Stratejik yönetim "bir kuruluşun hedeflerine ulaşmasını sağlayacak eylemlerin formülasyonu, yürütülmesi ve değerlendirilmesi olarak tanımlanabilir" David (1990). Bu tanım, ister büyük ister küçük olsun, kuruluşların başarısını veya başarısızlığını belirleyen çok sayıda faktörü içerir, ancak bizim durumumuzda, bunların Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler (KOBİ'ler) sektöründeki etkilerine değineceğiz.
Bu faktörlerden biri, etkinliği ve verimliliği ilkeleri göz önünde bulundurarak kuruluşun misyonunu gerçekleştirene kadar gerekli tüm kaynakları (insan, teknolojik, finansal ve diğerleri) dile getirme görevine sahip olması nedeniyle önemi hayati olan yönetimdir. Bir başka önemli faktör de değerlendirmedir, çünkü çok verimli herhangi bir projeyi üstlenebiliriz, ancak yeterli bir inceleme sürecine tabi tutulmazsa, söz konusu projenin yönetim tarafından belirlenen yönergelere uygun olarak yürütülüp yürütülmediğini belirlemek mümkün olmayacaktır.
Yukarıdakiler ışığında, bu ekonomik kesimdeki üretken yönetimin stratejik haritasının ana hatlarını çizerek aşağıdakiler gibi çeşitli unsurların korelasyonunu ima ettiğini belirtmeliyim: politikaların oluşturulması; strateji seçimi; durum analizi; misyonun, vizyonun, amaçların ve hedeflerin tanımlanması ve hedeflere yönelik sapmaları zamanında izlemek ve düzeltmek için kontrol mekanizmaları oluşturmak.
Bu bağlamda stratejistler, politika belirleme ve karar verme kapasitesine sahip örgütün liderleri oldukları için temel bir rol oynamaktadır. KOBİ'ler söz konusu olduğunda bu bileşen değerlidir, çünkü şirket üyelerinin çabalarını hevesli, sorumlu ve takım halinde yönlendirmeleri, gerçekleştirilmesi ve başarıya ulaşması gereken tüm görevleri yerine getirmeleri için gösterdikleri kararlılığı gösterecektir.
Stratejik yönetim modelini kuruluşlarda uygulamak için en yaygın kullanılan yaklaşımlardan biri, stratejinin dönüşümünü pekiştirmek için Kaplan ve Norton tarafından geliştirilen Dengeli Puan Kartıdır (IMC). beklenen sonuçlara ulaşılmasını sağlayan gerçek operasyonel hedeflerle şirketin üretken olması. Bu modelin en önemli vektörü, analiz için göstergelerin ve ilgili iş bilgilerinin elde edilmesine ve daha sonra üretim zincirinde kaynak yönetimini geliştirme yeteneğine sahip olmasıdır. Bu metodolojinin bir diğer önemli özelliği de şirketin stratejik işleyişini dört perspektiften kavramasıdır: finansal, müşteri, iç süreçler, eğitim ve büyüme.
Stratejilerin seçimiyle ilgili olarak, SWOT adı verilen ve Güçlü, Fırsatlar, Zayıf Yönler ve Tehditler sözcüklerini kısaltan yaygın olarak kullanılan bir teknik vardır. Bu uygulaması kolay teknik, kurum üzerinde gerçekleştirilen, iç ve dış faktörleri tanımlamak ve daha sonra bu faktörlerde tanımlanan unsurları ilişkilendirmek ve son olarak her zaman misyonla uyumlu bir dizi strateji oluşturmak için yapılan bir teşhis uygulamasından kaynaklanır. şirket vizyonu. Daha sonra, Venezüella KOBİ sektörü etrafında SWOT tekniğini geliştireceğim ve her bir faktörün ana unsurlarından bazılarını genelleştireceğim.
| Güçlü | Fırsatlar |
| 1. Çoğunlukla kendi sahipleri tarafından işletilir (taahhüt)
2. Yeni ekonomik modellere ekleme becerisi (esneklik) 3. Devletin işleyişi için avantajlar elde ederler 4. Genellikle büyük değiller |
1. Ulusal ve uluslararası finansal işbirliği (ECLAC, 2015)
2. Stratejik yönetim modellerini uygulamak 3. KOBİ-Üniversite ilişkisinin güçlendirilmesi (Mendoza, 2011) 4. ithal ürünler yerine yeteneği |
| Zayıf Yönler | Tehditler |
| 1. Finansmana erişimdeki zorluklar (Marrero, 2014)
2. Organizasyon yapısındaki zayıflıklar 3. Beşeri sermaye eğitimi eksikliği 4. Düşük teknolojik kapasite (Cervilla, 2008) |
1. Ulusal sosyoekonomik ortamın azalması (ECLAC, 2015)
2. Küçük yenilik (Dünya Bankası, 2014) 3. Daha rekabetçi ve değişken dünya senaryosu 4. Teknolojik boşluktaki artış (Dünya Bankası, 2014) |
Tablo No. 1. Venezüella KOBİ sektörünün SWOT uygulaması.
Bir sonraki adım, boşlukları kapatmaya ve şirketi misyonunun yerine getirilmesine doğru yönlendirmeye yönelik stratejilerin tasarımıdır (güçlü ve zayıf yönleri fırsatlar ve tehditlerle birleştirir). İşte birkaç strateji:
- (Saldırgan strateji): KOBİ girişimcisi, üretken girişimciliğin ana yürütücülerinden ve destekleyicilerinden biri olduğunda ortaya çıkan firma bağlılığından yararlanarak, üretken projenin sunduğu kalkınma planlarını ve faydalarını bankalara göstermek daha uygundur. teknik ve / veya mali işbirliği sağlayan ulusal ve uluslararası kuruluşlar. (Yeniden Yönlendirme Stratejisi): Devletin desteği ile, ulusal ve yabancı üniversiteler arasında, küçük ve orta ölçekli girişimciler sektörü ile, teknik kapasiteyi ve profesyonelleşmeyi artırmak amacıyla kapsamlı eğitim ve öğretimlerini gerçekleştirmek için işbirliği anlaşmalarını teşvik etmek KOBİ beşeri sermayesi. (Savunma stratejisi):Devlet, mevcut makroekonomik faktörlerin olumsuz sarmalını içermek için, istihdam zincirinin istihdam yaratmasını ve yeniden üretim zincirini yeniden etkinleştirmesini teşvik etmek için ulusal KOBİ sektörünün katılımını kararlı bir şekilde kolaylaştırmalı ve teşvik etmelidir. (Hayatta Kalma Stratejisi): Girişimciler, Devletle el ele olarak, şirketlerin idari ve operasyonel süreçlerindeki gelişmeleri dahil etmek için teknoloji, altyapı ve ekipman yatırımları yoluyla teknolojik açıdan boşlukları kapatmayı planlamalıdır. Mevcut küreselleşme bağlamında inovasyonu geliştirmek ve rekabet gücünü teşvik etmek için.
Son olarak, Venezüella iş sektöründe ve hatta KOBİ sektöründe her türden projenin üstlenilmesi için stratejik yönetim modelinin önemi vurgulanmaktadır, çünkü bu metodolojinin düzgün bir şekilde uygulanmasıyla kuruluşun yöneticileri Ortamınızdaki iç faktörleri ve eğilimleri kolayca belirleyin, birincil işletme hedeflerini belirleyin ve verimli kaynak yönetimi elde edin.
KAYNAKÇA REFERANSLAR
- Cervilla, M. (2007). İş geliştirme stratejileri: Venezuela plastik sektöründe ortaklık. Sosyal Bilimler Dergisi Cilt XIII, Sayı 2, Mayıs - Ağustos 2007, s. 230-248.. Kullanılabilir: http://www.scielo.org.ve/scielo.php?pid=s1315-95182007000200004&script=sci_arttext. Latin Amerika ve Karayipler Ekonomi Komisyonu - ECLAC (2015). Latin Amerika ve Karayipler devletleri topluluğunun ekonomik ve sosyal panoraması, 2014.. Mevcut: www.cepal.org. Latin Amerika ve Karayipler Ekonomi Komisyonu - ECLAC (2015). Latin Amerika ve Karayipler'de kalkınma için finansman Orta gelirli ülkeler açısından stratejik bir analiz.. Mevcut: www.cepal.org. David, F. (1990). Stratejik Yönetim. Legis Yayın Fonu. Üçüncü baskı. Colombia.Léderman, D., Messina, J. Pienknagura,S. ve Rigolini, J. (2014). Latin Amerika'da Girişimcilik: birçok şirket ve az yenilikçilik-Özet. Washington DC. Dünya Bankası, Marrero, D. (2014). Evrensel bankalar tarafından uygulanan kredi değerlendirmesi ve KOBİ'lerin mali durumu. Muhasebe Haberleri YÜZLER. Yıl 17 No. 29, Temmuz - Aralık 2014. Merida. Venezuela.. Mevcut: http://www.saber.ula.ve/handle/123456789/39476. Mendoza, E. (2011). Küçük ve orta ölçekli Venezüella şirketi, kalkınma yolları. Nitel bir inşaat perspektifi. Sosyal Bilimler Dergisi (RCS) Cilt XVII, No.2, Nisan - Haziran 2011, s. 298-309.Evrensel bankalar tarafından uygulanan kredi değerlendirmesi ve KOBİ'lerin mali durumu. Muhasebe Haberleri YÜZLER. Yıl 17 No. 29, Temmuz - Aralık 2014. Merida. Venezuela.. Mevcut: http://www.saber.ula.ve/handle/123456789/39476. Mendoza, E. (2011). Küçük ve orta ölçekli Venezüella şirketi, kalkınma yolları. Nitel bir inşaat perspektifi. Sosyal Bilimler Dergisi (RCS) Cilt XVII, No.2, Nisan - Haziran 2011, s. 298-309.Evrensel bankalar tarafından uygulanan kredi değerlendirmesi ve KOBİ'lerin mali durumu. Muhasebe Haberleri YÜZLER. Yıl 17 No. 29, Temmuz - Aralık 2014. Merida. Venezuela.. Mevcut: http://www.saber.ula.ve/handle/123456789/39476. Mendoza, E. (2011). Küçük ve orta ölçekli Venezüella şirketi, kalkınma yolları. Nitel bir inşaat perspektifi. Sosyal Bilimler Dergisi (RCS) Cilt XVII, No.2, Nisan - Haziran 2011, s. 298-309.
