Proaktif bir vizyona sahip kuruluşlar, ilgili kişilerin davranışları üzerindeki değişiklikleri ve etkilerini algılama ve anlama yeteneğine sahiptir.
Bir insan sisteminde değişim elde etmek için her bir aşamada gerçekleşmesi gereken süreçler
Buz çözme (Geçersiz Kılma): bu aşamada değişim güçleri üretilir ve birleştirilir.
Bu, mevcut durumdan memnuniyetsizliğin, durumu değiştirmeye karar vermesi için yeterli bir seviyeye ulaştığı aşamadır. Kaygı, endişe ve motivasyon, bir değişikliğin maliyetini haklı çıkaracak kadar yüksek olmalıdır.
Bu aşama aynı zamanda, mevcut durumun yetersizliklerini, bunu değiştirmek için hakim gereksinimi ve elde etmek istediğimiz gelecekteki durumun özelliklerini anlamamıza izin veren bilginin yayılması yoluyla değişime karşı direnci azaltmak için çok sayıda fırsat sunmaktadır..
Katılım genellikle örgütsel direnişin en iyi panzehiridir.
Bilişsel Yeniden Yapılanma Yoluyla Değişim: Planlanan değişiklikler, kuruluşun kabul etmesi en kolay olandan başlayarak yavaş yavaş daha büyük karmaşıklık ve kapsam değişikliklerine geçilir.
Genellikle en uzun ve en maliyetli olan bu dönemde, üst yönetimden en fazla özveri ve yetenek gerektiren sorunlar ve tehlikeler ortaya çıkar.
Yeni Dondurma (Değişim Konsolidasyonu): bu aşama yönetimin yeni bakış açılarını birleştirmesine yardımcı olur, yani elde edilen değişikliklerin ortadan kalkmamasını sağlamak için gerekli koşullar ve garantiler yaratılır.
Üst yönetimden gelen baskı bu aşamada hayati önemini korumaya devam etmektedir ve bu tür bir desteğin olmaması, değişim sürecinde bir gerilemeye ve hatta sürecin nihai başarısızlığına yol açabilir.
Kalıcı değişiklikler kurmak, kilitleri açarak veya mevcut sosyal sistemi serbest bırakarak başlamak anlamına gelir; bu, belki de bir tür çatışma veya yeniden eğitim süreci anlamına gelebilir.
Dahası, davranışsal ilerleme yeniden yapılanmada olduğu gibi bir tür arzu edilen değişiklik haline gelir.
Son olarak, yeni davranış durumunun nispeten kalıcı olmasını sağlamak için uyanık olmalı ve uygun önlemleri almalıdırlar.
Herhangi bir değişiklik, en azından bir süre için, ek bir çalışma ve endişe kaynağı olan yeni durumla yeterince başa çıkmayı öğrenmek zorunda kalmaya yönelik ek çabayı içerir.
Organizasyonun değişimin dahil edilmesine tepkisi
Değişimin etkileri otomatik değildir veya beklenenlere eşdeğer değildir. İnsanlarda değişim yoluyla çalışır; sonuçlarınızı kontrol edenler onlar. Değişime ilişkin katılımcıların duyguları ve değerlendirmeleri büyük ölçüde tepkilerine karar verir.
Sonuç olarak, örgütsel insan üç boyutunun karşılaşmasından ayrılmaz gelişimini arayan bir varlık olarak algılanır: entelektüel, duygusal ve sosyal; örgütler insanın gelişmesini sağlayacak yaşamsal alan olarak konuşulur; ve bu gelişmenin gerçekleşmesi için değişime muhtaç bir kuruluş olması gerekir.
Örgütler, bunu oluşturan insanların ortak inşasının bir ürünü olan iletişim ve yansıma alanları haline gelmelidir.
Dahası, kültür değişimini insanı bir örgütün gelişiminin merkezi olarak çerçeveleyen sürekli bir öğrenme süreci olarak düşünün.
Eğitim süreci, kurumun mevcut kültürünün sürdürülmesinin sağlandığı bir kültür ve / veya bilgiyi paylaşma süreci olarak düşünülebilir.
Önceden planlama yapılmadan hiçbir değişiklik başarılı olamaz; Dahası, bunların gerçekten değişim ihtiyacını hissedenler tarafından başlatılması gerekip gerekmediğini belirleyin.
Liderlik etkisi, özellikle üst yönetimin operasyonel düzeydeki yönetim işlevlerinden çok uzak olduğu büyük şirketlerde limitleri olabilir.
Durum ne olursa olsun, şirket değişim sürecinde olduğu zaman, kültürel normlar, yönetim sistemini, yani çoklu yönetim süreçlerini, organizasyon yapısını ve şirketi yönlendiren yönetim tarzını değiştirerek yeniden yönlendirilmelidir.
Bu durum üst yönetim için yeni zorluklar yaratmıştır; ancak bu, organizasyonların iş dünyasında yetkin olmalarını sağlayacak yeterli enerjinin ve inisiyatiflerin serbest bırakılmasına izin verdi.
Rekabetçilik, girişimciliği sürekli öğrenme yeteneği ile birleştirmekten kaynaklanan bir stratejidir.
Genel anlamda bunun bir tutum ve yetenek olduğu söylenebilir. Fırsatların görselleştirilmesine ve tehditlerin kontrolüne yönelik bir tutumdur.
Ayrıca, müşterilerin sunulan mal veya hizmetler için tercihlerini korumalarını ve arttırmalarını sağlayan bir beceridir.
Başka bir fikir sırasına göre, yönetim ve değişim arasındaki karşılıklı bağımlılık algılanır: bir kez daha yönetimin değişimle eşanlamlı olduğu söylenebilir. Geleneksel organizasyonlar, istikrar ve denge koşulu sağlamak için değişim projeleri önermişlerdir.
Şu anda, değişim sakin ve huzur istemiyor; aksine, daha büyük bir değişim kapasitesine sahip olacak şekilde değiştirilir. Şimdi değişim, örgütlerin gelişmesinin doğal yolu olarak yorumlanmaktadır.
Değişiklikler adaptasyon aracı olarak olmuştur.
Hemen hemen hepsi, örgütlerin bir misyon ve stratejisi krizi ve adapte olma ihtiyacı nedeniyle, iç organizasyonun kendisini değiştirme niyetinden daha fazladır.
Bu perspektif, organizasyonlardaki değişimin bazen bir lider ya da liderliği dönüştürme süreci olarak tanımlandığını gösterir ve bu daha sonra şirket genelinde aktarılır.
Önceki bina, girişimciliğin ve bilginin kuruluşların başarısını belirleyen en önemli iki faktör olduğu tezinin önerilmesine izin vermektedir.
Daha fazla rekabet gücü için örgütsel değişim
Kuruluşların tabi olduğu yeni senaryo, çevrelerinin taleplerine yüksek esneklik ve uyarlanabilirlik gerektiren aceleci değişikliklerdir.
Bu anlamda değişiklikler, bir kuruluşun başarısızlığını veya başarısını sağlayabilecek kalıcı zorluklar olarak anlaşılmalıdır.
Sonuç olarak, şirketlerin değişikliklerle karşılaştıklarında sahip oldukları olgunluk ve eğilim derecelerini bilmesi büyük önem taşımaktadır. Çalışanların yeni politikaların kabulünü, yeniliğe karşı olumlu bir tutumu ve önceki süreçlerde elde edilen başarıyı yansıtırken olumlu bir deneyim verilir.
Kültür değişikliğinin kabulü için anahtar unsur iletişimdir. Etkili iletişim süreçleri ile değerlerin, inançların aktarılması.
Beklentilerin netliği, konuyla ilgili olarak organizasyonun tüm düzeylerinde iletişimsel açıklık ve uygulanacak değişim süreci hakkında uygun ve zamanında bilgi ile ilgilidir.
Birçok organizasyon için örgütsel değişim yönetimi aynı zamanda bürokratik, motivasyon tarzları ile güç ve bağlılık değerlerinin ve uyum ortamının hakim olduğu geleneksel bir kültürden hareket etmek anlamına gelir; yeni fikirlere katkıda bulunmanın mümkün olduğu bir performans kültürüne; İnsanlar hesaplanmış riskler alabilir ve liyakat ve mükemmel sonuçların tanınması yoluyla zorlu hedefler koymaya teşvik edilir.
Değişim sürecinin insan tarafı daha rekabetçi bir ortama uyum sağlamak için analiz edilirse, örgütsel eğilimin, insan ekibinin ve değişimin implantasyon sürecinin, temelde giderek daha iyi bir iş yapmaya yönelik kişisel özellikler gerektireceğini düşünmek mümkündür, artan verimlilik ve organizasyonel etkinlik sağlayan mükemmellik standartları ile.
Başka bir deyişle, insanların daha fazla rekabet edebilirliği garanti etmek için kendi sorumluluk alanlarında mükemmellik ile doğrudan ilişkili bir dizi yetkinliğe sahip olmaları önemlidir.
Bir değişim süreci olarak iletişim teknolojisinin geliştirilmesi
“Değişim, geleceğin yaşamlarımızı istila ettiği bir olgudur ve yaşayan, nefes alan ve deneyimleyen bireylerin avantajlı bakış açısına dikkatle uyulmalıdır.
Değişim süreçlerinde küreselleşme
Küreselleşme, maliyetleri düşürmek ve ürün geliştirmek, dış ve iç pazarlarda daha fazla rekabet gücü yaratmak için bir değişim süreci olarak kabul edilir. Küreselleşme, istihdama, kalkınmaya ve yönetim ilkesine ulusal yaklaşımda dramatik bir değişiklik gerektirmektedir.
Küreselleşme, endüstriyel holdingler arasındaki stratejik sendikalarla karakterize edilir ve işe alım sırasında uyanık olan, hazır insanları seçen yöneticilerden oluşur, bu da organizasyonun hedeflerine ulaşmasını sağlayan güçtür. bu da organizasyona başarı sağlayan inisiyatif, kararlılık ve bağlılığı getirir.
Günümüzde kuruluşlar, her zamankinden daha fazla, bilgiden yararlanabilmelerini sağlayacak kapasiteleri eğitmek ve geliştirmek için öğrenme üreteçleri olmalıdır. Bu öncül, son zamanlarda organizasyonun oldukça değişen bir ortamda hayatta kalmasıyla birlikte rekabet avantajı haline geldi.
Pazarların küreselleşmesi, artan rekabet gücü, hızlı ve büyüyen teknolojik gelişme ve işgücünün demografik eğilimleri ve talepleri, örgütleri yeni perspektifler altında insani gelişme altında yeniden düşünmeye ve yeniden düşünmeye zorlamaktadır.
İnsandaki değişim süreçlerinden bireyden kurumsal seviyelere geçmek için, örgütü gerçek bir dönüşüme yönlendiren bilişsel, duygusal ve davranışsal yönleri dikkate alan liderlik gereklidir.
Son olarak, liderin imajı ve düşüncesi, değişim sürecine yön vermek, insan ekibinde tutarlılık ve kararlarda tutarlılık sağlamak için, bir organizasyonu herkesin sahip olması gereken bir piyasa ekonomisinde daha rekabetçi hale getirecek şekilde gereklidir. aynı fırsatlar ve aynı riskler.
Örgütsel değişim nasıl yönetilir
Değişim yönetimi terimi, hem yönetici hem de kuruluş çevrelerinde dağınık bir şekilde ele alınmaması gereken karmaşık değişiklik durumlarıyla karşılaşmaya başladığı için, işletme yönetimi küreselleşme sürecinin en ilgili yönlerinden birini oluşturmaktadır. Kuruluşta başarılı bir şekilde değişiklik yapılmasını sağlayan minimal bir platform gerektirir.
Bununla birlikte, bir değişim yönetimi sürecinin üstlenilmesi, çok sayıda unsur nedeniyle ilk başta düşünebileceği kadar kolay değildir, ayrıca kuruluşun değişiklikleri emebileceğinden tamamen emin olmalıyız ve, özellikle insan kaynaklarının önemini anlaması ve aslında performansına bağlı kalması, geçici bir şey olarak değil, böyle ele alınması gereken bir süreç olduğunu akılda tutarak.
Öte yandan, gerçek durumunu takdir etmek ve hem gerçek misyonunu hem de ona rehberlik etmesi gereken stratejik yönergeleri tanımlamak için kuruluşun daha önceki bir teşhisini yapmak ve aynı zamanda olumsuz bir etkisi olabilecek çevresel değişkenlerin tanımlanmasını kolaylaştırmak gerekir. veya potansiyel olarak, potansiyellerin kendilerine ek olarak, potansiyel engellerin, zayıflıkların ve tehditlerin öngörüldüğü ana yönetim alanlarında olumlu bir şekilde.
Bu tanı, kurumun yönetimi hakkında, operasyonunu etkileyen unsurlar üzerinde düşünmemizi sağlayacak bazı kilit soruların formülasyonuna dayanmalıdır: İşleri iyi yapıyor muyuz, daha iyisini yapabilir miyiz? Çevrede meydana gelen değişikliklerle yüzleşmeye ve bunları almaya gerçekten hazır mıyız?
Örgütsel değişim sürecinin lideri olarak yöneticinin rolü
Örgütsel değişim veya tutumların yeniden dönüştürülmesi süreciyle karşı karşıya kalan yöneticinin rolü, değişimin kendisini yönlendirmek, vizyon sahibi, stratejist ve mükemmel bir iletişimci ve her zaman organizasyonu içeren tüm yönlerden ilham kaynağı olmak olmalıdır. Bu süreç, büyüklüğü nedeniyle, ancak yönetim ekibinin ve tüm kuruluşun bir bütün olarak taahhüdü ile gerçekleştirilebilir ve yöneticinin istekli bir ekibi varsa, önce yöneticiyi yeniden dönüştürmeyi düşünmek giderek daha önemlidir. değişmek ve ona bağlı hissetmemek, bu tür bir değişiklik pasif bir direnişin (kelime değişikliklerinin desteklendiği, ancak bunlara katılmadığı) bir sonucu olarak gerçekleşmeyecektir.
Tüm bunlar için, çevrenin yeni gerçekleri, bugün daha katılımcı, daha düz bir yönetim ve daha az hiyerarşik seviyeye ihtiyaç duyan geleneksel, katı organizasyonlar fikrini bir kenara bırakıyor; Tüm yönetim ekibinin karar alma sürecine çok daha aktif katılımı ve iş alanına göre fonksiyonel yapılara dayanan karar verme ekiplerine çok özel bir vurgu ile entegre olurlar.
Öte yandan, yeni teknolojilerin geliştirilmesi ve sözde "bilgi devrimi" nin artan patlaması, organizasyonel yapılarda hızlandırılmış değişikliklere yol açarken, Temel kişisel özellikler, değerlere evrensel olan etik, dürüstlük ve adalet gibi temel ilkelere sahip olmanın yanı sıra, yeni koşullara uyum sağlama konusunda daha büyük bir yetenek, uluslararası bir zihniyet ve öğrenme ve iletişim için mükemmel koşullar içermelidir.
Örgütsel değişim sürecinde yönetici ve iletişim
Değişim yönetimi süreçlerini veya tutumların yeniden dönüşümünü üstlenen bir kuruluşun her yöneticisi, yukarı yönlü iletişimin, hedeflere ulaşmak için aşağı yönlü iletişimden çok daha zor ve daha az verimli olduğunu unutmamalı, bu yüzden gerekli tek yönlü gerçek bir iletişimin olamayacağını hatırlayarak, kurumun iç kanallarını iyileştirmek.
Her ne kadar etkin bir liderlik geliştirmek için organizasyonun tüm süreçlerini anlama ve yönetme yeteneği hayati olsa da, modern yönetici sadece bir bütün olarak teknik, lojistik, stratejik ve finansal yönlere hakim olmamalı, aynı zamanda ona çok özel bir önem vermelidir. şirketin insan kaynaklarına
Lider yönetici, şirket imajını yansıtırken ve çalışanlarının kendi kurumsal kimliklerini daha kolay benimsemelerini kolaylaştırmak için neye ihtiyaç duyduklarını objektif olarak değerlendirirken, çalışanlarıyla etkili bir şekilde iletişim kurmalıdır.
Modern yönetici, bir lider olarak performansının kuruluştaki ve dışındaki herkes tarafından yakından gözlemlendiğinin farkında olmalı ve şirketin kurumsal imajına nüfuz etmeye başladığı kesin olarak onun davranışları, tutumları ve kişiliği aracılığıyla olmalıdır.
Öte yandan, yönetici her zaman, sadece yönetim ekibi tarafından daha önce filtrelenen bilgiler (örgütün “personeli”) aracılığıyla organizasyonu tanımakla kalmayıp, aynı zamanda hepsiyle daha ilgili ve ilgilendiğini unutmamalıdır. kurumun iç yönlerini, davranışlarını ve düzeylerini, sorunları ve durumları analiz etmek, kaynakları yönetmek ve sorumlu personelin ihtiyaçlarını desteklemek için söz konusu ekibe sorumlulukları devretmemeniz gerektiğini ima etmeden.
Sonuç
Mevcut koşullar, örgütsel kültür, değişim ve teknolojinin insan kaynakları yönetimi üzerindeki etkisi arasındaki basit nedensel ilişkinin ötesinde, örtük kalıcı zorluklar yaratan tüm unsurlar arasında karşılıklı bir bağlantı olduğunu belirlemiştir. her organizasyonun yüzleşmesi gereken zorluklarda.
Önceki öncül, iş yönetiminin, değişen ortamın yönetimi ve kontrolü için büyük bir yaratıcılık dozunun gerekli olduğu zorlukların tatmin edici bir şekilde aşıldığını anlamamızı vurgulamamıza izin verir.
Personelin eğitimine ve güncellenmesine yatırım yapılması, onu dönüşüm süreçlerinin ekseni ve motoru haline getirmek için özel bir önem taşımaktadır.
Öte yandan, mevcut çevrenin karmaşıklığı, rekabet, sosyal sorunlar, talepkar müşteriler, katı çevre yasaları ve doymuş küreselleşme sürecine dalmış, günümüzde yetersiz çalışmaktadır.
Organizasyonları düşünmek ve yeniden düşünmek, onlara yön duygusu vermek, çekirdek süreçleri yeniden tasarlamak veya optimize etmek, uygun organizasyon yapılarını geliştirmek, böylece bu süreçlerin zamanında çalışması, agresif bir şekilde, organizasyon.
İş için çalışmak bugün verimsizliğin bir işaretidir. Daha rekabetçi olabilmek için gereken, dinamizm, yani hedeflerin gerçekleştirilmesine yönelik enerji.
Birçok kuruluştaki değişim çabalarının başarısızlığı,
retorik ötesinde, personeli dönüşümün merkezi olarak dikkate almamak ve adaptasyonları ile süreçlerdeki değişiklikler arasında yeterli bir denge sağlamaktan kaynaklanmaktadır.
Üst yönetimin, örgütlerindeki gerekli kültürel değerleri tam anlamıyla anlamaları zorunludur, böylece bir eylem planı yoluyla bunları teşvik edebilir ve güçlendirebilirler. Bu ayrım yapıldıktan sonra, neyin değiştirilmesi gerektiğini tanımlamak, örgüt kültürünün olumlu ya da olumsuz yönlerini belirlemek gerekir.
İnsan kaynakları yöneticisi, organizasyonel başarıya ulaşmak için stratejik bir araç olarak düşünerek değişimi destekleyebilmelidir.
Bu, güçlü bir şekilde iş odaklı olmak, süreçlerin kolaylaştırıcısı olmak, müşteri odaklı olmak ve proaktif olarak öngörmek ve hareket etmek anlamına gelir. Yani, bunların sonuçlarını planlamak, yönetmek ve değerlendirmek için gerekli değişiklikleri ve becerileri tahmin etmek için geleceğin vizyonunu sürdürmek.
Kuruluşlar, sürekli iyileştirme elde etmek için kişisel gelişime dayalı yeni paradigmalar oluşturma olanağını sağlayan, iddialı bir değişim felsefesine dayanan yöneticileri verimlilik ve etkinlik vizyonu ile sürdürmelidir.
