Sunum
Bugün Kolombiya'da, Amerika Birleşik Devletleri ülkesinin yönetim tarzlarından ve özellikle Japon yönetiminden etkilenen kuruluşların yönetimini geliştirmek gibi önemli bir hedef belirlemiş olanlar, bunun için en iyi varlık ve motivasyon olmuştur. insan yeteneği.
Bununla birlikte, Amerika Birleşik Devletleri'nde, 1970'lerin sonlarındaki yöneticiler, örgütlerinin insanlıktan çıkarılmasıyla ilgili endişelerini dile getirdiler. Daha sonra, çalışanı duyarsızlaşma sistemlerinin dayatılmasıyla boğulmanın bir organizasyonun yolu olmadığını ve daha kapsamlı bir Yönetici için daha az olduğunu, yani çevre, insan kaynakları, malzemeler, müşteri, pazar ve genel olarak toplum.
Bu durum değişti ve tanıklık: Tomas J. Peters ve Robert H. Waterman'ın bize “çalışan” ve “odak” konusuna odaklanan öncelikli başarısını öğreten “Mükemmellik Arayışı” adlı kitap. müşteri », 1980'lerde Kolombiya'da yöneticiler tarafından benimsenmeye ve Taylorist ve mekanik ilkelerin çoğunu terk etmeye başlayan bu yaklaşım. Rafael E. Arévalo Escandón.
Bölüm 1
Yönetici tanımı
Yönetici, kaynakları yönetmeye ve bunları şirketin, üyelerinin ve toplumun yararına kârlı hale getirmeye hazır bir kişidir. Bu nedenle, Yöneticinin birkaç eş anlamlısı vardır: o bir yönetmen, yönetici, avukat, danışman, yönetici, organizatör, patron ve yöneticidir.
Yönetici, hesaplama ve genellikle soğuk bir kişidir.
Yönetici piyasanın iyi bir gözlemcisidir.
Yönetici, iş için iyi bir burnu olan kişidir.
Bir yönetici, beanchmarketing'i akıllıca uygulayan kişidir.
Yönetici, çalışanlarına güvenen kişidir.
Bir yönetici, şirketinizi karlı kılan kişidir.
Yönetici, tüm stratejilerini kararlılık için test eden, yani kapsamlı.
Yönetici, müzisyenlerin ve enstrümanlarının sıkı kontrolünü kullanması gereken şef gibi, böylece müzik okuması farklı tonlarda iyi yorumlanıp ahenkli ve kulağa hoş geliyor. Aynı şekilde, Yöneticiler bu yeteneği, insani kontrol, program ve hedefleri personeli ile uyumlu bir şekilde nasıl kullanacaklarını öğreten Orkestra Direktörü'ne uygulayarak, müşterilerinin yararına kaliteli bir şekilde hedeflere ulaşmak için daima ön plandadır.
Bazıları için yönetici olmak sadece bir deyim ya da bir tanım ya da unvan değildir, herkes ne demek istediğinin derinliğini üstlenmez, çünkü bir organizasyonun hedeflerine ulaşması için büyük bir zorluktur. Bunlardan bazıları elde edildiğinde, iş vurgulanır, ancak elde edilmediğinde, birçok kez sessizlik korunur, böylece fark edilmezler.
Yukarıdakilere uygun olarak, yöneticiyi şu şekilde sınıflandırabiliriz: Küçük, orta ve daha karmaşık. Bu yönetici derecesine göre, Bay Reader, eğer bir yöneticiyseniz, lütfen kendinizi bunlardan birinde bulun ve ayna testini yapın, böylece kendi yargıçınız olun.
Bu bölümde başka tanımlara girebiliriz, ancak amaç bu değil, bu kitabı okuduktan sonra kendinizi IN Manager adı verilen bir yönetici olarak tanımlamanızı öneririm.
Japon Yöneticiler söz konusu olduğunda durum oldukça farklıydı, çünkü iflasın eşiğinde olan şirketleri son derece kârlı şirketlere dönüştürdüklerini biliyoruz. Başarının anahtarı personele verilen tedavide yatmaktadır. Yeni Yöneticiler, çalışanların verimliliğini artıracak sistemlerin, Japonların Amerikalılardan öğrenirken alçakgönüllülükle kabul ettikleri sistemlerin hayata geçirilmesi gerektiğini anladılar.
Bu sistemler, Kolombiyalıların basitçe kabul etmesi ve uygulaması gereken sistemlerdir, böylece entegre yöneticiler olarak şirketlerde başarı elde ederler, yani yönetimin insanlaştırılmasıyla, sorunları fırsata dönüştürerek, hedefleri planlayarak örgütü geliştirir. hizmet veya üretim kalitesini vurgulamak.
Ünvanın amacı, yöneticilerin şirket yönetimi için üst yönetimin bazı temel yönleri ile ve aynı zamanda yönetim dinamikleri guruları tarafından oluşturulan bazı stratejilerin karışımı ile işbirliği yapmaktır.
Bir IN Manager'ı yönetsel bakış açısıyla yapılandırmak, onu dünyanın sürekli iş metamorfozunu yorumlamak ve anlamak ve toplum için bir rehber olmak, tükenmez öğrenmeye açık bir insan olarak modelleyen, kendini tanımlayan araştırmalar, istişareler ve uygulamaların deneyimidir. Teknolojik gelişmeden etkilenen paradigmaların evrimine, aynı zamanda insanın talep ve büyümesinden sürekli olarak vazgeçmektedir.
Bölüm 2
Yönetici sorunları fırsata çeviriyor
Her zaman dışarıdan yönlendirilen misyon (veya ana amaç) ile kuruluşun ilerlemesinin birden fazla göstergesi olan hedefler arasında ayrım yapmak uygundur. Bir toplumun gelişimine yönelik gerçek bir misyon olmadan bir şirketin temel bir hedefi olabilir. Benzer bir hedef, hızlı bir büyüme sağlamak veya endüstrideki en büyük şirket olmak veya en yüksek kalitede ürünler üretmek olabilir.
Hızlı büyüme, en büyük olmak ya da en iyi olmak için, mistik yaratabilen, grubun enerjilerini açığa çıkarabilen ve iş anlamını anlayabilen tüm hedeflerdir, ancak bu tür hedefler aslında kısa vadelidir ve aslında amaçlar. Sonuçta, bu hedeflere ulaştığınızda nereye gidiyorsunuz? Çoğu zaman, gerçekten en büyük olmak ve hayal gücünü, çöküşe yol açacak kadar fakirleştirmek.
Şirketi toplumun değişen ihtiyaçları ve fırsatları doğrultusunda yönlendiren bir kalkınma misyonu, şirketin ve çalışanlarının iyileştirilmesi için durmak bilmeden ilham veren bir uyaran ve sonsuz olanaklar sunabilir.
Bugün bizi ilgilendiren sorunlar, herhangi bir şirketin varlığını tehdit eden ve tehdit edebilecek çevrenin karmaşık ve iğrenç güçleri karşısında böylesine basit ve statik bir hizmet anlayışına bağlı olan örgütün kaderi olacaktır.
Hiçbir kuruluşun köklü olmadığı, çevredeki tehditlere ve değişikliklere karşı bağışık olmadığı, 1971'de Papa VI. Paul tarafından Roma'da konuşulan kederli sözlerle algılanan bir şey değildir *:
"Papa VI.Paul, hayatın Kilisenin saflarından sabırsızlığa ve terk etmeye neden olan ve modern yaşamın sorunlarının derinlemesine anlaşılmasını engelleyen sürekli değişimlerin" eziyetine "dönüştüğünü söyledi.
Zor zamanlarla karşı karşıyayız, dedi baba. Her şey değişiyor, her şey din, inanç ve ahlaki yasalardan uzaklaşıyor gibi görünüyor. Her şey bir sorun haline geldi.
Yaşam psikolojisinin kendisi gelişim sürecindedir ve fenomenlerini, hatalarını ve kaynaklarını anlamak genellikle zordur. Kilisenin koynunda, en sevdiği çocukları arasında, endişe, sabırsızlık ve firar genellikle ortaya çıkar.
Bazı Kolombiyalı yöneticiler şirketlerinin sorunlarından korkuyorlar, hemen satış için veriyorlar ya da işsizlik ve daha az üretimle daha fazla ekonomik yoksulluk gibi başka bir sonuç üretiyorlar.
Acaba: Şirketi çeşitlendirmek için daha fazla istek var mı? Ekonomik krizden daha fazlasını görmek, diğer seçeneklere bakmak gerekli mi? Danışmanlıklar veya teknik çalışmalar eksik mi? Şirketlerin başarısız olmasına izin vermekten başka alternatif yok mu? Böylece, birkaç soru sormadan kendime art arda sorabilirim.
Bazı şirketlerin bu durumuyla karşı karşıya kaldık, Japonların iflas eden şirketleri satın almayı ve onları müreffeh şirketlere dönüştürmeyi sevdiklerini gördük. Bu olumlu sonucun hiçbir anahtarı olmadığını söyleyebilirim, ancak kayda değer miktarda organizasyon ve teknik var.
Dünyadaki bazı önemli şirketlerde, çok fazla duygusal gerginlik ve daha az kalp krizi olasılığı olmadan yaşamak için bazı acı çeken, huzursuz olan yöneticiler var.
Alfonso Norberto PHD, “Psikoloji” adlı kitabında: “Duyum kelimesinin, dış dünyanın duyu organları üzerindeki heyecan verici uyaranlarının izlenimini veya çalışmalarını deneyimlemek olduğunu belirtir. Acı ve fiziksel zevk ile eşanlamlıdır. Böylece DİNAMOJENİK denilen şeyin (çıkarımız: enerji ve deha eşittir, üretir) hissi araştırılır. Bu fenomen meydana geldiğinde, duyumla ilgilenen organlarda hacim değişikliği olur. Ve buna, uyarıcının ortaya çıkması ile sansasyonun kendisi, SYCHOCRONOMETRY ”, yani reaksiyon süresi arasında aracılık eden zamanın çalışması denir.
Bu, yöneticinin genellikle patlamak istediği acı verici hislerle, doğanın ilgisini çeken, doğada merak uyandıran, rekabetçi… neden olduğu, bazen ölçülemeyen veya tespit edilemeyen ve ortaya çıkan görünen gerçek anlara maruz kaldığını söylemektedir. en azını söylemek gerekirse, alternatiflerinin mantıklı bir şekilde çekilmesi veya acı çekmesi olan kontrol edilemeyen bir pompa. Bu, bazı yöneticilerin geldiği talihsiz bir durumdur.
Kolombiya'da şirketler iflas ediyor, ancak kötülüğü durduran ve ekonomiyi ve ülkenin işgalini sona erdirmeyen bir yönetim yardım ekibi yok.
Durumun farkında olan yöneticiler nerede, böylece ekip çalışmasında şirketlerinin durumunu ciddi ve derinden formüle ediyorlar? Yani, çalışma ekipleri Beyin Torming'i denir.
Çalışmalara göre, ortalama bir Yönetici 40/30/20 sayılı Kanun ile çalışmakta olup, bu da Yönetici zamanının% 40'ının dış faaliyetlere adanmış olduğunu; % 30'u birkaç yıl ileriye bakmak için ve% 20'si geleceği inşa etmek için kullanıyor. Bu hesaplamalara dayanarak, zamanınızın yalnızca% 2,4'ünü gelecekteki bir şirket perspektifinde geçirirsiniz.
Özel şirketler söz konusu olduğunda, yeni teknolojik ve ticari gelişmeler firmanın işletim sistemlerinin ürün ve hizmetleriyle birlikte hızla güncelliğini kaybetmesini sağlamakla kalmayacak, aynı zamanda günümüz dünyasında ayakta kalabilmek için şirketin günümüz toplumlarını rahatsız eden yeni toplumsal, politik ve ekonomik sorun türlerine yapıcı bir şekilde yanıt vermek. Politikacılar, devlet görevlileri, işçi liderleri, din adamları, eğitimciler bugün iş dünyasındaki kararların etkilerinin sadece ticari alanla sınırlı olmadığını kabul ediyorlar. Üretimin mekanizasyonuna ilişkin bir karar elbette istihdamı etkiler ve fiyatlardaki herhangi bir artış doğrudan enflasyona yol açar,yani bu tür önlemler sadece teknik ve ekonomik kararlar değil, aynı zamanda sosyal ve politik kararlardır. Bir kamu ya da özel "Örgüt" toplumun geri kalanı için bilinçli olarak neden olsa bile, sürekli olarak ciddi sorunlar yarattığında, sosyal ve politik akımlar onu zayıflatmak ve hatta onunla birlikte yok etmek için bu Örgüt'e karşı akış yönünü yavaş yavaş değiştirecektir. diğer analogları. Gerçekten de, insan türlerinin tarihi, esas olarak, örgütlerinin yükselişinde ve düşüşünde referans olarak yazılabilir. Bir şirkete karşı bir sosyal iklim oluşumunu önlemenin en iyi yolu savunma pozisyonunu benimsemek değil, toplumun sorunlarını çözmesine yardımcı olacak politikalara ve eylemlere sahip olmaktır. Bugünün dünyasında,Bir şirketin sağlamlığı ve kalıcı başarısı, esas olarak liderlerinin toplumlarını çökerten derin ve kaçınılmaz dönüşümleri keşfetme, anlama ve yararlanma yeteneğinden, yani toplumun sorunlarını çevirme yeteneğinden kaynaklanmaktadır. iş fırsatlarında.
Bölüm 3
Yönetici ve gelişimin faydaları
Yöneticilerin uyum sağlama eğilimi, başkalarına iyi niyetin neden onlara iyi davranarak yapıldığı varsayımıdır.
Anın ve gelişimdeki toplumlar, tüm örgütlerinin sorunlarına çözümlere katkıda bulunmalarını ya da onları şiddetlendirmemelerini talep ediyorlar.
Bu nedenle Yönetici, sadece kendisi için değil, toplum için de önemli olan şirket için bir misyon düşünmelidir ve misyon açıkça, sunulan hatalara göre organizasyonu ayarlamak için kararlar alınmasına izin verecektir.
Hepimiz işçiler, örgütün minimum bir unsuru olmadığımızı, hayatlarımızın ve çalışmalarımızın diğer insanlarla, yani birlikte çalıştığımız üyelerin hayatlarıyla ve aynı zamanda bu yüzden misyonun tekil bir parçasıyız.
Bu nedenle, şirkette yapılan tüm çalışmalar ile toplumdaki rolü, araçlar ve amaçlar arasındaki bağlantı, örgüt içinde "misyon" olarak bilinen şeydir *.
Şirketin casuistry topluma fayda sağlamayı ve şirket için fayda sağlamayı amaçladığında, bunun bir kalkınma misyonu olduğu söylenebilir.
Bu ilişki, yöneticinin kurması veya yaratması gereken ilişkidir, üst yönetim için bir ilerleme misyonuna karşılık gelen ve organizasyonun personelini vurgulamak için bir zorluk anlamına gelir.
Tasavvuf, paylaşım amacı, daha fazla uyum, daha fazla motivasyon ve şirket genelinde akıllı çalışmanın bilinmesi, araçlar ve amaçlar arasında başarılı bir şekilde şekillenen yönetimin ödülleridir. Buradan, yönetici veya yönetici için yönetim ve idarenin sonuç elde etmenin bir yolu olduğunu hatırlamakta fayda var. Buna ek olarak, "Yönetim" bir kuruluşun yanı sıra genel olarak topluma fayda sağlayan enerjileri serbest bırakan ve arttıran bir süreç olarak ortaya çıkar ve bu amaçla bilgi sistemlerini, tekniklerini, yöntemlerini ve maddi kaynaklarını kullanılabilir kılar.
Yönetim ile ilgili olarak, aynı zamanda kaynakları yönetme sanatı olduğu söylenmiştir. Eşanlamlıları: yön, yönetim, regency, yönetim, hükümet, yönetim, rejim, vesayet, konsey. Onun zıt anlamlıları: yolsuzluk ve kontrol eksikliği.
Bir zamanlar mezun olduğum Universidad Antonio Nariño'daki İşletme Bölümü'nde profesörüm, mezun olduğum, kendi şirketim olduğumu ve bildiğim her şeyi pazarlamam gerektiğini şiddetle uyandırdı., imajımın tanıtımı ve tanıtımıyla. Bu, bilgiyi müşteriye ve topluma katkıda bulunmak için daha iyi organize etmek isteyen sanal ofisi olan bir Yönetici gibi hissettirdi.
Bütün bunlar beni geliştirme sürecinde bir yönetici olarak teşvik etti, eskiden basit yazılım kullanmış olduğum süpervizörün paradigmalarını değiştirdi, şu anda Devletin bilinen Sosyal Şirketlerine tavsiyede bulunduğumda, bu yazılım altı ay için planlanan etkinlikti ay veya belki yıl için.
Bölüm 4
Yönetici, insan yeteneğini geliştirerek örgütsel değişiklikleri nasıl başarabilir?
Çalışanlarla ve işçilerle hedefleri hakkında, cahil çocuklar olarak değil sorumlu yetişkinler olarak konuşmaya çalıştım, ancak cevap vermiyorlar veya dinleme zahmetine girmiyorlar. Her durumda, daha önce yapılanlara geri dönmek zorunda kaldım:
Ne yapmaları gerektiğini söyleyin, yakından izleyin ve işlerini düzgün yapmadıklarında azarlayın. Bu yolun uzun vadede kendini yıkıcı olduğunu biliyorum.
Yönetici, günümüzün en yaygın ikilemlerinden biri ile karşı karşıya, hatta tahmin edilebilir. İşçilerin artan bağımsızlığı, toplumdaki sosyal ve politik değerlerin değişmiş bir iklimi tarafından körüklenmiştir ve güçlü bir işçi sendikası tarafından güçlendirilmiştir.
Bu paradigmanın yerini, “insanlara işçi olarak değil insan olarak muamele etme” kararlılığı alabilir. Yönetim ve personel arasında yeni ve dinamik bir iş ilişkisi önemlidir, bu da eski moda üretim hatları ve yetersiz pazarlama pazarlama sistemi, irrasyonel harcama gibi yönetimin bazı eski prosedürlerinin modernleştirilmesine izin verecektir. kaynakları ve organizasyondaki yolsuzluk nedeniyle düşük karlılık.
Bölüm 5
Yönetici ve idare hedeflere göre
Peter F. Drucker'in klasik kitabı, İşletme Yönetimi, 1954, parçalanmış ve rutin varlıkların güçlü, koordineli, amaca yönelik ve ruh dolu grup grupları haline gelmesi için güçlü bir organizasyon konseptini ortaya çıkardı. Şüphesiz, bu kavramın, uygulamalarıyla birlikte, büyük ölçüde bazı Kuzey Amerika şirketlerinin (Dupont, General Motors, General Electric, Sears Roebuck), onlarca yıl boyunca rakiplerinin görüşlerini neredeyse kaybedecekleri devasa sıçramalara neden olmasına neden oldu. kitabın ortaya çıkmasından önce geldi. Evrensel olarak modern yönetimin merkezi prensibi olarak kabul edilen bu kavram, bugün Hedeflerle Yönetim olarak bilinmektedir.
Her geçen gün Latin Amerika'daki bu önemli fikri kavrama ve uygulamaya geçirme kapasitesini gösteren Yönetici sayısı artıyor. Ancak Latin Amerika'da, Amerika Birleşik Devletleri'nde olduğu gibi, fikir bir miktar sıklıkla uygulanmaktadır, böylece başarılı ve gelecekteki organizasyonlar yaratma potansiyelinin sadece küçük bir bölümünü gerçekleştirmektedir.
- Mesele nereden başlayacağıydı, işçilerle hedeflere göre Yönetim kavramı: Herkesin dikkatini önemli şeylere, hedeflere ve sonuçlara odaklayın ve böylece insanları kendi mesleklerinden çıkarın. Neden görev? Normlardan herhangi bir sapmaya hızlı bir yanıt verin? Ortak hedefler için birbirleriyle savaşan hedeflerin yerine, insanlar arasındaki sürtünmeyi azaltın.İnsanlardan minimum yerine maksimum alın. astların yanı sıra astların, hedeflere göre performansının bir ölçüsüdür ve sonuç olarak, kimin yetkin olduğunu ve kimin değil, aynı zamandaAlt olana, üst tarafından kontrolünü kaybetmeden kendi işlevini yönetmek için bir bilgi çerçevesi verin ve tüm bunları yaparken, İnsanların gelişimini görevlerinin yerine getirilmesinin ayrılmaz ve doğal bir parçası haline getirin.
Bölüm 6
Yönetici ve yönetimin hedeflere göre "teknokratikleştirilmesi"
Peter Drucker'ın İşletme Yönetimi kitabının ortaya çıkmasından bu yana, birçok şirket, Hedeflere Göre Yönetim olduğuna içtenlikle inandıklarını kucakladı. Buna inanıyorlar çünkü Yönetim düzenli olarak şirketin faaliyetlerinin çeşitli yönlerine yönelik hedefler belirliyor ve daha sonra bu hedeflere doğru kaydedilen ilerlemeyi ölçüyor, ancak Profesör Drucker kitabında hedeflerin yönetimi ve Özdenetim kavramını tanıttı, böylece öz disiplin ve kişisel sorumluluğun öznel yönleri ile performansın nesnel, gözlemlenebilir ve ölçülebilir yönü. İnsani gelişme olacaksa, bir insanın içinde olan şey, gözlemlenen performansı kadar tamamen önemlidir.Belki de kavramın teknokratik yönetim sistemlerine dahil edilmesi sürecinde, önerinin ve öz kontrolün öznel kısmının ortadan kaldırılması ve sadece "Hedefler için Yönetim" i bırakması beklenmelidir. Daha sonra hedeflere göre yönetim, insanların davranışları üzerinde dışsal kontrolü arttırmak için bir araç haline gelebilir, böylece yönetimin ihtiyaçlara ve süreçlere bağlı kalmasına gerek kalmadan kuruluşun önceliklerine daha sıkı uyum sağlar. insanların en yüksek insani kapasiteleri.Yönetimin, insanların en yüksek insani ihtiyaçlarını ve kapasitelerini sürece dahil etmesine gerek kalmadan, kuruluşun önceliklerine daha sıkı bir şekilde uyacak şekilde.Yönetimin, insanların en yüksek insani ihtiyaçlarını ve kapasitelerini sürece dahil etmesine gerek kalmadan, kuruluşun önceliklerine daha sıkı bir şekilde uyacak şekilde.
Diğer bir deyişle, Objektif Yönetimi'nin teknokratik uygulaması, yönetimsel personelin sadece bir planlama, analiz ve hedef belirleme (operasyonların kişisel düşünme ve taahhüt yönleri) yapmasını sağlarken, idari olmayan personel sadece hedefleri ve başarıları üstleri tarafından kontrol edilir.
Böylece, Hedeflerle Yönetim, işçilerin bütüncül katılımının olduğu insan doğallığı pahasına teknokratik etiği güçlendirmek için güçlü bir araç haline gelebilir.
Bu şekilde, katılım, kişisel bağlılık, öz disiplin ve kendini gerçekleştirme için bir çerçeve olarak düşünülen parlak bir kavram uygun olma eğilimindedir.
Bölüm 7
Yönetim gücünün güçlendirilmesi
Uygulamada, bir şirket Yönetim'i hedeflere ve Özdenetim'e nasıl tanıtabilir?
İdeal olarak, tüm çalışanların ve çalışanların hedef koymaya tam katılımı olmalıdır, ancak böyle bir şey, pratik açıdan, organizasyon için çok büyük bir dengedir, sosyal ve kültürel dönüşüm anlamına gelir.
Ancak, organizasyonu bu yönde hareket ettiren bir strateji, bir şirketin hayatta kalması ve zor geleceği ile yüzleşmek için pratik olabilir.
Bu stratejinin hedeflere göre yönetilmesi için ilk adımı, çalışanların yönetimin ihtiyaçlarını anlamaktır. Yönetici ve işçiler arasında yakınlaşma olduğunu.
Yönetici karar verme yetkisini karşılıklı olarak üzerinde mutabık kalınan ve karşılıklı olarak faydalı hedefler çerçevesinde gönüllü olarak paylaştığında, sonuç Yönetim'in gücünün yüceltilmesi, fakat bir "güç" veya egemenlik değil.
Bölüm 8
Örgütsel gelişimde yönetimin iş yönleri
Yönetici etkinliği
- Gelecek: - Düşünmek, tehditleri tahmin etmek, problemlerden kaçınmak, planlamak, projelendirmek, hayal etmek, seçenekleri araştırmak Amaçlar (etkililik): - Doğru olanı yapın, organizasyon misyonunu tanımlayın, sonuçları ölçün Değişiklikler: - Organize edin, yeniden organize edin, edinin Yeni bilgi ve beceriler, kaynak yaratma, yenilik yapma, iyileştirme Riskler: -K belirsizleri tespit et, güvensizliği üstlen. Ekonomik, teknolojik, politik, sosyal ve kültürel değişimlere çalışma ve tepki verme Açık organizasyon: - (Enerji Değişim Sistemi). Toplumda faydalar yaratın (çıktı). Örgüt için faydalar (girdi) Globalizm: Bütünleştirin, sentezleyin, genelleştirin.
Bölüm 9
Örgütsel bakımda yönetimin idari yönleri
Yönetici faaliyetleri
Şimdiki: Harekete geçin, sorunları çözün, planlar yapın, seçenekler arasında karar verin.
Araçlar (Verimlilik): İşleri doğru yapın, yöntem, teknik uygulayın.
İstikrar: Kaynakları, mevcut bilgi ve becerileri uygulama. Yapıyı koruyun, rutinleri onaylayın, sistemleri güçlendirin.
Güvenlik: Belirsizliği ortadan kaldırın.
İç Ortam: Sistemleri çalıştırın, malzemeleri depolayın ve dönüştürün (Verim).
Kapalı organizasyon: Kendi sürdürdüğü faaliyetlere yoğunlaşma.
Atomculuk. Bölün, analiz edin, uzmanlaşın.
Bölüm 10
Yöneticinin çalışmasının şaşırtıcı gücü
Her şeyden önce, idari görevler ve bunlarla ilişkili sorunlar acil ve zorunludur. Yarın için bırakılamazlar. Yönetici, işbirlikçilerinin makineleri çalışır durumda tutmasını, sevkıyatların zamanında bırakılmasını, maliyet kayıtlarının tutulmasını, stokların yapılmasını, banka ödemelerinin yapılmasını, hesapların tahsil edilmesini, ticaretin yazılı olmasını, yapılmasını sağlamalıdır. veya telefon çağrılarını cevaplar. Acil ve zorunluluk da kaçınılmaz olarak ortaya çıkan sorunlardır. O gün gelmeyen işçi değiştirilmeli, arızalanan makine onarılmalı, malzeme sıkıntısı telafi edilmeli, kayıp ofisi bulunmalı, çalışan düzeltilmelidir. Şirketin verimli çalışmasını, işlerin iyi ve zamanında yapılmasını sağlamak,Bütün bunlar her zaman Yönetim'in acil ve kaçınılmaz sorumluluğudur.
Sadece bu değil, aynı zamanda Yönetici kontrolü kaybetmeden fonksiyonları devretmeyi öğrenmedikçe ve ona amaç ve hedeflere yönelik performans hakkında sürekli bilgi sağlayan bir sisteme sahip olmadığı sürece, iş sistemlerinin kendi başına çalışmasını sağlamalıdır. bu durumda idari ayrıntılar tam anlamıyla zamanınızı tüketir. Bu gibi durumlarda bir Yönetici her zaman şunları düşünür:
"Bu sorunları gönderir iletmez yarın diğer konulara da katılacağım"; ama yarın asla gelmez. Her zaman bugün ve bugün her zaman dünün tekrarı.
Bunun yerine, iş görevleri acil olarak Yöneticiye baskı yapmaz. Düşünmek, planlamak, yenilik yapmak, iyileştirmek, yaratmak, tehditleri tahmin etmek ve sorunları önlemek, yeni fırsatlar aramak, bunların hepsi daha sonra yapılabilecek konulardır. Şirket bugün dağılmıyor. Yarın tükeniyor.
İkinci bir idari görev kalitesi, bu rutinin refahımız için şart olduğu ve aynı zamanda gelişimimiz için bir tehdit olduğudur. Hepimizin kimlik duygumuzu korumamıza, hayatta kalmamıza, öz disipline katlanmamıza, karakterde sağlam kalmamıza izin veren alışkanlıklara, geleneklere, istikrara ihtiyacımız var. Sorun şu ki, bu tür görevler ustalaştıktan sonra o kadar kolay ve rahat olabilir ki, kaçınılmaz değişimin uyanık olmamızı gerektirdiği bir zamanda bizi uykulu hale getirirler.
Zihin, bir kas gibi, gerekli değilse atrofiler, uyaranlara cevap vermek için tembelleşir veya sıradan, yaratıcılığı kaybederek bir şeyler yapması gerekir.
Bir yönetici olarak, her zaman kamu görevinde bulundum ve işçinin kendi kaynaklarının pahasına bile olsa sürekli iyileştirme çabalarının bazen herhangi bir zamanda değerli olmadığını; sistem yaklaşımı içinde bazı kamu kuruluşlarının entropisi olduğunu düşünüyorum, çünkü geçmiş yönetim, sırayla yönetim ve sonraki yönetim arasında bir uyum ve ilişki olmalıdır.
Genel olarak, bu bağlamda, insanların "Bir önceki yöneticinin planladığı şey saçma, işleri doğru yapmaya başlayalım" dediğini duyarsınız.
Sektörün bazı yöneticileri, kamu şirketlerinin gelişimindeki gecikmeleri önlemek için paradigmaları değiştirmek zorunda kalacaklar. Bugün ülkeler tarafından uygulanan neoliberal politikanın, tatequieto'yu yedek yönetici ile bu dürüst olmayan ve saygısız davranışlara sokmanın bir yolu olduğu fikrine ve bunun fayda kaybı ile Devlet için ağır masraflarda anlamına geldiği düşüncesine şaşırdım. "müşteri" ve "toplum" için.
Bölüm 11
Yönetici kendine işinin ne olduğunu sormalıdır.
Yalnızca müşteri için fayda ve değerlerin yaratılması yoluyla bir şirketin varlığı ve sahiplerinin karları gerekçelendirilebilir.
Şirketin işi, misyonu veya amaçları ile, neyin ve nasıl olduğu yerine şirketin "neden" olarak tanımlanmalıdır.
Şirketin, tüketiciler açısından, yani doğrudan müşteriler için mi yoksa nihai tüketiciler için mi olduğu konusunda işi açıklığa kavuşturması gerekir.
Örneğin: tüketiciler söz konusu olduğunda, belirli bir şirketi, sağlıklı ve besleyici gıdalar sayesinde, ulaşılabilecek fiyatlar, kaliteli ve en rahatları için paketlenmiş olarak insanların ve yaşamlarının sağlığını iyileştirmek olarak tanımladı. kullanım.
Doğrudan müşteriler için, bu şirketin amacı, tüccarlarını büyütmek istedikleri, büyümelerine ve refahlarına katılabilmeleri, böylece yöneticilerini iletebilmeleriydi: İşimiz müşterilerimizin başarısıdır.
Fasıl 12
Yönetici geliştirmek için yetki vermelidir
Yönetici, dikkatini, aynı zamanda, şirketin iç operasyonlarına da odaklamalı ve örgütü güçlendirmek önemli olsa bile, sadece piyasaya odaklanmamalıdır. Yönetici, temsilci seçme, kendini özgür bırakma ve kendini daha önemli görevlere adama gibi önemli hedefler konusunda çok açık olmalıdır.
Değişim çağında, bir yönetici, bir astın gerçekleştirmeyi öğretebileceği bitkisel veya diğer görevleri yerine getirdiğinde, o yönetici astının ücretini kazanır, ancak kendi başına değil.
Olağan idari faaliyetler devredilmeli ve Yönetici harika çalışma saatlerini şirketin geleceğini inşa etmeye ayırmalıdır.
Operasyonların sonuçlarının sürekli olarak gözden geçirilmesi, kuruluşun her seviyesindeki çalışanların alınması, yazışmalar, ertelenemeyen toplantılar; ancak Yöneticinin çalışmalarının çoğu bazen sorumlu bir şekilde devredilebilir.
Bu, personelin daha ilgili görevlere ve Yöneticiye, kuruluşlarının geliştirilmesinde kategorisini ve dinamik gücünü yeniden kazanmasına olanak tanır.
Sağlık durumu tarafından zorlanan delegasyonların olduğunu veya diğer koşullara da buna komisyon olarak adlandırıldığını hatırlıyorum, ancak sorgulamayı hak ediyor çünkü gerçek, sorumlu yöneticinin bazen yönetimde edinilen taahhüdünde ilerlememesi durumu Şirket veya ofis, Yönetici'nin sahip olduğu koşullarla aynıdır.
Bu delegasyon vakaları, meydana geldiklerinde analiz etmekle ilgilenmektedir, çünkü yanlış bir delegasyon veya yanlış bir yönetim olabilir. Böylece, bu hem iç hem de dış müşteriler için sıfır fayda ve genel olarak toplum için sıfır fayda ile organizasyon için katma değer üretmez. Az önce ifade ettiğim şey, okuyucu, delegasyonların yönetim sürecini sona erdirmek ve sadece bürokrasiye fayda sağlamak için neredeyse her zaman - idari bir eylemle - dönüştürdüğü ağırlaştırıcı koşulla son derece önemlidir. Yöneticiye patlamış mısır fırsatı.
Fasıl 13
Yöneticinin bilmesi ve uygulaması gereken beş rekabet gücü veya iş stratejisi
Mevcut pazar, Yöneticinin şirketi konumlandırma konusundaki çabaları nedeniyle rekabet akımını artırmıştır. Yeni nişler, yeni ürünler ya da piyasaya sürülen ve nüfus ya da başkaları tarafından çekiciliği için talep edilen ve belirli müşteriler tarafından talep edilen mal ve hizmetler nedeniyle durum. Bu şekilde tüketici için yeni ürün ve hizmet karışımları sunulmuştur.
Bu nedenle Yönetici, şirketini daha başarılı hale getirme fırsatlarını belirlemesini sağlayan gözlerini açık ve iyi bir burnuna sahip olmalıdır. Michael Porter, karlılığı belirleyen ve yöneticilerin uygulaması gereken beş rekabetçi güçten bahsediyor:
- Yeni rakiplerin girişi Diğer teknolojilere dayalı ikame tehdidi Alıcıların pazarlık gücü Tedarikçilerin pazarlık gücü Pazarda halihazırda kurulmuş şirketler arasındaki rekabet.
Fasıl 14
Yönetici başarısı için dört belirleyici araç
Mc. Graw-Hill, Stratejistin Zihni adlı kitabında dikkate alınması gereken dört iş stratejisini veya aracını belirtiyor:
- Akıllıca rekabet edin, işlevsel farkı artırın Agresif girişimler yapın. Onların nedenini görün ve kaçmalarına izin vermeyin. Göreceli olabilecek üstünlük sağladığını unutmayın, müşteriye maksimum fayda sağlar Rakiplerin zayıf yönlerinden yararlanın. Çalışın ve zayıf yönlerini belirleyin.
Bu konuda Mc Graw-Hill'in dört iş aracı hakkında yapabileceğim yorum, yöneticinin yönetiminde onları değerlendirmek ve tekrar kendine sormak için kesinlikle mola vermek zorunda kalmasıdır: İşimi tanıyor muyum? Şirketim nereye gidiyor? Kısacası, şunun gibi birçok soru: Yönetici Ben miyim?
Bir X şirketinin yönetimi, yöneticinin zihnine ve düşüncesine göre talep edilmekten vazgeçmediği için şirkette, teknik ve idari ihtiyaçları gizlidir ve geleceğin projeksiyonu için pazarlama konumlandırma ve verimliliği etkinlik olarak değiştirmek, yani kaynaklarının ve kârlılığının en iyi yönetimi.
Operatörleri tarafından yürütülen tüm yönetim alanlarındaki yönetici her zaman, her birinde müşterinin var olduğunu, şirketine bir maliyet-fayda geri dönüşü getirecek olan Kral kim olduğunu hatırlayacaktır.
Unutulmaması gereken müşteri, hemen hemen organizasyonu oluşturan sistemlerin ve alt sistemlerin bir parçasıdır, bu nedenle orada bulunduğunda onu mutlu tutmaya ve tahtına koymaya ihtiyaç olacaktır.
Ofisimdeki bir müşteri bana dedi ki: "Tabii ki ben kralım, çünkü parası olan benim." Bu beni şaşırttı, çünkü rol yapmadan müşterinin başka bir bakış açısını kabul etme olarak görselleştirdi, şirkete hayat ve sağlık veren ve nasıl istediğini kim söyledi.
Sonuç olarak, müdür, Peter Spencer'ın dediği gibi, Beşinci Disiplin Teorisi'nde yönetimi küreselleştirmelidir: "Sadece ormanı değil, ağaçları görmek de var."
Fasıl 15
Lider olarak yönetici
Burada kendimizi büyük bir yolculuk yapmaya adayacağız, bir yöneticinin günümüzde ve gelecekte kuruluşlara karşı lider olarak ne olduğu hakkında, farklı şirketlerin yöneticileri için yararlı olacağını umduğum beceriler, davranışlar ve değişiklikler.
Yönetim gurusunun izniyle öğretmen Peter Drucker ve işbirlikçileri Hesselbeur, Goldsmith ve Beckhard, Geleceğin lideri kitabından, bu kitapta eksik olmayan temel bir katkı olarak liderle ilgili makalelerimi eklememe izin verdim:
- Liderler insanların fikirlerini dönüştürür ve kötü ya da iyi olmalarına yol açar Lider, tarzı ve organizasyonel iklimi ile özdeşleşen takipçilerine sahiptir.Lider, organizasyonun kültürünü, tüm güçlü yönleriyle ve zayıflık, fırsatlar ve tehditler, kurumun faaliyet gösterme ve büyüme yeteneğini sürdürmek için gereken unsurları pekiştirir Lider, paradigma değişiminin mimarıdır ve teorik ve pragmatik olmalıdır. Bazen liderin stoacı bir karar vermesi ve örgütün bütünlüğünü koruması gerekir.Oyu değiştirmek istememeli ve bunu sosyal kalkınmaya entegre etmek için almamalı.Gelecekteki liderler idari katılığın üstesinden gelmek, yolu düşünmek ve geliştirmek zorunda kalacak genel olarak yöneticileri ve çalışanları düşünme,Daha fazla motivasyon stratejisi ve kalite mükemmelliği arayacaklar. Öz-denetim gücü ve sıkılığı uygulayın ve falcıların aklını oluşturun ve bu ve diğer endişeler de işgal edilecektir.Gerçek liderler, vizyonları ve taahhütleri olan yöneticilerdir ve yönetimin olağan endişelerinin ötesine geçen bir kabuldür. Geleceğin lideri enerjiyi yönetebilmeli ve insanların fiziksel durumunu değiştirebilmeli, geleceğin lideri geçirgen bir düşünceye sahip olmalı, geleceğin lideri Mitchell Kertzman ve onun Başkanı tarafından kurulan Powersoft kültürünü ele almalıdır. İstihdam için en hızlı büyüyen yazılım, bilgi çağının itici gücü ve ağlar, ittifaklar ve dernekler sayesinde gelişen sınırsız bir endüstri,Ağ yönetimi araçları için uluslararası standartlarla bu, 1995'ten beri uygulanmaktadır. Şirketlerin büyük pratik için kendilerine sunulan fırsatları iyi pratik gözlerle görmelerini kolaylaştırmak için dünyada hızla hakim olan yumuşak teknoloji. Lider içten, gelecekteki olasılıkların farkında, ilham verici ve yetkin, insan sıcaklığına, uyumlu ve hatalarını utanmadan bildiği için hayran kalıyorlar. İyi değerler ve ilkeler: Güçlü kişisel etkinlik duygularını teşvik edin. Yüksek düzeyde sadakati teşvik edin. Hedefler üzerinde uzlaşmayı kolaylaştırırlar ve hedefler, hedefler ve stratejilere dayalı olarak çalışırlar. İkna edici standartları teşvik ederler.Stres seviyelerini azaltın. Organizasyonda sağlıklı gururu teşvik ederler. Daha iyi ve daha etkili katkılar vermenin bir yöntemi ve ihtiyaç duydukları zamanda ekip çalışmasını anlamayı ve teşvik etmeyi kolaylaştırırlar. Liderlik bir yer değildir. Riskler ve yenilikler almak sürekli öğrenmektir Lider, insanların her yaptıklarında örgütün en önemli varlığı olduğunu bilir Lider anın misyonunu ve örgütün geleceğinin vizyonunu önerir. inandırıcı bir şekilde ve organizasyonun misyonu ve vizyonu etrafında insanları harekete geçirir, çünkü diğerlerinin ne istediğini ve ne istediğini açıktırlar.Lider, müşteriyi nasıl dinleyeceğini ve neye değer verdiğini öğrenir, çünkü müşteri sanal olarak şirket.21. yüzyılın liderleri, daha önce sona eren yüzyılın çoğu için var olanlardan daha büyük ve daha karmaşık taleplerle karşı karşıyadır. Yeni milenyumun getirdiği zorluklar, bir liderin figürünü yaşamın ve dolayısıyla daha iyi bir etkinliğin farkında olacak, savaş veya ekonomik kriz zamanlarındaki liderler, güçlü bir liderlik duygusu yaratmak ve başarmak için organizasyonla bir şeyler yapmalıdır. başarısı. Beş yaşındalar:
1. Şirketin faaliyetlerini tanımlayın
2. Belirleyici bir strateji oluşturun
3. Dürüst davranmak
4. Başkalarına saygı duyun
5. Yasa
- Liderler takipçilere umut ve inanç üretirler Lider kibar ve sevgi dolu olmakla birlikte ciddi olmalı Liderler karakter sahibi olmalı Liderler insanca ve ayrım gözetmeksizin hareket etmeli Lider başarılarında ısrarcı olmalı. güven, kesinlik, eylem, güç, uzmanlık, cesaret ve iyimserlik Lider, organizasyon için bir stratejist haline gelir.Kalıcılık, karar vermek için lideri ayıran şey değildir.Yıldan beri aynı işi yapan lider kalabilir. Eski ve yanlış adlandırılmış lider veya yönetici Liderler ideolojilerin iyi itici güçleri ve mükemmel akıl hocalarıdır Liderler için mizah duygusu ve başlarını geriye atma ve kendilerine gülme yeteneği esastır. liderlik biyolojik bir münhasır değildir.
Lider ve liderlik üzerine (The Drucker Foundation) araştırma şunları gösterdi: "Bunların gözlemlenebilir bir dizi ilerleme yolu oldukları ve öğrenilebilecekleri" ve birkaçımız için saklı değil.
Kısacası, lider veya lider yönetici, etrafındaki insanlar arasında çok yaygın olmayan bir yatırıma sahiptir, çünkü davranışlarıyla ve şirketini hem sıcak hem de soğuk zamanlarda yönlendiren kapsamlı bilgisiyle,, bir fütürist olarak kuruluşunun geleceğini, gücünü ve zayıflığını gören, risk alan ve çözümler sunan.
Lider ipso-facto'yu liderliğin bireysel değil ortak olduğunu bilir. *
Fasıl 16
Yöneticinin rolü
Hayatta bir rol oynamalıyız, örneğin koordinatör, bölüm başkanı, baba, oğul, kız veya müdür gibi, her durumda, yansıma veya analiz için bir pozisyon almalıyız ve bizi ilgilendiren bir durumu netleştirecek kararlar almak; ya daha büyük ya da daha az risk içerdiği için; ancak, varsayılması ve karşı karşıya kalması gerekir. Bu rol, bir yönetici olarak defalarca bize sunulan bir sorunun ciddiyeti nedeniyle bizi sessizlik ve yalnızlık durumuna sokan roldür.
Genellikle bir yönetici olarak kaybettiğimizi ve tüm bu bilgi ve deneyimler bagajının doğru zamanda bize gelmediğini düşünüyoruz ve kendimize soruyoruz: bu ne içindi? Doğrudur, bazen güçsüz hissettiğimizi, Nietzche'nin Süpermen'i gibi hissetmediğimizi inkar edemeyiz, çünkü biz de insanız ve zayıf yönlerimiz var.
Yukarıdakilerin aksine; Bununla birlikte, deneyimimiz ve bilgimiz alnımızı sallamamızı ve yükseltmemizi, berraklık, huzur ve danışma anlarını deneyimlememizi, endişelenen sorunun masaya yerleştirilen çeşitli seçeneklerle çözülmesi gerektiğini söylüyor. Bu şekilde şirket için kesin ve etkili çözümler sunmaya başlıyoruz.
Sonuç olarak korkunun bize hükmetmesine izin veremeyiz, daha ziyade bir huzur alanı arayabiliriz ve bu da akıl yürütmeye izin verir ve tüm bilgi ve deneyimlerimizi bunları meseleyle ilişkilendirmek için uygular, bununla bize katılan üst düzey yöneticinin bilgeliği ile olumlu çözümler üretecekti. Bu yönetimin anahtarı değil, organizasyonel, mantıksal ve zihinsel disiplin metodolojisinden üretilecek prosedürlerdir.
Yönetici arkadaş, ama bu sabit disk (beyin) alınan tüm önemli unsurları seçtiğiniz sürece olacaktır. Bir kağıt ve kalem almanızı ve problem karşısında durumunuzu çözmenin avantajları ve avantajları olmayan basit bir karşılaştırmalı tablo sunmanızı ve çözene kadar avantajları seçmenizi öneririm. Sorunları fırsata dönüştürmeniz gerektiğini hatırlatırım. Soruna bir çözüm olarak almaması gerektiğini, ortaya çıkan ilk yönü, Pareto'ya hatırlatması iyidir: "Bir dizi fikir veya çözüm ortaya çıkarır" ve böylece en etkili olanı seçer ve bu da izin veren müzakereleri önermeye veya yürütmeye hizmet eder. bir, iki veya daha fazla müşteri veya davaya dahil olan kişiler için faydalı bir anlaşmaya varılabilir ».
Bu yönetimsel sessizlik kırılmalı, bu da çözüm bulmamıza ve çözüm bulmamıza izin vermiyor. Ancak bunun için, hareket etmeniz gereken bilgeliğe ek olarak, alçakgönüllülükle hareket etmenizi, yani EGO'yu biraz düşürmenizi öneririm, böylece bazen ihtiyacımız olan bilgiler açıkça akar, kafalarımıza girer ve üretmek için körüzdür. Newton'un dediği gibi eylem ve reaksiyonu tetikleyen zihinsel güç, bir vücuda, bu durumda soruna hareket vermek için.
İşin tacizi birçok kez gerektirdiğinde bile kararların olumsuz yönlerinden ve hafifliklerinden kaçınalım, lütfen buna dikkat etmeyin, aksi takdirde düşünmeyi veya akıl yürütmeyi durdurur ve bu nedenle fikirlerimizi netleştirir.
Sonuç olarak, yöneticiler bir şekilde ya da acı ve yenilgiye değil, bir ilerleme örneği belirlemesi gereken başka bir liderdir. Çünkü rol yönetici ya da gerçek fütürist olmaktır. Şirkette bir kayıp olmasına rağmen, likiditesini koruyarak yarını tahmin etmeli ve kriz zamanlarındaki tüm enerjiyle savaşmalısınız.
Geleceğe bakmak için lynx'in gözleri olmalı ve aslanın gücünün hava koşullarına karşı dayanıklı olması ve şirketin günlük sorunlarıyla mücadeleye ve çözülmeye devam etmesine, özellikle de ana varlık olarak uyum ve insan sıcaklığını korumak için aynı.
Unutmayın, yönetici arkadaşınız, bu dengenin ve bütünlüğün korunması gerektiğini, başkalarına tüm kuruluş için sağlam bir güvenlik sağlayan unsurlar olduğunu unutmayın. Durum böyle değilse, herhangi bir şirketin yöneticisine hata atanır.
Şirket gelişimini kaybettiği veya yöneticinin kendini geliştirmeyle, yani kendi resmi büyümesiyle ilgilenmediği için, yöneticileri veya departman başkanlarını yanlış yerleştiremezler.
Yöneticinin, casuistry'in, bilgisini güncellemek ve eskimeye girmemek için sürekli olarak kendine yatırım yapan dinamik bir yönetici olması gerektiği bir rolü olmalıdır. Bu, yıllarca kullanımla birlikte amortisman derecesine ulaşana kadar ekipmanda meydana gelen eskimeyi açıklar.
Bu nedenle, yönetici iki veya üç yılda bir güncellenmeli ve sadece mezunlar değil, aynı zamanda iyi bir kütüphaneye yatırım yaparak ve periyodik olarak gözden geçirerek doktora, doktora, yüksek lisans, uzmanlık ve kalıcı kişisel çalışma yapmalıdır. sorgu defterleri. Kitap sepetine alışmak zorundasınız ve bunun için kitapçıları ziyaret etmeli ve kütüphanenizde eksik olmaması gereken ve bu nedenle kişisel yarar için ve temel olarak geleceği için sindirilmiş ve tamamlanmış en güncel iş literatürüne bakmalısınız. şirket, müşteriler ve toplum. Diğer pek çok kişi, kendi şehirlerinde bulunan önemli Ticaret Odalarının tavsiyesi ile gelişebilir.
Bunda abartılmamak için, modern yönetim, bir deneyim olarak neyin yaşandığını bilmek ve bugün meslektaşlarına iletmek için satın almayı, gözden geçirmeyi, kitaplara girmeyi gerektirdiğinden. Her gün bilişim, yazılım, dijital ekonomi, internet, modern yönetim, çevrenin davranışı, küreselleşme ve iş dünyası gibi farklı konularda iş yönetimi yenilikleri ile temas halinde olmalısınız. pazarlama ve pazar rekabeti.
Bayanlar ve baylar, modern iş dünyasında daha dinamik ve yetenekli olmalısınız, eğer durum böyle değilse, kendinizi pusulası kötü olan veya nereye gittiğini bilmek için nasıl kullanacağını bilmeyen bir dışarı yöneticisi olarak düşünün.
Japonların dediği gibi Gemba, her gün daha iyi olmaya veya sürekli iyileştirmeye yatırım yapın, böylece üst yönetim bağlamında ve özellikle Milenyum yönetiminde lider yönetici olursunuz; Peter F. Drucker için, evrene verdiği en iyi yönetim ve küçük, orta ve büyük şirketlerde pragmatize etmek için en iyi yönetim rehberi olarak, iş hayatında her gün iyileştirilmesi ve aşağı inmemesi gerektiği konusunda ısrar ediyor bekçi, çünkü göz açıp kapayıncaya kadar yönetim dünyası değişebilir ve baykuşun gözleriyle uyanmanız gerekir.
Unutmayın, personelinizi herkesin yararına güncellemeye yönelik bir tavır almaya teşvik edin.
Yeni ortama göre değişmeye hazır yönetim yöntem ve tekniklerini yaparak öğrenme ve yürütme arzusu ile iş ortamına giren birçok genç yönetici bulunmaktadır. Onlar akademisyenler ve araştırmacılardır ve en yeni yöneticiler bağlamında öne çıkmayı umuyorlar. Bu her zaman iyi ve başarılı bir kişisel tarz arayışında olmaları ve rekabete kaliteyle girmeleri iyidir.
Bu gençlerin, eğitimlerini profesyonelleştirenlere yeniden düşündükten sonra, kapsamlı bir şekilde hazırlayan, değişim ve gelişim için motive eden, üniversitenin bir ürünü olan büyüyen ve gelişen şirketlerle ilgilenmektedir.
Ayrıca saygın yöneticiler de var, yani Japon kültürü gibi kuruluşlara danışmanlık yapmak için kullanılması gereken bir nüfusun hizmetinde faydalı olabilecek çok sayıda deneyime sahip.
Bu nedenle, üst düzey yöneticiler iş yönetiminin önünde bir engel olarak görülmemelidir. Bu yöneticilerin genç yöneticilerle ilişkisini iyi yöneten karışım, şirket için maddi ve maddi olmayan varlıkların yüksek karlılığının bir sonucunu verecek, yani her ikisi için şirket için gerekli ve belki de birçoğu ne kadar önemli bir varlık harcıyor Ayrıca, bu kombinasyon mevcut olmadığı ve sınıflandırılmış reklamlarında bazı şirketler sadece genç yöneticiler talep ettiği sürece en deneyimli yöneticidir.
Fasıl 17
Yöneticinin düşüncesi
Yöneticilerin üst düzey pozisyonlar için doğal yetenekleri vardır, ancak yönetici olarak düşünmek gerekir. Akıl yürütme biçimi onu destekleyen değerli çalışanlarından farklı olmalıdır, yani organizasyonunu görebilecekleri ve gelişmeleri için mantıksal olarak katılımlarını ve önemli katkılarını kolaylaştıracak şekilde yönlendirmeli ve bakmalıdır.
Yönetici, gücün nasıl ele alınacağı ve kötüye kullanılmaması hakkında ne de kontrolü aşma konusunda dikkatlice düşünmelidir. Kendisini sadece emir vermeye ve dinlemeye değil, insanlarda düşük üretim ve uygunsuz ilişkiler yaratır. Diyaloğu reddettiğinde, astlarda güvensizlik yaratır ve patronu için bir zayıflık olduğunu düşünebilirler. Her şeyi yapmayı düşündüğünüzde hiçbir faydası yoktur çünkü dünyada her zaman talep edecek ve şirketin öncelikli sorunlarını çözmek için bir yeri olmayacak karmaşık bir yönetim gibi hissedeceksiniz.
İşi onlara emanet ettiği, zaten bildiği ve her birinin yeteneğinin ne olduğu konusunda diğer insanlardan memnuniyet duyabilir. Çalışanlarınızı akıllıca bulun ve üretkenliğinizi artırın.
Yönetici olarak düşünmek, inat etmeniz gereken bir süreçtir. Yönetmek, hayattaki özel ilgiyi hak eden, yeni şeyler ve kişisel tarz yaratan herhangi bir etkinlik gibidir.
Fasıl 18
Yönetici ve insan yeteneği
İlk profesyonel yöneticilerin, 19. yüzyılın sonunda, birkaçının emir verdiği ve birçoğunun birden fazla için kalan açık bir piramit yapısı aracılığıyla ona uyduğu askeri organizasyon olan tek modeli aldıkları söylenir. yüzyıl. Bu model, savaş sonrası dönemde, bitkilerden çekilen mühendislerin ve endüstriyel organizasyona kolayca nüfuz eden dövüş disiplininin önderliğindeki bilimsel ve otokratik yönetimin tüm öfke olduğu ikinci bir kabul gördü.
Teori X olarak adlandırılan otokratik ve nicel model, psikologların personel yönetimine girmesiyle güç kaybetti.
Sonra Y. teorisi ya da insan kaynaklarının tatminiyle yönetim başarısı arayışı geldi.
Yönetim veya idare X ve Y teorisi arasında altmış ila seksen yıl arasında tutarlılık göstererek ve evrimi için bazı bilimsel konularla dalgalandı.
Petrolün kritik durumu ile tüketim büyüme trendini yakaladı ve batıdaki pazar Japonlardan etkilenerek daha ucuz ve mükemmel kalitede ürünlerle giriş yaptı.
Buradan sonra, yönetici tarafından kullanılan tekniklerde, özellikle de Japonları kopyalama fikriyle fabrikaları yönetme yolunda bir isyan sunuldu. Sonra Z teorisi devraldı ve dünya gözlerini üretime çevirdi.
Kuzey Amerikalı yöneticiler fabrikalarını yönlendirmede başarılıydı, çünkü satış, motive edici personel, bilgi işlem ve finansal taktiklere adanmışlardı. Japon yöneticiler, aksine, Kuzey Amerikalılardan çok şey öğrendi, Amerikan tekniklerini uyarladı ve geliştirdi, bugün Batı'ya Japon yöneticisi veya Japon yönetimi olarak bir başarı veya toplam kalite modeli olarak işaret etti.
Bu başarı göz önüne alındığında, dünyadaki birçok ülke bu kalite yöneticisini geliştirmeye çalıştı ve bunu endüstriyel altyapılara toplam para yatırdılar ve aynı zamanda kalite felsefesini bir teknik olarak değil bir kültür olarak kurmaya çalışıyorlar.
Bugün, şirketin organizasyon kültürü hakkında konuşuyoruz, bu da gelişimine, ilerlemesine ve hedeflerine ulaşmasına büyük yardım sağlıyor.
Bu Japon yöneticilere özel değildir, şirket içindeki ve dışındaki kişiler olan şirketin temel varlığı ile önerilip yönetiliyorsa dünyadaki tüm yöneticiler tarafından disiplinle benimsenebilir.
Şu anda, yönetici nihai tüketiciye daha yakın ve zevklerini ve tercihlerini ilk elden bilmek için bilgisayar aracılığıyla yapıyor. Özellikle kişisel bilgisayarlarda ve akıllı sistemlerde ilerleme giderek daha da şaşırtıcı hale geliyor.
Yöneticiler ve şirketler insanlar olacak ve dolayısıyla insan kaynakları yönetiminin getirdiği ilgi olacaktır. Yönetici, çalışmaları mevzuat veya toplu sözleşme çerçevesinde disiplin rejiminin uygulanmasında olan eski personel şefi olamaz.
İnsan yetenek yöneticisi, şirket ortamını yeni gerçekleri kabul etmeye hazırlarken en önemli görevine sahiptir. Göreviniz herkesi değiştirmemiz gerektiğine ikna etmek olacak.
Yönetici adaptasyon değişikliğinin, yeniden eğitimin itici gücü olmalıdır. Eski işbirlikçilerini yaşça daha genç veya yaşlı hale getirmeye kararlı olacaksınız, çünkü teknolojik yenilikler nedeniyle becerileri eskimiş olabilir.
Başarılı şirketler değişime uyum sağlamalıdır.
İnsan kaynakları yöneticisi sadece yönetim ekibinin önemli bir üyesi olmayacak. Yönetimi benzersiz olmayacak, çünkü tüketim için tasarlanmış bazı şemalar ve politikalar dahilinde, ancak onların rehberliği altında, işbirlikçilerini yöneten patronların olduğu merkezi olmayan bir endüstriyel ilişkiler tarzı dayatacaktır.
İnsan yetenek yöneticisinin ana görevlerinden biri, personele ihtiyaç duyduğu zaman danışabileceği bir personel bankasına sahip olmak olacaktır. Bu envanteri elde etmek için, diğer şirketlerle iletişime geçmeniz ve her bir konum için profil açıklaması içeren bir envanterinizin olması gerekir. Bu karşılaştırmadan, her zaman kaynağın verimliliğini optimize etmeye çalışan, insan yeteneğinin geliştirilmesi alanında formüle edilecek politikalar seçilecektir.
İnsan yetenekleri yöneticisi, adayları onlara dayatmadan patronların seçiminde yer almalıdır. Bu durumda psikoloğun katılımı çok yardımcıdır.
Kolombiya'da dünyada olup bitenden habersiz olamayız. “İşçiler” zaten şirketlerin insan yeteneklerinin azınlığıdır. Sendikaları değişikliklerin farkında.
Ekonomik açıklık, ithal mal ve hizmetleri etkin bir şekilde rekabet edebilecekleri bir hale getirerek sendikaların uygulayabileceği baskıyı azaltacaktır.
Kolombiya'daki insan yetenekleri müdürü, daha önce de belirttiğim gibi, açılışın bir sonucu olarak bize gelecek olan teknolojiyi asimile etmeye hazırlamalıdır. Bugünün görevi çalışanları yönetmeden önce çalışanları motive etmektir. "Patronlarımızı insan yeteneğinin gerçek yöneticileri yapalım."
Fasıl 19
Japon yönetici ve verimlilik
Japon yönetici ve yönetiminin Japonya Üretim Merkezi ve Roma konferansına dayalı üretkenlikle ilgili özelliklerini bilmek önemlidir, bu da bize Kolombiyalı yöneticiye ve uyguladığımız yönetim. Çevremize, felsefemize ve Kolombiya kültürümüze göre ne yapmayı başardığımızı ve hafife almadan ve saygısız olmadan iyileştirmek için özel katma değerli bu katkıyı dikkate alıyorum, bu nedenle eksik olmamalı. kitapta bu konu, Japon yöneticiler ve hala dünya için bir model olan yönetimini uygulama şekli beri. Bu deneyimin kapsamlı bir açıklamasından çok, izin verin Bay Reader,konuyu herkesi ilgilendiren öğeler olarak kaydedin.
Yöneticinin verimlilikteki amacı, kaynakların, işgücünün, tesislerin kullanımını bilimsel olarak en üst düzeye çıkarmak, üretim maliyetlerini azaltmak, pazarları genişletmek, istihdamı arttırmak ve daha yüksek reel ücretler ve ilgi için daha yüksek yaşam standartları hedeflemektir. personel, yönetici ve tüm tüketiciler için ortaktır.
Japon Endüstrisi:
Dünyanın yüzü ile belli bir üstünlüğü var:
- Yüksek üretim Yüksek kalite Düşük maliyet Tam zaman Sadece üretkenlik teknikleri ve sistemleri: Toplam kalite kontrol Toplam kalite kontrolün sirkülasyonu Verimliliğin bakımı Tam zaman
Bunun için insanların tutumlarını değiştirmeleri gerekiyor.
İyi Bir Japon Yöneticinin Temel Özellikleri
Bazı alanlarda benzersiz ve üstündür:
- Her zaman işyerine yakın.Gerekli iyileştirmeler yapar Kapsamlı iş tanımı ve esnek görevlendirme. Ekip çalışmasını güçlendirir. İnisiyatif ve yaratıcılığa sahiptir. Uyarı ve uyarı verir. İş ahlakını korur. Karşılıklı güven sunar. Vizyonunuz uzun vadeli.
Batı'da iş tanımı verilir ve işe alınacak işçi veya kişi aranır. Buna karşılık, Japonya'da şirket yöneticileri normal iş tanımını ekler ve işe alındıktan sonra insanlara özel işler atar.
İki iş arasında ayrım çizgisi yoktur, fark budur. Çoğu zaman çalışanlar ihtiyaç duyulduğunda farklı işlere transfer edilir.
"İnsanlar bir iş tanımı olmadan işe alınır. Önce kişi sonra iş var »; yani bu, Japon kavramı altında çalışmanın teorik olarak atanmasıdır. Dolayısıyla, insan doğası nedeniyle kasıtlı ve bilinçsiz sorumluluklarda bazı boşluklar vardır. Ayrıca, yeterli denetim ve denetim de vardır. Bu denetim, en iyi insan ve öğrenme konseptiyle.
Bu nedenle yönetici ona gerekli tüm bilgileri vermelidir ve bunun için esnektir. Buna karşılık, batı bölgesinde, esnek olmayabilir ve bilgi eksik olabilir.
Yöneticinin esnek zihni
Japon yönetici programladığı ilk şey, kendi kriterlerine göre hareket edecek insan aktivitesi olduğunu anlamak için fırsatlara yol açan eğitimdir. Robotlar olmadığı için mekanik görevleri yerine getirmek, emirleri takip etmek veya prosedürlere uymak için istihdam edilmezler.
İşler futbol oynamak ve işlerinin sınırlarını bırakmak için dışarı çıkar, çünkü iş bir düzendir ve futbol eğlencelidir, ancak davanın yaratıcı ve verimli olması için tüm esnekliklerine sahiptirler.
Futbolda olanlara benzer işler nasıl yapılır? Esneklik çok önemlidir ve bilginin paylaşılması futbolun önemli bir parçası olarak çok daha iyidir, bu da başarılıdır ve yönetime, yani zamanında bilgiye, belirli bir yere ve atanmış çalışmaya dahil edilmelidir. Kendinize sorun Mr. Manager: Oyuncu neden bundan hoşlanıyor? Esneklik ve ekip çalışması için. Bu spora uygulanan bir yönetim kavramıdır.
Mükemmel işçiler var, ama ekip çalışması mutlu olmak, eylemi paylaşmak ve inisiyasyon duygusunun doğru birleşimi için zaferdir. Bu esnek zihin.
Başka bir deyişle, iyi takım çalışması ile kurumsal eksiklik giderilir. Gerçek kalite sadece bilimsel kalite kontrol yöntemiyle değil, aynı zamanda herkesin yaratıcılığının meyvesiyle elde edilir.
Japonlar yapmaları gerekeni yaparlar ve hızlı ve özverililer, insanların inisiyatif almasına yer açarlar. Bu esneklik, iyi girişimlerin zihnine, kendi inisiyatifleriyle ve kendi takdirlerine bağlı olarak nüfuz eder. Bu yöntemlerle Matashusita, Mitsubishi, Toyota, Honda gibi şirketler üst yönetiminin başarısına ve birçok çalışanın katkısına yol açtı.
Yönetici ve çalışan ilişkisinde, bir şey eksik olduğunda cesaretini kırmamak için suçlu görünmez; eğer neyin yanlış gittiğini aramazsan. Yönetici bir suçlayıcı değil, araştırmacı.
Bir Japon atasözü: "Her başarısızlık başarı için bir fırsat olacaktır."
İşinizi sevmiyorsanız ve hoşlanmıyorsanız sadakat temel değildir.
İşyerinde etik:
Verimlilik çalışma etiği olarak, şu şekilde temsil edilen beş pratik ilkeleri vardır:
3 / S, 5 / S ve şifresini çözme:
- SEFRI = Gereksiz nesnelerin ortadan kaldırılması.SITON = İşleri iyi duruma getirin.SEISO = TemizlikSEIKETSU = Temizlik ve düzgünlüğün korunması.SHITSUKE = Operasyon için temel disiplin.
İlk üçü 3 / S'ye ve beşi 5 / S'ye karşılık gelir.
Çalışma etiği, çalışanın kendi kriterlerine ve işte ya da yapılanlarda gerçek etik ile daha özerk bir davranışa sahip olmaktır. Sürecin gerekmediği herhangi bir aşamada ihmal edilmeden yardım talep etmektedir.
Çalışmalarını uzun zamana ve büyük bir çabaya odaklayın, yani sonuçların planlanmasıyla çalışan Kuzey Amerikalı yöneticiden daha uzun bir dönemleri var ve kısa vadede Japon yönetici, genel olarak her zaman farklı uzun vadeye bakıyor, Batı yaklaşımına.
Süreçler:
Japonya'daki yönetici, iyi sonuçlar elde etmek için onlar için önemli olan süreçleri vurgular. İnsanlar iyi eğitimli ve işe yönelik bir zihne sahipse, başarılar daha büyüktür. Bu deneyim bana Medellín Belediyesi'nde Halk Sağlığı Müdürü veya Müdürü olarak yaptığım çalışmaları hatırlatıyor, burada hedeflerimizi süreçlerle çalışmaya başladık, ayrıca maliyetler sayesinde sonuçları gerçekten görmemize izin veren genel sistem teorisini de uyguladık. ve süreçlerin kurulduğu zamana, ilgili amaçları ve görevleri ile; Yönetici personelini eğittiği ve eğittiği sürece çok kullanışlıdır.
Japonya'da KAIZEN terimi, sonuçlara ulaşılmadan önce uygulanması gereken süreç zihniyetinin sürekli iyileştirilmesini ifade eder; KAIZEN ise insan odaklı ve çabalarını yönlendiriyor. Bu, çoğu Batılı yöneticinin yaptığı gibi sonuç odaklı zihniyetle tam bir tezat oluşturuyor.
Japonya süreç odaklı bir toplumken, ABD sonuç odaklı. Bu, ikincisinin de iyi olduğu anlamına gelmez. Bahsettiğim gibi, Japon yönetimi, onlardan elde edilen değerlendirme ve sonuçlarla insanların aktivitesini vurgulama eğilimindedir, çünkü yukarıdaki gibi bir yöneticiye ve yönetime baktığımızda, her şey olmadığını düşünüyorum, her seferinde bakmak zorundayız yöneticiyi daha iyi hale getiren yeni teknikler, yeni stratejiler ve değişim taleplerinin daha etkili olması karşısında hareket etme şeklini uygulamak; bununla birlikte ekip çalışması, kalite çemberi, çalışma ahlakı, zihinsel esneklik ve süreç çalışması düzeltilmesi gerektiğinde üretkenliği artırmak için önemli araçlardır.
Fasıl 20
Yönetici ve servis
Yönetici, hizmetin unsurlarını, var olma nedenimiz olan müşteriyi memnun etmek için araç olarak dikkate almalı ve şirketlerimizi bunlara uyum sağlamak ve bizi daha başarılı hale getirmek için değiştirmelidir. Seçtiğiniz öğeler, daha sonra göreceğiniz şekilde görünen öğelerdir.
Yönetici, ekibiyle birlikte planları ve programları yönetir ve masaya koyarsa organizasyonun beyni; aynı şekilde, somut ve soyut karları artırmak için elde etmeyi umdukları şey.
Çalışanlar, muadillerini veya dış müşterilerini tatmin etmek için planlara, programlara ve süreçlere göre hareket eden, süreçlerin her birinde neredeyse mevcut olan ve operatörü her gün daha iyi hale getiren operatörlerdir.
Dış müşteri, yaşadığı ve ikamet ettiği yere, kalite, fırsat veya kendisi ve ailesi için ihtiyaç duyduğu hizmeti almak için rahatça hareket edebileceği yere ulaşan çekici bir portföyü olan alternatifler, alternatifler üretme nedenimizdir. Bu yüzden müşterinin kazanması ve tedarikçi, şirket ve çalışanların kazanması gerekir.
Süreçler, bir hizmet geliştirmenin farklı aşamalarına karşılık gelir, bazı aşamalar diğerlerinden daha kolaydır, bu nedenle yürütme dengesini yürütebilmek için, etkililik, kalite ve teslimat fırsatı üreten bazı protokollere veya prosedürlere sahip olmak gerekir..
Çevre veya pazar, teknolojik ilerlemeler, moda, hız, kalite, kısacası hizmetin yeniliği nedeniyle, müşterinin ne istediğine göre sunulan hizmeti sürekli olarak etkiliyor. Bu unsur bizi rekabete ve başarılı kalıcılığına yerleştirir, bu yüzden ihmal edilemez. Daha sonra, nüfusun veya pazardaki nişimizin davranışına, ürüne ve kabulüne, kuralların ve yönetim politikalarının onu nasıl tercih ettiğine ve potansiyelinin söz konusu hizmetin kapsamını diğer segmentlere genişlettiğine veya şimdiye kadar olan hizmeti çeşitlendirmek gerekiyor.
Pazar değişikliklerinin karşılaştığı yönetim ve yönetici zorlukları
Öte yandan Karl Albrecht, hizmet üçgenini “Hizmet Yönetimi” adlı kitabında ortaya koyuyor: Servis stratejisi, sistemler, insanlar ve merkezdeki müşteri şunları söylüyor: "Yöneticiler bir gerçeğin birçok anında müşteri deneyiminin kalitesini doğrudan veya dolaylı olarak en üst düzeye çıkaran hizmet şirketi? Şirketi ve müşteriyi üçgen şeklinde bir ilişkiyle yakından bağlantılı olarak düşünmenin yararlı olduğuna inanılmaktadır.
Yaratıcı etkileşimde müşteri etrafında az ya da çok dönen bu hizmet üçgeni, insanlar ve sistemler, bir yapıyı değil bir süreci temsil eder ve bizi iş anlayışımıza dahil etmeye zorlar. "
Thomas Peters ve Robert Waterman mükemmellik arayışında, bununla "müşteriye yakın olmanın" en büyük önemi olduğuna dikkat çekiyorlar, müşterinin içtenlikle ne istediğini, neyi sevdiğini, neyi son ayrıntısına kadar bilmeniz gerektiği anlamına geliyor. sevmediğiniz, satın aldığınız ve satın almadığınız ürünler.
Onunla iletişime geçmeli ve onunla kısa bir diyalog kurmalısınız ve şirkette beklemede kalmamız için bize yararlı fikirler verecektir. Hizmet yönetiminde ilginçtir, çünkü sadece müşterinin ve daha çekici ve eksiksiz yapabileceğimiz maddi olmayan konularla ilgilidir.
Fasıl 21
Yönetici ve hayal gücü
Yeni yönetici, istediği yönetsel sanal gerçekliği sadece rutin sorunu değil, aynı zamanda plan değişikliklerini, süreçleri de aşacak birçok etkinliğin yüksek verimli yönetimine dönüştürmek için kendi akıl laboratuvarını oluşturmak için uygun, disiplinli bir ortam ve gerekli zamanı arayacaktır. şirket ve insanlığın yararına süper başarıyı elde etmek için araştırma yaparak liderliği değiştirmesi zor olan modeller ve / veya yöntemler.
Geleceğin yöneticisinin süper bir yönetici olarak gerçekleştirebileceği başarılar ile imkansızın gerçeğe dönüşeceği bir dönem olacak. Bunu başarmak, şirketin başarılı bir şirket olma eğilimi nedeniyle yönetimin en keyifli ve kolay gerçekleştirilmesi; Bu şekilde yapılandırdıktan sonra, yönetici bilgelik ve güçle, ama alçakgönüllülükle yükselerek bunu hissetmek ve yaşamak zorunda kalacaktır: “Ben” ve “biz” diyoruz çünkü liderliğinize dolaylı bir liderlik başarının bir parçası gibi hissediyorlar. Malların, ürünlerin ve hizmetlerin kalitesinin rutin hale geldiği yer. İşletmeler daha esnektir; faydaları artacak, çalışanlarının yaşam kalitesi daha iyi olacağından, işsizlik önemli ölçüde azalacak,ve risk korkusu IN Manager'ın güvenliği ile etkisiz hale getirileceğinden bugünden daha büyük yatırımlar.
Onları değerlendirmeyi bırakmadan, zamanımızı işgal eden ve bizi entrika, siyaset, mantıksal ve bilimsel rasyon eksikliği, serebrovasküler hastalıklar kadar hasta yapan tüm bu konular, ikincil bir seviyeye geçecektir, çünkü IN Manager, yöneticileri ve çalışanlarının verildiği daha önemli yönetim şeylerinin talepleri nedeniyle onlar için zaman olmayacak, çünkü en iyi iletişim için, en iyi şekilde, en iyi iletişim için, yönetici aramaya adanmışlardır. kalite ve zamanında hizmet ile zaten memnun üretim.
Böylece, müşteri memnuniyeti azalır ve onu giderek daha fazla mutlu bırakır çünkü rekabetin daha fazla sorgulanacağı iş dünyasının efendisi ve efendisi, çünkü tüm yöneticiler IN yöneticileri olarak gösterecektir, çünkü Bu nedenle, açıklık ve küreselleşmenin gücü, şirketlerin uluslararası rekabetçi bir pazara katılma eğilimi ve fırsatı ile çok anlamlı olacaktır.
Bu perspektif düzleminden ve parlak yöneticinin ve parlak şirketin bu vizyonundan, devletleri veya hükümetleri, insanlığı ve belki de evreni destekleyebiliriz, çünkü bilgi geri dönüşünün olacağı ekolojik yönetici ve çevre yöneticisi anlayışına sahip olacağız. yaşam duygusunun temelde ulusların ve dünyanın bakımına bağlı olacağı yer inşa etmek ve yok etmemek için geri dönüşüm. Sonuç olarak, kelimenin iyi ifadesinde daha duyarlı yöneticiler ve daha az savaşan ve zayıf yöneticiler olacaktır. En büyük güç, yaşamın her koşulunda bu duygusal denge olacaktır.
Fırsat herkese açık, biz buna "geleceğin bilimsel iş yönetimi" diyebiliriz.
Günümüzde ve yarının düşünme biçimini dönüştüren retina hakkında bu bilgiyi düzelten fiber optikler vasıtasıyla internete ve bilgi otoyoluna bağlı BEYİN YORGUNLAŞTIRMADA yaratıcı beyinde değişim fırsatı var. Süper yönetimsel telepati her seferinde bir gerçeklik haline gelecek ve metodolojik olarak uygulanabilir ve şirketi şu andakinden daha başka bir organizasyon kültürü ile geliştirebilir.
Belki de stres bugünün yöneticilerinin belası olamayacak, çünkü bugün her zaman değiştirilen duygusal dengeyi veya duygusal zekayı, yani daha fazla ve daha iyi düzenlenmiş spor salonlarını korumak için daha yetenekli ve etkili araçlar, bir adet olarak gerekli olan psikanaliz konsültasyonları…
Kısacası, sanal teknoloji ve metaverse ya da gelecek dünyaya yöneticinin daha rahat, başarılı bir yönetim yapmasına ve yürümeye başladığımız anda zaten koşmak istediğimiz harika buluşlar getirecek.
NASA-Amerika Birleşik Devletleri'ndeyken neden bu fikirleri düşünmüyorsunuz: "Dünya Dışı Ülkeleri Aramaya Phoenix Projesi". Arkadaşımı hatırla, imkansızın gerçek olma alışkanlığına sahip.
Bugün, Margaret Wheatley'in Liderlik ve Yeni Bilim'de (1992, s. 17) "dünyamızda yeni düzen kaynakları arayışından daha az bir şey" olarak tanımladığı şeyle ilgileniyoruz.
Ancak Peter Drucker'ın yakın zamanda uyardığı sonuçları çok ciddiye aldık: “Tüm organizasyonlar değişim yönetimini yapılarına dahil etmek zorunda” (Harvard Business Review, Eylül-Ekim 1992, s. 27).
Yönetici ve hayal gücü, iş alanında, hayali ya da hayali olmanın tüm nedenleri ile bugün ve yarının yönetimi için bir gereklilik haline gelen bir uyarı ve ilgi konusudur. işlevsellik önemlidir, mr müdürü coşkuyla uygulayın.
Fasıl 22
Yönetici ve küreselleşme
Rekabet ülkesi içinde olmadığı için bugünün yöneticisi ciddi bir gerçek anı içinde, bu davranış dünyadaki sınırı aştı ve rekabeti uluslararası bir seviyeye taşıdı. piyasa, insanlığın geleceğe yayılabilen kuantum fiziğinden veya enerjiden kuantum bir itici güç verdiği ve küreselleşmenin çağrışımlarından birini ve Evrensel tarih.
Artık, yeni bir toplumsal düzen yaratan Sanayi Devrimi gibi dünya toplumlarında devrimci değişimlere işaret eden felsefi ve ideolojik olayları hatırlamamız önemlidir.
1840 yılında bir yüzyıldan fazla, Carlos Marx ve Federico Engels gibi iki büyük düşünür ve lider, sosyal gelişimin bilimsel teorisini formüle etti ve karanlık veya esrarengiz güçlere ihtiyaç duymadan kendi tarihlerini çıkardı, tarihlerinin keyfi olmadığını ve "her toplumun ekonomik-sosyal oluşum olarak adlandırılan ayrılmaz bir organizmayı temsil ettiğini" ve bir oluşumdan diğerine geçişin hem üretici güçleri hem de üretim ilişkilerini değiştiren bir toplumsal devrim yoluyla gerçekleştiğine işaret ettiler.
Buradan sanayi devriminde burjuva ve kapitalist toplumun temel profilleri oluşturuldu. Proletarya, tarihsel misyonu kapitalizmin kendisi, komünizm ve sosyalizm gibi yeni bir rejim yaratmak olan imalattan üretime; Bu güçler ve bugünün dünya kapitalizminde savaşlar sürüyor ve Küba gibi sadece bir sosyalist ülke var, çünkü SSCB -Sovet Sosyalist Cumhuriyetler Birliği- Gorbaçov hükümetinin gelişiyle ve "La Perestróica", 1991 yılında meydana geldi ve Boris Yeltsin tarafından devam etti.
Ancak insanlık için bu aşkın değişiklikler söz konusu olduğunda, üretim tekniklerini, çalışma araçlarını, üretici güçlerin dönüşümünü ve sosyal yapıyı etkileyen faktörlerdi. Bütün bunlar, endüstriyel proletarya ve endüstriyel burjuvazinin yükselişi ile 15. yüzyılda İngiltere'de işçi hareketi ile başlar. Sonra Fransa, Almanya, ABD ve Rusya, bilimsel sosyalizmin doğuşu, devrimi ile devam ediyor.
Bu bölümü derinleştirmek için bir neden olmayan bu yansıma ile, sevgili okuyucu, size, yöneticilerin bugünün toplumunda başka bir etkili devrim ile karşı karşıya olduklarını ifade etmek istiyorum, küreselleşme artık yerel bir katılımcı değil, bir katılımcı. yalnızca hükümetler tarafından değil, pazarlar, dış ticaret ve uydu iletişimleri tarafından belirlenen telekomünikasyon ve ekonomik açıklık nedeniyle evrenseldir.
Küreselleşme, ülkeler arasındaki sınırları, isterseniz, hem bireylerin hem de şirketlerin daha ulus ötesi olması için esnek hale getiriyor. Bu nedenle, ekonomik piyasadaki EURO para birimi ve / veya dolar, tek dünya ekonomik dili olarak gerekli parasal işlemler için uygulanır. Küreselleşme tüm alanları değiştirir ve iletişimden geçmek istediğiniz her yerde bulunma armağanı olan bir armağan sağlar.
Dolayısıyla küreselleşme, ekonominin, ideolojinin, siyasetin, sosyal, kültürel, dini, teknolojik, ekolojik vb. Bir ülkeye kültürün dayatılacağı potansiyel bir pazardır. yabancı, farklı yaşam tarzları, ithal yönetim modeli ve hatta değerlerin değişmesi, diğer ulusların dünyaya ürün ve hizmetlerini sunma gücü ile. Bu perspektiften veya bir perspektiften, kaçınılmaz bir realiteden, üçüncü dünya ülkelerinin kimliklerini korumak için uyarması gerekir, çünkü bu etki hem avantajlara hem de dezavantajlara yol açabilir. Bu nedenle, birinin dünyaya ait olduğu tekrarlanır, bu nedenle bir ülke etkilenirse, diğerlerini etkileyecektir.Bu nedenle, en zayıf ülkelerin ekonomik ve finansal alana entegrasyonu da gereklidir, böylece birlikte, istedikleri takdirde, küreselleşme karşısında karşılaştıkları dezavantajlardan kendilerini savunabilirler. Ülkelerin entegrasyonu olarak bu birliğin bazı örnekleri şunlardır: Avrupa Birliği, ECLAC, Mercosur, And Paktı ve Panama ve El Alca'nın Ev Sahibi Kongresi.
Başka bir örnek, ancak küreselleşmenin diğer ülkeleri nasıl olumsuz etkilediği anlamında, bazı Asya ülkelerinde meydana gelen, canlı bir ekonomiye sahip olduktan sonra, piyasalara büyük erişilebilirlikle, mükemmel borçlanma kapasitesi yüksek ve yatırım cazibesi ile yaşam kalitesi, Michael Porter ve diğerleri gibi uygulanan en modern idari heveslere rağmen ekonomik modeli çöktü. Bu durumun bir sonucu olarak, Kolombiya dahil birçok batı ülkesi etkilenmiştir.
Gerçekliğe dönüştüğünden ve rekabet etmek zorunda olduğumuzdan şüphe bırakan yukarıdaki tüm nedenlerden dolayı, yönetici ve iş organizasyonları ülkelerdeki değişiklikleri zamanında uyarmak ve güçlendirilmiş bir birim olarak ilgili hükümete iyi fikirler katmak zorunda kalacaklardır. en iyi tespitler.
Sonuç olarak
Bir kuruluşun güvenliği, yöneticisinin sahip olduğu, gri zamanlarda şirkete yaklaşma korkusunu ve risklerini azaltmanın garantisini veren kalıcı, kontrollü ve ayarlanmış hazırlık ile sağlanır, sorunların artma fırsatları olarak kullanılması hem iç hem de dış müşterileri korumak ve topluma hizmet etmeye devam etmek için yaratıcılık.
Risklerle yüzleşmek için anahtar formüllerin bulunmaması, ancak bunları azaltmak için mükemmel bir organizasyona, dayanışmaya ve hızlı düşünen ve davranan dinamik, teknik bir ekibe sahip olabilirsiniz.
Lider hakkında verdiğim tarifin elde edilmesi kolay değil. Etkili bir lider olmak çok çalışmayı ve hassasiyeti gerektirir. Ancak, arzu ile xiulian uygulamanızı tavsiye ederim. IN Manager oluncaya kadar kuruluşunuza neyin katma değer sağlayacağını sürekli incelemek için.
Bilgi toplumuna yol vermeliyiz. Sadece bir ideoloji olarak Marksizmin ve bir sistem olarak komünizmin çöküşüyle yeni bir toplum açıldı. Artık ekonomik gelecek sadece sermaye ya da doğal kaynaklar ya da emek değil, aynı zamanda bilgi de olacak. İkilik bilgi veya idari devrim çağında entelektüeller ve yöneticiler arasında olacaktır.
Teşekkür ederim.
kaynakça
- ARÉVALO E., RAFAEL E… Dayanışma Sağlık ve Sübvansiyon Rejimi şirketleri. Editora Logros, Medellín, Kolombiya, 1996.BEUGT, KARLOF. Yönetim ve Stratejik İş Organizasyonu. Akıllı Organizasyon için Yönergeler, Anahtarlar ve Modeller BOYDELL, TOM. Yönetim kendini geliştirme. Limusa, Noriega Editörleri, 1995. CHAVENATO, IDALBERTO. Genel Yönetim Teorisi. 4. baskı. Mc. Graw Hill, 1997. OKYANUS SENDİKALARI VE ANTONİM SÖZLÜĞÜ. Barcelona: Yayın Grubu Oceano, 1997. DRUCKER F., PETER. Post Kapitalist Toplum. Norma Editör Grubu, 1994.____.____. Amaçlara göre yönetim. Mc. Graw-Hill, 1954. MERCURY. Papa VI. Paul'un ziyareti. Santiago, Şili, Haziran 1971. FRED R. DAVID. Stratejik Yönetim. 8. baskı. Legis, 1994.HESSELBEIN, F.; GOLDSMITH, M.; BECKHARD, R. Drucker Vakfı.Geleceğin Lideri. 3. baskı. Deusto, 1997.HNO. ALFONSO NORBERTO. Psikoloji. Cilt: 2 ed. La Salle Koleksiyonu, 1962. MIJAILOV, MI. Sanayi Devrimi, O'CONNOR, RODERICK. Başarı Yönetimi. Guadalupe, 1992. TOBÓN L., JOSÉ IGNACIO. Yaratıcılık Araç Kutusu. Medellín: UPB, İleri Eğitim Okulu, 1998.
