Beceriler güven yaratmadığında, şüphe, güvensizlik ve felç şeytanı ortaya çıkar, tüm yavaşlama vektörleri, kalkınma düşmanları, üretkenlik ve yaşam kalitesinin inşası.
özet
“Paradigmatik felç”, evrim hızının kendilerine emanet edilen yatırımı tehlikeye atmaktan aciz, kısa görüşlü veya aşırı derecede korkan ve katı paradigmalarla hareket eden yöneticilerin elinde olduğu kurumlarda ve şirketlerde çok sık görülen bir hastalıktır. talepkar, dinamik ve rekabet gücü yüksek bir ortama gerçek ihtiyaç doğrultusunda, değişiklik yapmak için ek çaba gerektirecektir.
İş başarısının gerçek anlamı, mevcut hedef çerçevesinde, hedef kitlenin talebi ile tutarlı, gittikçe artan bir şekilde talep ettiği ve öneminin farkında olan ilgili tüm varlıkların yasallığı ve karşılıklı yararı dahilinde sürdürülebilir değerin yaratılmasıdır. giderek daha etkili pazarlama, reklam ve ticari araçlar ile rekabet stratejileri tabi olmasına rağmen, kararlılığını ve parasını sahibi.
Ünlü Konfor Bölgesi
Üretken değişimin en güçlü ve etkili muhaliflerinden biri sahte güven verici ve okşamadır: konfor bölgesi, tüm sektörlerdeki birçok şirketin yumuşak ve yıkıcı bir uykusunda "adil olanın hayalini" uydurmasının nedeni değerin bozulması.
Kaç tane sermaye, iş, ürün, hizmet, ekipman, beklentiler, hayaller ve gelecekler kaosta ve temyiz ve yürütme miyopisinin kademeli kaybın boruları tarafından tam teşekkül ettiği olumsuz süreçlerin harabesinde seyreltildi, ancak toplam ve misyonun ve örgütsel vizyonun yeniden yönlendirilmesinin anından ve stratejisinden kaçınmak ya da tanımamak için kötü vizyoner bir koku duyusunun geri döndürülemez olması.
“Konfor bölgesi”, ilk kez bildiğimden beri benim için çok ilginç bir kavram.
Konfor Bölgesi, alışkın olduğumuz ve bizim için rahat olan bir dizi inanç ve eylemdir. Konfor alanımızda olan, büyük bir sorun olmadan birçok kez yapabiliriz ve özel bir duygusal reaksiyon üretmez; Öte yandan, rahatlık alanımızın dışında olan şey bizi rahatsız ediyor, bize belirli bir reddediyor, endişe veya gerginliğe neden oluyor, bize sopa veriyor.
Öğrenme ve kişisel gelişimin sadece bu konfor bölgesinin dışında gerçekleştiğini söylüyorlar. Ve kişisel büyümenin kişisel memnuniyetin en büyük kaynaklarından biri olduğunu söylüyorlar. Böylece paradoks, memnuniyet sağlamak için kendini rahatsızlığa maruz bırakmak zorunda kalırken, güvenli ve konforlu kalmak hayal kırıklığına ve muhtemelen harabeye yol açar.
Bunu zaten söylediler: "her gün korkutucu bir şey yap". Başarılı olanlar, başkalarının tembel, utanç ya da yapmaktan korkan şeyleri yapanlardır.
Bu konuda çok gelişmemiz gerekecek. Bunu yapmanın yolu? "Sadece yap": "Tamales yapmayı öğrenmek için, tamales yapmalısın".
Neden değişiyorsun?
Bazı yazarlar, şimdiki döneme ilerlemeler, sürekli yenilikler ve ortaya çıkma hızları nedeniyle değişim çağı olarak bakmaktadır.
Herhangi bir değişiklik, yeni duruma nasıl uyum sağlayacağını bilmeyenler için tehditlere neden olur.
Uyum sağlamayan şirketler krizde. Ve kriz değişime bir dakika geç kalmaktan başka bir şey değildir. O zaman çok geç olmadan değiştirilmelidir. "Zaman içinde değişmeyen kişi sonunda değişmek zorunda kalacak"
Ancak bir değişiklik, piyasanın ne istediğini nasıl tahmin edeceğini ve tespit edeceğini bilenler için yeni bir iş fırsatını da temsil ediyor.
Ne zaman değiştirilmeli?:
İyi sonuçlar aldığınızda, stratejiler başarısız olduğunda yaparsanız, çok pahalı ve başarısız olabilir.
Değişimi ne haklı çıkarır?
- Üretken iş geliştirmeYatırım getirisini artırın ve sürdürün Kurulu kapasitenin daha iyi kullanımıÇevre dostu süreçler üretinÇalışma ortamını ve insan sermayesi ile ilişkisini optimize edinRekabetçi kapasitenin kalıcı gelişimiTeknolojik araçlardan yararlanın
Temaları değiştirme: Odak analizi ve eylem:
- İç iletişim: değerlendirme, güncelleme, kolaylaştırma, motive etme, kontrol Takım oluşturma: seçim, eğitim, motivasyon, sinerji Hedeflere göre yönetim: misyon, vizyon, fizibilite, strateji Proje yönetimi: planlayın, yapın, doğrulayın (PHVA) Zaman yönetimi: zamanlar ve hareketler, kurulu kapasite, süreçler Yönetim becerileri: liderlik, karar verme, atılganlık, vizyon İnsan ekiplerinin motivasyonu: eğitim, araçlar, teşvikler Etkili sunumlar: iletişim teknikleri, multimedya, olaylar Etkili toplantılar: saygı, dakiklik, etkililik, katılım Müzakere teknikleri: karşılıklı yarar, Dürüstlük, katkı, kolaylaştırma Satış teknikleri: motive ve eğitimli ekipler, tartışma, gerçeklik Şikayet yönetimi: sormak, dinlemek, çözmek, güven oluşturmak Kapsamlı hizmet:İç ve dış müşterilerin tam memnuniyeti Örgütsel Kültür: Pazarın gelişimine ve hedef kitlenin algılanmasına uyum sağlar.
Değişimin hayati yönleri
Üretken ve kendi kendine sürdürülebilir değişim arayışında kalıcı yönetimimizin kaçamayacağı konular
İçsel iletişim
İletişim, paylaşmak için Latin comunicare'den geliyor.
İç İletişim'in, üst yönetimin fikir ve felsefesini kurumla paylaşmayı sağlayan bir unsur olması gerektiğine inanıyoruz.
Ve ayrıca insanların görüş durumunu bilmek.
Bu yönü bilmek ve uygun boyutta nasıl değerlendireceğini bilmek, kâr ve etkililik sürecinin her zaman büyüme lehine hak ettiği ilgili değişiklikleri bilmeyi mümkün kılmalıdır.
İç İletişim, bir örgüt içinde bir felsefe, bir vizyon, bir misyon, değerler ve bir strateji oluşturmak, eğitmek, teşvik etmek ve paylaşmak için vazgeçilmez bir unsurdur.
organizasyon
Kuruluşlarda yönetimin iyileştirilmesini, kalitenin ve verimliliğin önemli ölçüde artırılmasını garanti eden değişikliklerin uygulanması, öncelikleri, eylemi ve uygun süreci tanımak için emir verir ve davet eder.
Şirket süreçlerinin optimizasyonunda, sistemlerin uygulanmasında, yönetimin değerlendirilmesinde ve ücretlendirilmesinde ve kuruluşun ve işlevlerinin geliştirilmesinde stratejilerin tasarımı hayati ve son derece üretken önceliklerdir.
Uygulamadaki strateji
"Strateji iki yönlü bir akıştır"
- Stratejiyi tanımlamak ve departman ve kişisel eylem planlarını belirlemek, organizasyondaki tüm insanların çabalarını ve hedeflerini uyumlu hale getirmek, takibi değerlendirmek için kilit göstergeler oluşturmak, sürekli kontrol ve değerlendirme ile doğru uygulanması için gerekli mekanizmaları oluşturmak. sapmaları, nerede ve neden, sürekli bir akış olarak sistemi anlamak ve geri beslemek.Uygulanabilir ve sürdürülebilir öneri sunumunu teşvik etmek.İşlemdeki süreçlerin önünde açık bir ortam, eleştiri, görüş ve öneriler sunun.
seçim
Kazanan bir takımda en iyi insanlara sahip olmak için doğru bir işe alım politikası hayati önem taşımaktadır, bu nedenle Meritocracy ve karşılıklı yarar, bu hayati açıdan başarının erimesi olacaktır, bu da insanların hareket ettiği Otomatik İşlemlerin inşasına izin vermelidir. patronunuz size bakmasa bile mükemmellik.
İş değişikliği yönetiminin cansızlığı
Değişikliklerin önceki dönemlerden daha hızlı gerçekleştiği sosyal-tarihsel bir andayız ve hepimizin ürettiği korkuyu asimile edip etmediğimizi bilmiyorum.
Değişim, gelecekte ne olacağı konusunda sürekli bir belirsizlik içinde yaşıyor.
Herhangi bir işadamı veya yönetici, sosyal veya teknik veya teknolojik farklı alanlardaki değişikliklerle güncel olmalıdır, çünkü doğrudan veya dolaylı olarak onları etkileyeceğinden emin olabilirsiniz.
"Her şeyi bilemeyiz, ancak her konuda yetkin kişilerin telefon numaralarının olması tavsiye edilir."
Her zaman, açık bir perspektiften, iş değişiminin yönetimindeki on yıl hakkında konuşabiliriz,
On yön:
1. İHTİYACIN değişim için analizi.
Gerçek değişim ihtiyacını tanımlamak için iç ve dış faktörlerin sürekli analizi yapılmalıdır. Bu nedenle
2. Değişiklikten sonra örgütün gelecekteki durumuna ilişkin VİZYONUN tanımı.
Değişiklikten sonra şirketin gelecekteki durumunu yazılı olarak tanımlamak uygundur. Önemi açıktır; Nereye gittiğinizi bilmiyorsanız, başka bir yere gidebilirsiniz. "Nereye gittiğini bilmeyen bir yol var."
3. Resmi bir metodun takibi.
Bir yönteme sahip olmak, önceden tanımlanmış eylem yönergelerine sahip olmak anlamına gelir. Bir değişim yönetimi modeli gereklidir, aksi takdirde anarşi olur ve asla gitmek istediğiniz yere ulaşamayız. Bu nasıl.
4. Durumun iyi bir TEŞHİSİN yapılması.
Mevcut durumun tanımını, değişikliği yönetmemiz gereken kaynakların doğrulanmasını kastediyoruz. Gerçeklerin kökü üzerinde hareket edebilmek için semptom problemlerini temel veya temel problemlerden ayırarak mevcut problemi iyi bir şekilde teşhis etmek çok önemlidir.
5. Vizyonunuzun tüm şirkete İLETİŞİM planı.
Değişim ihtiyacını anlayacağız. Bu aşamada, bir insanın iletişime dayalı değişime olan bağlılığına ulaşmak, aynı dilde konuşmaya ve aynı kuzeye inanmaya ulaşmak esastır.
6. Değişikliği yönetmek için bir TAKIM organizasyonu.
Değişikliği yönetmek için yetkin ve motive olmuş bir ekibin varlığı gereklidir. Bu ekip ideologlardan ve girişimcilerden oluşacak. Kolektif sinerji ve yetenek, yetenek ve katkı sağlayan liderlere ve yöneticilere sahip olacak.
7. Değişime karışan kişilerin TAAHHÜDÜ'nü alacaksınız.
Öncelikle değişimin gerçekleşmesi için kritik kütleyi oluşturan bireyleri tanımlamalı ve bağlılıklarını araştırmalıyız. Değişikliği yapmak zorunda olan bireyler buna hazırlıklı değilse, hedefimize ulaşma ihtimalimiz düşüktür.
Kuruluştaki her bir kişiden asgari bir taahhüt olmalıdır. Çözümlenmemiş bağlılığa sahip ekip çalışması başarının tohumudur.
8. Genel ve özel HEDEFLERİN hazırlanması.
Değişim ile ulaşılacak stratejik hedefleri ve taktikleri tanımlamak hayati derecede önemlidir. İnsanların değişim ile gerçekleştirilmesi amaçlanan belirli hedefleri bilmesi önemlidir, çünkü bu şekilde organizasyon sürekli gösteri efektleri yaratır ve değişimi uygulanabilir ve uygun olana doğru teşvik eder.
9. Değişim süreci PLANLANACAK, yapılandırılacak ve kontrol edilecektir. Hedefler belirlendikten sonra, müdahale, sorumlu, eylem ve yürütme alanını tanımlayarak onlara nasıl ulaşılacağı belirlenmelidir. Sadece planlamada değil, bu planlamanın yapılandırılmasında ve değişim için kontrol edilmesinde de önem, gelecek için belirlediğimiz vizyonla tutarlı ardışık hedeflere ulaşılması yoluyla yönlendirilir.
10. Değişikliği SÜRDÜRMEK ve yeni değişikliklere hazırlıklı olursunuz. Değişikliğe ulaşıldığında, kuruluşun statükosu olarak kalacaktır. Kötü uygulanmış bir değişiklik, bir süre sonra solup bizi aynı başlangıç durumuna getirebilir.
Değişim Korkusu… Neden direniyoruz?
“Değişimin vicdanı yok.
Tercihleri yok.
Mahkumları almıyor.
Ve değişim, kültürleri uyum sağlamayan şirketleri acımasızca yok ediyor. ”
Analía Vecchi Pomphile (2006) bize şunları söylüyor:
“Değişim gittikçe hızlanıyor.
Şirket bir değişikliğe uyum sağlamayı bitirmeden önce birkaç değişiklik daha yapılıyor. Sürekli bir geçiş döneminde yaşıyoruz ve çözümlerimizin kullanım ömrü kısalıyor.
İşe yarayan bir anda tarih olur. ”
kaynakça
- Riske karşı tutumlar: girişimcinin testi. Luis Lorente, CEGA Genel Müdürü, 8 Ekim 2004. Kitaptan notlar: İş değişikliği: Analía Vecchi Pomphile, Gimon, Alonso. (2006). Örgütsel Değişimin Kuramsal Çerçevesi, İspanyol Dili Kraliyet Akademisi. (2006). "Yenilikçi".Tatil Moya, Gonzalo. (2006). Değişim ve Değişime Direnç Notlar Profesör Yönetim Yönetimi Prof. Dr. Carlos Ramírez Unilibre.
