özet
Mükemmellik, anlamları kabul etmeyen, mükemmel olan ya da mükemmel olmayan evrensel bir ifadedir, orta terimler yoktur, tıpkı bir hanımın az çok hamile kalamaması gibi, hiç kimse az çok mükemmel olamaz.
Mükemmelliğin ürettiği talep göz ardı edilemez, bu, rekabetçi mücadelenin fırtınalı denizinde, her zaman değişen, çevik ve şaşırtıcı olan üretim sürecini sinerjilendiren motordur. Bir mükemmellik mükemmel olmayabilir, ancak sonuç üretebilmesi için liderlikle el ele gitmesi gerekir. Birleştiklerinde sonuç mükemmelliktir. Kendini bir olmaktan gurur duyan bir yöneticinin kapsamlı mükemmellikten başka seçeneği yoktur.
Rekabetçi yarışmalar
Akademik yeterlilikler ile üretken yürütmenin gerçek kapasitesi arasında her zaman bir mesafe algılanacaktır: "bilgi miktarından daha önemli olanı, bunların kullanılmasıdır."
En seçkin çağdaş yöneticilerden önemli kavramları bir araya getirerek, tarihsel kanıtlardaki doğrulaması üretken etkinliklerini gösteren 14'ü seçtik. İdeal olan, yürütme misyonunda başarı arayışıyla ilgili yönetim süreçlerini ayarlamaktır.
Herhangi bir şirketin temel misyonu servet yaratmaktır, bu yadsınamaz gerçeklik, kaynaklarını iş riskine sokan her yatırımcının beklentilerini çok yüksek bir oranda oluşturur: Zaman, Çaba ve Para ve İnsanlar, Süreçler ve Ürünün mükemmel senkronizasyonu içinde hareket etmeleri gerekir.
Bunlar:
1. İçinden geliştirin: Kendinize her zaman sorun, maliyetleri nasıl düşürür, daha yaratıcı olun, teslimat sürelerini azaltın, hizmet düzeyini artırın, müşteri hizmetlerindeki personelin kapsamlı tutumunu artırın, iç ve dış. Örgütsel süreçlerin özü ne daha fazla ne daha az özü olan bu yönlerin her birinin nasıl geliştirileceğini düşünerek her gün en az on beş dakika geçirin.
2. Sürekli arama: Satın alma kararını etkilemesi gereken faktörlerin optimal kombinasyonunu bulmak için sürekli arama yapın: kalite, güvenilirlik, fiyat, paketleme, dağıtım, koruma, tavsiye ve servis. Tüm personeliniz arasında araştırma yapın ve araştırmayı teşvik edin. Tarihsel olarak, büyük çözümler orta yönetimden ve beşeri sermayelerinin tabanından kaynaklanmıştır. Bu karakterlerin her birinin çok değerli katkısını asla küçümsemeyin, çünkü her yönüyle deneyim ve kalıcı yönetim, seçkinler tarafından şüphelenilmeyen fizibiliteler üretir, ancak bunu kendi fikriniz ve ilgili kredi olarak almamaya dikkat edin.
3. PHVA: Lojistiği (Doğrudan, Çapraz ve Ters) şirketin tüm iç ve dış faaliyetlerinin planlanması çerçevesinde dönüştürün: Kapsamlı üretken akıl yürütme ile Planla, Yap, Kontrol Et ve Hareket Et.
Üniversitede Kısıtlar Teorisi hakkında öğrendiklerinizi hatırlıyor musunuz? Bugün, saf ayrılmaz lojistiğin yaşadığı dünyanın en büyük rakip sermayelerinin üreticisi.
4. Analiz edin, oluşturun, yeniden düşünün: Hem iyi çalışan hem de çalışmayan parametreler. İç pazarda sorgulamak hedef pazardan daha iyidir. Bu alıştırmada çok uygun bir araç, ünlü ve dinamik Karşılaştırmadır, hatırlıyor musunuz?: En iyi rekabetinize karşı rekabet kapasitenizin kapsamlı karşılaştırmalı analizi. Sorun şu ki, çok yüksek hedefliyoruz ve vurmuyoruz ya da çok düşük hedefliyoruz ve vuruyoruz.
5. Yükseltme: Üretim süreçlerinizi daha iyi geliştirmenize yardımcı olabilecek yazılım araçları ve ekipmanları edinerek teknolojiyi hizmetinize sunun. Ama dikkat edin, ne kadar yüksek olursa olsun, tüm teknolojiler, eğer katkıda bulunmazsa, düşünmeyin bile.
Hedef moda olmak değil, hedef pazarın talepleri ve nihayetinde tüm çabalarımızın nedeni olan müşterinin algısı ile uyumlu rekabet gücünü kolaylaştırmak, kolaylaştırmak ve sürdürmektir.
Kendinizi eğitin ve tüm personelinizin sürekli eğitimini teşvik edin, yakında sinerjik gücünü gösterecek karlı bir yatırımdır.
6. Sinerjileştirin ve toplayın: Tüm yetkililerinizi, aynı dili konuşmaya ve aynı kuzey ile iletişim kurmaya dayalı olarak, en iyi ürünü hedef pazara sunmanın öneminden haberdar edin.
Bu noktada belirleyici, motivasyon çağrısı yapan yeterliliklere sahip bir yönetmenin liderinin ruhudur.
Hedeflere göre yönetim herkes tarafından takdir edilecek bir iş uygulamasıdır: Yatırımcılar, Yöneticiler, Yetkililer ve Müşteriler.
7. Özdeğerlendirme: Yapılan hataları sürekli olarak dinleyin, kabul edin ve düzeltmek için çalışın.
Yapıcı özeleştiri tüm süreçleri güçlendirir ve sürekli ve sürdürülebilir değer yaratmaya dayanır. Ben yöneticiyim ama yanılmaz değilim, her şey mükemmel geliştirilebilir. Kaizen teorisini hatırlıyor musunuz? Hazırlayın ve uygulayın.
8. İki yönlü iletişim: Müşterilerinizle sürekli bir diyalog sürdürün ve onlarla şeffaf ve karşılıklı olarak faydalı bir ilişki oluşturun. Bilginin sahibi kim kazanırsa, hedef kitlem tarafından kendimi ancak beklentilerini ve teklifimi algıladıklarını anlarsam anlayabilirim.
Kendinize sorun: Ürün ve hizmetlerimin hedef kitlemin zihnindeki konumu nedir?
Bu, mükemmel koşullarda mükemmel koşullarda, mükemmel zamanda mükemmel ürüne dönüşen olağanüstü güçte bir yönetim aracıdır.
"Kelimeler hareket eder, örnek sürükler"
9. İddialı olun: Asla tutamayacağınız şeylere söz vermeyin ve vaat ettiğiniz şeyi yapmak için elinizden geleni yapın.
Buna uymak, yasal belgeler tarafından desteklenmesine gerek yoktur, personelinize kelimenizin "kutsal" olduğunu kabul edin, yani: güvenilir, şeffaf, dürüst ve tüm güvenilirliğe layık.
İddialı adam tüm cevaplarını bilen ve onlarla ilgilenen kişidir. Bu durumun yarattığı motivasyon, büyük başarıların elde edilmesine yönelik amacı çağırmayı başarmaktadır.
10. Değer yaratın: Müşteri zincirine değer katmak için tüm yeteneğinizi ve yaratıcılığınızı uygulayın.
Değer zinciri, bir organizasyonda katma değer üreten faaliyetleri iki türe ayırır: temel faaliyetler ve sürdürülebilir faaliyetler.
Temel faaliyetler:
Temel faaliyetler, ürünün fiziksel olarak yaratılması, satış ve satış sonrası hizmeti ile ilgilidir ve ayrıca alt faaliyetlere ayrılabilir. Değer zinciri modeli yedi temel etkinliği ayırt eder:
- İç lojistik: hammaddelerin alınması, depolanması ve dağıtımı ile ilgili işlemleri içerir Operasyonlar (üretim): hammaddelerin nihai ürüne dönüştürülmesi için işlenmesi Dış lojistik: bitmiş ürünlerin depolanması ve ürünün tüketiciye dağıtılması. Satış: Ürünün tanıtıldığı faaliyetler Hizmet: satış sonrası veya bakım, garanti uygulamalarıyla ürünün değerini koruma, iyileştirmeye yönelik faaliyetler Kalıcı araştırma: Müşteri pazarı ve beklentileri, rekabet ve durumsal ortam, çevik ve belirleyici bir değişime sahiptir, bu nedenle satisfi teklifleri bu gerçeklikle ilgili olmalıdır Rekabetçi strateji: Konjonktürel gerçekliğe ve kurumsal hedeflere ulaşılmasına bir cevap olarak.
Sürdürülebilir faaliyetler
Birincil faaliyetler 'ikincil faaliyetler' tarafından desteklenir veya desteklenir:
- Organizasyon altyapısı: planlama, muhasebe ve finans gibi tüm şirketi destekleyen faaliyetler İnsan kaynakları yönetimi: personelin araştırılması, işe alınması ve motivasyonu Teknoloji geliştirme, araştırma ve geliştirme: elde etme, geliştirme ve yönetme Tedarik (satın alma): malzemeleri satın alma süreci.
Zincir çerçevesi
Değer zinciri, Michael Porter tarafından da sunulan bir kavram olan rekabet avantajı elde etmeyi sağlayan ayırt edici faaliyetlerin veya yetkinliklerin belirlenmesine yardımcı olur. “Rekabet avantajına sahip olmak, rekabet ettiğiniz endüstriyel sektördeki rakiplerine göre daha yüksek göreceli bir karlılığa sahiptir ve bu da zaman içinde sürdürülebilir olmalıdır. Kârlılık gelir ve maliyet arasında bir marj anlamına gelir. Şirket tarafından yürütülen her faaliyet mümkün olan en yüksek etkinliği üretmelidir. Değilse, rekabetten daha yüksek bir marj elde etmek için mümkün olduğunca az maliyete ihtiyaç vardır. Değer zincirinin faaliyetleri çoktur ve ayrıca tamamlayıcıdır (ilgili).
11. Bugün yönetin: Çalışanlarınızın bordro ve sosyal hak hesaplarını güncel tutun.
12. Uygun Fiyatlar: Tanımlanmış ve uygun bir fiyatlandırma politikası oluşturmak ve sürdürmek.
13. Finansal analiz: Şirketin sürdürülebilirliğinden ödün vermemek için operasyonun marjları ve maliyetleri hakkında net olun.
14. Müşteri Hizmet Politikası Oluşturma ve Sürdürme: Şirketinizin beklentileriyle tutarlı bir müşteri hizmetleri politikası tasarlayın ve tüm temel vaadiyle taahhüt edin.
Bu aktif faktörlerin yakınsaması en iyi sonuçları verecektir ve artan üretim kapasitesinin kalıcı bir gelişiminin sağlam bir tohumu olacaktır.
"Her biri Tanrı'ya göre bunu yapar ve yaptığı gibi olur"
Önerdiğimiz profil ve ruhun yöneticisi, eyleminin aşağıdaki süreçlerde dönüştüğü bir öncelik olarak dikkate alarak değer yaratma mühendisliğini yoğunlaştırmalıdır:
- Örgütü "geniş perspektifle" yürütüyorlar. Bu, örneğin bir etkinliğin organizasyonu veya yeni bir ürünün piyasaya sürülmesi yoluyla kuruluşun kısa bir süre için fayda elde etmesinin nispeten kolay olması anlamına gelir. Ancak gerçekten bir miras bırakanlar, liderlik kültürü yaratan, geleceği ve bugünü akılda tutarak liderlik yapanlardır. En istikrarlı şirketlerin kuruluşun her düzeyinde liderleri vardır. Bu genişliğin liderliğini geliştirmek, kalkınma liderlerini kültürün bir parçası haline getirerek başarılır ve yarın başarıyı sağlamak için bugün bedelini öder. Kurban olmadan başarı olmaz. Kuruluşlarına katkıda bulunmak isteyen her lider, kalıcı başarı sağlamak için bedelini ödemeye razı olmalıdır.Takım liderliğine bireysel liderliğe göre değer verirler. Bir lider kadar büyük, tek başınıza yapamazsınız. Bir şirket başarılı olmak için iyi liderlerden oluşan bir ekibe ihtiyaç duyarlar. Liderin organizasyondan ayrılması gereken zaman geldiğinde, halefinin devam etmesine izin vermeye istekli olmalı, motivasyonu anlar ve teşvik eder. Denetimsiz gönüllü yönetim yoluyla üretim sürecinde hızlanan bir faktör olarak, en iyi politikanın doğruluk olduğunu çok iyi biliyorsunuz. Lider, örnek ve öğretmendir, eylemleri ve kararları astları ve yönetim kurulu tarafından sürekli olarak izlenir.Organizasyondan dürüst bir şekilde çekilirler. Liderin organizasyondan ayrılması gereken zaman geldiğinde, halefinin devam etmesine izin vermeye istekli olmalı, motivasyonu anlar ve teşvik eder. Denetimsiz gönüllü yönetim yoluyla üretim sürecinde hızlanan bir faktör olarak, en iyi politikanın doğruluk olduğunu çok iyi biliyorsunuz. Lider, örnek ve öğretmendir, eylemleri ve kararları astları ve yönetim kurulu tarafından sürekli olarak izlenir.Organizasyondan dürüst bir şekilde çekilirler. Liderin organizasyondan ayrılması gereken zaman geldiğinde, halefinin devam etmesine izin vermeye istekli olmalı, motivasyonu anlar ve teşvik eder. Denetimsiz gönüllü yönetim yoluyla üretim sürecinde hızlanan bir faktör olarak, en iyi politikanın doğruluk olduğunu çok iyi biliyorsunuz. Lider, örnek ve öğretmendir, eylemleri ve kararları astları ve yönetim kurulu tarafından sürekli olarak izlenir.eylemleri ve kararları, astlar ve yönetim kurulu tarafından sürekli olarak izlenir.eylemleri ve kararları, astlar ve yönetim kurulu tarafından sürekli olarak izlenir.
