üretilen para akışı yatırım ihtiyaçlarını karşılamak için yeterli değildir. Bu misyon, yüksek büyüme sektörlerinde düşük pazar payına sahip kuruluşlarda kullanılabilir Bakım: Bu misyon, iş biriminin pazar payının ve rekabetçi konumunun korunması ile karakterize edilir. Yüksek pazar payı ve yüksek büyüme sektörleri için idealdir Hasat: Bu misyon, pazar payı pahasına olsa bile kısa vadeli karı ve nakit akışını en üst düzeye çıkarma hedefini ifade eder.

hedefler

Kısaca gözden geçirdiğimiz misyonun belirlenmesinden, kuruluş tarafından yürütülen çabaların yönlendirildiği hedefler belirlenir. Bunlar, her birinin uygulama süresine göre üç tipte olabilir, kısa, orta ve uzun vadeli, her bir kuruluş her biri için uygun terimin ne olduğunu belirler.

Hedeflerin temel özelliği, hedeflerin açık ölçümü olan stratejileri geliştirmek için zaman ve miktar olarak mümkün ve ölçülebilir olmalarıdır.

Stratejiler

Bir stratejiyi nasıl tanımlayabiliriz?

Prensip olarak, kuruluşun geleceğe yönelik hayallerini gerçekleştirme çabalarını, talep beklentilerine ve rakiplerine göre, müşterinin ihtiyaçlarını nasıl karşılayacağını, stratejik gelişme, içsel ve temel yeterliliklerin nasıl geliştirileceği, rekabet potansiyelinizi artırmak için sinerjik etkilerin nasıl oluşturulacağı vb.

Strateji terimi, kuruluşun faaliyetlerini faaliyet gösterdiği ortama ve sahip olduğu kaynaklara göre ayarlamak anlamına gelir.

Bunun için, kuruluşların stratejilerini formüle ettikleri üç farklı SEVİYE içinde yer almalıyız.

Özel branşlarında, ticaretinde, endüstrisinde ve / veya hizmetlerinde sürdürülebilir bir rekabet avantajı geliştirmeyi amaçladığı iş alanında bir ilk. Bu seviye Michel Porter'ın teorik çerçevesine odaklanmaktadır.

İkincisi, iç örgütsel işlevlerin yönetiminin yönetildiği işlevsel düzeye dikkat çekilir. (Finans, maliyetler, pazarlama vb.) Temel becerileri harekete geçirerek mal ve hizmetlere değer katmak. »Bu noktada değer zinciri sahnede görünür. Bu, bir şirketin maliyetlerin davranışını, mevcut ve potansiyel farklılaşma kaynaklarını anlamak için stratejik uygunluk faaliyetlerine ayrıldığı yerdir. »(Michel Porter 1980)

Üçüncüsü, burada şirket stratejileri veya iş birimi birimleri ile becerikli birleşim yoluyla bir kuruluş için sinerji arayanlar olarak tanımlanan kurumsal stratejilere veya çoklu iş birimlerine yöneliktir.

Üç strateji formülasyonu düzeyini analiz etti ve bunu tek bir endüstriyel faaliyet yürüten bir kuruluş için karar verme olarak kavramsallaştıran Michael Porter'ın şemasını takiben, bu, her stratejik iş birimi (UEN) veya farklı bölümlerde veya ürünlerde çalışan bir

Formülasyonun kendisi şu soruyu cevaplayacaktır: Sürdürülebilir bir rekabet avantajı ve dolayısıyla ortalamanın üzerinde bir kârlılık elde etmek için bu sanayi, hizmet ve ticaret dalında veya ürününde nasıl rekabet edeceğiz?

Formülasyonun analitik mekanizması, endüstriyel, hizmet veya ticari ortamı şekillendiren beş rekabetçi gücü değerlendirerek oluşturulur. Bu beş kuvvet:

Pazara giren yeni şirketlerin tehdidi Tedarikçilerin müzakere kapasitesi Alıcıların müzakere kapasitesi Yedek ürünler kullanma olasılığı Mevcut rakiplerin rekabeti.

Her birinin bir stratejinin gelişimini etkileyen özellikleri, zayıflıkları ve güçlü yanları vardır.

Analiz mekanizması kurulduktan ve sunulan şema dikkate alınarak, zaman içinde sürdürülebilir bir rekabet avantajı yaratmak için sunulan farklı stratejileri analiz edebiliriz:

Maliyet liderliği: Rakiplere kıyasla düşük maliyet elde etmeyi vurgular. Bu, ölçek ekonomileri, öğrenme eğrisinin etkileri, geliştirme ve araştırma maliyetlerinin en aza indirilmesi vb. Büyük üretim hacimleri ve endüstrilerinde nispeten yüksek pazar payları olan durumlar için uygundur.. Farklılaşma: Ana vurgu, iş birimi tarafından sunulan ürünü farklılaştırmak veya ayırt etmek ve müşterilerin farklı, özel olarak algıladıkları bir şey yaratmaktır. veya rekabetten daha yüksek. Bazı durumlarda fark müşteri tarafından algılanır ve nihai değeriyle fiyatlara prim sağlar: Odak noktası: bu pazarları bölümlere ayırmaya ve kuruluşun tüketici veya alıcı gruplarından sadece bir veya birini çekmeye çalışır.Bu niş pazarların bir örneğidir.

Sunulan kavramlardan, Stratejik Maliyet Yönetimi olarak adlandırılanları ayrıntılı bir şekilde ortaya koymak için stratejik ve maliyetler arasındaki ilişkinin ne olduğunu çıkarabiliriz. Bu, geleneksel maliyete, hedefi maliyetler ile değer zinciri arasında bir dereceye kadar entegrasyon sağlamak olan stratejik bir vizyon oluşturmak üzere yeni bir yaklaşım arar.

Muhasebenin kendi içinde bir amaç olmadığı inancından yola çıkarak, sadece iş başarısını yakalamaya yardımcı olan bir araçtır ve bu kavramdan maliyet sistemlerinin beklenen role göre değerlendirilmesi gerektiği sonucuna varır. bu, sistematik olarak hazırlanmış yönetim kontrol araçlarının geliştirilmesi gerektiği anlamına gelir.

Geleneksel muhasebe ile GEC arasında bir karşılaştırma yaparken her ikisinin de farklı hedefleri ve özellikleri olduğunu görebiliriz.

Aşağıdaki karşılaştırmalı tabloyu oluşturabiliriz

Geleneksel Muhasebe Yönetimi Tablosu. Maliyetler

Maliyetleri analiz etmenin yararlı yolu

Maliyet analizi hedefi

Maliyet davranışı

Ürünlere, istemcilere ve işlevlere bağlı olarak Dahili üzerinde belirgin bir odaklanma.

Katma değer anahtar kavramdır

Üç yaşındalar.

İstisna ile Kayıt tutma Yönetimi Sorun Giderme.

Temelde üretim hacminin bir fonksiyonudur:

Değişken maliyet, sabit maliyet, kombine maliyet vb.

Tüm değer zincirinin farklı aşamalarına bağlı olarak.

Dışa doğru çok belirgin odak.

Katma değer sınırlı bir kavramdır.

Her üç bileşen de mevcuttur, ancak stratejik bileşen, düşük maliyet veya farklılaşma eklenir.

Maliyet stratejik seçimlerin bir fonksiyonudur. Bunlar hem yapısal hem de işlevsel nedensel işlevlerdir.

Maliyet muhasebesinin yararlılığı ve stratejik maliyet yönetiminin ne olduğu hakkında sonuçlara varmak için bu açıklamaya biraz renk katmak için bazı sorular sorabiliriz.

Geleneksel maliyet muhasebesinin açıkça ayırt edilen iş hedeflerini karşılayıp karşılamadığını kendimize sormalıyız? Maliyet sistemi seçildiği hedefe ulaşma şansını arttırırsa? VE…

Maliyet sisteminin ulaşmaya yardımcı olması hedefi stratejik olarak şirketin genel amacına uyar.

Cevaplar açıkça zorlayıcıdır. HAYIR. Bu, GEC'in bu soruları olumlu cevaplama gücüne sahip olmasını sağlar ve gerçekliğin sürekli değiştiği bir zamanda farklı ve temelde yararlı bir sistem birleştirilebilir.

Bu kavramları GEC ile nasıl ilişkilendiririz?

Birincisi, “Stratejik Maliyet Yönetimi, stratejileri formüle etmek, bu stratejileri iletmek, bunları uygulamak için taktikler geliştirmek ve kullanmak ve sürekli denetlemek için kontroller geliştirmek ve kurmak, sürekli ve döngüsel bir süreçtir. önceki aşamaların başarısı. Bu nedenle, muhasebe bilgileri bu döngünün her aşaması için yararlıdır. »

Daha önce açıklanmış olan tanımın farklı süreçlerinin her birini kısaca açıklayacağız. İlk olarak, muhasebe bilgileri, alternatif stratejileri değerlendirme sürecinin bir unsuru olan finansal analizin gerçekleştirilmesinin temelini oluşturmaktadır. İkincisi, raporlama, bu stratejilerin bir bütün olarak kuruluşa iletilmesinin önemli yollarından biridir. Üçüncüsünde, stratejiyi bir bütün olarak destekleyen belirli taktiklerin geliştirilmesinde ve uygulanmasında, muhasebe bilgileri temelinde hazırlanan finansal raporlar, taktikleri destekleyen, başarmak için kullanılan unsurlardan biridir. istenen hedeflere ulaşıldığını.

Dördüncüsü, yöneticilerin veya farklı iş birimlerinin performansının değerlendirilmesi genellikle muhasebe bilgilerine bağlıdır.

GEC'i başka bir şekilde, zaman içinde sürdürülebilir ve sürekli rekabet avantajları elde etmek için şirketin maliyet yapısına ilişkin gelişmiş bilgi arayışı içinde olan sorumluluk olarak tanımlayabiliriz.

İçinde muhasebe temel olarak iş stratejisinin geliştirilmesini ve uygulanmasını kolaylaştırmak için kullanılır.

GEC'in temel bileşenleri hangisi? Onlar üç:

Değer zincirinin analizi Stratejik konumlandırma analizi Maliyet sürücülerinin analizi.

Değer zinciri

Daha önce tartıştığımız gibi, Michael Porter, Rekabet Stratejisinde (1980), her bir iş biriminin maliyet, farklılaşma veya her ikisine dayalı olarak sürekli bir rekabet avantajı geliştirmesi gerektiğine dayanan konsepti geliştirdi.

Değer zinciri analizi, her bir şirketin veya iş biriminin »ürünlerini tasarlamak, üretmek, pazarlamak, sunmak ve desteklemek için yürütülen bir dizi faaliyetin» kabul edilmesiyle başlar. Her değer etkinliğini ayrı ayrı analiz ederek, yöneticiler şirket için sürdürülebilir bir rekabet avantajı bulmak amacıyla her etkinliğin değerini değerlendirebilirler.

Faaliyetlerin her birinin etkinliği ve etkinliği şirketin düşük maliyetli stratejisindeki başarısını etkilediğinden, yöneticiler şirketin değer faaliyetlerini tanımlayıp analiz ederek rekabet avantajlarının temel unsurlarıyla çalışırlar., farklılaşma veya odak.

Faaliyetler ana ve destek olmak üzere iki türe ayrılabilir. İlki iç lojistik, operasyonlar, dış lojistik, pazarlama ve hizmettir. Bu faaliyetler serisi, hammaddelerin gelmesi ve depolanmasından, üretim süreçleri için girdilerin, sevk edilen nihai ürünlere dönüşümünün, pazarlama ve satış faaliyetlerinin tanımlanmasından başlayarak ilgili faaliyetler akışı olarak düşünülebilir., satın aldıktan sonra müşteri ve / veya ürün desteği sağlamak için müşterilere veya müşteri gruplarına ve hizmet faaliyetlerine ulaşır ve onları motive eder.

Daha sonra, adından da anlaşılacağı gibi, destek faaliyetleri birincil faaliyetler için genel ve özel destek sağlar.

Bunlar yönetim, satın alma, insan kaynakları, teknolojik gelişme ve altyapıdır. Bunları ticari işlevler olarak düşünmeliyiz ve neden onlar olmadan bir kuruluş var olmayacak ve ana kuruluşlarla bağlantı derecesi ile birlikte, değer zinciri analizi olarak adlandırılan stratejileri formüle etmenin bir aracı olarak şunları gerektirir: Yöneticiler her bir değer etkinliğini yalnızca ayrıntılı olarak ayrı ayrı analiz etmekle kalmaz, aynı zamanda dahili faaliyetler arasındaki kritik bağlantıları da inceler.

Maliyet konusuna değinirken, bu yaklaşım, alış ve satış arasındaki farkın en üst düzeye çıkarılmasını içeren katma değer kavramına dayanan geleneksel muhasebe tarafından geliştirilen yaklaşımdan farklıdır. Diğer bir deyişle, katma değer, dikkatini tedarikçiden yapılan alımlardan başlayarak ve müşterilerin (satışlar) ödediği maliyetlerle biten Şirketin iç işlevlerine odaklamaktadır.

GEC, katma değer gibi dar bir odak belirleyerek Şirket'in satın almadan önce başlayan ve müşteriye satışın ötesinde sona eren bir dizi avantaj ve fırsatı kaybettiğini açıklamaktadır.

Daha önce stratejileri analiz ederken tartıştığımız gibi, bir iş birimi düşük maliyet, farklılaşma ve / veya odaklanabilecek bir dizi strateji aracılığıyla sürdürülebilir bir rekabet avantajı geliştirmeyi başarmalıdır.

Değer zincirinin metodolojisini analiz etmeden önce, katma değer (geleneksel muhasebenin dayandığı ilke) ve değer zincirinin (GEC ilkesi) kavramında var olan farklılıkları ortaya koyacağız. karşılaştırmalı.

Bu grafik, değer zincirinin sürdürülebilir bir rekabet avantajının geliştirilmesi için neden çok daha kapsamlı olduğunu ve daha önce ortaya konan Vizyon ve Misyon kavramlarını nasıl içerebileceğini anlamamıza yardımcı olacaktır.

Değer zinciri metodolojisi

Bir değer zinciri oluşturmanın temel adımları şunlardır:

Sektörün değer zincirini tanımlayın ve değer faaliyetlerine maliyet, gelir ve varlıklar atayın Her değer etkinliğini düzenleyen maliyetlerin nedenlerini teşhis edin Maliyet maliyetlerini rakiplerinden daha iyi geliştirerek sürdürülebilir bir rekabet avantajı geliştirin. veya değer zincirini yeniden yapılandırarak.

Rekabet avantajı bir şirket içinde bir bütün olarak analiz edilemez, ancak değer zinciri farklı stratejik faaliyetlerine ayrılmalıdır, çünkü her biri maliyet doğurur, gelir üretir ve varlıklarla bağlantılıdır ve kendisini temsil edenlerden ayırır. işletme maliyetlerinin önemli bir yüzdesi veya faaliyetlerin maliyet davranışı farklıysa veya yarışmacılar bunları farklı bir şekilde gerçekleştiriyorsa veya farklılaşma yaratma potansiyeli yüksekse. Bu gelişmeden, varlıkların getirisi her değer faaliyeti için hesaplanabilir.

Önceki analizden, her bir değer etkinliğindeki maliyet değişikliklerini açıklayan maliyet nedenlerini tanımlamalıyız. Geleneksel yönetim muhasebesinde maliyetin faaliyet veya üretim hacmi olan tek bir nedeni vardır. Değer zincirinde üretim hacmi kavramı, maliyet davranışının zenginliğinin çok azını yakalar. Birden fazla maliyet, değer aktiviteleriyle de farklılık gösteren bir arada bulunmasına neden olur. Bunlar yapısal veya yürütücü olabilir. İlk olarak şirket tarafından seçildiğinde ürünün maliyetini artıranlar olarak tanımlayabiliriz. Bunlar: a. Ölçek, yani imalat, araştırma, pazarlama kaynakları vb. Alanlarda yapılacak yatırım miktarı.b. Uzantı, yani dikey entegrasyon derecesi. c. Deneyim, geçmişte şirketin şu anda ne yaptığını ifade eder. d. Teknoloji, değer zincirinin her aşamasında kullanılan teknolojik yöntemlerden bahsediyoruz. ve. Karmaşıklık, müşterilere sunulacak ürün veya hizmet yelpazesinin genişliğini ifade eder.

İkincisi ise icracı, bir şirketin maliyet pozisyonunu belirlemede belirleyici olan ve bunları başarılı bir şekilde yürütme yeteneklerine bağlı olanlardır. Bu nedenler listesinde aşağıdakilerden bahsedebiliriz: a. Çalışma grubuna bağlılık, b. Toplam kalite yönetimi, c. Kapasite kullanımı, d. Bitkinin dağıtımında verimlilik, e. Ürün konfigürasyonu ve f. Şirketin değer zinciri aracılığıyla tedarikçilerle ve / veya müşterilerle mevcut bağlardan yararlanın.

Üçüncü adım, her etkinlik için maliyet nedenlerini değer zincirini belirlenmesi ve teşhis etmek sonra, iki yollarla sürdürülebilir rekabet avantajı elde edebilirsiniz: I. Maliyetlerin nedenlerini rakiplerden daha iyi kontrol ederek, yani nedenleri analiz edebilir ve maliyetlerin nedenlerinin performansını artırabilirsiniz, rakiplerde, bu seçeneğin her zaman kısaca gözden geçirilmesi ve yeniden değerlendirilmesi gerektiğini bilerek karşılaştırma yapılabilir. çünkü yarışmacı aynı şekilde çalışacaktır. II. Değer zincirinin yeniden yapılandırılması: maliyetlerin nedenleri yeniden oluşturulurken maliyet zincirinin en çok ihtiyaç duyulan faaliyetlerde yeniden tanımlanması gerektiği anlamına gelir.

Değer zincirinin oluşturulmasında bahsedeceğimiz bir takım zorluklar vardır. İlk olarak, ara ürünler için fiyat (gelir) hesaplamanız, önemli maliyet sürücülerini izole etmeniz, tedarikçi ve müşteri marjlarını hesaplamanız ve rakipler için maliyet yapıları oluşturmanız gerekir.

Stratejik konumlandırma.

Burada ilke olarak stratejilerin geliştirilmesini ve uygulanmasını kolaylaştırmak olan muhasebe bilgisinin işletme içindeki rolünün ne olduğunu analiz edeceğiz.

GEC'i geleneksel yönetim muhasebesinden ayıran şey budur. Yukarıda açıklanan maliyetler ve stratejiler arasındaki ilişki, seçilen her bir strateji türü üzerindeki etkileri, maliyetlerin oluşturulması ve dolayısıyla yönetim sürecinde uygulanması gereken kontrol ile çözülmektedir.

Stratejiler farklı organizasyon türlerinde farklılık gösterir ve kontroller seçilen stratejilerin gereksinimlerine uyarlanmalıdır.

Kontroller ve stratejiler arasındaki bağlantı aşağıdaki fikirlerden kaynaklanır:

1. Etkili bir uygulama için farklı stratejiler farklı görev öncelikleri, temel başarı faktörleri, deneyimler, perspektif ve davranışlar gerektirir: Kontrol sistemleri, faaliyetleri ölçülen insanların davranışlarını etkileyen ölçü birimleridir. strateji ve insanlar üzerindeki etki arasındaki tutarlılığa göre bir kontrol sistemleri tasarımı.

Stratejik analiz, kontrollerin detaylandırılmasında ve değer zincirinde sürdürülebilir rekabet avantajları ve bakımı elde etme olasılığının ana köşe noktası olarak faaliyet gösteren Vizyon, Misyon, Hedefler ve Stratejilerle ilgili yukarıda belirtilen kavramlara dayanmaktadır.

Kavramlara katılmak için yönetim kontrolünün rekabet avantajı elde etmek için seçilen stratejiye ve değer zincirine göre seçilen seçeneklere bağlı olduğu konusunda ısrar etmeliyiz. Bu, formüle edilen misyon ve seçilen strateji ışığındadır.

Başka bir deyişle, misyonu olgunlaşmış bir pazar çerçevesinde, farklılaştırılmamış ürünlerle ve maliyetlerde liderlik stratejisiyle tanımlanan bir şirket, ürün tasarımının maliyetleri temel öneme sahip bir araç olmalıdır.

Bu nedenle, her kuruluş ve formüle edilen göreve ve seçilen stratejiye bağlı olarak, teknoloji, kültür, çevrenin dış bağlamı vb.Gibi diğer faktörleri de dikkate alarak bir kontrol sistemi atamalıdır.

Maliyet nedenleri.

GEC'in üçüncü kurucu unsuru maliyet nedenleri konseptidir.

Bunlar, bu nedenlere verilen stratejik yaklaşım ve her şeyden önce değer zincirinin ve konumlandırmanın bu üçüncü unsurla ilişkili olduğu sendika nedeniyle GEC'te baskın bir yer almaktadır.

Dolayısıyla GEC, maliyetlerin birden fazla faktör tarafından yönlendirildiğini kabul eder, bu aynı zamanda her bir faaliyetteki farklı maliyet farklılıklarını açıklar.

Yönetim muhasebesinde daha önce belirttiğimiz gibi, maliyet üretim hacminin özel bir işlevidir. Buradan, bu faktörle ilgili olarak aşağıdakileri örnek olarak anlatacağımız bir dizi analiz, sabit ve değişken maliyetler arasındaki ayrım, ilişki hacmi, maliyet, fayda, bütçe kontrolü vb.

Burada GEC, sadece üretim hacmini maliyetin bir nedeni olarak düşünmenin değil, aynı zamanda daha önce gördüğümüz gibi maliyet nedensellik ilişkisinde bir dizi daha gelişmiş modelin dahil olduğu yenilikleri üretmektedir.

Bahsetmek gerekirse, nedenlerin ikiye ayrıldığını söyleyeceğiz:

Yürütmenin yapısal nedenleri

Onlarda bolca bulunmayacağız, sadece GEC'nin konulara başka bir açıdan yaklaşarak yönetim muhasebesinde ilerlediğini ve maliyeti şirkette karar alma spektrumu içinde bütüncül bir şekilde konumlandırarak ve yönetim araçlarına farklı bir yol açtığını belirleyeceğiz, Kuruluşun yönetiminde bir iyileştirme arayışında kullanılabilir.