Küçük ve orta ölçekli şirketler için stratejik yönetim

Bu çalışma, konunun ve genel olarak içeriğin çok kavramsal gelişimine yönelik olarak, küçük ve orta ölçekli endüstride Stratejik Yönetim'e atıfta bulunmak ve bilgi vermek amacıyla gerçekleştirilmiştir.

İçerik öncelikle Stratejik Yönetimin kavramsallaştırılması, daha sonra Stratejik Yönetim çalışmasındaki temel terminoloji, sürecindeki aşamalar, Stratejik Yönetim modeli, Şirketlere uygulanan Stratejik Yönetim ile odaklanacaktır.

Bu konu büyük önem taşımaktadır, çünkü küçük ve orta ölçekli sektördeki Stratejik Yönetim'e atıfta bulunmaktadır, çünkü bir kuruluşun belirli bir endüstrinin hedeflerinize ulaşmak.

Stratejik Yönetim Nedir?

Bir organizasyonun geleceğini formüle etmede reaktif olmaktan ziyade proaktif olmasını sağlayan heyecan verici bir süreçtir.

Bir kuruluşun hedeflerine ulaşmasına izin veren eylemlerin formülasyonu, yürütülmesi ve değerlendirilmesidir. Stratejilerin oluşturulması, bir kuruluşun iç zayıflıklarının ve güçlü yanlarının tanımlanmasını, bir firmanın dış tehditlerinin ve fırsatlarının belirlenmesini, endüstri misyonlarının oluşturulmasını, hedeflerin belirlenmesini, alternatif stratejilerin geliştirilmesini, bu alternatifleri analiz etmek ve hangisini seçeceğine karar vermek. Strateji yürütmesi, firmanın, belirlenen stratejilerin başarılı bir şekilde yürütülebilmesi için hedefler belirlemesini, politikalar tasarlamasını, çalışanlarını motive etmesini ve kaynakları tahsis etmesini gerektirir. Strateji değerlendirmesi, yürütme ve formülasyonun sonuçlarını kontrol eder.

Stratejik Yönetim çalışması için anahtar terminolojiler.

Stratejistler :

Bir şirketin veya endüstrinin başarısından veya başarısızlığından sorumlu kilit kişilerdir. Yöneticiler, patronlar, başkanlar, sahip, dekan, girişimciler vb.Gibi farklı başlıkları var.

Stratejistler insan olduğu için tutumları, değerleri, etik anlayışı, kârlılık kaygısı, kısa vadeli kaygı ve uzun vadeli kaygı ve yönetim tarzı bakımından farklılık gösterirler.

Görevin formülasyonu:

Bir şirketin diğer benzer şirketlerden operasyon kapsamını ürün ve pazar açısından tanımlayan şirkettir. Bir örgütün stratejistlerinin felsefesini birleştirir. Bir organizasyon kavramını, ana ürün veya hizmetini ve firmanın tatmin etmek istediği müşterinin temel ihtiyaçlarını ortaya koyar.

İç güçlü yönler:

Bunlar, özellikle iyi performans gösteren bir kurumun iç faaliyetleridir. Bir işletmenin yönetim, pazarlama, finans, üretim, araştırma ve geliştirme işlevleri, özel önem taşıyan içsel güçleri tanımlamak ve değerlendirmek için denetlenmeli veya incelenmelidir.

İç Zayıf Yönler:

Bir kuruluşun genel başarısını sınırlayan veya engelleyen iç yönetim, pazarlama, finans, üretim, araştırma ve geliştirme faaliyetlerini ifade eder. Bir endüstri, iç zayıflıkları olan alanları etkili bir şekilde geliştiren stratejileri izlemeye çalışmalıdır.

Dış fırsatlar:

Bunlar ekonomik, sosyal, politik, teknolojik ve rekabetçi eğilimlerin yanı sıra gelecekte bir organizasyona önemli ölçüde fayda sağlayabilecek olaylardır. Bilgisayarların çözümü, biyoteknoloji, nüfus değişimleri, işe ilişkin değer ve tutumlar, uzay teknolojisi ve yabancı şirketlerden artan rekabet en önemli değişikliklerden bazıları.

Örneğin: Singer şirketinin karşı karşıya olduğu dış bir fırsat, havacılık ve uzay pazarının 1984 ve 1990 arasında dört kat artması bekleniyor. Sonuç olarak, dikiş makineleri Singer'ın arka planına indiriliyor, şimdi şirketin havacılık alanındaki en büyük kaynaklarına odaklanmıştır.

Dış Tehditler:

Ekonomik, sosyal, politik, teknolojik ve rekabetçi eğilimlerin yanı sıra kuruluşun bugünkü veya gelecekteki rekabetçi konumuna potansiyel olarak zarar veren olaylardan oluşur.

Örneğin: Rakiplerin özellikle güçlü olduğu belirli alanlar, Orta Doğu'daki ayaklanmalar, artan faiz oranları vb.

Hedefler:

Bir kuruluşun temel misyonu aracılığıyla başarmayı amaçladığı uzun vadeli sonuçlar. Hedefler: ölçülebilir, makul, açık, tutarlı ve teşvik edici olmalıdır.

Örneğin: Bir dikiş endüstrisi, 1999 2000 yılından bu yana askeri faaliyetlerini% 50 azaltmayı planladığını ve gelirlerini şirketin toplam satışlarının% 38'ine yükseltmeyi planladıklarını açıkladı; 1998'de bulundukları% 18 seviyesinden alıyorlar.

Stratejiler:

Hedeflere ulaşılacakları araçlardır. Coğrafi genişleme, çeşitlendirme, rakiplerin edinilmesi, tedarikçilerin kontrolünün alınması, pazara giriş.

Örneğin: Bir kumaş dikiş endüstrisi, bir değişim ve azaltma stratejisi izledi. Stratejik planı, harcama operasyonlarını ortadan kaldırmak, yavaş büyüyen üretim nakit üretmek ve daha hızlı büyüyen üretim genişlemesini hızlandırmaktı.

Bu endüstri, çalışanların moralinin azalması, piyasaya ilişkin yanlış hesaplamalar ve güncel olmayan yönetim uygulamalarının önüne geçmiştir. Şirketin iç zayıflıkları olarak; Hat yöneticilerine daha fazla güç ve özgürlük verme arzusu vardır ve operasyonel yöneticiler son zamanlarda bütçeleri, işletme planları, sermaye harcama planları ve maaş yönetimi üzerinde daha fazla kontrol sahibi oldular. Sermayenin ve personelin eğitim ve yönetimi stratejileri dikkate alınmıştır.

Hedefler:

Gelecekte daha uzun bir dönem elde etmek için kuruluşların başarması gereken kriter veya özlemlerdir. Ölçülebilir, nicel, gerçekçi, uyarıcı, tutarlı ve öncelikli olmalıdırlar. Bir kuruluşta iş, bölümsel ve işlevsel düzeylerde ayarlanmalıdırlar. Yönetim başarısı, pazarlama, finans, üretim, araştırma ve geliştirme açısından formüle edilmelidirler.

Örneğin: Tekstil endüstrisinin üstlendiği en önemli hedeflerden biri, yıl içinde daha da fazla satış elde etmek için üretimi 2000'den önce% 75 arttırmaktır.

Satışlar 2000 yılının ortasında yeni bir şube açarak.

İlkeler:

Belirlenen hedeflere nasıl ulaşılacağı veya daha önce tanımlanmış hedeflere ulaşma çabalarını desteklemek için oluşturulan kılavuzlar. Karar vermede rehberdirler ve bir stratejinin hayatındaki tekrarlayan veya tekrar eden durumlar için oluşturulmuştur. Politikalar işletme düzeyinde belirlenebilir ve kuruluş genelinde uygulanabilir veya bölüm düzeyinde oluşturulabilir ve yalnızca belirli departmanlara veya operasyonel etkinliklere uygulanabilir.

Örneğin: Tekstil endüstrisi "TOCOME", mal dağıtım politikası, bir siparişin alınmasını takip eden beş saat içinde sevkiyattan oluşur.

Stratejik yönetim sürecindeki aşamalar.

a) Stratejilerin oluşturulması:

Firmanın misyonunun oluşturulmasına, dış zayıflıkların, güçlü yanların, fırsatların ve tehditlerin oluşturulması için bir soruşturma yürütülmesi, iç ve dış faktörleri karşılaştıran analizler yapılması ve endüstrisi.

Seçilen stratejiler, net dış fırsatlarından yararlanarak ve dış tehditlerden kaçınarak, zayıf yönlerinin üstesinden gelmeye çalışan bir endüstrinin güçlü yanlarını etkin bir şekilde kullanmalıdır. Üç ana faaliyet gereklidir; araştırma, analiz ve karar verme.

Soruşturma hem iç hem de dış olmalıdır. Çalışanların ruh hali, üretim verimliliği vb. Gibi iç faktörleri incelemek için anketler geliştirilebilir ve uygulanabilir.

Analiz bir stratejinin formüle edilmesini gerektirir. Pozisyon matrisi, strateji ve eylem değerlendirmesi gibi analitik teknikler

Karar vermede stratejilerin oluşturulması, belirlenecek hedeflere ve izlenecek stratejilere ilişkin kararların alınmasıdır.

b) Stratejilerin uygulanması:

Daha önce formüle edilmiş stratejileri uygulamak için hem çalışanların hem de yöneticilerin seferber edilmesi anlamına gelir: hedef belirleme, politika ve kaynak tahsisi. Kişisel disiplin, fedakarlık ve konsantrasyon gerektirdiği için stratejik yönetim sürecindeki en zor adımdır.

Strateji yürütme, çalışanları motive etmek için yönetimsel yetenek etrafında dönebilir ve motivasyon genellikle bir bilimden çok bir sanat olarak kabul edilir.

c) Stratejilerin değerlendirilmesi:

Mevcut stratejilerinizin temellerini temsil eden iç ve dış faktörleri analiz etmelisiniz. Sorulan sorular: Güçlü yönler hala dahili güçlü yönler midir?; İç zayıflıklar hala zayıf mı?; Dış fırsatlar hala fırsatlar mı?

Bir endüstri kuruluşun performansını ölçmelidir. Stratejistler, daha önce belirlenmiş amaç ve hedeflere ulaşmak için gerçek ilerlemeyi endüstrinin önceden planlanmış ilerlemesi ile karşılaştırmalıdır. Bu değerlendirmede iç ve dış faktörler değişime uğramaktadır.

Stratejik yönetim modeli:

Mevcut hedefleri, stratejileri ve misyonları belirlemek, tehditleri ve fırsatları belirlemek için dış soruşturmalar yapmak, şirketin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek için iç soruşturmalar yapmak, endüstri misyonunu belirlemek, formülasyon analizi yapmak. uygulanabilir alternatifler üretmek ve değerlendirmek için stratejilerin belirlenmesi, hedeflerin belirlenmesi, stratejilerin belirlenmesi, politikaların belirlenmesi, kaynakların belirlenmesi, mevcut stratejiler için iç ve dış temellerin incelenmesi, sonuçları ölçmek ve düzeltici önlemler almak.

Stratejik Yönetim, bir kuruluşun dış fırsatlardan yararlanmak ve dış tehditlerin etkisini en aza indirmek için güçlü yönlerini etkin bir şekilde kullanmasını sağlar. Strateji oluşturma, yürütme ve değerlendirme faaliyetleri, bir kuruluşun hem saldırgan hem de savunma stratejileri geliştirmesini sağlar.

Stratejik Yönetim küçük şirketlere uygulandı.

Stratejik yönetim büyük şirketlerde hayati önem taşımaktadır, ancak küçük şirketlerde önemi nedir? Stratejik yönetim süreci hem büyük hem de küçük şirketler için aynı şekilde geçerlidir. Anlayışından bu yana, her kuruluş sadece günlük operasyonlardan kaynaklansa bile bir stratejiye sahiptir.

Küçük endüstrilere stratejik yönetim kavramlarını uygularken ortaya çıkan diğer sorunlar şunlardır: çevresel fırsatlardan yararlanmak için yeterli sermayenin olmaması ve “günlük” bilişsel bir referans çerçevesi. Son araştırmalar şu sonuca varıyor:

Küçük şirketlerde stratejik yönetim süreci büyük şirketlere göre daha gayriresmidir Stratejik planlama yapan küçük şirketler, yapmayanlardan daha iyi performans gösterir.

Stratejik yönetimin faydaları:

Bir kuruluşun çevresini etkilemek yerine çevreyi etkilemesini ve böylece kaderi üzerinde bir miktar kontrol sahibi olmasını sağlar Stratejik yönetim kavramları kaynak tahsisi ve iç çatışmaların azaltılması için nesnel bir temel oluşturur. Yalnızca öznellik, önemli kararların temeli olduğunda ortaya çıkabilir.Bu, bir kuruluşun çevredeki kilit fırsatlardan yararlanmasına, dış tehditlerin etkisini en aza indirmesine, içsel güçleri kullanmasına ve iç tehditlerin üstesinden gelmesine izin verir. stratejik yönetim onları kullanmayanlardan daha kârlı ve başarılı, gelir ve kardaki düşüşleri ve hatta iflasları önler, bir şirketin ölümünü önler, çevresel tehditlere karşı daha fazla farkındalık içerir,Rakip stratejilerinin daha iyi anlaşılması, daha fazla personel üretkenliği, değişime karşı daha az direnç ve performans / ödül ilişkilerine daha net bir bakış Stratejik yönetim, çevresel tehditler konusunda daha fazla farkındalık, bir şirketin yeteneklerini daha iyi anlamayı içerir. Sorunun önlenmesi açısından, her düzeyde endüstri yöneticisi arasındaki etkileşimi vurguladıkları için tüm şirkete düzen ve disiplin getiriyorlar. Etkin ve etkili bir yönetim sisteminin başlangıcıdır.Her düzeyde endüstri yöneticileri arasındaki etkileşimi vurguladıkları için bir şirketin problem önleme yeteneklerinin daha iyi anlaşılması Şirkete düzen ve disiplin getiriyor. Etkin ve etkili bir yönetim sisteminin başlangıcıdır.Her düzeyde endüstri yöneticileri arasındaki etkileşimi vurguladıkları için bir şirketin problem önleme yeteneklerinin daha iyi anlaşılması Şirkete düzen ve disiplin getiriyor. Etkin ve etkili bir yönetim sisteminin başlangıcıdır.

Stratejik yönetim modelinin incelenmesi.

Mevcut stratejileri, hedefleri ve görevleri belirleyin.

Bu süreç, bir kuruluşun stratejilerini, amaçlarını ve görevlerini tanımlamakla başlar. Varolan görevler, hedefler ve teknikler belirli isteğe bağlı stratejistleri gizleyebilir ve yine de gelecekteki yeni eylem yollarına yol açabileceğinden, bu mantıklı bir başlangıç noktasıdır.

Dış denetimler yapın.

Bu, kilit rekabetçi, sosyal, politik, ekonomik ve teknolojik eğilimlerin ve olayların tanımlanmasını ve değerlendirilmesini içerir. Stratejik yönetimde, her faaliyet farklı değişkenlere odaklandığı ve entegre olduğu için iç ve dış denetim aynı anda yapılabilir.

Dış eğilimler ve olaylar genellikle bir kuruluşun kontrol edemediği faktörlerken iç faktörler de öyledir.

a) İç denetimler yapmak:

İçsel güçlü yanlarınızdan yararlanmak ve zayıf yönlerinizin etkilerini aşmak veya en aza indirmek için açık bir niyetiniz olmalıdır. Zayıf ve güçlü yanlarının düzeltilmesine ve düzeltilmesine dayanan bir iç iş politikasına sahip olmaları, önemleri ve göreceli büyüklükleri açısından değerlendirilmelidir.

b) Şirketin misyonunu oluşturmak:

Formülasyonun temel boyutları ile başlar, bir kuruluşun bazı müşterilere, bazı coğrafi bölgelerde, istikrarlı bir fiyata bazı ürün veya hizmet sunabileceği inancına dayanır. Yeni bir şirket büyüdükçe, misyonunu yeniden biçimlendirmek gerekli olur, ancak bu orijinal iş fikirlerinin unsurları genellikle halihazırda revize edilmiş misyona yansıtılır.

c) Hedefleri belirleyin:

Hedefler açık bir şekilde formüle edilmeli ve iletilmelidir, çünkü birçok nedenden dolayı başarı için hayati önem taşırlar. Hedefler, çalışanlara, alacaklılara, tedarikçilere, distribütörlere ve hissedarlara bir kuruluşun gelecekteki rollerine ilişkin daha net bir vizyon kazandırır. Bunlar, değerleri ve tutumları farklı olan yöneticiler arasındaki karar verme sürecinde tutarlılık sağlar. Bir kuruluş, strateji oluşturma faaliyetleri sırasında hedefler üzerinde fikir birliğine vararak uygulama sonrası çatışmaları en aza indirebilir.

Stratejileri belirleyin:

Bir örgütün hedeflerine ulaşmaya çalıştığı araçlardır.

Edinme ve birleşme, çeşitli stratejilere ulaşmak için yaygın olarak kullanılan iki yöntemdir, ancak dahili yeniden yapılanma aynı iş hedefine ulaşmak için daha ekonomik bir yol olabilir.

d) Stratejinin uygulanması:

Stratejik fikirlerin eyleme dönüştürülmesi gerekir. Kaynakların departmanlara tahsisi, performans standartlarının belirlenmesi, bir bilgi sisteminin kurulması, ödül sistemlerinin ayarlanması, bir organizasyonun yapısındaki değişiklikler, yeni satış bölgeleri oluşturma vb.

e) Stratejilerin değerlendirilmesi:

Bir şirketin nasıl performans gösterdiğinin bir değerlendirmesidir. Belirli bir stratejinin en uygun olduğunu kesin olarak gösterin ve hatta çalışacağını ve hatta kritik etkileri arayacağını garanti edin.

Görev beyanını yazmak ve değerlendirmek için çerçeve:

Görev formülasyonunun önemi, iyi desteklenen etkin stratejik yönetim üretmektir.

Bir şirket, görev formülasyonunun tüm gerekli bileşenleri içermesini sağlamalıdır. İstediğiniz duyguları iletin ve eylemle ilgilenenleri motive edin.

Okuduğunuz organizasyon için, özellikle etkililiklerini değerlendirmek için bir çerçeve olmak üzere açık ve anlamlı görev beyanları geliştirme amacı sağlayarak bir görev beyanı yazmanız gerekebilir.

Bileşenleri: müşteriler, ürünler veya hizmetler, pazarlar, teknoloji, hayatta kalma endişesi, felsefe vb.

Sosyal sorumluluğunuz, gerçek görev formülasyonlarınız vb. Olmalıdır.

Çevresel bilgi kaynakları.

Stratejistler temel çevresel değişkenleri seçtikten sonra, bir dış denetim yapmak temel çevresel bilgi kaynaklarını seçmeyi içerir. Kuruluşlar için büyük miktarda stratejik bilgi birikimi mevcuttur. Adı geçen bilgiler yayınlanmış veya yayınlanmamış kaynaklardan gelir. Çevresel bilgiler, pazar araştırması, müşteri anketleri, profesyonel toplantılarda yapılan konuşmalar, firma ile ilgili görüşmeler, röportajlar ve hava fotoğraflarından elde edilen yayınlanmamış bilgilerden elde edilebilir.

Basılı stratejik bilgi kaynakları arasında günlük süreli yayınlar, raporlar, hükümet belgeleri, özetler, kitaplar, dizinler ve kılavuzlar bulunmaktadır. Basılı bilgi kaynaklarına etkin bir şekilde erişmek için, stratejik bilginin konu, kaynak, yazar, şirket ve endüstriye göre yerini gösteren birkaç mükemmel endeks vardır.

Stratejik yönetimde motivasyon.

İnsanları harekete geçiren süreç budur. Bazı insanların neden çok çalıştığını, bazılarının da çalışmadığını açıklıyor. Hedefler, hedefler, stratejiler ve politikalar, çalışanlar ve yöneticiler formüle edilir edilmez stratejileri uygulamaya motive olmazlarsa başarı şansları çok azdır. Yönetimin motive edici rolü en az dört önemli bileşeni, liderliği, grup dinamiklerini, iletişim akışlarını ve örgütsel değişimi içerir.

Astlarınızı motive etmedeki en önemli etken, değişimi yönetme gereğidir. Çeşitli iç ve dış faktörler nedeniyle, değişim organizasyonların yaşamında bir gerçektir. Değişikliklerin oranı, hızı, büyüklüğü ve yönü, endüstri ve organizasyonun türüne bağlı olarak zaman içinde değişir. Yöneticiler, değişimin gerekli ve yararlı olduğu kabul edilen bir çalışma ortamı yaratmaya çalışmalı, böylece insanlar buna daha kolay adapte olabilirler.

Stratejik yönetimde pazarlama denetimi.

Pazarlama, müşterilerin ihtiyaçlarını ve ürün ve hizmet taleplerini tanımlama, öngörme, yaratma ve yerine getirme sürecidir. Temel işlevler şunlardır: müşteri analizi, satın alma, satış, servis ve ürün planlaması, pazar araştırması, fırsat analizi ve sosyal sorumluluk. Bu pazarlama fonksiyonları, iş politikası vaka analizleri hazırlanırken pazarın güçlü ve zayıf yanlarının belirlenmesi ve değerlendirilmesi sonrasında analiz edilir.

Küçük ve orta ölçekli sanayi için stratejik yönetimde finansal denetim.

Finansal durum genellikle bir sektörün rekabetçi pozisyonunun ve yatırımcılara küresel çekiciliğin en iyi ve tek ölçüsü olarak görülmektedir. Bir kuruluşun finansal güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek, etkili strateji oluşturma için hayati önem taşır. Likidite, kaldıraç, işletme sermayesi, kârlılık, varlık kullanımı, nakit akışı ve bir endüstrinin sermaye yapısı, bazı stratejilerin geçerli alternatifler olarak ortadan kaldırılmasına neden olabilir. Finansal faktörler genellikle mevcut stratejilerde ve uygulama planlarında değişikliğe yol açar.

Stratejik yönetimde üretim denetimi.

Bir endüstrinin üretim veya operasyon işlevi, girdileri mal veya hizmete dönüştüren tüm medeniyetlerden oluşur. Üretim yönetimini oluşturan girdi, dönüşüm ve nihai ürün türleri farklı endüstrilerde ve ortamlarda değişiklik gösterir. Örneğin bir imalat operasyonu; hammaddeleri, işgücü, sermaye, makineler ve tesisleri bitmiş ürünlere dönüştürür veya dönüştürür. Bir restoran kahvaltı, öğle yemeği ve yemek üretmek için et, patates, sebze, süt ürünleri ve şefler gibi girdileri kullanır.

I. KOBİ'ler ve küresel ekonomiye yerleşmeleri.

Ulusal ticaret, geri dönüşümsüz hale gelen bir süreçte küreselleşiyor, çünkü ulusal ticaret her geçen gün daha fazla genişliyor ve uluslararası mal ve hizmet alışverişine katılan, / veya satın alan avantajları ve ihtiyaçları.

Küresel McLuchan köyü hala idealdir, çünkü Ulus-Devletlerin ideolojik ve kültürel sınırları yıkılmamıştır ve daha fazla Devlet ortaya çıkmıştır. Avrupa Birliği (AB), Kuzey Amerika Serbest Ticaret Anlaşması (NAFTA), Mercosur (Brezilya, Arjantin, Uruguay ve Paraguay), And Paktı (Venezuela, Kolombiya, Ekvador, Peru ve Bolivya) gibi ticaret blokları.

Küresel köye yönelmek yerine bölgesel blokların oluşumu, aradığı şey, farklı üye ülkelerin ekonomilerini korumaktır, bu bölgesel bloklar oluşturmak amacı olsa bile, ekonominin faktörlerini genişletmek anlamına gelir. böylece küreselleşme süreci haline geliyor.

Ekonomilerin küreselleşmesini uyaran faktörlerden biri, son yıllarda, ne kadar uzakta olursanız olun, fiziksel olarak dünyanın farklı yerlerine fiziksel olarak bağlanmanıza, yaşamanıza ve yönlendirmenize izin veren telekomünikasyon gibi geliştirilen teknolojik ilerlemedir. Her bir nokta, teknolojik yenilik açısından herhangi bir ülkede üretilen telekomünikasyon sayesinde diğer ülkelerle paylaşabiliyor.

1. Gelişmekte olan ülkelerde KOBİ'lerin rolü.

Küreselleşme süreciyle KOBİ'lere sunulan fırsatlar, yavaş yavaş makroekonomik uyum programlarıyla yüzleşmek zorunda kalan birçoğunun pazarlarını rekabete açması için hayatta kalmanın olumsuz sonuçları olmadığı anlamına gelmemektedir. Uluslararası.

Bazen gelişmekte olan ülkeler ekonomilerini uluslararası ticarete kasıtlı ve gönüllü olarak müzakere etmemiştir.

Açılış süreçleri, devletlerin ülke ekonomisindeki rolü, kamu hizmetlerine sübvansiyon ve kamu kedisinin finansmanı konusundaki tartışmayı canlandırdı, olmayan ülkelerin sosyal, kültürel, politik ve ekonomik faaliyetleri yok bu konuda ideolojik bir tartışmaya maruz kaldı.

KOBİ rolü, tercihli finansman, teknolojik yardım vb. Yoluyla devlet koruma ihtiyacını savundukları yaklaşımları kutuplaştırarak bu tartışma haçlı seferinden kaçamamıştır. Bu pazar gücünü arayanlar şirket olarak hayatta kalmaya karar verecekler.

2. Benchamarking'in KOBİ'ler için sanayi politikasında uygulanması.

Benchamarking, şirket yöneticilerini örgütlerinin dışına bakmaya, yani rakiplerine kendilerine eşit veya onlardan daha iyi bakmaya teşvik eden, bu örgütlerin kolektif bilgilerini güçlendirmek, sıçramaları için onlara yardımcı olmaktır. kademeli iyileştirmeler yerine eylemlerinde nicel.

Aynı şekilde, benchamarkig, ekonomik sektörde rekabet gücünü arttırmak isteyen ve hedefleyen gelişmekte olan ülkelerdeki küçük ve orta ölçekli işletmelere yönelik sanayi politikalarına uygulanabilir.

Latin Amerika'da endüstriyel modernizasyon ve restorasyon süreçleri seksenlerden beri gerçekleşti, ancak bunlar açılış süreçlerinin bir nedeninden daha fazla bir sonuç oldu.

Ekonomik. Venezuela'da, bunun ekonomide önemli olduğunu ve aynı zamanda paranın aşırı değerlenmesi için baskı yaptığını, böylece yerel üretimdeki ihracat gücüne meydan okuduğunu, sadece çıkarılabilir yerine, Japonya'nın Yen para birimini ekledi. zaten aşırı değerli, imalatında olağanüstü verimlilik ve kaliteye sahip.

KOBİ'lere yönelik kamu politikaları.

KOBİ'lere yönelik farklı kamu politikalarımız var, bu üç kategoriye ayrılabilir:

a) Devlet müdahalesini vurgulayanlar.

b) Devletin öğrettiği piyasanın rolünü teşvik edenler.

c) Devlet müdahalesini azaltanlar.

İlk dava, büyük şirketleri KOBİ'ler tarafından sunulan mal ve hizmetleri almaya zorlamak için alınan hükümet önlemlerine karşılık gelmektedir; bu, çok çeşitli ülkelerde denendiği ve daha sonra terk edildiği otomotiv endüstrisinde çok yaygın bir uygulamadır. Başka bir devlet müdahalesi biçimi var, yani faiz oranlarında ve kredilerin geri ödenmesi dönemlerinde belirli tercihlerle doğrudan finansman.

Aşağıdaki yöntemde, devlet müdahalesi daha azdır ve teknolojik iyileştirme, yeterli teknik yardım vb. Bakımından büyük şirketler tarafından küçük şirketler için destek mekanizmalarının geliştirilmesini kolaylaştırmayı ve teşvik etmeyi amaçlamaktadır.

Ve son olarak, üçüncü modalitenin devletin rolünü en aza indirerek ve piyasa güçlerinde bu sektöre yardım etmeyi önerdiği yerlerde KOBİ'lere yönelik olduğunu görüyoruz.

II. İş birliği.

Desteklerin kökenleri ve motivasyonları, ulusların gelişme aşamasına bağlı olarak çeşitlidir.

Gelişmiş ülkelerde, devlet müdahalesi, geçmiş zamanlarda bazı ülkelerde nispeten yoğun olmasına rağmen, gelişmekte olan ülkelerde, devletin yansımaları ve etkileri nedeniyle KOBİ sektörünün yaratılmasına ve faaliyetlerine aktif bir katılımı bulunmaktadır. istihdam, ihracat, sermayenin demokratikleşmesi ve sosyal ve ekonomik olarak depresif bölgelerin yeniden canlandırılması gibi ülkelerin ekonomik performansında.

1973'te Dünya Bankası Bangladeş'teki KOBİ'lere ilk kredisini verdi ve sektördeki beş krediden 1975'te biri Latin Amerika ve Karayipler'de bu tür bir kredi alan ilk ülke olan Kolombiya'ya karşılık geldi.

Son yıllarda, Latin Amerika ve Karayip ülkelerinin çoğunun maruz kaldığı makroekonomik düzenlemelerin etkileri, SELA gibi bölgesel örgütlerde KOBİ sektörü için endişe yaratmıştır. KOBİ meselesinin tartışılması, hem hükümetler hem de uluslararası işbirliği organları tarafından, ülkelerin ekonomik olaylarında, özel sektörden çok aktif bir müdahaleyi canlandırmaya çalışan, müdahale biçimi perspektiflerindeki bir değişimle çakıştı. devleti canlandırma rolü.

Bu değişikliğin temel hedefleri, devletin eylemini, doğası gereği, örneğin güvenlik, sağlık ve eğitim gibi kamu malları sağlayıcısı olan faaliyetlerde yoğunlaştırmaktır.

Başta bölgenin güneyinde bulunan, ulusal ekonomilerin açılmasına ve dünya ekonomisini karakterize eden küreselleşme sürecine girmesine izin veren, çeşitli ülkelerde birçok ekonomik sektörde gerçekleştirilen özelleştirme ve serbestleştirmelerde ilerleme kaydedilmiştir.

Sela sistematik bir şekilde konusunu dahil edilen KOBİ'lere bazen sanayileşme üzerindeki tartışmalar ile birleşmeleri ve bazen ön planda tutmaları, toplantı ve çalışma gruplarında bunu olarak bir toplantının odak noktası.

III. İş birliği: kavramsal bir referans.

İlişkilendirilebilirlik, katılımcıların her birinin yasal bağımsızlıklarını ve yönetimsel özerkliklerini korudukları, gönüllü olarak diğer katılımcı şirketlerle bir hedef arayışına katılmaya karar verdikleri küçük ve orta ölçekli şirketler arasında bir işbirliği mekanizması olarak anlaşılmaktadır. ortak.

En yaygın hedeflerin, hammadde hacminin elde edilmesi, ortak yarar için yeni teknolojilerin araştırılması ve geliştirilmesi veya katılımcılar tarafından kapsanan garantiler gerektiren finansmana erişim olmasıdır.

Bu ortak çaba, tüzel kişiliğe ve öz sermayeye sahip bir şirketin kurulmasına kadar, garanti gereklilikleri ile finansmana erişmenize veya ürününüzü pazarlamanıza kadar müştereken ödenen bir satın alma acentesini veya satıcıyla sözleşme yapmanıza olanak tanır.

Küreselleşmenin KOBİ'ler üzerindeki etkileri.

Ekonomik küreselleşme, üretim süreçlerini dünyanın farklı yerlerindeki fabrikaları bularak, fırsatları açarak ve aynı zamanda KOBİ'ler için tehdit oluşturarak yeniden tanımlamaktadır.

Ekonomik küreselleşmenin şirketler üzerindeki en önemli etkilerinden biri, yönetimin üretilen mal ve hizmetlerin maliyet maliyetlerini ve kar beklentilerini temel alarak belirleme kararını kaybetmesidir.

Bireysel stratejiler yönetimin mutlak takdirindedir, kolektif stratejiler ise en az ikiden fazla olmak üzere çok sayıda katılımcının katılımını gerektirir.

IV. Birliktelik: rekabet gücü için gönüllü ittifak.

Bu, ortak sorunları çözmek için bir araya gelen birkaç şirketin ortak çabalarına izin verir ve belirli bir şirket tarafından işbirliği yapmaya zorlanmadan, aynı zamanda yüksek derecede yönetimsel özerkliğe sahip katılımcıların gönüllü eylemi yoluyla gerçekleştirilir. karar verme anı.

Bu ilişkinin altı önemli ayrımı var:

Kolektif bir stratejidir, gönüllüdür, faaliyet gösterdiği pazar türü nedeniyle herhangi bir şirketi dışlamaz, katılan şirketlerin yönetimsel özerkliğini korurken ortak sorunların çözülmesine olanak tanır.Çeşitli yasal ve örgütsel yöntemleri benimseyebilir. orta ölçekli işletmeler.

V. Birleşebilirliğin yaşayabilirliği için belirleyici faktörler.

KOBİ sektörü için uygulanabilirliği aşağıdaki faktörlerle sınırlandırılmıştır:

Şirketler arasında işbirliği kültürünün olmaması, şirketler arası ilişkilerde hakim rekabet karşıtı önyargı, işbirliği mekanizmalarının varlığını uyaran ve destekleyen kurumsal bir ortamın olmaması, dönemin diğer bireysel ve kolektif stratejilerle karıştırılması. İlişkisel praksis olarak nitelendirilebilecek deneyimlerin yayılmaması.

İlişkilendirilebilirlik, ortak sorunlarla karşılaşan ve aynı zamanda başka şirketlere veya devlet kurumlarına talepte bulunma çözümü için baskı yapmayı gerektiren şirketler birliği olarak karıştırılma eğilimindedir.

İlişkisel yöntemler: özellikler ve zorluklar.

Farklı ilişkilendirme ipuçları çeşitli kriterlere göre gruplandırılabilir:

İş sürecinin farklı aşamalarına bağlı olarak: tasarımdan pazarlamaya, herhangi bir şirkette var olan temel işlevlerin her birine ilişkin olarak: dernek kapsamına bağlı olarak finansman, tedarik, insan kaynakları, hizmetler vb., sektörel, uzmanlaşmış, çeşitlendirilmiş vb.

Olası ilişkilendirilebilirlik kombinasyonları

Faz / İşlev	Finansman	Sağlama	İnsan kaynakları
I. Araştırma, Geliştirme ve Tasarım.	Yeni, Ürünler, Patent İşlemleri.	Test Malzemeleri ve Hizmetleri.	Danışman değişimi ve işe alınması.
II. Üretim.	İşletme Sermayesi, Duran Varlıklar.	Hammadde, Üretim Hizmetleri, Test, Bakım.	Personel alımı, tıbbi-sosyal koruma.
III. Ticarileştirme	Pazar araştırması	Satış Hizmetleri, Sevk, Nakliye, Satış Sonrası.	Personel alımı, danışman değişimi ve işe alınması.

TESTERE. Küçük ve orta ölçekli işletmelerde yöntemler, deneyimler ve dersler.

İlişkilendirme, şirketler arası işbirliğinin yeni bir mekanizmasıdır. Şirketler arasındaki işbirliği, içine yerleştirildikleri bir ağ türünden büyük ölçüde etkilenir. Ağın teknik doğasının etkisine ek olarak - dikey ve yatay - işbirliği ülkelerin kurumsal çevresi tarafından güçlü bir şekilde belirlenir, özellikle KOBİ sektörünün içine sokulması yolunda çeşitli modaliteleri takdir edebilmek endüstriyel kalkınma süreçleri ve Devletin bu konuda oynadığı rol. Bu yöntemlerden bazıları, ilişkilendirilebilirlik gibi yeni yaklaşımlara dayanan işbirliği programlarının tasarımı için referans noktaları olarak kullanılabilir.

KOBİ'lerde kurumsal ortam yöntemleri .

Kurumsal bir ortam, kendi çıkarları ve aralarında kurulan farklı ilişkilerle bir dizi aktör olarak anlaşılır ve her birinin kendi hedeflerine ulaşmasına izin verilir. En alakalı KOBİ aktörleri sektördeki aynı şirketler, büyük şirketler ve Devlettir. Kurumsal düzenlemeler ülkeden ülkeye değişiklik gösterir ve ülkelerin istihdam ettiği ekonomik kalkınma örüntüsü, iş kültürü ve genel olarak toplumda istihdam ettikleri artikülasyon mekanizmaları gibi faktörlerden etkilenir.

Müdahale, Devletin iktisadi faaliyetteki özgül ağırlığı olarak, mal ve hizmetlerin üreticisi ya da tüketicisi olarak ve Devlet tarafından uygulanan düzenleme derecesi ile anlaşılmalıdır.

Latin Amerika Deneyimi

Seksenli yıllar boyunca, bölgedeki birçok ülke diğerlerinden ayrılmaya başladı ve bu da sanayi parkında restorasyon anlamına gelen kalkınma modelinde önemli değişiklikler yarattı. Çoğu Latin Amerika ve Karayip ülkesinde özgül ağırlık hakkındaki bilginin güvencesizliğine rağmen, bu sanayi sektörünün Asya ülkelerinde gözlenen düşüş ve toparlanma V modelinden de geçtiğine dair kanıtlar vardır.

Ülkemiz Venezuela, KOBİ'lere yönelik politikaların tasarımında analiz unsuru olarak hizmet edebilecek bazı ekonomik özellikler ve spesifik deneyimler sunan bir diğer bölgedir. Küresel ekonomiye güçlü bir giriş yapan petrol endüstrisi tarafından belirlenmeyen Venezuela.

Bölge ülkelerinin geri kalanı yavaş yavaş hizmet ekonomilerine dönüşürken, Venezuela'da olmak açıkça petrolün etkisi altında yürütülen bir süreçtir.

Ekonomik performanstaki aşırı devlet varlığı ve petrol gelirlerinin dağıtımına yapılan vurgu, sanayi dahil olmak üzere ülkenin farklı sektörlerine ve KOBİ sektörüne yönelik genel sübvansiyonlarla vurgulanabilir.

1989 yılında başlayan Venezuela ekonomisinin açılışı, KOBİ sektörüne müdahale eden ve üç değişikliğin olduğu çeşitli kurumlarda bir değişiklik yaratmaktadır:

KOBİ'nin bazı bölgelerinde ve sektörlerinde somut birliktelik deneyimlerinin ortaya çıkması O zamana kadar devlete ayrılmış petrol endüstrisinin özel sektörün faaliyetlerine açılması.

Bazı sendikaların yeni bir rol üstlenme girişimleri, açık ekonomide rekabete daha uygun.

Kurumsal çevre.

Yeterli bir kurumsal ortam için, özellikle şu özelliklere sahip olması gereken KOBİ'lerde şirketler arası işbirliğini kolaylaştırmalıdır:

Güvenilirlik, güvenilirlik, prosedürlerde adalete ve hıza erişim maliyetlerinde verimli ve çatışmaların çözümlenmesinde etkili, adli tahkime erişimi, yeniliklerin (patentlerin) korunmasını, etkileşimi kolaylaştırmayı ve ağ üyelerinin üyelerinin işlemleri ve acentelerde meydana gelebilecek fırsatçı davranışları caydırıcı: KOBİ'lerde iş yaratma ve bakım maliyetlerinizi düşürüp istihdamdaki düşüşü telafi etmek için etkili bir sosyal güvenlik sistemi ve Endüstriyel uyum süreçlerinde pomza, ekonomik faaliyette oynadığı rol ne olursa olsun bir hükümet şunları yapabilir:ihtilaf durumunda ilgili tüm karar vericilere erişimi kolaylaştırmak ve tüm aktörlere mümkün olduğunca fazla bilgi yayılmasını sağlamak ve kolaylaştırmak.

Hükümetin rolü.

Hükümetin KOBİ sektörünün ekonomik faaliyetlerine müdahalesinin yoğunluğuna bağlı olarak, çeşitli işbirliği biçimleri uygulanacaktır. Piyasa güçlerinin yeterince geliştiği bir durumda, hükümetin rolü düşük müdahalelerden biridir. Bu bağlamda ve özel finansman durumunda, hükümetin eylemi, ilgili yasal değişiklikleri teşvik etmek olacaktır, böylece finansal sistem, aralarında karşılıklı garanti veya ortak garanti programları olan çeşitli araçlarla kredi verilmesine izin verecektir.

Sendikaların görevleri.

Şirket zayıf olduğu sürece yardım etme hakkına sahiptir. Bu nedenle, kişi zayıf olmayı bırakmamalıdır. Deneyimler, en zayıf sektörlere yardım sağlamak için finansman kaynakları tükendiğinde, zayıflık durumunun vurgulandığını ve daha fazla kaynak, çaba ve iyileşme zamanı gerektirdiğini göstermektedir.

AIMM projesi, iletişim hizmetinden (e-posta) başlayarak beş geliştirme aşamasını ayırt eder. İkinci aşamada, ağın üyesi olan şirketlerin bağlı şirketlerin her birinin ürünlerinin kataloglarını içerebilecek bir veritabanına erişmesine izin veren bilgi hizmeti sunulabilir. Üçüncü aşamada, her zaman bilgisayarlı ağ üzerinden, kurslar dahil olmak üzere insan kaynakları eğitim hizmetleri sunmayı ve katılımcıların fiziksel toplantılarının gerekli olduğu forum ve seminerler oluşturmayı amaçlamaktadır. Dördüncü aşamada, bireysel olarak karşılanamayan belirli talepleri karşılamak üzere, danışmanlara katılmak isteyen firmaların üretim kapasitelerinin entegrasyon hizmeti sunulabilir,ve son olarak, hammadde alımları ve taşeronluk da dahil olmak üzere şirketler arasındaki farklı yardım kuralları tamamen geliştirilebilir.

KOBİ'lerin sahibi-yöneticilerinin davranışı.

Yöneticilerin KOBİ'lerde temel olması önemlidir, çünkü birçok zorlukla yüzleşmek zorundadırlar ve bunun için ortaya çıkabilecek farklı değişikliklerin farkında olmaları ve odaklanmaları gerekir. Bu yöneticiler aşağıdakiler gibi harika görevler üstlenmelidir:

Şirketinizin stratejik konumlandırmasına karar verin Rekabet etmenizi sağlayan bireysel stratejiyi tasarlayın Bireysel stratejiniz için en uygun toplu stratejiyi seçin.Toplum stratejinizle ilgili olarak sendikanızın en uygun rolünün tanımına katkıda bulunun. işbirliği anlaşmalarının uygulanması için sendika çabalarının gerçekleştirilmesi.

KOBİ'ler için işletmeler arası işbirliğini desteklemek amacıyla bölgesel bir program için önerilen hedefler.

SELA, belirli hedefleri olan programın tasarımında ve geliştirilmesinde işbirliği yapabilir:

Şirketler arasındaki farklı işbirliği mekanizmalarının kavramlarının ve metodolojisinin teşvik edilmesi (ilişkilendirilebilirlik, stratejik ittifaklar, dış kaynak kullanımı, pazarlık, diğerleri arasında) Uzman atölye çalışmaları, kaos yayınları yoluyla şirketler arası işbirliği mekanizmaları hakkında ekstra ve bölgeler arası deneyimlerin yaygınlaştırılması süreçlerin belgelenmesi, işbirliği uygulamalarının ve politikalarının karşılaştırmalı analizi, konuyla ilgili bilgi hizmetleri, bölge ülkelerindeki farklı aktörlerin şirketler arası işbirliği konusunda eğitilmesi için teknik ve mali yardım.

Çok taraflı örgütlerden veya bölge dışı hükümetlerden alınabilecek eylemlerin ve teknik ve mali yardımların koordinasyonu.

Trebol Süpermarketine Uygulanan Stratejik Yönetim

Şirketin Trebol mevcut durumu.

Misyon.

Nüfusun ihtiyaçlarını karşılamak için Karakas bölgesinde gıda ürünlerinin satışı yoluyla müşteri kazanımı.

Hedefler.

1998'in ilk yarısında gıda satışlarını% 10 artırın.

1999 yılı için bunların% 20 oranında artması nedeniyle idari maliyetlerin% 15 oranında azaltılması.

Hedefler.

Trébol süpermarketinin imajını ve yapısını değiştirmek ve böylece 1999'da satışları artırmak için yeni bir strateji ve bunun uygulanması.

Politikalar.

Günün herhangi bir saatinde tek bir distribütörden ürün alın.

Tüm çalışanlar için çalışma saatleri sabah 9'dan akşam 5'e kadar.

Sosyal yardımların peşin ödemeleri yılın herhangi bir ayında ve çalışanın istediği kadar yapılacaktır.

Satın alma işlemleri yalnızca nakit veya uygun çekle iptal edilebilir.

Trebol şirketi için önerilen Stratejik Yönetim

Dış teftiş.

Tehditler.

Ülkenin Ekonomik Durumu Pazardaki Rekabet İşsizlik Satın Alma Gücü Tarifesi Vergiler Enflasyon Para biriminin devalüasyonu Siyasi Durum.

Fırsatlar.

Pazar politikası Sadık ve haksız rekabet Coğrafi konum İnsan kaynakları Şirketin tüm çevreye (müşteri, tedarikçiler ve ortaklar) ilişkin iyi imajı.

Dış teftiş

Zayıf yönler.

Bazı alanlarda eğitilmemiş insan kaynakları (müşteri hizmetleri) İnsan kaynaklarının motivasyonu (maaş / faydalar) İnsan kaynaklarının hazırlanması Bölümler arası rekabet Ekipman / faturalandırma sistemlerinin (sistemlerin) bakımı Altyapı Hijyen ve güvenlik kurallarına uyulmaması.

Güçlü yönler.

Finansal kaynaklar.Fiziksel altyapı Etkilenen ürün.Model Müşteriye, tedarikçiye görüntü.Ürünün kalitesi.Hizmet kalitesi.Yüksek teknoloji makine ve ekipmanları.Öğrenmiş insan kaynakları (idari ve operasyonel).

Misyon.

Trebol iş misyonu, müşterilerimize her türlü ürünü tek bir yerde yüksek rekabetçi fiyatlarla satın alma imkanı sunan, ülke çapında lider bir şirket olarak satış alanımızı genişletmektir.

Hedeflerin belirlenmesi.

1999 yılının ilk döneminde Trebol de Caracas süpermarket zincirini hipermarketlere dönüştürmek. Yeni şubelerin 1999 yılının ikinci döneminde açılacağı Maracay ve Valencia şehirlerinde yeni tesislerin alınması ve şartlandırılması. Bizi daha rekabetçi hale getirmek, toptan ve perakende satışlar sunmak için pazarın altındaki fiyatlarla müşterilerimiz, pazarda daha yüksek bir gelişme ve mükemmellik seviyesine ulaşın, çok çeşitli mallar sunarak ürün çeşitliliğini genişletin. yüksek kaliteli hizmette mevcut yapısını tüm müşterilerin ve kuruluşun yararına ilan edecek olan şirket, 1999 yılı sonunda satışlarını% 80 artırmaktadır.

Stratejileri Belirleyin.

Trebol şirketi, Venezuela'daki gıda ürünlerinin ana distribütörü ile ortaklık kuracak, Trebol şirketi bu ürünlerin düşük fiyatlarla tedarikini sağlamak ve sağlamak için bir ev aletleri ve beyaz eşya ithalat şirketi ile ortaklık yapacak. Yeni merkezin açılacağı yeni şehirlerde ve başkentte tanıtım yapılacak ulusal pazar.Yeni ulusal ve ithal gıda ürünleri satışa sunulacak, iç çamaşırı gibi diğer ürünler de satılacak, Beyaz eşya, ev aletleri, hırdavat, eczane, oyuncak mağazası, giyim eşyası, Trebol şirketi yeni ortakları cezbetmek ve böylece yeni projelerin finanse edileceği sermayesini artırmak için bir açılış gerçekleştirecek.

Hedefler belirlemek.

Yönetim tarafından belirlenen, kendi hedeflerine ulaşan ve / veya aşan çalışanlar için bir teşvik uygulayın 1999 yılının ikinci döneminde müşteri ilgisini çekmek için agresif ve rekabetçi pazarlama faaliyetlerini tanıtın. Para tablosu yerleşimleri ve sabit dönem 1999 yılının ikinci yarısında yeni pazarlama faaliyetleri ile satışlarda% 80 artış. İnsan kaynaklarının, kadrolu eleman.

Politikaları belirleyin.

Doğal ve yasal müşterilerimiz için, toplam satın alma tutarının% 10'una indirim uygulanacağı için bir faydaya dönüşecek bir üyelik süreci uygulanacak ve şirketlere özel satışlar sunmak için şirketler arasında anlaşmalar geliştirilecek söz konusu şirketlerin çalışanlarına satın alımlarda% 15 indirim uygulayarak, ilgili satın alma emri olmadan tedarikçilerimizden mal almama şartı olarak kurulacak ve bu da mal envanterini daha iyi kontrol etmemizi sağlayacaktır.

Bu ürünlerin varış günü aynı günlerde kendi yerlerinde depolanmasını sağlamak ve böylece malın daha iyi kontrolünü ve sırasını korumak için 08: 00-12: 00 arasında bir mal alım programı olarak kurulacaktır. Satın alma işlemlerini iptal ederken daha fazla çeviklik sağlayan bir ödeme sistemi, bunun için kredi, banka, çek, Gıda Bilet ve Sepet Biletleri kullanılarak ödemelerin yapılmasına izin veren bir satış noktası sistemi kurulacaktır. Müşterilerimize alışveriş yaparken daha fazla olanak sunmak için sabah 9'dan akşam 9'a kadar halka açık.Gün, öğleden sonra ve akşam üç vardiyaya bölünecek günde 11 saatlik bir çalışma programı uygulanacak.Malları kontrol etmek için işletmelerde gerçekleşen farklı faaliyetleri izlemek için bir güvenlik sistemi uygulayın.

Kaynak tahsisi.

Finansal kaynaklar.

Sermaye artırımından elde edilen kaynakların bir kısmı kullanılarak para bankacılığı yerleşimleri ve vadeli mevduat gibi finansal bankacılık sistemine yatırımlar yapılacaktır.

İnsan kaynakları.

Belirtilen hedeflere ulaşmak için gerekli eğitimli bir insan kaynağına sahip olmak için, gerekli alanlara sahip farklı alanlar ve personel için özel bir işgücü istihdam edilecek ve böylece yüksek kalitede müşteri hizmeti alınacaktır.

Maddi kaynaklar.

Bilgisayar ekipmanı, satış noktası ekipmanı, raf, yeni ofisler için tesisler ve bunların iklimlendirilmesi, klima ekipmanları, endüstriyel buzdolapları, kapalı devre sistemleri, yangın söndürme sistemleri, ofis ekipmanları ve ofis malzemeleri.

Sonuçları Değerlendirin

Değerlendirme süreci, aşağıda ayrıntıları verilen üç temel faaliyetten oluşur:

Stratejileri değerlendirme faaliyetleri potansiyel iç ve dış problemleri çözmek için gerçekleştirilecektir, bunun için iç güçlü / zayıf yönlerin ve dış tehditlerin / fırsatların, stratejilerin önerilmesinden önce belirlenenlerle aynı kalması iş

Bunun için aşağıdaki sorular sorulmalı ve cevaplanmalıdır:

İçsel güçlü yanlarımız hala var mı, başka içsel güçlü yanlar ortaya çıktı mı? Varsa, bunlar nedir? İçsel zayıf yönlerimiz var olmaya devam ediyor mu? Başka iç zayıflıklarımız var mı? Eğer öyleyse, bunlar nedir? Dış fırsatlarımız var olmaya devam ediyor mu? Şimdi başka dış fırsatlar var mı? Eğer öyleyse, bunlar nedir? Dış tehditlerimiz hala var mı? Şu anda başka dış tehditler var mı? Evet ise, bunlar nedir?

İkinci strateji değerlendirme faaliyeti kurumsal performansı ölçmektir. Bu etkinlik, beklenen sonuçların strateji uygulama çabalarının gerçek sonuçlarıyla karşılaştırılmasını, planların araştırılmasını, bireysel performansın değerlendirilmesini ve önerilen amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesine yönelik ilerlemenin analiz edilmesini içerir.

Bunun için yıl sonunda yönetim kuruluna sunulacak rapor, şirketin finansal tablolarının ve kâr ve zarar tablolarının analizinin ürünü olacak.

Stratejilerin değerlendirilmesinin üçüncü faaliyeti, gelecek yıl için satış hedeflerinde değişiklikler ortaya çıktıktan sonra kuruluşun yapısında değişiklik yapılması gibi düzeltici önlemlerin uygulanmasıdır. işlevlerini iyi yerine getirmeyen, yeni hedef ve hedefler belirleyen, yeni politikalar tasarlayan vb.

Sonuçlar

Küçük ve orta ölçekli endüstriler için stratejik yönetim konusundaki bu konu önemlidir, çünkü belirli bir kuruluşun geleceğini formüle etmede reaktif olmaktan ziyade proaktif olmasını sağlayan heyecan verici bir süreç veya aşamadır; Buna ek olarak, endüstrilerin hedeflerine ulaşmalarını sağlayan eylemlerin formülasyonu, yürütülmesi ve değerlendirilmesi vardır.

Çalışmanın başlangıcına yönelik olarak araştırma ekibi, söz konusu yönetimde stratejik yönetimi, bazı terminolojileri, modelleri ve olağan denetimleri kavramsallaştırmayı başardı.

Stratejik yönetim, bir endüstrinin veya kuruluşun hedefler, tasarım politikaları ve bunları gerçekleştirmek için mevcut kaynakları belirlemesine izin verdiği için büyük önem taşır.

İçeriğin konuyu tüketmediğine, sadece bir kısmına dokunduğuna inanılıyor, bu nedenle okuyucudan diğer stratejiler ve bakış açılarıyla analiz etmesi isteniyor.

KAYNAKÇA

DAVID, Fred R. STRATEJİK YÖNETİM. Kolombiya, Haziran, 1994. Editoryal iş serisi. Dokuzuncu Baskı. S. 371.

Teknik Yardım Kılavuzları. İşletme Eğitim Programı. Page 11 CORPOINDUSTRIA.

Orijinal dosyayı indirin