Başka, daha büyük bir hayalim var: saygın bir işadamı olarak hatırlanmak. Zengin olduğu ya da çok para kazandığı için hatırlanmak istemiyorum, ancak hayallerini gerçekleştirmek için tüm hayatı boyunca mücadele eden girişimci bir adam olarak. Kim Woo-Choong, DAEWOO grubunun kurucusu)
Giriş
Günümüzde iş yıllar öncesine göre çok daha karmaşık, küreselleşme, rekabet ve teknolojik değişim süreklidir, bu yüzden yeniden düşünmeye ihtiyaç vardır ve yaratıcı bir zihinle ekonomik büyüme analizinin temeli olan ekonomik dinamikleri teşvik eder, bunun için Kadın girişimcilerin, uzun zamandır beklenen ekonomik gelişmeye katkıda bulunan yeni şirketlerin kurulmasında, Brezilya, Arjantin ve Meksika gibi endüstrileşmiş ülkelerde olduğu gibi, gelişmekte olan ülkelerde göz ardı edilemez.
Kadınların girişimcilik kapasitesi, girişimci faaliyetlerini gerçekleştirirken toplumda belirgin olan karakteristiklere ve etik ilkelere sahiptir. Fırsat ve hazırlık bir araya geldiğinde başarı gelir.
Bir iş yaratmanın teması, insanların ihtiyaçlarını ve bu hedefe ulaşmak zorunda olduğu bilgisini, beceri ve bilginin avantajları belirlememize ve riskleri azaltmamıza izin verdiği, yani belirli zihinsel ve kültürel engelleri bir kenara bıraktığı Jason Jennings, iş fikirleri oluşturmak için yaratıcılığı engelleyebilir ve böylece iş gelişimini yavaşlatmaz, diyor: İLERİ OLMAYAN ŞİRKET, GERİ DÖN!
Rekabet bugün öncekinden daha zor, ekonomi daha kırılgan, artan gelir kolay değil, daha da fazla, eğer sermayeye erişim konusu, küçük ve orta ölçekli işletmeleri teşvik etmek için, üretken faaliyetlerin başlaması için büyük önem taşıyorsa kadınların sadece sermayelerini değil, aynı zamanda akademik eğitim ve teknolojiye erişimi de tam potansiyellerini geliştirdiği şirketler, yani sermaye piyasası ile bu sermayeyi şirketlerin üretimi için talep eden insanlar arasında bulunması gereken bağlantı, onlar olsun onlar olsun. Rylan, sermaye piyasaları teorisinin derinden tartışmalı olduğunu söylüyor.
Bir şirketi yönetmek kolay bir durum değildir, daha da karmaşıktır ve etkinlikte verimlilik ve üretkenlik elde etmeyi hedefliyorsa, organizasyona daldırılan insan kaynağı üzerinde çok fazla etki gerektirir. personelin örgütün hedeflerine ulaşması için gösterdiği tüm çabaların sonucundan daha fazlası.
Küreselleşmiş bir dünyadaki değişimler sabittir ve bugün çevre daha çalkantılıdır, bu yüzden Latin Amerika'da iş yapan kadınlar bu işi yapmak için gerekli olan bazı yönleri göz önünde bulundurmalıdır. Bilgisayarları ve modern iletişim sistemlerini dikkate alan teknolojik değişim, işlemlerin hızlı ve düşük maliyetle tamamlanmasını sağlar.
Geçiş yaptığımız yeni senaryolarda, önemleri için öne çıkan üç husus tanımlanabilir: küreselleşme, bağlamın kalıcı değişimi ve bilginin değerlemesi.
Bu değişikliklerle yüzleşmek ve trendlerin gelişimini takip etmek için yeni yaklaşımlar, politikalar uygulamak, örgütleri yeniden düzenlemek, değişime hazırlanmak ve yeni liderlik stilleri ve üzerimize gelen gelişmeyle tutarlı bir örgüt kültürü ile yüzleşmek gerekir.
Odaklanmak ya da ölmek, gerçekleştirmeniz gereken kesin görevleri seçmek zorunda kalacağınız ve hangilerini temsil etmeniz gerektiği, hangi yöne gitmeniz ve hedeflemeden etrafta dolaşmamanız gereken bir zaman olacaktır.
Planlama yoluyla, geleceği görmek için birçok olasılık yapılandırırız, ulaşmak istediğimiz hayaller ve hedefler aracılığıyla, geleceği uygun hale getirmek ve istenen geleceği yaratma sürecine başlamak istediğiniz sürece bu değişiklik mümkündür, tüm bu işler bile küçük şirkette ya kendileriyle ya da kendileriyle, yani bu set, şirketin kendisini geleceğe yansıtmasına izin veren bir dizi temel karar oluşturur.
Bu, bize kuruluşun izlemesi gereken yolu gösteren, izole bir şekilde veya saf bir felsefe olarak değil, yerine ulaşmak veya elde etmek istediğiniz şeylere anlam veren kapsamlı ve tutarlı bir sistemin parçası olarak bilinen bir strateji olarak bilinir..
Hans Ulrich, şirketin sadece kadın girişimcinin organizasyonu oluşturan diğer insanlardan farklı görev ve hizmetleri yerine getirmesi gereken amaçları yerine getirmesi gereken üretken bir sosyal sistem gibi olduğunu belirtiyor.
Bu nedenle planlama, yapısından bağımsız olarak herhangi bir organizasyon için önemlidir, çünkü bu sayede organizasyon için tahmin ettiği hedefe ulaşılabilir, çünkü bu, tüm kaynakların çabalarının Bu bölümde kısa, orta veya uzun vadede hedefe ulaşmak bizi güçlü, zayıf yanları, tehditleri ve fırsatları belirleyebileceğimiz iç ve dış ortamı teşhis etmek de dahil olmak üzere örgütün misyonunu ve vizyonunu tanımlamaya yönlendirir. Bu, bize hedefler tanımlamak, planlar geliştirmek, organize etmek, sorumlulukları belirlemek ve örgütün tüm seviyelerine katılımı ve katılımını sağlamak için kullanacağımız stratejileri belirlememize izin verir ve yönlendirir.
Shumpeter'e göre, bir girişimci üretim sisteminde devrim yaratan, yenilikçi ve yaratıcı bir kapasiteye sahip, liderlikle ve aynı zamanda sürecin tekrarlanan uygulamasına dayanarak başarıya ulaşan girişimcidir.
Bütün bunlar, iş dünyasında veya gerçekleştirilebileceği bir iş faaliyetinde planlama yapmaktır, bu, başlamak istediğiniz yere ulaşmanıza izin veren misyonları ve hedefleri seçmeniz gerekir ve bunu çevirmeye çalışırken mantıklı olan şey budur. stratejinin, liderliğin hüküm sürdüğü kuruluşla ya da kendisi ile gerçekleştirmeyi amaçladığı şeyle ilgili olduğu vizyon.
Zor denge, maliyetler bizi boğmadan, kendimizi bulduğumuz rekabetçi ortama yeterince uyum sağlamaktır. Teknolojinin bu konuda söyleyecek çok şeyi var.
Yeni bir dünya ortaya çıkıyor ve bu küresel senaryoda hareket etmeyi öğrenmek gerekiyor, aynı zamanda sınırsız bir dünyaya taşındığımız teknolojik gelişmeler gibi iktidar ve ekonomik büyümenin bu yeni itici güçlerinden ve dijital bir çağa pazar entegrasyonu.
1. Başlangıç
Bir kadın girişimci iş yapmayı ne düşünmelidir?
Strateji, şirketleri için istedikleri geleceğe yönelik planlama ve kararlar vermenin somut bir yoludur, planlama gibi şirketin faaliyetlerinin (idari süreç) trenini sürükleyen bir lokomotif oluşturduğuna dikkat edilmelidir. bu nedenle organizasyon, personelin sağlanması, yön ve kontrol, ortamdaki değişiklikleri yansıtan ve her şirketin bunlara uyum sağlaması gerektiği, buna ek olarak, bu süreçte belirli ve ölçülebilir hedeflerin sınırlarla belirlenmesi gerektiği sürekli bir süreçtir. gerçekçi ve ulaşılabilir zaman dilimleri.
Bir plan olmadan, şirketi yönetemezler, personellerini, kaynaklarını nasıl organize edeceklerini bilmezler, güvenle liderlik edemezler veya başkalarının onları takip etmesini bekleyemezler, hedeflere ulaşma şansları yoktur, ne zaman ve nereden saptıklarını da bilmiyorlar yol.
Etkin bir şekilde planlama ve ölçme, birbiriyle yakından bağlantılı ve stratejik yönetimde hayati önem taşıyan iki eylemdir.
Giderek karmaşıklaşan ve değişen bir ortamda, çabaları gerçekten değer katan ve kendimizi rakiplerden ayırmamıza izin veren şeylere odaklanmak önemlidir.
Bunun için kaynakların şirketin hedefleri ile uyumlu olmasını sağlamak için uygun mekanizmaların oluşturulması ve onlara yönetim sonuçları hakkında zamanında ve ilgili bilgiler sunan etkili bir yönetim aracının olması önemlidir.
2. Araç
Stratejik yönetim, kadın girişimciler tarafından şirket kurulmasına nasıl yardımcı olabilir?
Stratejik yönetim, kısa, orta ve uzun vadede belirli bir projeye yansımayı gerektirir. Stratejik yönetimin geliştirilmesinde, ulaşılacak hedefi tanımlayabiliriz ve bu nedenle, elbette tüm bu çabalar aynı yöne yönlendirildiği sürece, onlara ulaşmak için gerekli tüm mekanizmaların uygulandığı yer burasıdır.
Stratejik yönetim sürecinin kendileri veya onlar tarafından uygulanması, şirketin stratejik çerçevesinin, organizasyonunun ve yönünün tanımını içerir. Drucker şunları söylüyor: Gelecekte yöneticiler, iş stratejileriyle entegre bir bilgi sistemine ihtiyaç duyacaklar.
Operasyonel alanda, personelin rekabetçiliğine ve performansına katkıda bulunan tanımlanmış bir eylem planı yoktur, bu nedenle organizasyonun kendisindeki Eylem Planlarının tanımına dayanarak uygulanması gerekir. Bunlar, hedeflere ulaşmak ve dolayısıyla stratejik çerçevenin başarısını ve yerine getirilmesini sağlamak için gerçekleştirmeleri gereken somut eylemlerdir.
Stratejik yönetim süreci yaratmaları gereken bir sistemdir, eğer verimlilik, etkililik ve etkililik ile çalışmak istiyorlarsa, bu sadece yönetilmesi gereken önemli bir araç değildir, aynı zamanda yönetimin neyin ortak bir vizyonu oluşturabileceği kaynaklardan biridir. şirket haline gelebilir, ancak davranışı yöneten inançlar olan değerleri düşünmelisiniz, Ken Blanchard'ın kitabında sırrı, bir iş hikayesini söylediği şey budur.
Bu süreç, bir iş kültürü oluşturmaya katkıda bulunur, daha önce hiç kullanılmadığı sürece süreci öğretme gerçeği, bu, şirketin tüm üyelerine işlerin değiştiğini ve sürecin canlandığını ve şirketin ayrıldığını gösterir. böyle bir yaklaşım yön verdiğinden ve personel önerilen hedeflere ulaştığından ve aynı zamanda ortaya çıkabilecek her türlü zorlukla yüzleşmek için motive olan bir profesyonelleşme programına girişmek.
Stratejik yönetim, "Şirketin gidişatı" na ve bunları gerçekleştirmek için neye ihtiyaç duyulduğuna karar vermeyi içerir. Şirketin ortamını analiz etmeyi, gelecekteki fırsatları ve tehditleri değerlendirmek için hedefleri formüle etmeyi ve bu hedeflere ulaşmak için kesin planlar olarak hedefler oluşturmayı içerir. Jeremy Kourdi strateji kitabında stratejik bir yön oluşturmak ve kararlara rehberlik etmek için öncelikler belirlemek için senaryolar hakkında düşünmeniz gerektiğini söylüyor.
Stratejik yönetim etkili olmalı ve sadece dış fırsatları değil, aynı zamanda iç fırsatları da kapsamalıdır, nihai hedef gelecekteki yönü formüle etmektir, yani şirket piyasada nasıl rekabet etmeyi planlıyor? uzun vadeli görevinizi yerine getirin.
Diğer bir deyişle, iyi tanımlamalı ve stratejinin bir hedefe gerçekçilik sağlayan şeyin stratejik olduğunu göz önünde bulundurmalıdırlar, çünkü stratejinin yaptığı hedefe bağlı olarak bir hedefe ulaşmayı amaçlayan bir dizi operasyonu yönetme sanatıdır. amaç ve hedeflere ulaşmak için oluşturulması gereken prosedürlere atıfta bulunmak. stratejik yönetim, şirket kararları üzerinde fikir birliğine varmalarını sağlayacak mantıklı ve sistematik bir süreçtir ve bu sayede şimdiki zaman ile gitmek istedikleri yer arasındaki boşluğu, önerilen hedefler ile birleştirir. Şirket, istihdam edeceği ve kullanılacağı kaynaklar, aksi takdirde gerçekleşmeyecek olan şeyleri gerçekleştirir, örneğin şirketin nerede rekabet etmeyi beklediğini değerlendirmek için çevreyi keşfetmek gibi.
Stratejik yönetim, işlerinin başarısı için dikkate almaları gereken önemli bir unsurdur, ancak birçok kadın iş lideri, faaliyetlerini yönlendirmek için etkili bir şekilde kullanmaz. Temel nedenlerden bazıları, işin temel veya günlük yönlerini gelecekteki faaliyetler, belirsiz Görevler ve Vizyonlar ve izleme ve ilerlemenin takip edilmemesi ile karıştırmaktır.
3. Bilgi
Şirketleri oluşturmak için neden stratejik yönetimi kullanıyorsunuz?
Vizyon, tüm örgütsel değişime ve tüm iyileştirme faaliyetlerine rehberlik etmelidir. Bunu yapmanın en iyi yolu Vizyonu uzun vadeli bir hedefle yakalamaktır. Daha sonra Vizyonun gerçekleştirilmesini sağlamak için üç ila beş anahtar faaliyet tanımlanmalıdır. İş Stratejisi kitabında Michel Syrett şöyle diyor: Yürütmesiz vizyon hiçbir şey ifade etmiyor.
Bu uzun vadeli plan, yıllık planlama sürecinin başlangıç noktasıdır. Yıllık plan, Vizyona ulaşmak için o yıl gerçekleştirmemiz gereken temel şeyleri tanımlar. Diğer tüm kritik faaliyetler ve süreçler daha sonra kuruluşun gerekli tüm alanlarına yerleştirilmelidir. Bu kritik faaliyetlerin ve süreçlerin sahipleri, ilerlemeyi izlememizi sağlayacak performans ölçümleri geliştirmek için tanımlanmalı ve atanmalıdır.
Gelişmekte olan birçok ülkede şirketlerin, çalışanları tarafından iyi bir rekabet performansına sahip olmalarına izin vermeyen stratejik bir yönetim planı yoktur ve aynı şekilde şirket, bir stratejiyi birleştirmek için sürdürülebilir büyüme elde eder çevre ile rekabet etmelerini sağlayan ve böylece şirketin gelecekte hayatta kalmasını sağlayan kalıcı bir denge elde etmek için iş.
Stratejik yönetim, iş kadınının şirketteki belirli hedefleri formüle ettiği ve bu hedeflere ulaşmak için planlar geliştirdiği kapsamlı bir süreçtir.Bu hem planlama hem de belirlenen hedefler, faaliyetlerin kapsamını sınırlandıracağı için organizasyon ve planlarının.
Stratejik yönetimin etkili olabilmesi için, sistematik olmalı ve geleceğe yansıtılmalıdır, stratejiler geliştirilirken, iş kadını çevreye şirket tarafından getirilen sınırlamaları dikkate almalıdır.
Stratejik yönetimin amacı aşağıdakiler gibi bir dizi kavramı anlamaktır:
Hem hedefler hem de hedefler, yönetimin eylemlerini ve çalışanların çabalarını yönlendirirken şirketin hayatta kalmasına yardımcı olacak bir dizi özel başarı içerir.
Stratejik ve operasyonel planlar, misyonun ve hedeflerin yerine getirilmesi için izlenmesi gereken yolları özetlemektedir.
Etkili stratejik yönetim sistematik bir yaklaşım gerektirir.
İş temelleri, kuruluşun yönetiminin yapılandırıldığı unsurlar olan kuruluşun eylemlerinin yol gösterici ilkeleridir, çünkü aynı zamanda insanların büyümesine ve gelişmesine olan ilgiyi ifade ederler.
Yönetimin çalışması karmaşık, talepkar ve özel bir dokunuş gerektirir, bu nedenle iş kadını yeterli düzeyde verimlilik ve üretkenlik elde etmek için büyük bir etki yaratmalı, etkililik derecesi kişisel çaba ile verilir, bunun için belirli bir duruma uygun yöntem veya teknikleri seçme ve uygulama yeteneğine sahip olmalısınız.
Kadın girişimciler günlük işleri etkileyen temel işlevleri yerine getirmeli ve geliştirmelidir:
Kişilerarası İlişkiler: Şirketin görünür başkanı ve resmi eylemlerin temsilcisi veya çeşitli bölümlerin irtibatından dolayı.
Bilgilendirici: Çünkü bilginin dağıtıcısını ve geçerli muhatabı oluşturur.
Bu belirleyicidir: Şirketin kaynaklarını dağıtması gerektiğinden yerine getirmesi gereken en zor ve hassas rol budur.
Beceriler de bir rol oynar ve bunların entelektüel bölümle ilgisi vardır, çünkü karmaşık problemleri analiz etmek ve yorumlamak ve çözmek zorundadır.
Bu kavramları biraz daha genişletmek için, şirketin hedeflerinin karşılanabileceği maddi ve manevi olabilen kaynaklar unutulmamalıdır.
Eric Flamholtz'un söylediği gibi, tüm kurumlar, personelin işi yürütme yollarını yöneten bir dizi paylaşılan değer, inanç ve normdan başka bir şey olmayan bir kültüre sahip olduğundan, şirket kültürünü yönetiyor. günlük.
4. Plan
Kuruluşta neden stratejik yönetim modeli uygulanmalı?
Herhangi bir kuruluşta bir Stratejik Yönetim modeli uygulamak, şirketin kendisini geleceğe yansıtmasına, değişiklikleri kontrol etmesine, piyasa koşullarına uyum sağlamasına ve şirkette sürekli iyileştirmeyi kanalize etmesine olanak sağlayacaktır.
Bu yüzden bu hususları dikkate almak kadın girişimcilere çevreleriyle (iç-dış) stratejik ilişkiler kurabilmeleri için büyük fayda sağlayacaktır. pazarda yeterli bir konum elde etmek ve bu şekilde organizasyonda sürekli iyileştirme yapmak.
Yönetim rolleri ve uygulamaları, oluşturabilecekleri kuruluşlarda çalışan personelde rekabetçi nitelikler yaratmaya ve sürdürmeye ve "sıradan insanları sıra dışı şeyler yapmalarını" öneren Drucker çizgisini korumaya kararlıdır.
İdari süreç: İş kadını, günlük faaliyetleri içinde idari süreci göz önünde bulundurmalıdır. Mintzberg diyor ki: Yönetici kişilerarası, bilgilendirme ve karar verme işlevlerini içeriyor.
Latin Amerika'daki kadın girişimcilerin desteği için stratejik yönetim
Plan: yani, tüm çalışanların eylemlerini birleştiren küresel bir hedef belirleyin. Misal. Bir hedefe ulaşmak veya bir yıldan beş yıla kadar değişebilen daha uzun vadeli hedefler belirlemek için kaç birim üretmeleri gerekir.
Organize edin: yapılması gereken görevlerin farkında olun, yani farklı işler arasında olması gereken ilişkileri kurun.
Personel alımı: kurumun ihtiyaç duyduğu işleri geliştirmek için boş pozisyonları doldurmak.
Liderlik: Teşvik ve bir başarı ve işbirliği ruhu getirmek için yeterli motivasyon ve liderliğin nasıl sağlanacağını bilmek.
Kontrol: uyanık olun ve işlerin plana göre gittiğini kontrol edin.
Bu süreç veya döngü, kadın girişimcilerin şirketlerde yerine getirmesi gereken süreçtir, çünkü bu onları meşgul edecek ve üstlenmeleri gereken rolleri de sürdürecektir.
Her şirket kendi stratejik yönetim sürecini değerlendirmeli ve etkin bir şekilde kullanılıp kullanılmadığını belirlemelidir. Yönetim süreci istenen sonuçları vermiyorsa, işlem değiştirilmeli veya iyileştirilmelidir.
Stratejik yönetimi tercih ederseniz, ilk adım şirketin gelecekteki fırsatlarını değerlendirmek, şirketin iş türünü analiz etmek ve tanımlamak, pazarlarının hangilerinin ve müşterilerin neye ihtiyacı olduğunu anlamaktır.
Rekabeti nesnel ve iyi gerekçeli bir şekilde analiz ederken, bu durum, ekonomik, politik, yasal ve kültürel açılardan çevrenin eğilimini veya araştırmasını analiz etmeleri gerektiğinden, rekabetçi başarı için bir önkoşul ve esas teşkil eder., çünkü şirketin geleceğini etkileyebilirler.
Bir sonraki adım şirketi pazar, ürün ve hizmet, kaynaklar, işletim sistemleri, yönetim ve son olarak iş kültürü açısından değerlendirmektir.
Üçüncü adım, çevreyi keşfetmeye ve organizasyonu (misyon, sektör sonuçları, hedefler, hedefler, planlar) değerlendirmeye dayalı olarak stratejik plan veya stratejik kalkınma planı olarak da bilinen bir yönetim planı hazırlamaktır. eylem). Misyon ve İş Temelleri, şirketin işinin ne olduğunu açıklar. Şirket Vizyonu geleceğin işinin ne olması gerektiğini açıklar. Vizyonlar duygulara hitap ediyor. Geleceği metaforlar, semboller ve duygular cinsinden tanımlarlar. Bir Vizyon, tıpkı ışığın gecenin karanlığında böcekleri çekmesi gibi insanları kendisine çeken çok güçlü bir görüntüdür.
Bir sonraki adım bütçeyi hazırlamak, yani genel planı bir finansal dile ve son olarak da yönetimin gözden geçirmesini, kuruluşun performansının değerlendirildiği bir prosedür haline getirmektir.
Etkili takip değerlendirmeleri süreç sahibinin gerekli tüm destekleyici bilgileri toplantıya getirmesini gerektirir. Öncelikle işletmenin temel yönleri değerlendirilmelidir.
Yönetim endekslerinin kullanımı önemli şirketlerden biridir, çünkü şirket içindeki tüm süreçleri tetiklememizi sağlayacaktır. Bu göstergeler tüm süreçleri değerlendirmeyi ve davranışlarını açıkça tanımlamayı amaçlarken, aynı zamanda karar vermede temel bir unsur oluştururken, iç ve dış müşterilerin beklentilerini geliştirmeye hizmet ederler.
Şimdi şu şekilde tanımlayabileceğimiz şirketin perspektifleri hakkında konuşalım:
Rekabetçi perspektif: sektörün davranışı, tedarikçi ve müşterilerin pazarlık gücü, ikame tehdidi, rekabet yoğunluğu ve rekabet ile ilgili değişkenleri analiz ederek, işletmenin rekabet gücünü ölçen bir dizi gösterge iş veya sektörlerin her birine giriş ve çıkış önündeki engeller. Bu nedenle, işletmenin kalıcılığının, büyümesinin ve kârlılığının göstergeleridir.
Finansal perspektif: kârlılık, sağlamlık ve özellikle ürettiği katma değer açısından kuruluşun performansının sahiplerine karşı ölçülmesini sağlayan bir dizi gösterge.
İç perspektif: Kurumun pazar ve müşteri karşısındaki performansını kolaylaştırarak ürettiği değer açısından iç süreçlerin verimliliğini ve etkinliğini ölçen bir dizi gösterge olarak anlaşılmaktadır.
İnsan yeteneğine bakış açısı: Sürekli iyileştirme ve kurumdan öğrenmenin dahil edilmesi süreçlerini ölçen, kuruluşun pazarına ve büyümesine yanıt olarak yaratıcılık ve yenilikçilik açısından tercüme edilen göstergeler kümesini ifade eder.
Genel olarak tüm bu yönler beklendiği gibi davranacaktır ve bu nedenle izleme sürecinin bu kısmı nispeten hızlı olmalıdır; iyi giden şeylere çok fazla zaman harcamanıza gerek yok. Öte yandan, işletmenin temel bir yönünün performansı değerlendirilen dönemde beklenen sınırları aşarsa, sürecin sahibi durumu ve sorunu çözmek ve tekrarlanmasını önlemek için alınan önlemleri açıklamalıdır.
Temelleri gözden geçirdikten sonra, fütüristik hedeflere ulaşmak için ilerleme değerlendirilmelidir. Bu değerlendirme, başarılması beklenen ile gerçekte elde edilenin karşılaştırılması yoluyla yapılmalıdır. Herhangi bir sapma, kök nedeni bulununcaya kadar iyice analiz edilmelidir.
Temel nedenin anlaşılmasına dayanarak, bir sonraki takibe kadar öngörülen dönemde beklenen sonuçlar üzerinde anlaşmaya varılana kadar geleceğe yönelik sonuçlar tartışılmalıdır.
Zaman ilerledikçe, orijinal hedeflere ulaşılamayacağı açık olabilir. Bu, iş ortamında planlarda değişiklik gerektirebilecek değişikliklerden kaynaklanabilir; veya ayrıca gerekli kaynakları hafife almış olmalarından dolayı. Bu durumda, izleme süreci yeni bir Stratejik Yönetim oluşturmak yerine değişiklikleri belgelemek için kullanılmalıdır. Bunu yapmak, artık mevcut durumu yansıtmayacağı için gereksiz yere değiştirilmesini veya atlanmasını önleyecektir.
Menguzzatu ve Renua, "Şirketin Stratejik Yönetimi" başlıklı kitabında şirketler arasındaki rekabetin analizinin iki açıdan yapılabileceğini yorumladılar. Bir yandan, aynı stratejik grupta yer alan şirketler arasındaki rekabet. Öte yandan, farklı stratejik gruplara ait şirketler arasında gelişen rekabet ve böylece mevcut stratejik grupların belirlenmesi gereken yerlerde bu analizi yapabilmek.
5. Rekabetçilik
Ne zaman başlamalıyız?
İlgili konuyla karşılaştığımızda, teknoloji, üretim döngülerini kısaltmak, ürün kalitesini iyileştirmek, maliyetleri düşürmek, daha esnek olmak için sürekli zorluklarla karşılaşan mevcut işletmelerin veya şirketlerin rekabet gücü üzerinde büyük bir baskıya neden oluyor. ve bütün bunlar sadece ayakta kalmak için.
Bugün söylenenlere dayanarak, rekabetçiliği bir şirketin, ortamında belirli bir konuma ulaşmasını, sürdürmesini ve iyileştirmesini sağlayan karşılaştırmalı avantajları sistematik olarak sürdürme yeteneği olarak anlamalıyız.
Rekabet gücünün, şirketin herhangi bir girişimini planlama ve geliştirme yolu üzerinde etkisi vardır, bu da iş modelinde ve kadın girişimcide açıkça bir evrime neden olmaktadır.
Kadın girişimcinin karşılaştırmalı üstünlüğü, şirkette sahip olduğu kaynakları, bilgileri ve nitelikleri, vb. Yönetme ve rakiplerinin eksik olabileceği veya mümkün olan daha az ölçüde sahip olma becerisine sahiptir. rakiplerinden daha yüksek getiri elde etmek.
Bu kavramların kullanılması, çevreye karşı sürekli bir yönelimi ve kadın girişimcinin stratejik bir tavrını varsayar.
Öte yandan, rekabet edebilirlik kavramı bizi "mükemmellik" fikrini, yani verimlilik ve etkililik özellikleriyle düşündürüyor.
Bir organizasyon, faaliyeti ne olursa olsun, uzun vadede yeterli bir rekabet gücünü korumak istiyorsa, er ya da geç bir "stratejik yönetim" sürecini kullanmalıdır. Bu sürecin işlevi, organizasyonu oluşturan birimlerin genel verimliliğini en üst düzeye çıkarmayı amaçlayan tüm çabalarını sistematik hale getirmek ve koordine etmektir.
Bu verimliliği daha iyi açıklamak için, rekabet edebilirlik düzeylerini göz önünde bulundurun: iç rekabet gücü ve dış rekabet gücü.
İç rekabetçilik, personel, sermaye, materyaller, fikirler vb. Gibi mevcut kaynaklardan maksimum performans elde etmek için kurumsal kapasite ve dönüşüm süreçleri anlamına gelir. İç rekabetçilikten bahsederken, kadın girişimcilerin sürekli çabalarının ve gelişimlerinin bir ifadesi olarak kendilerine karşı rekabet etmesi gerektiği fikri ortaya çıkar.
Dış rekabetçilik, kadın girişimcilerin pazar ya da ait olduğu sektör bağlamındaki başarılarının detaylandırılmasına yöneliktir. Referans sistemi veya modeli şirkete yabancı olduğundan, uzun vadede rekabet gücünü tahmin etmek için inovasyon derecesi, endüstrinin dinamizmi ve ekonomik istikrar gibi dışsal değişkenleri dikkate almalıdır. terim.
İş kadını, dış rekabet gücüne ulaştığında, yeni fikirler ve ürünler üretmeye ve böylece pazarda yeni fırsatlar aramaya dayalı olarak gelecekteki rekabet gücünü korumaya hazırlanmalıdır, çünkü:
- Rekabet gücü, şirket için sürdürülebilir bir fayda sağlamak anlamına gelir Rekabetçilik sürekli kalite iyileştirme ve yenilik elde etmektir Rekabetçilik, üretkenlikle güçlü bir şekilde ilişkilidir, bu nedenle insan kaynakları gibi yatırımlar, eşit öneme sahip.
Dünya, gittikçe liberal bir ekonomide hızlandırılmış bir değişim ve küresel rekabetçilik sürecinden geçmekte, bu da iş yönetimine tamamen odaklanmayı gerektiren bir çerçevedir.
Değişimin bu aşamasında şirketler, verimlilik oranlarını yükseltmeye, daha fazla verimlilik elde etmeye ve kaliteli hizmet sunmaya çalışmaktadır; bu da girişimci kadını katılımcı yönetim modellerini benimsemeye, insan unsurunu merkezi temel alarak, ekip çalışması, rekabet edebilirlik elde etmek ve her düzeyde en kaliteli ürün ve hizmetlere yönelik artan talebe ideal bir şekilde yanıt verir, bu da daha verimli, daha hızlı ve daha kaliteli olur.
Rekabetçilik, kadın girişimcilerin karşılaşması gereken yeni zorlukların yanı sıra ulusal ve uluslararası çalışmalar yapan farklı şirketlerdir.
Kadın girişimciler tarafından rekabetçi kalkınmanın sağlanmasının ana unsurlarından biri yeniliktir.
Günümüzde bilgi toplumu ve yeni bilgiye dayalı ekonomi ile ilişkili yeni kavramlar nedeniyle bilginin rolü önemli ölçüde değişmiştir.
Bu dinamik altında, üretken, idari ve muhasebe süreçlerinin temelini oluşturan bilgi teknolojisi süreçleri, kadın girişimcilerin, bilgi yönetiminin uygulanmasına ilişkin koşulları, yenilik kapasitesi ve organizasyon üyelerinin her birinin kapasitesinin kullanılması.
Gerekliliğin, kadın girişimcilerin yönetimini rekabetçilik bölümünde nasıl daha etkili hale getirdiğini görmek için aşağıdakilere dikkat etmek önemlidir:
"Bilmek bir avantajla rekabet etmektir"
Bu nedenle, kadın girişimci bugün, ayırt edildikleri farklı trendlerden kaynaklanan daha büyük gereksinimlerle karşı karşıyadır:
- Pazar için rekabet Başarılı sanayileşme süreçleri Talep farklılaşmasıYaratıcı üretim döngüleriRadikal yeniliklerin uygulanması: örgütsel kavramlarla ilgili olanların öne çıktığı, örneğin farklı disiplinler arasındaki sınırların yeniden tanımlanmasını zorlayan yeni teknikler bilgisayar ve telekomünikasyon.
Küresel rekabette rekabet edebilirlik, yeni talepleri başarılı bir şekilde karşılamak için analiz edilir, iş kadını hem içeride hem de yakın çevresinde yeniden ayarlanmalıdır; ve ayrıca üç farklı düzlemde derin değişiklikler getirmenin gerekli olduğunu analiz edin:
1 - Üretim organizasyonunda: hedefi müşterilerin isteklerine anında cevap vermek için üretim sürelerini kısaltmaktır.
2 - Ürün geliştirme organizasyonunda: yani geliştirme, üretim ve ticarileştirme arasındaki katı ayrım sayesinde çoğu durumda maliyetler daha pahalıdır.
3 - Tedarik ilişkilerinde: bugünün iş kadını rekabet gücünü sağlayan uzmanlığa odaklanmalıdır; Ürünün geliştirilmesi amacıyla tedarikin yeniden düzenlenmesi, doğrudan tedarikçi sayısının azaltılması ve bir kısmının entegre sistem tedarikçileri kategorisine yükseltilmesi.
Hedefin, örgütsel dinamiklerle yeni bir yaklaşımla yüzleşmek amacıyla, yeni müşteri profillerini ve yeni ihtiyaçlarını karşılayabilmek için bu üç seviyeyi yaratıcı bir şekilde bütünleştirmek olduğu açıktır.
Bu durumda, kadın girişimcinin rekabetle yüzleşmek için gerekli fiziksel kaynaklara sahip olması gerekir; farklılaşacak ve bu durumda anahtarın uzun vadede sürdürülebilir ve sürdürülebilir olmasını sağlayacak kaynağın bilgi olduğunu önceden bilmek.
6. İnsan kaynağı
Bu sürece nerede ve kiminle başlamalıyız?
Entelektüel Sermaye: Bu kavramı daha iyi anlamak için bazı uzmanların konuyla ilgili yaptığı bazı açıklamaları görmek önemlidir:
"Bu, bir şirketteki herkesin bildiği her şeyin toplamıdır, bu da onun için bir rekabet gücü hattı oluşturur." Thomas Bir Vekilharç. Entelektüel Sermaye ABD.
Bir kuruluşun sahip olduğu ve pazarda avantajlı bir konuma ulaşmasını sağlayan bilgi, uygulamalı deneyim, örgütsel teknoloji, tüketici ilişkileri ve iş bağlantılarından oluşur ”. Guillermo Pérez Bustamante
Entelektüel Sermaye: Bunlar, piyasa ihtiyaçlarına yanıtların üretilmesini sağlayan ve bunlardan yararlanmaya yardımcı olan finansal olmayan kaynaklardır. Bu kaynaklar üç kategoriye ayrılır: Beşeri sermaye, Yapısal sermaye ve İlişkisel Sermaye.
Beşeri Sermaye: Bunlar, bir kuruluştaki müşterilere çözüm sunması gereken bireylerin kapasiteleri olup, bu kategoride bireysel ve kolektif kapasiteler, liderlik, deneyim, bilgi, beceri ve özel yetenekler yer alır. organizasyona katılan insanlar.
Yapısal Sermaye: Piyasa gereksinimlerine cevap vermek için gerekli olan kurumsal kapasitelerdir. Bu kategori içinde patentler, teknik bilgi, ürün ve hizmetlerin tasarımındaki ticari sırlar, birikmiş bilgi ve bunların bulunabilirliği, sistemler, metodolojiler ve kurumun kendi kültürü bulunmaktadır.
İlişkisel Sermaye: Örgütsel hakların derinliği, (penetrasyon), Genişliği (Kapsam) ve kârlılığıdır. Bu kategoride Markalar, Tüketiciler, sadakat, itibar, kanallar ve özel sözleşmeler bulunmaktadır.
Ekvador, dünyadaki en önemli uluslara karşı kendini ölçmek için rekabetçi bir ulus olma zorluğuyla üçüncü binyıllara girdi. Bu şekilde, kadın girişimcilerin önderliğindeki Ekvador şirketleri pazardan yararlanmak için rekabet avantajlarını belirlemektedir.
Küçük ve orta ölçekli endüstriler, rekabet edebilirlik, sürekli iyileştirme, bir bütün olarak bilgisayar geliştirme de dahil olmak üzere dinamik değişim koşullarına bir gelişim ve adaptasyon ortaya koymaktadır. küreselleştirilmiş ortamın talepleri. Buna ek olarak, tüketici, tasarım ve satış fiyatının daha kişiselleştirildiği ürünlerin ihtiyaçlarını ve özelliklerini tanımlayan kişidir.
Donal Maclean, Teknolojik Gelişmeler ve Stratejik İttifaklar konulu makalesinde, inovasyon yönetiminin günümüzde çoğu organizasyonun hem stratejik hem de operasyonel düzeyde merkezinde olduğunu belirtiyor. Öte yandan, işbirliğinin rekabetçi başarının anahtarı olarak kabul edildiğini ve ortaklığın liderliğin ayırt edici özelliği olduğunu göstermektedir.
Etkili bir şekilde yönetmek ve rekabet etmek, günümüzün kadın girişimcisinin stratejik yönetiminde yakından bağlantılı ve hayati önem taşıyan iki eylemdir.
Giderek daha karmaşık ve değişen bir ortamda, çabalarımızı gerçekten değer katan ve kendimizi rakiplerimizden ayırmamıza izin veren şeylere odaklanmak önemlidir. Bunun için, kaynaklarımızın şirketin hedefleri ile uyumlu olmasını sağlamak için uygun mekanizmaların oluşturulması ve yönetimimizin sonuçları hakkında zamanında ve ilgili bilgiler sunan daha etkili bir yönetim aracına sahip olmak önemlidir.
Stratejik Yönetim, orta-uzun vadede belirli bir proje hakkında düşünmeyi gerektirir. Stratejik yönetimin geliştirilmesi, ulaşılacak hedefi ve bu amaca ulaşmak için gerekli tüm mekanizmaların uygulandığı yerleri tanımlar ve tüm çabaları aynı yönde yönlendirir.
Bir yönetim süreci, stratejik çerçevenin tanımını, misyonu, değer teklifini, değerleri, stratejileri, Stratejik Yönetimin özünü ve orta ve uzun vadede buna ulaşmak için gerekli mekanizmaların nasıl uygulanacağını içerir. Operasyonel alanda, Eylem Planlarının tanımına dayanarak nasıl uygulanacağını bilmek gerek, gerek negatif gerekse pozitif hedef ve risklerin nicel olarak belirlenmesi ve tanımlanması gerekmektedir.
Bunlar, hedeflere ulaşmak ve dolayısıyla stratejik çerçeveye uyumda başarı sağlamak için gerçekleştirilecek somut eylemlerdir. Stratejik yaklaşım süreci, bir şirketin yaratması gereken yönetim sistemlerinden biridir, eğer etkili bir şekilde çalışmak istiyorsa, sadece yönetmek için önemli bir araç değildir, aynı zamanda yönetimin neyin ortak bir vizyonu oluşturabileceği kaynaklardan biridir. şirket olabilir.
Bu süreç, iş kültürünün oluşturulmasına katkıda bulunur, sürece daha önce hiç kullanılmadığı sürece süreci öğretme gerçeği, şirket üyelerine işlerin değiştiğini, sürecin hayata geçtiğini ve şirketin profesyonelleşme programı, bu yaklaşım yön verdiğinden, personel hedeflere ulaşır ve ortaya çıkabilecek her türlü zorlukla karşılaşmaya motive olur.
Dünya ekonomisi önemli ölçüde değişti, sınırlar artık üretim sürecini sınırlamıyor, çünkü coğrafi mesafe bizi uluslararası rakiplerden soyutlamıyor. Çevrede olanları görmezden gelmek, suyun dışında yüzmeye devam etmek ve bunun hakkında düşündüğümüz ve hissettiklerimizi görmezden gelmek, kendi varlığımızın nedenini reddetmek gibidir.
Stratejik yönetim, şirketin yönüne ve bu hedeflere ulaşmak için neyin gerekli olduğuna karar vermeyi içerir. Gelecekteki fırsatları ve tehditleri değerlendirmek, hedefleri formüle etmek ve bunları başarmak için kesin hedefler ve planlar oluşturmak için şirketin ortamını analiz etmesi gerektiğini anlıyor.
Plan etkili olmalı ve sadece dış fırsatları değil, aynı zamanda iç fırsatları da kapsamalıdır, nihai hedef şirketin gelecekteki yönünü formüle etmek, yani şirketin pazarda rekabet etmeyi ve böylece etkili bir şekilde rekabet etmeyi ve buluşmayı planlamasıdır. uzun vadeli görevi.
Strateji, bir plana gerçekçilik veren şeydir, çünkü bir hedefe ulaşmayı amaçlayan bir dizi operasyonu yönetme sanatını oluşturur, çünkü strateji, hedefe ulaşmak için oluşturulması gereken prosedürleri ifade eder. amaç ve hedefler.
John Kao bunun yaratıcılık çağı olduğunu söylüyor çünkü şirketler giderek büyümek için kısmen ve tamamen kendilerini yeniden keşfetmeye zorlanıyor.
Her şirket kendi yönetim sürecini değerlendirmeli ve etkin bir şekilde kullanılıp kullanılmadığını belirlemelidir. Yönetim süreci istenen sonuçları vermiyorsa, işlem değiştirilmeli veya iyileştirilmelidir.
Bugünün iş kadını tarafından uygulanması gereken stratejik yönetim, etkin bir strateji izlemesini ve böylece önerilen hedeflere ulaşmasını sağlayan kontrol sistemlerinin seçilmesini ve birleştirilmesini içerecek şekilde uyguladığı organizasyonel bir tasarım yoluyla olacaktır. ayrıca elde edilen sonuçları da kontrol eder. Stratejik Yönetim, kuruluşun gelecekteki davranışları için temel kuralları uzun vadede belirler ve bu şekilde önemli faaliyetleri yürütürken rakiplerinden daha ucuz bir şekilde rekabet avantajı sağlar.
Stratejik Yönetim süreci mutlaka büyük bir yetenekli akıl grubunun katıldığı ve rekabetçi bir konuma gelmesini sağlayan kolektif bir süreç olmalıdır. Kalite, iyileştirmenin müşterilerin talepleriyle bağlantılı olacağı iş kadını hedefi olacaktır.
Kalitenin verimliliği artırmak için en kanıtlanmış strateji olduğu söylenirken, müşterileri kazanmak için en önemli faktördür, çünkü sadece tüm süreçlerde mevcut olacak kalite ile rekabet edebilirsiniz.
Kadın girişimcinin temel amacı performanstaki iyileşmeyi hızlandırmaktır, bu da süreçlerde sürekli iyileşmenin büyük önem taşıyan faktörler olduğu farklı ilgi gruplarını karşılamak için stratejiler oluşturulduğu anlamına gelir. Değer temelli yönetim, uzun vadeli stratejik ve operasyonel kararları geliştiren kapsamlı bir süreçtir, amacı kuruluşun varlıklarından daha fazla değer elde etmek gibi değerini arttırmak ve yönetmek, bu bağlantıyı gerektirir kurumsal hedefler belirlemek ve kaynakları kullanmak.
Çevrenin zorunlulukları içinde değişmeyi öğrenme yeteneği, değişikliklere hızlı tepki vermekten başka bir şey değildir. Değişim kadın girişimciler tarafından oluşturulan örgüt içinde sabit olmalı, beceri ve etkililikle ele almalı, yani formüle edilen stratejiler ve iş kültürü ile ilgili idari teknikler uygulanmalıdır. günümüzde iş kadınının çalışma sırası olduğu ortamlarda değişimi başarılı bir şekilde yönetmek için şarttır.
Öte yandan, Bilgi Yönetimi Rekabet Avantajları üreten yeni trenddir, bu süreçlerin iyileştirilmesi ve maliyetlerin azaltılması gerçeğine yansımaktadır. Yani, daha az hata yaparak daha verimlidir.
Bilgi Yönetimi, organizasyonu, insanları, süreçleri, teknolojiyi etkileyen ve nihai değeri veya sonucu gelir tablosuna açıkça yansıyan kültürel bir değişikliktir. Özellikle gelişmiş ülkelerde, iç bilgi yönetimini iş süreçlerine uygulayan çok sayıda şirketin olduğunu ve hatta bazılarının kuruluşun entelektüel sermayesini gelir tablosuna dahil ettiğini görmek önemlidir.
Jeffrey Lickson, kitabında, bilginin kaliteyi elde etmemize yardımcı olan çok önemli bir araç olduğunu söyledi. Sürekli kalite iyileştirme, müşterilerimiz için ürettiklerimizi etkileyen, çalışma sürecimizin önemli yönlerini incelemek için tasarlanmış bir dizi deneyi içerir.
Bugün bilgi çağının ilk aşamasındayız. Bu entelektüel varlıklar, bir şirketin değerini farklılaştıracak ve piyasa fiyatına daha fazla katma değer sağlayacak olan varlıklardır.
Bilgi Yönetimi, iletişim ve ilişkileri kolaylaştırdığı ve kuruluşlar, devlet ve toplum için yeni bir meydan okuma oluşturmasına izin verdiği için insan odaklı; Bir organizasyon içinde yaratılan bilginin yayılmasına dayanan ve tüm makroekonomik bağlamın inovasyonu ve dönüştürülmesi için yeterli temellere izin veren bir destek sürecidir.
Bilgi yönetimi, örgütün gelişimine ulaşmak için bilgi edinmeyi, kullanmayı ve geliştirmeyi, onu yeniden keşfetmek yerine kullanabilmeleri için çalışanlar arasında paylaşmaya ve aktarmaya izin veren bir ortam yaratmayı içerir, Rodolfo Faloh bunu böyle görür Bilimsel ve teknolojik bilgi dergisi cilt 6, No. 2, 2001 için yazılmış bir makalede. Bilgi yönetimi, 1990'ların başında ortaya çıktığı günden bu yana, çevrelerde gündemde bir konu haline geldi. geleceğin yönetim odağı olarak değerlendirildiği için yönetim.
Peter Drucker'a göre, bilgiye dayalı şirketlerde sistemi verimli kılan bireysel işçinin üretkenliğidir. Geleneksel işçi ekibinde birey sisteme hizmet eder; bilgi çalışanlarından oluşan bir ekipte sistemin çalışana hizmet etmesi gerekir.
Yeni teknolojilerin geliştirilmesi ve benimsenmesi, yeni donanımı geliştirmek için basit bir mesele değil, kurumsal yazılımların karmaşık bir giriş ve sürekli iyileştirme sürecidir. Geçmişte fayda sağlayan uygulamalar ve süreçler korunur ve yalnızca başka seçenek yoksa değiştirilir. Bu nedenle, geleneğin bilgeliğinin aksine, başarı her zaman başarıya neden olmaz.
Porter, dinamik teorik modeller için bazı temeller sağlamıştır: Yenilik, düzenli bir denge durumundan diğerine geçmenin bir aracı olarak değil, sürekli bir süreç olarak ele alınmalıdır.
Elaine Monkhouse, Chris Pierce, inovasyonun geleceğin rekabetçi aracı olacağını ve kaliteye doğru hareketin sağladığı mükemmelliğin, iş dünyasının hayatta kalması ve lisansı için gerekli bir koşul olacağını giderek daha fazla destekleyici bulunduğunu söylüyor. operasyon. İnovasyonun hızı arttıkça, yöneticiler için zorluk yalnızca ürün ve süreç inovasyonundan kaynaklanmıyor. Belki de sürdürülebilir rekabet avantajının tek kaynağı, başka bir dönemde düşünülemez eylemlerin bir kombinasyonunu yaratan stratejik yeniliktir.
Ve son olarak, Peter Drucker şunları not eder: Nitelikli personel niteliksel olarak daha az vasıflı personelden farklıdır. Bilgi ile çalışanların nüfusun azınlığını oluşturduğu doğrudur, ancak hızla en eşsiz ve çok sayıda grup haline geliyorlar ve zaten servetin en büyük yaratıcıları oldular. Başarı ve doğruyu söylemek gerekirse, herhangi bir işletmenin hayatta kalması, çalışanlarına ve bilgisine giderek daha fazla bağlı olacaktır.
tavsiyeler
Stratejik Yönetim, günümüzde bu bilimin pratik uygulamasına adanmış birçok akademisyen, yönetici ve profesyonellerin katkıda bulunduğu ve modern yönetimin değerli bir çalışma aracına sahip olduğu uzun bir yaratıcı sürecin sonucudur. çevre ile etkileşim akıllıca ele alınabilir ve proaktif olarak gerekli değişiklikler yapılabilir.
Bu bilgi sürecine, bir dizi prosedür uygulanarak elde edilen aktivitenin sonucu olan bilimsel bilgi denir, araştırmada kasıtlı bir araştırmaya cevap veren mantıksal akıl yürütme, bir dizi insan yapımı araştırma ile elde edilmiştir.
Bir bilim olarak nitelendirilirken, bunu sistematik olarak elde edilen ve bu nedenle doğrulanabilir olan bir dizi rasyonel, kesin veya olası bilgi olarak pratikte de gösterilebilen doğrulanabilir, doğrulanabilir bilişsel yöntemlerin uygulanmasıyla anlamalıyız..
Ülkenin (Ekvador) mevcut koşulları gözlenirse, ekonomi ve iş rekabeti açısından, birçok şirkette, işadamları ve akademisyenler tarafından geliştirilen mevcut yönetim teknikleri ile ilgili araştırma eksikliği olduğu, bu, kadınların iş sürecine katılımının artmasına izin vermeyen mikro ve küçük şirketlerde.
Sonuçlar
Kadın girişimci, tüm eylemlerin geçerli ilkelere uygun olmasını sağlamak için iş stratejisine dahil olmalı, örgütün misyonunu, makro düzeyde hedefleri bilmelidir.
Kadınlar, işgücü sektöründen kadın girişimciler ve işletme sahiplerinin saflarına geçerek önemli finansal katkılar yapabilirler.
Kadın girişimcilerin sahip olduğu şirketlerin büyümesine olanak tanıyan mikro, küçük ve orta ölçekli şirketler için sermayeye erişemeyen sermaye piyasası, erişime açtıkları bir dizi engel ve engel nedeniyle finansal ihtiyaçları karşılamıyor krediler, yeni yatırımlarsa daha da fazla.
Büyüklüğünden veya faaliyet gösterdiği sektörden bağımsız olarak her şirketin bir iş planı hazırlaması gerekir. Bu, etkili olması için sorumlu bir dizi gereksinimi karşılamalı ve kuruluşun durumuna gerçekçi bir yaklaşım, detaylandırmanın ayrıntılı ve eksiksiz olması, tüm hedefleri içermesi ve geliştirmesi, herkes için pratik ve uygun fiyatlı olması gerekir. ilgili iyileştirmelerle belirli bir periyodikliğe sahip personel ve kuruluşun tüm personeli ile paylaşılmıştır. Bu yüzyılda örgütün yönetimi için ortaya çıkan büyük zorluk, Yönetim Kapasitesinin üretken faktörüdür.
Genel kaynakça
- Ekonomik Göstergelerin Analizi, The Economist, Editör El Comercio, Lima 2008 Bittel LR, McGraw-Hill yönetim kursu Blanchard K ve diğeri, El Secreto, bir iş hikayesi, Editör Norma, Kolombiya 2008Blanchard K, İşadamı bir dakika içinde Editoryal Norma, Kolombiya 2009 Bowman C., stratejik yönetimin özü. - Meksika: Prentice-Hall Hispanoamericana, SA 1996.Bridges W., nasıl yeni iş fırsatları yaratılabilir. - Meksika: Prentice-Hall Hispanoamericana, SA 1997. Clark T., Monkhouse E., şirketi yeniden düşünün. - Barcelona: Ediciones Folio SA 1994.Dawson R., doğru olana hızlı ve güvenli bir şekilde karar verin. - Barcelona: Ediciones Grijalbo SA 1993.Dracque T, Rekabetçi bir silah olarak pazarlama, ticari kaynaklara nasıl öncelik verileceği, Editorial McGraw-Hill, İspanya, 1992 Drucker P,Şirketin performansı nasıl ölçülür, Harvard Business Review, Editör Deusto, 2003 Drucker PF, Gelecekteki toplumda yönetim. - Bogotá: Grupo Editör Norma 2002.Emmerling J., başarının kıvılcımı. - Barcelona: Ediciones Grijalbo, SA 1992.Eva., Yönetimsel karar verme aracı. - GestioPolis.comFischer P., ben yeni patronum. - Barselona: Ediciones Grijalbo, SA 1998.Flamholtz EG, İş adamından profesyonel yöneticiye. - Arjantin: El Ateneo 1996.Harrington HJ. Şirket süreçlerinin iyileştirilmesi. - Santa fe de Bogotá: McGraw-Hill, 1993. Umut J., Hope T. üçüncü dalgada yarışır. - Barselona: yönetim 2000,1998.Jacome SE, değişim motivasyonu. - Atölye Semineri. Esmeraldas 1996. Kao J., doğaçlama! işinizde yaratıcı olmayı öğrenin. - Barselona: Ediciones Grijalbo SA 1996. Kaplan RS, Norton DPdengeli puan kartı (Dengeli Puan Kartı). İkinci baskı. - Barselona: 2000, 2000 yönetimi, Koonts H ve diğeri, Yönetim, küresel bir bakış açısı, McGraw-Hill, Kolombiya 2004, Kourdi J, Strateji, iş dünyasında karar verme anahtarları, The Economist, Lima 2008, JARrea stratejik yönetimi, Kopyalar. de Estudio.LeBoeuf M., hızlı bir şekilde geleceğin zorluklarına hızlı bir şekilde cevap vermeyi öğreniyor. - Barselona: Ediciones Grijalbo SA 1996.Lickson JE, kendini geliştirmenin Deming ilkeleri. - Meksika: Grupo Editoryal Ibero América, SA 1994. Miller RB, Heiman SE, kavramsal satış. - México, DF: Editoryal Grijalbo 1997. Mintzberg H, Liderlik, Harvard Business Review, Deusto 1999Palao J, Başarılı bir işadamı nasıl, başarılı bir işadamı olmak için on anahtar, Editoryal El Comercio, Lima 2009Porter ME,rekabet avantajı. - Meksika: Compañía Editoryal Continental, SARyland P, Temel yatırım rehberi, The Economist, Editöryal, Ekvador 2010Stoner JAF, Freeman RE, Gilbert DRJr., Administracion. Altıncı baskı. Meksika: Prentice Hall Hispanoamericana, SA 1996.Syrett M, İş Stratejisi, The Economist, Editöryal 2010Ulrich H., iş stratejisinin ilkeleri. - Arjantin: El Ateneo 1983.Waitley D., başarının yeni dinamiği. - Barcelona: Editions Grijalbo, SA 1993.iş stratejisinin ilkeleri. - Arjantin: El Ateneo 1983.Waitley D., başarının yeni dinamiği. - Barselona: Ediciones Grijalbo, SA 1993.iş stratejisinin ilkeleri. - Arjantin: El Ateneo 1983.Waitley D., başarının yeni dinamiği. - Barselona: Ediciones Grijalbo, SA 1993.
