Bu kılavuz sayesinde, hizmet sağlayıcı şirket ve bileşen birimlerini, hedeflerini müşterilerinin hedefleriyle ilişkilendirerek - sistematik olarak - karakterize edebiliriz.
Giriş
Son on yıllarda - dünya çapında - hizmet sunumunun büyüme hızı, endüstriyel üretimden çok daha yüksektir. Aynı durum gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerde PTB'ye katkısı için de geçerlidir: aslında - bunlarda - herhangi bir endüstriyel ürünün dış ve iç, doğrudan ve dolaylı hizmetlerinin sağlanmasıyla ortaya çıkan maliyetlerin yüzdesi çok daha yüksektir % 50.
Öte yandan, her türlü faaliyetin artan teknoloji ve otomasyon derecesi, hizmetlerin sağlanması üzerinde böyle bir etkiye sahip olmuştur - bu, telematik, intranet ve internetin şiddetli yayılmasıyla birlikte de bir etki yaratmaya başlamıştır. dışa ya da diğer yöntemlerle evlere ve evlerden artan hizmet sunumları: gelişmiş ülkelerde bunun geleneksel sekreterlik desteğindeki azalma, boyutları ve potansiyeli üzerindeki etkisi ofisler ve mağazalar, şehir içi ve şehirlerarası ulaşım ve enerji tüketimi, vb.
Sanayi ve hizmet şirketlerine danışmanlık konusundaki kapsamlı ve yoğun deneyimimiz, genel olarak hizmet şirketlerinin yönetimini - müşterilerini gerçekten tatmin eden - daha karmaşık olmasını sağlamamıza izin verir: bu karmaşıklık, somut olmayan veya sunulan hizmetin kamu veya kar amacı gütmeyen yapısı. Tersine, tekel karakteri onu azaltır.
İki genel hizmet türünde benzer bir şey olur: müşterilerin üçüncü bir tarafça zorunlu kılınması gereken, ancak mutlaka sahip olmak istemedikleri ve ödemelerini rahatsız eden hizmetler, müşterilerin gerçek memnuniyetini sağlamak için daha az karmaşıktır. müşterilerin ihtiyaç duydukları ve istedikleri hissettikleri ve ödemeye istekli oldukları hizmetler: müşteriler hizmet satın almazlar, iyi hissetmek için ödeme yaparlar, çünkü bir ihtiyaç karşılanır, çünkü bir sorun çözülür… o zaman satılan genel ürün nedir ve satın alınmış mı?, hizmetler sunuluyor mu veya ihtiyaçlar karşılanıyor mu? Farkı yaratan nedir? Algı ve duygular ya da gerçeklik ve gerçekler?
Hizmet sunumunda kaçınılmaz olan, ancak bu her zaman ele alınmayan ve çok daha az çözülmüş… veya iyi çözülmüş tipik bir ikilem vardır…
Kullanıcı, her türlü hizmette düşük fiyat beklentileri ve daha yüksek memnuniyet beklentisiyle kalite ve fırsat taleplerini artırdığı için yukarıdakiler daha zorlaşıyor.
Yukarıdakilerin hiçbiri Venezuela'ya yabancı değildir, çünkü daha az derecede olsa da, hizmetlerle ilgili her şey büyümüştür - ve her zaman iyileşmemiş ve bazı durumlarda kötüleşmiş olmasına rağmen - ulusal ve yabancı kullanıcıların talepleri artmaktadır: Aslında, petrolün açılması, dış kaynak kullanımı veya diğer yöntemlerle yeni ve daha iyi hizmetlerin talebi ve tedariki üzerinde güçlü bir etkiye sahip olmaya başlamıştır. Aslında, PDV Servicios'un yapılandırmasının ve kapasitesinin ulusal düzeyde ne anlama geldiğini düşünemiyoruz.
Yukarıdakilere rağmen -Venezuela'da- hizmet şirketlerinin yönetimi ile ilgili özel eğitim ve öğretim teklifi, her türlü hizmetin artan talebi ve sunumuyla orantılı olarak artmamıştır veya güncellenmemiştir: Hizmet odaklı yönetim geliştirme faaliyetleri, katılımcının her zaman anlamlı olmayan veya mümkün olan kendi sektörlerine "tercüme etmesi" gereken sanayi şirketleri için örnekler veya ayrıntılı vakalar kullanır.
Hizmetlerin Stratejik Yönetimi
Konuyla ilgili başka bir makalede belirtildiği gibi, bu, moda olan ve geleneksel stratejik planlama ve yönetim kontrolünü geçersiz kılan çok sayıda yeni yaklaşımı birleştiren bir disiplindir.
Stratejik yönetimin amacının, bunu uygulayan yöneticilerin daha başarılı olmalarını önermiştik: belirli bir bağlamda, sorumlu organizasyonun vizyonu ve misyonuna uyum sağlayan yönetimde yüksek performans elde etmek olarak başarıyı anlamak. değerlerin.
Stratejik süreç, hem vizyon, misyon, hedefler ve hedefler aracılığıyla başarmak istediğiniz şeyleri oluşturmayı hem de bunları başarmak için stratejileri formüle etmeyi, ortaya çıkabilecek varsayımları - ve daha önce ortaya çıkabilen senaryoları - ve kaynakları -Farklı tipler- bu gerekli olurdu.
Şirketin dış incelemesinin sonuçlarını (piyasa fırsatları ve tehditleri) hem rekabetçi avantajlarımız doğrultusunda hem de rekabetçi konumlandırma stratejileri üretebileceğimiz bir iç incelemenin sonuçları (iç güçlü ve zayıf yönler) ile geçmektir. ve temel yetkinliklerimiz: müşterilerin tercih ettiği iyiliği kazanmak için stratejik amacımızın iddialı tanımı.
Hissedarlar, müşteriler, çalışanlar ve diğer paydaşların beklentilerini, hepsi için değer yaratan mükemmellik süreçleri ile nasıl tatmin edeceklerini görmekle stratejik sürecin bir parçasıdır: bu, yapıları, sistemleri, sembolleri, değerler, insanlar ve yeterlilikler, rekabetçi, üretken ve kârlı hizmet sunumu için gerekli sorumlulukları ve kaynakları - sorumlu bir şekilde - yeniden atama.
Ayrıca, kahramanları ve müttefiklerini -Rakiplerin önünde ve kayıtsız- yapmak, stratejik yaklaşımı bilmek, anlamak ve paylaşmak ve - tutku ile - uygulamada yapmak: sürecin önde gelen duygularla ve Katılımcıların fiziksel, teknolojik ve finansal kaynakların yönetilmesiyle ilgili duyguları.
Öte yandan, stratejik süreç yönetimi sürekli olarak değerlendirmeyi ve düzenlemeyi, sonuçları hedeflerle karşılaştırmayı, bunları oluşturan nedenlerden sapmaları belirlemeyi içerir: nedenler yürütülen veya gerçekleştirilmeyen eylemlerden kaynaklanabilir, ancak tutarsızlıklardan da kaynaklanabilir. stratejilerin veya taktiklerin oluşturulması, senaryoların görselleştirilmesi vb. ya da gözlemciye ve onun oyunculuğuna ya da oyunculuğuna ya da bunu yapma yoluna atfedilebilen dünyayı ya da durumu gözlemlemenin yanlış bir yoluna (daha büyük stratejik uyum ya da basit deneme yanılma eylemlerine yol açan çift döngü öğrenme).
Fark ne?
Hizmet sunum yönetiminden endüstriyel üretim yönetimine kadar temel farklılıklardan biri, hizmet sağlayıcısının endüstriyel üreticiden çok daha fazla müşteri iletişiminde yatmaktadır.
Endüstriyel üretici, ürünlerinin nihai tüketicisine dağıtım ve pazarlama ağı aracılığıyla ulaşır ve talep dalgalanmalarını gidermek ve nihai kalite sorunlarını absorbe etmek için ara stoklar biriktirme imkanına sahiptir.
Öte yandan, hizmetlerin sağlanması borçlu ile farklı derecelerde temas anlamına gelir, hepsi onunla çok doğrudan bir ilişkiyi ima eder: aslında, tıbbi ve kozmetik hizmet sağlayıcılarında olduğu gibi yakın temaslardan "uzaklığa" gidebilir. elektrik veya kablolu televizyon servis sağlayıcıları arasında, ancak bunlardan herhangi birinde kullanıcı, servis sağlayıcıyı veya yaptığı hükmü etkileyen hemen hemen her türlü sorunu hemen algılar: üretim ve tüketim arasındaki eşzamanlılık göz önüne alındığında, kullanıcıya sunulan hizmet üzerinde doğrudan bir etkisi olmadan durumun üstesinden gelmeye izin veren ara arabellekler.
Bu nedenle, her iki taraf için karlı olan fiyat ve maliyetlerde, tutarlı bir şekilde yüksek kalite ve müşteri memnuniyetini rekabetçi bir şekilde sağlamak için hizmet sunma stratejisinin oluşturulması ve uygulanmasının önemi daha büyüktür.
Stratejik Düşünceler
Bunun bir sonucu olarak, hizmet yönetimi ve pazarlamasında dünyanın önde gelen uzmanlarından Beny'ye göre hizmet stratejisinin mutlaka dört prensibi entegre etmesi gerekir:
- hizmet güvenilirliği: güvenilirlik düzeyleri; huzur, ulaşılabilirlik, güvenlik ve empati. Müşteri için hoş sürprizler: detaylar ve müşteri tarafından takdir edilen ekstra çabalar. Arızaların üstesinden gelme: ilişkilerde eşitlik algılama, çözme ve önleme hızı ve ilişkilerdeki eşitlik: sadece yasal olana uymanın ötesinde.
Ayrıca Beny, hizmet stratejisinin organizasyon, teknoloji ve insanlar aracılığıyla uygulanmasını önermektedir:
- organizasyon: yapıda uyum, sistemler, semboller, değerler, insanlar, yeterlilikler, sorumlulukların ve kaynakların tahsisi. Teknoloji: sunulan hizmetleri geliştirmek için malzeme, yöntem ve bilgilere uygulanan otomasyon ve kontrol. İnsanlar: hizmet sunumunda kritik beceriler, yetenek için rekabet, hizmet sunmak için beceri ve bilginin geliştirilmesi, güçlendirme ve grup çalışması, performans ölçümü ve değişken tazminat.
İnsanların yeterlilikleri açısından ulaşılacak hedefler, bir ağaç şeklinde bağlanabilir veya birleştirilebilir ve şirketin Dengeli ScoreCard'ın "insan veya öğrenme ve büyüme perspektifini", mutlaka "mükemmeliyet perspektifi" iç iş süreçleri »müşterileri ve hissedarları memnun etmek için gerekli.
Bu nedenle, bu yönlerin her biri ile ilgili olarak en önemli hususlar, müşterilerin vay be! tanıtımına dayanmaktadır:
- güvenilirlik: vaat edilen hizmetleri güvenli, dikkatli ve dakik bir şekilde sağlama yeteneği vb. İlk andan itibaren. Somutluk: fiziksel tesislerin, ekipmanın, personelin, malzemelerin, iletişimin vb. Görünümü ve tutarlılığı. Kullanılabilirlik: müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak ve onlara zamanında bir hizmet sunmak, taahhütlerini zamanında yerine getirmek için erişilebilirlik ve iyi niyet. Güvenlik: personelin bilgisi ve nezaketi ve müşterilerin inanç ve güvenini kazanma yetenekleri Empati: sevgi, tutku, müşterilerin bireysel ilgisinde bakım, kendilerini içinde bulundukları duyguyu anlama ve buna göre duygusal zekaya göre hareket etme.
Hedefleri Dengeleme
Tüm bu kalite hedefleri - "müşteri memnuniyetini" ölçmek - oranlar ile ifade edilebilir ve bir ağaç şeklinde birbirine bağlanabilir, böylece hizmet şirketinin Dengeli Puan Kartı © nın "müşteri perspektifinin" inşası kolaylaştırılır: yüksek bir "müşteri memnuniyeti" seviyesi hem müşterinin elde tutulmasına hem de yenilerinin elde edilmesine katkıda bulunacaktır, bu da pazar payını ve dolayısıyla satışları ve dolayısıyla "memnuniyeti" artırabilir. hissedarların ».
Şimdi - gerçekten mükemmel olmak için - hizmetin maliyet fiyatlarında satışını sağlayan yüksek verimlilik düzeylerini elde etmek için hizmetin kalitesine, etkinliğine ve verimliliğiyle hizmet kalitesine ulaşılmalıdır. / müşteriler için faydalı ve üreticiler için karlı.
% 100 verimlilikte sunulan hizmetlerin birim maliyeti ile sağlanan hizmetlerin gerçek birim maliyeti arasındaki oran, çalıştığımız verimlilik düzeyini hesaplamamıza olanak tanır: Eğer ulaşılmazlarsa% 100 mükemmellik elde etmek mümkün değildir hizmet sunumuna yol açan süreçlerin kalitesi, etkililiği ve verimliliğinde eşzamanlı mükemmellik seviyeleri.
İnsanların yeterlilikleri ile güçlü bir şekilde ilişkili olan bu üç konu, sunulan veya kullanılan hizmetlerin niteliklerini ölçen değişkenler arasındaki göstergeler veya oranlarla ölçülebilir. Süreçlerdeki bu mükemmeliyet hedefleri bir ağaç şeklinde bağlanabilir veya birleştirilebilir ve hizmet şirketinin Dengeli Skor Kartının «iç iş süreçleri perspektifini» yapılandırabilir: hizmetlerin kalitesi ile hizmetlerin kalitesi ile bağlantılı olacağı perspektifi "Müşteri memnuniyeti perspektifi" ve verimlilik ve maliyetler yoluyla "hissedar memnuniyeti perspektifi" ile bağlantılı olacaktır.
Hepsini bir araya koy
Daha önceki gelişimimiz, yetkinliklere ve uygun teknolojilere dayanan mükemmel iç süreçlerle müşterileri memnun etmek için stratejik olarak tasarlanması ve uygulanması gereken ana yönleri özetlememize olanak sağladı.
Bu, mükemmel (üretken) süreçler aracılığıyla müşteriler için (memnuniyet) değer üretmeyi gerektirir, bu da çalışanlar için değer üretmeye paralel olarak çalışanlar için (motivasyon, eğitim, anlayış) değer üretmeyi gerektirir. ancak buna ek olarak, tüm bunların hissedarlara değer yaratarak yeterli düzeyde tatmin edebilmesi için organize edilmesi gerekmektedir.
Hissedar memnuniyeti hem imaj üretmeyi hem de toplumla iyi ilişkiler kurmayı ve ekonomik / finansal değer katmayı içerir.
Ekonomik katma değer EVA (Ekonomik Katma Değer) ile ölçülebilir: NY Stern Stewart tarafından yaratılan ilginç ve yararlı yöntem (vergilerden sonra net işletme karları, üretimde kullanılan net işletme varlıklarına sabitlenmiş toplam sermaye maliyeti Yarar).
EVA'yı bir ağaç ve onu belirleyen itici değişkenler (ara hedefler) olarak bağlarsak, bizi ilgilendiren şirketin BSC'sinin “hissedar perspektifini” yapılandırabilir ve - 3 başka bakış açısı. Bu, sadece hizmet şirketinin stratejik hedefleri kümesini sentezlemekle kalmaz, aynı zamanda vizyonunu, misyonunu ve stratejisini yansıtarak, iş başarısını sağlamak için hizmet yönetimimizi desteklememiz gereken değer yaratan kolların gerçekleştirilmesini kolaylaştırır. istediğimiz şeyin başarılması: hizmet şirketlerinin stratejik yönetiminin nihai hedefi.
Bu kılavuz sayesinde, hizmet sağlayıcı şirket ve bileşen birimlerini, hedeflerinin müşterilerinin hedefleriyle, rekabetçi bir şekilde karşılanması gereken ihtiyaçları, en iyi şekilde sağlayacağımız hizmetleri, süreçleri ile ilişkilendirerek - sistematik olarak - karakterize edebiliriz Bu hizmetleri verimli bir şekilde üretmek, bu süreçlerin gerçekleştirdiği ihtiyaçlar ve bunları karşılamak için toplamamız gereken tedarikçiler ile birlikte, organizasyonun karakterize edilmesi ve sunulan hizmetlerin karlı bir şekilde sunulması için yeterli altyapı anlamına gelir.
Ayrıca, pazarlama ve satış, hizmet sunumu, tesis bakımı, tedarik ve satın alma, insan kaynakları, yönetim ve finans planlarımızı oluşturmuş ve yönetim güvence mekanizmalarını oluşturmuş olan iş planını formüle etmeliyiz. başarımızın ve hatalarımızın bize işaret ettiği stratejik öğrenmeye uygun olarak rotayı ve yürüyüşü ayarlamamıza izin veren: zorluk, sunulan veya algılanan senaryoların türbülansına rağmen çok yüksek bir performans arayışıdır, ütopya canlılık inşa etmeden, yürürken yol açmadan başarmayı düşünmek…
