Giriş
Yönetim, planlama ve karar vermenin somut bir yoludur, yöneticilerin şirketleri için istediği geleceğe hitap eder, planlama gibi şirketin faaliyetlerinin (idari süreç) trenini sürükleyen bir lokomotif oluşturduğuna dikkat edilmelidir. bu nedenle organizasyon, personelin sağlanması, yön ve kontrol, ortamdaki değişiklikleri yansıtan ve her şirketin bunlara uyum sağlaması gerektiği, buna ek olarak, bu süreçte belirli ve ölçülebilir hedeflerin sınırlarla belirlenmesi gerektiği sürekli bir süreçtir. gerçekçi ve ulaşılabilir zaman dilimleri.
Bir plan olmadan, bugünün yöneticisi şirkete liderlik edemez ya da personelini, kaynaklarını nasıl organize edeceğini bilemez, başkalarının onu takip etmesini güvenle yönlendiremez veya bekleyemez, hedeflere ulaşma şansları yoktur, ne zaman ve nereye gideceklerini de bilmiyorlar. yoldan sapmış.
Etkili bir şekilde planlama ve ölçme, birbiriyle yakından bağlantılı ve yönetimde hayati önem taşıyan iki eylemdir. Giderek daha karmaşık ve değişen bir ortamda, çabalarımızı gerçekten değer katan ve kendimizi rakiplerimizden ayırmamıza izin veren şeylere odaklanmak önemlidir. Jeremy Hope (Management 2000, s, 13), tasarım, pazarlama ve müşteri desteği gibi hizmet faaliyetlerinin artık değerin çoğunu sağladığını söyledi.
Bunun için, kaynaklarımızın şirket hedefleri ile uyumlu olmasını sağlamak için uygun mekanizmalar oluşturmak ve yönetimimizin sonuçları hakkında bize zamanında ve ilgili bilgiler sunan etkili bir yönetim aracına sahip olmak önemlidir.
Açıklama
En çok satan şirket için ne yapmalıyız?
Yönetim kısa, orta ve uzun vadede belirli bir projeye yansımayı gerektirir. Yönetimin geliştirilmesinde, ulaşılacak hedefi tanımlayabiliriz ve tüm çabaları aynı yönde yönlendirerek, bu amaca ulaşmak için gerekli tüm mekanizmalar uygulanır.
Bir planın uygulanması, organizasyondan oluşan stratejik çerçevenin tanımını ve şirketin “stratejik üçlü” yönünü içerir.
Operasyonel alanda, personelin rekabetçiliğine ve performansına katkıda bulunan tanımlanmış eylem planları yoktur, bu nedenle Eylem Planlarının tanımına dayanarak uygulanması gerekmektedir. Bunlar, hedeflere ulaşmak ve bu nedenle başarı ve uyumu sağlamak için gerçekleştirilmesi gereken somut eylemlerdir.
Planlama süreci, bir şirketin yaratması gereken yönetim sistemlerinden biridir, eğer verimlilik, etkililik ve etkililik ile çalışmak istiyorsa, sadece yönetilmesi gereken önemli bir araç değildir, aynı zamanda yönetimin ortak bir vizyon oluşturabileceği kaynaklardan biridir. şirketin ne olabileceğinin
Genel analiz
Nasıl başlamalı?
Bu süreç, bir iş kültürü oluşturmaya katkıda bulunur, daha önce hiç kullanılmadığı sürece talimat verme gerçeği, şirket üyelerine şeylerin değiştiğini, sürecin canlandığını ve şirketin bir programa başladığını gösterir. Bu yaklaşım yön verdiğinden, personel hedeflere ulaşır ve ortaya çıkabilecek her türlü zorlukla karşılaşmaya motive olur. Şirketin ortamını analiz etmeyi, gelecekteki fırsatları ve tehditleri değerlendirmek için hedefleri formüle etmeyi ve bu hedeflere ulaşmak için kesin planlar olarak hedefler oluşturmayı içerir.
Plan etkili olmalı ve sadece dış fırsatları değil, aynı zamanda iç fırsatları da kapsamalıdır, nihai hedef gelecekteki kursu formüle etmek, yani şirket piyasada nasıl rekabet etmeyi planlıyor? uzun vadeli misyonu
Yani strateji, bir plana gerçekçilik veren şeydir, çünkü bir hedefe ulaşmayı amaçlayan bir dizi operasyonu yönetme sanatını oluşturur, çünkü strateji, oluşturulması gereken prosedürleri ifade eder. hedeflere ve hedeflere ulaşmak. Üç seviye belirtilmelidir:
Kurumsal seviye: Bu, şirketin çıkarlarını ve faaliyetlerini izlemek için üst yönetim tarafından formüle edilir ve birden fazla satırdan oluşur.
İş seviyesi: Belirli bir hattın çıkarlarının ve operasyonlarının yönetimini ifade eder, kaynakları ve piyasa koşulları göz önüne alındığında, işletmenin pazarında nasıl bir pozisyon alması ve nasıl hareket etmesi gerektiğini belirlemeyi amaçlar.
İşlevsel düzey: Bu stratejide yöneticiler, iş biriminin ve dolayısıyla şirketin stratejilerini uygulamaya koymak için üretim, pazarlama gibi bir işlevin sorumluluğundadır.
Yükselt
Neden yaptın?
İş temelleri, kuruluşun yönetiminin yapılandırıldığı unsurlar olan kuruluşun eylemlerinin yol gösterici ilkeleridir, çünkü aynı zamanda insanların büyümesine ve gelişmesine olan ilgiyi ifade ederler. Jeremy Hope (Gestión 2000, s, 61), “Birçok ikinci dalga şirketi, yüksek kalite ve uygun fiyatlarla ürün ve hizmetlerin tasarımı ve teslimatında oldukça yetkin hale geldi”
Yönetimin işi karmaşık, talepkar ve özel bir dokunuşa sahiptir, bu nedenle yöneticiler yeterli düzeyde verimlilik ve üretkenlik elde etmek için büyük bir etki yaratmalı, etkililik derecesi ise kişisel çaba ile verilir. belirli bir duruma uygun yöntem veya teknikleri seçme ve uygulama yeteneğine sahip olmalıdır.
Yöneticiler aşağıdaki gibi günlük işleri etkileyen temel işlevleri yerine getirmeli ve geliştirmelidir:
Kişilerarası İlişkiler: Şirketin görünür başkanı ve resmi eylemlerin temsilcisi veya çeşitli departmanların irtibatından dolayı.
Bilgilendirici: Çünkü bilginin dağıtıcısı ve geçerli muhataptır.
Bu belirleyicidir: Şirketin kaynaklarını dağıtması gerektiğinden, yerine getirilmesi gereken en zor ve hassas rol budur.
Beceriler de bir rol oynar ve bunların entelektüel bölümle ilgisi vardır, çünkü karmaşık problemleri analiz etmek ve yorumlamak ve çözmek zorundadır.
Kişilerarası ilişkiler: Şirketin operasyonel yönleriyle ilişkili oldukları için her düzeyde eşit derecede önemlidirler.
Bu kavramları biraz daha genişletmek için, şirketin hedeflerinin karşılanabileceği maddi ve manevi olabilen kaynaklar unutulmamalıdır.
Eric Flamholtz'un söylediği gibi, tüm kurumlar, personelin işi yürütme yollarını yöneten bir dizi paylaşılan değer, inanç ve normdan başka bir şey olmayan bir kültüre sahip olduğundan, şirket kültürünü yönetiyor. günlük.
Bir Yönetim modeli uygulamak, bu şirketin kendisini geleceğe yansıtmasına, değişiklikleri kontrol etmesine, piyasa koşullarına uyum sağlamasına ve şirkette sürekli gelişmeyi kanalize etmenin yollarını arayacaktır.
Neden yaptın?
Uygulamalar ve yönetsel roller, organizasyonda çalışan personelde rekabetçi nitelikler yaratmaya ve sürdürmeye ve “sıradan insanların olağanüstü şeyler yapmalarını” öneren Drucker çizgisini korumaya kararlıdır.
Plan: yani, tüm çalışanların eylemlerini birleştiren küresel bir hedef belirleyin. Misal. Bir hedefe ulaşmak veya bir yıldan beş yıla kadar değişebilen daha uzun vadeli hedefler belirlemek için kaç birim üretmeleri gerekir.
Organize edin: yapılması gereken görevlerin farkında olun, yani farklı işler arasında olması gereken ilişkileri kurun.
Personel alımı: kurumun ihtiyaç duyduğu işleri geliştirmek için boş pozisyonları doldurmak.
Liderlik: Teşvik ve bir başarı ve işbirliği ruhu getirmek için yeterli motivasyon ve liderliğin nasıl sağlanacağını bilmek.
Kontrol: uyanık olun ve işlerin plana göre gittiğini kontrol edin.
Bu süreç veya döngü yöneticilerin şirketlerde yerine getirmesi gereken süreçtir, çünkü bu onları meşgul eder ve üstlenmeleri gereken rolleri tutar.
Her şirket kendi stratejik planını değerlendirmeli ve etkin bir şekilde kullanılıp kullanılmadığını belirlemelidir. Yönetim süreci istenen sonuçları vermiyorsa, işlem değiştirilmeli veya iyileştirilmelidir. Ken Blanchard (bir dakika içinde girişimci, s, 163), sonuçlar ve ilişkiler arasındaki dengeyi korumak için şu hususlar göz önünde bulundurulmalıdır: ideal hizmet, hizmet kültürü, şefkat, alıcılık, güçlendirme.
Stratejik bir plan seçerseniz, ilk adım şirketin gelecekteki fırsatlarını değerlendirmek, şirketin iş türünü analiz etmek ve tanımlamak, pazarlarının ne olduğunu ve müşterilerin neye ihtiyacı olduğunu anlamaktır.
Rekabeti nesnel ve iyi gerekçeli bir şekilde analiz ederken, bu durum, rekabetin başarısı için bir önkoşul ve şart teşkil eder, çünkü çevrenin ekonomik, politik, yasal ve kültürel boyutlardaki eğilimini veya araştırmasını analiz etmeliyiz., çünkü şirketin geleceğini etkileyebilirler.
Bir sonraki adım, şirketi pazar, ürün ve hizmet, kaynaklar, işletim sistemleri, yönetim ve iş kültürü açısından değerlendirmektir.
Üçüncü adım, çevreyi keşfetmeye ve organizasyonu (misyon, sektör sonuçları, hedefler, hedefler, planlar) değerlendirmeye dayalı olarak stratejik plan veya stratejik kalkınma planı olarak da bilinen bir yönetim planı hazırlamaktır. eylem).
Misyon ve İş Vakıfları şirketin işinin ne olduğunu tanımlar. Şirket Vizyonu, geleceğin işinin ne olması gerektiğini açıklar. Vizyonlar duygulara hitap ediyor. Geleceği metaforlar, semboller ve duygular cinsinden tanımlarlar. Bir Vizyon, tıpkı ışığın gecenin karanlığında böcekleri çekmesi gibi insanları kendisine çeken çok güçlü bir görüntüdür.
Planımız ne kadar olağanüstü olursa olsun, ilerlemeniz düzenli olarak değerlendirilmezse, değiştirmek için acele ederseniz plan başarısız olur. İnsanlar önemli olan şeyler üzerinde çalışmayı tercih ediyor. Hiç kimse planın ilerleyişini sormazsa, insanlar bundan çıkarılan faaliyetlerin önemli olmadığını algılayacaklardır. İzleme süreci belki de bu aşamadaki en önemli adımdır.
Bir sonraki adım bütçenin hazırlanması, yani genel planın finansal dile alınması ve son olarak da yönetimin gözden geçirilmesi, kuruluşun performansının değerlendirildiği bir prosedürdür.
Ne zaman yapılır?
Etkili takip değerlendirmeleri süreç sahibinin gerekli tüm destekleyici bilgileri toplantıya getirmesini gerektirir. Öncelikle işletmenin temel yönleri değerlendirilmelidir.
Yönetim endekslerinin kullanımı önemli tesislerden biridir, çünkü bunlar şirket içindeki tüm süreçlerin uyanık kalmasını sağlayacaktır. Bu göstergeler tüm süreçleri değerlendirmeyi ve davranışlarını açıkça tanımlamayı amaçlarken, aynı zamanda karar vermede temel bir unsur oluştururken, iç ve dış müşterilerin beklentilerini geliştirmeye hizmet ederler. Şimdi şu şekilde tanımlayabileceğimiz şirketin perspektifleri hakkında konuşalım:
Rekabetçi perspektif: sektörün davranışı, tedarikçi ve müşterilerin pazarlık gücü, ikame tehdidi, rekabet yoğunluğu ve rekabet ile ilgili değişkenleri analiz ederek, işletmenin rekabet gücünü ölçen bir dizi gösterge iş veya sektörlerin her birine giriş ve çıkış önündeki engeller. Bu nedenle, işletmenin kalıcılığının, büyümesinin ve kârlılığının göstergeleridir.
Finansal perspektif: kârlılık, sağlamlık ve özellikle ürettiği katma değer açısından kuruluşun performansının sahiplerine karşı ölçülmesini sağlayan bir dizi gösterge.
İç perspektif: Kurumun pazar ve müşteri karşısındaki performansını kolaylaştırarak ürettiği değer açısından iç süreçlerin verimliliğini ve etkinliğini ölçen bir dizi gösterge olarak anlaşılmaktadır.
İnsan yeteneğine bakış açısı: Sürekli iyileştirme ve kurumdan öğrenmenin dahil edilmesi süreçlerini ölçen, kuruluşun pazarına ve büyümesine yanıt olarak yaratıcılık ve yenilikçilik açısından tercüme edilen göstergeler kümesini ifade eder.
Koonts / O'Donneli'ye göre, stratejik yaklaşım, mevcut durum ve istenen gelecek arasında bir köprü inşa etme eylemidir.
Genel olarak tüm bu yönler beklendiği gibi davranacaktır ve bu nedenle izleme sürecinin bu kısmı nispeten hızlı olmalıdır; iyi giden şeylere çok fazla zaman harcamanıza gerek yok. Öte yandan, işletmenin temel bir yönünün performansı değerlendirilen dönemde beklenen sınırları aşarsa, sürecin sahibi durumu ve sorunu çözmek ve tekrarlanmasını önlemek için alınan önlemleri açıklamalıdır.
Temelleri gözden geçirdikten sonra, fütüristik hedeflere ulaşmak için ilerleme değerlendirilmelidir. Bu değerlendirme, başarılması beklenen ile gerçekte elde edilenin karşılaştırılması yoluyla yapılmalıdır. Herhangi bir sapma, kök nedeni bulununcaya kadar iyice analiz edilmelidir.
Temel nedenin anlaşılmasına dayanarak, bir sonraki takibe kadar öngörülen dönemde beklenen sonuçlar üzerinde anlaşmaya varılana kadar geleceğe yönelik sonuçlar tartışılmalıdır.
Zaman ilerledikçe, orijinal hedeflere ulaşılamayacağı açık olabilir. Bu, iş ortamında planlarda değişiklik gerektirebilecek değişikliklerden kaynaklanabilir; veya ayrıca gerekli kaynakları hafife almış olmalarından dolayı. Bu durumda, izleme süreci yeni bir Stratejik Yönetim oluşturmak yerine değişiklikleri belgelemek için kullanılmalıdır. Bunu yapmak, artık mevcut durumu yansıtmayacağı için gereksiz yere değiştirilmesini veya atlanmasını önleyecektir.
Menguzzatu ve Renua, "Şirketin Stratejik Yönetimi" başlıklı kitabında şirketler arasındaki rekabetin analizinin iki açıdan yapılabileceğini yorumladılar. Bir yandan, aynı stratejik grupta yer alan şirketler arasındaki rekabet. Öte yandan, farklı stratejik gruplara ait şirketler arasında gelişen rekabet ve böylece mevcut stratejik grupların belirlenmesi gereken yerlerde bu analizi yapabilmek.
İlgili konuyla karşılaştığımızda, teknoloji, üretim döngülerini kısaltmak, ürün kalitesini iyileştirmek, maliyetleri düşürmek, daha esnek olmak için sürekli zorluklarla karşılaşan mevcut işletmelerin veya şirketlerin rekabet gücü üzerinde büyük bir baskıya neden oluyor. ve bütün bunlar sadece ayakta kalmak için.
Donal Maclean, Teknolojik Gelişmeler ve Stratejik İttifaklar konulu makalesinde, inovasyon yönetiminin günümüzde çoğu organizasyonun hem stratejik hem de operasyonel düzeyde merkezinde olduğunu belirtiyor.
Bugün söylenenlere dayanarak, rekabetçiliği bir şirketin, ortamında belirli bir konuma ulaşmasını, sürdürmesini ve iyileştirmesini sağlayan karşılaştırmalı avantajları sistematik olarak sürdürme yeteneği olarak anlamalıyız.
Rekabet gücünün, şirketin iş ve girişimci modelinde bir evrime yol açacak herhangi bir girişimini önerme ve geliştirme yolu üzerinde etkisi vardır.
Karşılaştırmalı avantaj, şirketin sahip olduğu ve rakiplerinin eksik olduğu veya daha az getiri elde etmeyi mümkün kılan şeylerin daha az bir ölçüde sahip olduğu kaynakları, bilgileri ve nitelikleri, vb. Yönetebilmesidir. muhalifleri. Bu kavramların kullanılması çevreye sürekli bir yönelim ve stratejik bir tutum gerektirir.
Öte yandan, rekabet edebilirlik kavramı bizi "mükemmellik" fikrini, yani verimlilik ve etkililik özellikleriyle düşündürüyor.
Bir organizasyon, faaliyeti ne olursa olsun, uzun vadede yeterli bir rekabet gücünü korumak istiyorsa, er ya da geç bir "stratejik planlama" süreci kullanmalıdır. Bu sürecin işlevi, organizasyonu oluşturan birimlerin genel verimliliğini en üst düzeye çıkarmayı amaçlayan tüm çabalarını sistematik hale getirmek ve koordine etmektir.
Bu verimliliği daha iyi açıklamak için, rekabet edebilirlik düzeylerini göz önünde bulundurun: iç rekabet gücü ve dış rekabet gücü.
İç rekabetçilik, personel, sermaye, materyaller, fikirler vb. Gibi mevcut kaynaklardan maksimum performans elde etmek için kurumsal kapasite ve dönüşüm süreçleri anlamına gelir. İç rekabetçilikten bahsederken, sürekli çabasının ve gelişiminin bir ifadesi olarak kendine karşı rekabet etmesi gerektiği fikri gelir.
Dış rekabet gücü, kuruluşun pazar veya ait olduğu sektör bağlamındaki başarılarının ayrıntılandırılmasına yöneliktir. Referans sistemi veya modeli şirkete yabancı olduğundan, uzun vadede rekabet gücünü tahmin etmek için inovasyon derecesi, endüstrinin dinamizmi ve ekonomik istikrar gibi dışsal değişkenleri dikkate almalıdır. terim.
Dış rekabet gücüne ulaştığınızda, yeni fikirler ve ürünler üretmeye ve böylece pazarda yeni fırsatlar aramaya dayalı olarak gelecekteki rekabet gücünüzü korumaya hazırlanmalısınız, çünkü:
- Rekabet gücü, şirket için sürdürülebilir bir fayda sağlamak anlamına gelir Rekabetçilik sürekli kalite iyileştirme ve yenilik elde etmektir Rekabetçilik, üretkenlikle güçlü bir şekilde ilişkilidir, bu nedenle insan kaynakları gibi yatırımlar, eşit öneme sahip.
Dünya, gittikçe liberal bir ekonomide hızlandırılmış bir değişim ve küresel rekabetçilik sürecinden geçmekte, bu da iş yönetimine tamamen odaklanmayı gerektiren bir çerçevedir. Porter (Rekabet Avantajı, s, 51), "Bir şirket stratejik olarak önemli olan bu faaliyetleri rakiplerinden daha ucuz veya daha iyi yaparak rekabet avantajı elde eder"
Değişimin bu aşamasında şirketler, verimlilik oranlarını artırmaya, daha fazla verimlilik elde etmeye ve yöneticileri katılımcı yönetim modellerini benimsemeye, insan öğesini merkezi temel alarak, iş geliştirmeye zorlayan kaliteli hizmet sunmaya çalışmaktadır. bir ekip olarak, rekabet edebilirliği sağlamak ve her düzeyde en kaliteli ürün ve hizmetlere yönelik artan talebe yeterli ölçüde yanıt vermek, bu da daha verimli, daha hızlı ve daha kaliteli.
Günümüzde bilgi toplumu ve yeni bilgiye dayalı ekonomi ile ilişkili yeni kavramlar nedeniyle bilginin rolü önemli ölçüde değişmiştir.
Tartışmalar
Giderek daha karmaşık ve değişen bir ortamda, çabalarımızı gerçekten değer katan ve kendimizi rakiplerimizden ayırmamıza izin veren şeylere odaklanmak önemlidir. Bunun için, kaynaklarımızın şirketin hedefleri ile uyumlu olmasını sağlamak için uygun mekanizmaların oluşturulması ve yönetimimizin sonuçları hakkında zamanında ve ilgili bilgiler sunan daha etkili bir yönetim aracına sahip olmak önemlidir.
John Kao bunun yaratıcılık çağı olduğunu söylüyor çünkü şirketler giderek büyümek için kısmen ve tamamen kendilerini yeniden keşfetmeye zorlanıyor.
Bunlar, hedeflere ulaşmak ve dolayısıyla stratejik çerçeveye uyumda başarı sağlamak için gerçekleştirilecek somut eylemlerdir. Stratejik yaklaşım süreci, bir şirketin yaratması gereken yönetim sistemlerinden biridir, eğer etkili bir şekilde çalışmak istiyorsa, sadece yönetmek için önemli bir araç değildir, aynı zamanda yönetimin neyin ortak bir vizyonu oluşturabileceği kaynaklardan biridir. şirket olabilir.
Plan etkili olmalı ve sadece dış fırsatları değil, aynı zamanda iç fırsatları da kapsamalıdır, nihai hedef şirketin gelecekteki yönünü formüle etmek, yani şirketin pazarda rekabet etmeyi ve böylece etkili bir şekilde rekabet etmeyi ve buluşmayı planlamasıdır. uzun vadeli görevi.
Planlama süreci mutlaka büyük bir yetenekli akıl grubunun katıldığı ve rekabetçi bir konuma ulaşmalarını sağlayan kolektif bir süreç olmalıdır. Kalite, iyileştirmenin müşterilerin talepleriyle ilişkilendirileceği bir hedef olacaktır. Kalitenin verimliliği artırmak için en kanıtlanmış strateji olduğu, ancak müşteriyi kazanmak için en önemli faktör olduğu söylenir, çünkü yalnızca tüm süreçlerde bulunması gereken kalite ile rekabet edebilirsiniz.
Temel amaç performanstaki gelişmeyi hızlandırmaktır, yani süreçlerdeki sürekli iyileşmenin büyük önem taşıyan faktörler olduğu farklı ilgi gruplarını karşılamak için stratejiler oluşturulmuştur.
Çevrenin zorunlulukları içinde değişmeyi öğrenme yeteneği, değişikliklere hızlı tepki vermekten başka bir şey değildir. Değişim kurum içinde sabit olmalı ve beceri ve etkililikle yönetilmelidir, yani, formüle edilen stratejiler ve ayrıca iş kültürü ile ilgili olacak idari teknikler uygulanacaktır. Bugün, faaliyet göstermeniz gereken ortamlardaki değişimi başarılı bir şekilde yönetmek için gereklidir.
Öte yandan, Bilgi Yönetimi Rekabet Avantajları üreten yeni trenddir, bu süreçlerin iyileştirilmesi ve maliyetlerin azaltılması gerçeğine yansımaktadır. Yani, daha az hata yaparak daha verimlidir.
Bilgi yönetimini çevreleyen temel sorun, çoğu şirket için bilgi eksikliğidir, şimdi etkili bir bilgi yönetimi modeli ile üretilebilecek potansiyeldir.
Bilgi Yönetimi, organizasyonu, insanları, süreçleri, teknolojiyi etkileyen ve nihai değeri veya sonucu gelir tablosuna açıkça yansıyan kültürel bir değişikliktir. Özellikle gelişmiş ülkelerde, iç bilgi yönetimini iş süreçlerine uygulayan çok sayıda şirketin olduğunu ve hatta bazılarının kuruluşun entelektüel sermayesini gelir tablosuna dahil ettiğini görmek önemlidir.
Bugün bilgi çağının ilk aşamasındayız. Bu entelektüel varlıklar, bir şirketin değerini farklılaştıracak ve piyasa fiyatına daha fazla katma değer sağlayacak olan varlıklardır.
Bilgi Yönetimi, iletişimi ve ilişkileri kolaylaştırdığı ve kuruluşlar, devlet ve toplum için yeni bir meydan okuma yaratmayı sağladığı için insan odaklı; Bir organizasyon içinde yaratılan bilginin yayılmasına dayanan ve tüm makroekonomik bağlamın inovasyonu ve dönüştürülmesi için yeterli temellere izin veren bir destek sürecidir.
Bilgi yönetimi, örgütün gelişimine ulaşmak için bilgi edinmeyi, kullanmayı ve geliştirmeyi, onu yeniden keşfetmek yerine kullanabilmeleri için çalışanlar arasında paylaşmaya ve aktarmaya izin veren bir ortam yaratmayı içerir, Rodolfo Faloh bunu böyle görür Bilimsel ve teknolojik bilgi dergisi cilt 6, No. 2, 2001 için yazılmış bir makalede. Bilgi yönetimi, 1990'ların başında ortaya çıktığı günden bu yana, çevrelerde gündemde bir konu haline geldi. geleceğin yönetim odağı olarak değerlendirildiği için yönetim. Dünya ekonomisi önemli ölçüde değişti, sınırlar artık üretim sürecini sınırlamıyor, çünkü coğrafi mesafe bizi uluslararası rakiplerden ayırmıyor.Çevrede olanları görmezden gelmek, suyun dışında yüzmeye devam etmek ve bunun hakkında düşündüğümüz ve hissettiklerimizi görmezden gelmek, kendi varlığımızın nedenini reddetmek gibidir.
Peter Drucker'a göre, bilgiye dayalı şirketlerde sistemi verimli kılan bireysel işçinin üretkenliğidir. Geleneksel işçi ekibinde birey sisteme hizmet eder; bilgi çalışanlarından oluşan bir ekipte sistemin çalışana hizmet etmesi gerekir.
Öte yandan, işbirliğinin rekabetçi başarının anahtarı olarak kabul edildiğini ve ortaklığın liderliğin ayırt edici özelliği olduğunu göstermektedir. Yeni teknolojilerin geliştirilmesi ve benimsenmesi, yeni donanımı geliştirmek için basit bir mesele değil, kurumsal yazılımların karmaşık bir giriş ve sürekli iyileştirme sürecidir. Geçmişte fayda sağlayan uygulamalar ve süreçler korunur ve yalnızca başka seçenek yoksa değiştirilir. Bu nedenle, geleneğin bilgeliğinin aksine, başarı her zaman başarıya neden olmaz.
Porter, dinamik teorik modeller için bazı temeller sağlamıştır: Yenilik, düzenli bir denge durumundan diğerine geçmenin bir aracı olarak değil, sürekli bir süreç olarak ele alınmalıdır.
Elaine Monkhouse, Chris Pierce, inovasyonun geleceğin rekabetçi aracı olacağını ve kaliteye doğru hareketin sağladığı mükemmelliğin, iş dünyasının hayatta kalması ve lisansı için gerekli bir koşul olacağını giderek daha fazla destekleyici bulunduğunu söylüyor. operasyon. İnovasyonun hızı arttıkça, yöneticiler için zorluk yalnızca ürün ve süreç inovasyonundan kaynaklanmıyor. Belki de sürdürülebilir rekabet avantajının tek kaynağı, başka bir dönemde düşünülemez eylemlerin bir kombinasyonunu yaratan stratejik yeniliktir.
Ülkenin mevcut koşulları gözlenirse, ekonomi ve iş rekabeti açısından, birçok şirkette ulusal düzeydeki işadamları ve akademisyenler tarafından geliştirilen mevcut yönetim teknikleri hakkında araştırma eksikliği olduğu görülecektir. uluslararası olarak.
Jeffrey Lickson, kitabında bilimsel yöntemin kalite elde etmemize yardımcı olan çok önemli bir araç olduğunu söyledi. Sürekli kalite iyileştirme, müşterilerimiz için ürettiklerimizi etkileyen, çalışma sürecimizin önemli yönlerini incelemek için tasarlanmış bir dizi deneyi içerir.
Ve son olarak, Peter Drucker şunları not eder: Nitelikli personel niteliksel olarak daha az vasıflı personelden farklıdır. Bilgi ile çalışanların nüfusun azınlığını oluşturduğu doğrudur, ancak hızla en eşsiz ve çok sayıda grup haline geliyorlar ve zaten servetin en büyük yaratıcıları oldular. Başarı ve doğruyu söylemek gerekirse, herhangi bir işletmenin hayatta kalması, çalışanlarına ve bilgisine giderek daha fazla bağlı olacaktır.
tavsiyeler
Nereden başlamalı
Organizasyonun geleceğinin sağlanması, istihdamı garanti altına almaktır, insanların işin anahtarı olmasını gerektirir, bu nedenle her düzeyde grup bilincinin sağlam bir şekilde oluşması, organizasyonun gelişimini garanti eder, rekabetçi olmayan organizasyonlar onların bir geleceği var ve hazırlananlar da hayatta kalacak.
Eğer amaç hayatta kalmaksa, yöneticiler ve çalışanlar çabaları rekabetçi olabilmenin bir yolu olarak birleştirmelidir, yani insanlar entegrasyona dayalı yeni organizasyon kavramı altında işbirliği yapmaya, işbirliği yapmaya, daha iyi şeyler yapmaya, yeni gelişmeler uygulamaya istekli olmalıdır. ve insanların etkileşimi.
Daha fazla satabilmek için, kalite sisteminin uygulanması uygundur çünkü şirket önceden belirlenmiş şartnamelere ve kalite standartlarına tabi olarak senkronize olarak çalışır, yani insan kaynağı onlara izin veren araçları kullanır. hataları ortadan kaldırmak ve böylece hizmet kalitesini sağlamak, bunun amacının müşterilere memnuniyet sağlamak olduğu unutulmamalıdır, çünkü müşteri en yüksek kalite yargıcıdır, bu en iyi fırsattır. daha fazla satış yapabilmek ve tesadüfen küreselleşmeyle yüz yüze gelebilmesi
Kuruluşların başarısı, şirketin yönetilme şekline ve insan kaynaklarına yapılan muameleye bağlıdır, insanlar işin anahtarıdır; bu nedenle, onları motive eden ve kendileri gibi hissettikleri motive edici bir projeye entegre edilmelidirler.
Yöneticinin misyonu geleceği sağlamak için insan kaynaklarına yeterli muamelede bulunmaktır, bu, değişime karşı direncin tedavisine ve sağlam bir eğitim verilmesine dayanarak, tüm seviyelerdeki tüm insanlar için özel eğitim anlamına gelir. grup bilincinin
Teknik eğitim yeterli değildir: organizasyonların gelişimini ve geçimlerini garanti etmenin bir yolu olarak kişisel büyüme ve kişilerarası ilişkiler için planlara sahip olmak gereklidir. Rekabetçi olmayan kuruluşların geleceği yoktur ve pazarda devam etmeyi bekleyemezler.
Değişiklikler sabittir ve daha çabuk gerçekleşir, bugün alınan kararlar yarın hizmet edemez, bu yüzden insanların değişime karşı direnci, değişiklikleri yapmak zorunda kalan şirketin büyük düşmanıdır. rekabetçi ve hayatta kalmak için gereklidirler.
Sonuçlar
Toplumun karşı karşıya olduğu temel zorluk, onu oluşturan örgütlerin sürekli iyileştirilmesidir.
İnsan kaynakları yönetimi, organizasyonların gelişiminin iyileştirilmesine katkıda bulunur.
Rollerini yerine getirmek için, personel departmanlarının bazen çatışan birden fazla hedefe ulaşmaları gerekir. (İnsan kaynakları işbirliği ve eğitim eksikliği nedeniyle, bu Ekvador gibi bunu fark ettiğim ülkelerde gerçekleşir, ancak insan kaynakları üzerinde gelişme ekseni olarak bahse girmiş referanslara sahip olan ve RH yönetimi içinde daha yüksek seviyelere ulaşmayı başardı).
Organizasyonun sosyal ve kişisel ihtiyaçları ile yüzleşmek gerekir, bu hedeflere etkili bir işgücünün sürdürülmesi, kullanılması, değerlendirilmesi ve sürdürülmesi, yani iletişim, karar verme, çalışma tutumu, sözlü iletişim, iyi yargılama, olgunluk, çalışma alışkanlığı ve son olarak kişilerarası ilişkiler.
İyi bir iş yapabilmeleri için insan kaynaklarının yeterli eğitimi, işgal ettikleri konumda mükemmelliğe yol açacaktır.
İşçilerde artan bir okuma-yazma bilmenin yanı sıra işgücünün yaşlanması göz ardı edilemez, ülkem Ekvator'da hala bu kötülüklerden muzdarip olduğumuzu belirtmek gerekir ve Peter Drucker'ın söylediklerini vurgulamak gerekir: sıradan insanların olağanüstü şeyler yaptıklarını ”düşünüyor. Bu düşüncenin gelişmekte olan ülkeler için başarılabileceğini düşünüyorum.
Son olarak, insan kaynaklarının doğru kullanımı benim görüşüme göre, liderlikle ve daha da yaratıcılığıyla ilgilidir, sabır gerektirir ve onu nasıl geliştireceğinizi düşünmek gerekir, özel kurumlarda özel kurumlardan daha fazla şey yapabilirsiniz. Kamu kurumları, ikincisinde bu kaynakla daha fazla çalışma zamanıdır, çünkü belirli bir şekilde zaten iş gücünün bir parçasıdırlar ve kurumun bir parçası olan bu öğeye uyum sağlamaktan ve katılmaktan başka bir yol yoktur, ilerlemek insan kaynağını geliştirmek için ve bunun planlananı geliştirmemize ve gerçekleştirmemize yol açması.
Son Söz:
İnsan kaynakları gelişimi (Singapur):
Doğal kaynakların mutlak eksikliği göz önüne alındığında, içme suyu bile Malezya'dan ithal edildiğinden, Singapur neredeyse tamamen nüfusunun ekonomik gelişimi için yetenek ve becerilerine bağlıydı. Bu bağlamda, eğitim ve öğretim bu küçük ulusun ekonomik başarısının temel direkleri olmuştur.
Singapur'un insan kaynakları geliştirme stratejisine üç temel ilke rehberlik etmiştir: Birincisi, her bireyi tam potansiyeline göre eğitin. İkincisi, dünyadaki herhangi bir endüstrinin ihtiyaçlarına cevap veren bir işgücü geliştirin. Üçüncüsü, eğitim ve güncelleme sürekli olmalıdır. Yönetimde uzman ve yeni hizmet ekonomisinin öncüsü olan Karl Albercht, "hizmette mükemmellik ancak müşteri beklentilerinin karşılanması aşıldığında mümkün" dedi.
Genel kaynakça
- Bittel LR, McGRAW-HILL YÖNETİMİ KURSU 36 saat içinde (KOPYA) Bowman C., STRATEJİK YÖNETİMİN ESSENCE. - Meksika: Prentice-Hall Hispanoamericana, SA 1996. Köprüler W., YENİ İŞ FIRSATLARI NASIL OLUŞTURULUR. - Meksika: Prentice-Hall Hispanoamericana, SA 1997.Clark T., Monkhouse E., REPLANTEAR LA EMPRESA.- Barselona: Ediciones Folio SA 1994.Dawson R., HIZLI VE GÜVENLİĞE KARAR VERİN. - Barcelona: Ediciones Grijalbo SA 1993.Drucker PF, GELECEĞİ DERNEĞİNDE YÖNETİM. - Bogotá: Grupo Editoryal Norma 2002.Emmerling J., BAŞARI KUPASI. - Barselona: Ediciones Grijalbo, SA 1992.Eva., YÖNETİM KARAR VERME ARACI. - Gestiopolis.comFischer P., BEN YENİ BAŞLIKTIR. - Barselona: Ediciones Grijalbo, SA 1998.Flamholtz EG, İŞADAMINDAN MESLEK MÜDÜRÜ. - Arjantin: El Ateneo 1996.Harrington HJ İŞ SÜREÇLERİNİN GELİŞTİRİLMESİ. - Santa fe de Bogotá: McGraw-Hill, 1993. Umut J., Hope T. ÜÇÜNCÜ DALGADA YARIŞIN. - Barselona: YÖNETİM 2000,1998.Ödeme SE, DEĞİŞİM İÇİN MOTİVASYON - Atölye Semineri. Esmeraldas 1996. Kao J., İYİLEŞTİRİYORUZ! İŞİNİZDE YARATICI OLMAYI ÖĞRENİN. - Barselona: Ediciones Grijalbo SA 1996.Larrea JR, STRATEJİK YÖNETİM. - Kopyaları Çalışın. SA 1996.Lickson JE, KENDİ KENDİNE DESTEK İLKELERİ. - Meksika: Grupo Editoryal Ibero América, SA 1994.Miller RB, Heiman SE, LA VENTA KAVRAMI. - México, DF: Editoryal Grijalbo 1997. Meksika: Compañía Editöryal Kıta, SAStoner JAF, Freeman RE, Gilbert DRJr., YÖNETİCİ.Altıncı baskı. Meksika: Prentice Hall Hispanoamericana, SA 1996.Ulrich H., İŞ STRATEJİSİ İLKELERİ. - Arjantin: El Ateneo 1983.Waitley D., BAŞARI YENİ DİNAMİĞİ. - Barselona: Ediciones Grijalbo, SA 1993.
